Workshop en el Consorci Sanitari de terrassa - 20 de febrer de 2019

1. REFLEXIONAT SOBRE L’HOSPITAL DEL FUTUR
VALUE-BASED HEALTHCARE
JORDI VARELA
20 de febrer de 2019
Avenços en Gestió Clínica (blog)
@gesclinvarela

2. 2
1. Anàlisi de la situació actual:
a) El pacient no es trobas en el focus
b) Defectes estructurals que redueixen l’efectivitat
c) Activitats de baix valor
2. Propostes:
a) Estratègies d’experiència del pacient
b) Nous models organitzatius per augmentar l’efectivitat
c) Fomentar iniciatives de valor
Avenços en Gestió Clínica (blog)
@gesclinvarela

3. 3
EL PACIENT NO ES TROBA EN EL FOCUS
1 a)

4. Peter Pronovost, Johns Hopkins Medicine’s
senior vice president for patient safety and
quality, defensa que enlloc de fer
enquestes de satisfacció, el que cal fer és
seleccionar pacients amb molta experiència
i preguntar-los-hi com ho veuen
Decàleg del pacient hospitalitzat (elaborat a partir del què diuen els propis pacients):
1.Deixin-me dormir entre les 10 de la nit i les 6 del matí. No em prenguin constants ni m'extreguin sang si no
és vital, i si ho és, expliquin-m'ho bé. Pensin que dormir bé m'ajuda a recuperar-me i em fa sentir millor.
2.No facin soroll al control d'infermeria. Baixin el volum de les converses, el televisor, la ràdio, l'ordinador i les
alarmes dels aparells i monitors, especialment a la nit. Els pacients preferim plantes d'hospitalització poc
sorolloses.
3.Tinguin cura de les meves pertinences. Tinguin inventariades i protegides les meves coses. Això em fa sentir
més segur/a i incrementa la meva confiança en vostès.
4
Focalitzant l’experiència del pacient

5. 4. Truquin a la porta abans d'entrar i presentin-se. Dirigeixin-se a mi pel meu nom i no em tutegin si no els hi
demano. En resum m'agradaria que respectessin la meva intimitat i la meva manera de ser.
5. Tinguin penjada a la paret una pissarreta amb els noms dels professionals de cada torn i amb les accions
que m'han preparat per al dia. Això m'ajuda a estar orientat. Comprovin que el meu nom i el número del llit
estan escrits en el capçal.
6. Tinguin-me al corrent, a mi i a la meva família, si observen canvis en les meves condicions clíniques.
Informin-me també si hi ha retards a les proves programades. Estar informat/da em rebaixa l'ansietat.
7. Tinguin l'habitació neta. Netegin en profunditat cada dia. M'han dit que la neteja redueix el risc
d'infeccions.
8. Escoltin-me i impliquin-me en les decisions del meu procés clínic. Facin servir un llenguatge planer i
confirmin que els he entès.
9. Expliquin-me les normes bàsiques de l'hospital. Si estic ingressat/da en unes instal·lacions grans i
complexes, on hi treballa molta gent, el fet d'entendre les regles, em fa sentir més adaptat/da.
10. Mantinguin un nivell alt de professionalisme a tothora. Quan estan prenent un cafè a l'office o quan ja han
acabat el torn, per mi continuen sent el reflex del servei que se m'ofereix. No se n'oblidin d'aquest detall.
5
Focalitzant l’experiència del pacient

6. 6
Jo declaro
1. Disposo d'un sol equip professional que m'atén i tots coneixen la meva història, i algú
d'ells és el meu referent.
2. He participat en l'elaboració del meu propi pla de serveis, i ho he fet amb la intensitat
que he cregut convenient.
3. Quan em trobo malament sé a qui adreçar-me per evitar haver d'anar a urgències.
4. Si he de ser hospitalitzat/da, el meu equip fa les gestions apropiades perquè els
professionals del centre em coneguin i estiguin al corrent del pla acordat.
5. Sempre tinc oberta la línia telefònica o el email per si tinc dubtes o vull discutir una mica
més certes opcions amb els professionals de l'equip.
6. Sempre estic informat/da de quines son les coses que he de fer o dels llocs que he
d'anar.
7. He parlat amb el meu equip de què farem si les coses es torcen.
8. Periòdicament rebo una revisió global de les medicines que prenc.
9. Tinc accés a la meva història clínica i social sempre que ho demano.
10. Els meus cuidadors familiars reben suport per part dels professionals.
El programa està
provant diferents
models de
coordinació i
d’integració de
serveis per
millorar l’atenció
centrada en els
pacients crònics i
fràgils

7. 7
DEFECTES ESTRUCTURALS QUE
REDUEIXEN L’EFECTIVIDAD
1 b)

8. 8
Els hospitals estan organitzats piramidalment i de manera quasi estanca.
Això comporta que s’atenguin dues tipologies de processos clínics:
a) Els que s’adapten
b) Els que no s’adapten
1 b) Defectes estructurals en els hospitals

9. 9
Processos clínics que s’adapten a
les rigideses dels hospitals
1. Processos quirúrgics programats. Tenen control polític de llistes d’espera
2. Processos mèdics i quirúrgics aguts mono-especialitat de complexitat baixa-
mitja
3. Processos diagnòstics homologats: cribatges o “diagnòstic ràpid del càncer”.
Tenen control polític de cobertures i temps d’espera
4. Codi ictus i codi infart
5. Trasplantaments
6. Processos crònics i degeneratius, en principi atribuïbles a una sola especialitat,
en estadis de complexitat baixa-mitja
7. Línia d’atenció a la salut sexual i reproductiva
8. Persones amb trastorns mentals i/o dependències sense malalties orgàniques

10. 10
Model més habitual del treball
clínic a les plantes
Metge
referent
Metge
referent
Curs clínic
Ordres mèdiques
Especialistes
diversos
Especialistes
diversos
Atenció
infermera
Atenció
infermera
Interconsultes
1 b) Defectes estructurals en els hospitals

11. Ocupació excessiva de les plantes
11
1 b) Defectes estructurals en els hospitals

12. Model de guàrdies mèdiques i efecte weekend
12
1 b) Defectes estructurals en els hospitals

13. Torns i càrregues d’enfermeria
13
1 b) Defectes estructurals en els hospitals

14. 2/3 o més dels pacients que reingressen ho
fan per causes diferents a l’ingrés inicial.
El Dr. Harlan Krumholz atribueix la
síndrome de post-hospitalització a factors
d’estrés durant l’ingrés: alteracions del son
i dels ritmes circadians, dèficits alimentaris,
dolor, manca d’activitat física, medicació
que altera l’estat cognitiu o notícies
adverses.
Síndrome de post-hospitalització
14

15. 15
“Hospital Surgical Volumes and Mortality after Coronary Artery Bypass Grafting: Using International Comparisons to Determine a Safe Threshold
(HSR Gutacker et al 2016)”
415
Hospitales españoles del estudio (puntos más oscuros)
La mortalidad por bypass coronario en España es doble que en Inglaterra. Se ha estimado
que el umbral de seguridad está en 415 casos anuals.

16. 16
1 b) Defectes estructurals en els hospitals

17. 17
ACTIVITATS DE BAIX VALOR
1 c)

18. Urgències hospitalàries triatge 4 i 5
(base poblacional)
La taxa bruta inclou les persones de cada ABS que
van anar a les urgències hospitalàries i van ser
catalogades de nivell 4 i 5.
Ponts 57,2 Lleida 1 Centre hist 414,2
Ulldecona 139,0 Amposta 724,5
L’Escala 157,2 Palamós 557,8
Roda de Ter 76,9 Navarcles 481,1
BCN 7B Sardenya 319,5 BCN 7F Lisboa 663,9
336,9/mil hab.
18
1 c) Activitats de baix valor

19. 1919 19
1 c) Activitats de baix valor

20. Hospitalitzacions potencialment evitables
(base hospitalitzacions)
Inclou: insuficiència cardíaca, EPOC, asma,
complicacions per diabetes mellitus, neumonia
bacteriana, deshidratació, infeccions urinàries, angina
de pit i hipertensió.
Pallars 15,1% Campdevànol 30,0%
Olot 14,5% Berga 23,9%
Vic 16,2% Figueres 21,5%
Girona 10,5% Lleida 15,9%
Clínic 9,8% Sant Pau 17,7%
15,8%
20
1 c) Activitats de baix valor

21. Marca quirúrgica
The Surgical Signature
21
1 c) Activitats de baix valor

22. 22
Appleby J, Raleigh V, Frosini F, et al. Variations in Health Care. The good, the bad and the inexplicable. The King’s Fund 2011.
Les variacions en les taxes d’hospitalització són
omnipresents i persistents, i fins i tot afecten a
intervencions comuns de reconeguda efectivitat
Intervenciones de prótesis de cadera en Inglaterra
22 22

23. 23
1 c) Activitats de baix valor

24. El nombre de llits d’UCI instal·lats
a EUA és 10 vegades superior al
del RU
Entre el 13% i el 35% dels pacients
crònics moren en una UCI, o ho fan
en un llit d’hospital després
d’haver passat per una UCI
(Wennberg)
24
1 c) Activitats de baix valor

25. 25
1 c) Activitats de baix valor

26. 26
Els resultats de la medicina fragmentada per als pacients amb processos clínics
que no s’adapten a les rigideses del sistema són evidents:
1.El cul de sac dels pacients pendents de llit a les sales d’observació de les
urgències
2.Els pacients hospitalitzats bloquejant llits perquè no hi ha manera de gestionar
l’alta
3.La pràctica mèdica màximament disruptiva amb la petició excessiva de proves i
l’acumulació de medicació sovint no conciliada
4.La manca d’adherència als tractaments amb xifres inferiors al 50%
5.Els procesos de final de vida desajustats als valors dels pacients
Resultats negatius de la medicina
fragmentada en els hospitals
1 c) Activitats de baix valor

27. 27
1. Anàlisi de la situació actual:
a) El pacient no es trobas en el focus
b) Defectes estructurals que redueixen l’efectivitat
c) Activitats de baix valor
2. Propostes:
a) Estratègies d’experiència del pacient
b) Nous models organitzatius per augmentar l’efectivitat
c) Fomentar iniciatives de valor
Avenços en Gestió Clínica (blog)
@gesclinvarela

28. ESTRATÈGIES D’EXPERIÈNCIA
DEL PACIENT
2 a)
28

29. 29
Partint del mateix principi que Beryl Institute, a
Cleveland es va considerar que “tots els treballadors
són importants per a l’experiència del pacient”, i per
això es van organitzar workshops de mig dia de durada,
en els que s'hi convocaven 10 professionals barrejats
de totes les categories, de manera que un
administratiu podia compartir reunió amb un ajudant
de cuina, un neurocirurgià, una infermera, etc. Es
tractava d’intercanviar relats i buscar solucions als
problemes de manera conjunta. En aquests workshops
també s'hi inclouïa una formació bàsica en el tracte
personal.

30. 30
1. Es van generar grups de treball per analitzar les causes de les reclamacions i proposar
solucions. Es va posar èmfasi en les unitats on es van detectar problemes de coordinació.
2. Es va crear un Departament de “les millores pràctiques” per estimular i difondre les coses
que funcionen bé.
3. Després de valorar la seva eficàcia, es va establir la “ronda infermera”, amb 5 preguntes
que es fan cada hora: necessita alguna cosa?, té dolor?, vol canviar de posició?, necessita
que li acostin algun objecte personal?, necessita anar al bany?
4. Pel que fa a la formació, els 2.300 professionals amb responsabilitats de gestió són
convocats a una sessió formativa, d’un dia de durada, cada tres o quatre mesos, sobre
temes d’intel·ligència emocional, comunicació, gestió del canvi i implicació.
5. Als pacients se’ls educa en relació a les expectatives. S’han creat tríptics i videos sobre
normes de funcionament i procediments, amb la finalitat d’ajustar els requeriments a les
possibilitats reals i també per ajudar a la identificació de problemes.
Estratègia basada en l’experiència del pacient

31. 31
Design thinking
Cirurgia bariàtrica, teràpies respiratòries a domicili i un programa
d’infusió subcutània d’insulina per tractar la diabetis de difícil control.

32. 32
NOUS MODELS ORGANITZATIUS
PER AUGMENTAR
L’EFECTIVITAT
2 b)

33.  Augmentar el màxim possible el nombre d’hores cobertes
per l’equip mèdic estable
 Revisar el model de guàrdies mèdiques
 Suprimir els torns de 12 hores d’infermeria
 Fer canvis de torn d’infermeria de qualitat
 Estabilitzar càrregues de treball
 Evitar ocupacions de les plantes superiors al 91,5%
33
Fer canvis organitzatius bàsics
2 b) Nous models organitzatius en los hospitals

34. 34
2 b) Nous models organitzatius en los hospitals

35. 35
AVANÇANT CAP A UN MODEL DUAL
2 b) Nous models organitzatius en los hospitals

36. 36
MODEL FACTORY PER ATENDRE
PROCESSOS ESPECIALITZATS
2 b’)

37. Potenciar la industrialització dels processos protocolitzables
1. Selecció de pacients en funció del risc
2. Comprensió i acceptació per part dels
pacients de ser inclosos en el procés
3. Mapping industrial de la trajectòria
4. Redefinició de competències
5. Ús de Lean o Six Sigma
6. Controls de qualitat exhaustius i continuats
7. Instal·lacions específiques
8. Professionals plenament dedicats
37
2 b’) Modelo factory para atender procesos especializados

38. 38
MODEL GENERALISTA PER
ATENDRE LA COMPLEXITAT
2 b’’)

39. 39
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat
Gráfico adaptado de: Kuipers P, Kendall E, Ehrlich C, McIntyre M, Barber L, Amsters D, et al. Complexity and health care: health practitioner
workforce services, roles, skills and training to respond to patients with complex needs. Brisbane: Clinical Education and Training. Queensland 2011.
DIMENSIONS DE LA COMPLEXITAT

40. 40
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat
AVALUACIÓ INTEGRAL

41. 41
La medicina fragmentada és
la causa principal de la
polifarmàcia, de les
actuacions
desproporcionades i de la
sobrecàrrega que pateixen els
pacients crònics complexos
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

42. 42
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat
Gràfic adaptat de: Shippee ND, Shah ND, May CR, Mair FS, Montori VM. Cumulative complexity: a functional, patient-centered model of patient complexity can
improve research and practice. Journal of Clinical Epidemiology October 2012; 65 (10): 1041–51 & Spencer-Bonilla G, Quiñones AR, Montori VM. Assessing the
Burden of Treatment. Journal of General Internal Medicine October 2017; 32 (10): 1141–5 & Leppin AL, Montori VM, Gionfriddo MR. Minimally Disruptive
Medicine: A Pragmatically Comprehensive Model for Delivering Care to Patients with Multiple Chronic Conditions. Healthcare (Basel) 2015 Mar; 3 (1): 50–63.
MODEL DE COMPLEXITAT
ACUMULATIVA

43. 43
• Fragilitat, dèficits cognitius, solitud, combinatòria de complexitats... el focus ja no
és el treball clínic
• Avaluació geriàtrica imprescindible, els especialistes complementaris
• Elaboració de plans individualitzats realitzats per equips a mida de cada persona
• El coordinador de l'equip ha de ser una infermera o un treballador social, segons
el cas
Edward Wagner
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

44. CIRCUITS ACTUALS PER ALS PACIENTS CRÒNICS COMPLEXOS
44

45. Infermera
Treballador social ajuntament
Treballador social ABS
Metge de família
Geriatra
THE CHRONIC CARE
MODEL
Elaboració conjunta d’una avaluació integral
i d’un pla individualitzat
45
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

46. 46
L'equip wagnerià extensiu ha de tenir:
•Mentalitat generalista i comunitària i lideratge d'atenció primària
•Potenciació del treball infermer domiciliari (a l'estil Buurtzorg a Holanda)
•Empoderar infermeres per prendre decisions en situacions de crisi
•Autoritat clínica sobre els professionals d'hospital i de serveis sociosanitaris
•Capacitat per organitzar serveis hospitalaris a domicili o en les residències socials
Quan la
coordinació no
és suficient
Impacte del model wagnerià sobre l’atenció primària:
el model extensiu

47. 47

48. 48

49. 49
La via americana: les funcions dels metges hospitalists
El 1996 Robert Watcher i Lee Goldman van descriure per primera vegada el terme hospitalist com un metge especialitzat en la
pràctica de la medicina hospitalària. Aquest assumpte es va viure, ja llavors, com a imprescindible per a l'organització de les
plantes d'hospitalització als EUA, a causa sobretot a la pluriocupació dels especialistes que feia que la gestió dels pacients
ingressats sovint fora desordenada. Gairebé vint anys més tard, la Society of Hospital Medicine informa que ja hi ha més de
30.000 metges hospitalists treballant en 3.300 hospitals.
Les 4 funcions del metge hospitalist segons Chris
Addis, Director of Internal Medicine Hospitalists a
Lancaster General Hospital:
1.Assumeixen la coordinació dels especialistes en
posició de lideratge i de repartir joc (quarterback)
2.Saben comunicar al pacient les informacions clíniques
de manera senzilla
3.Garanteixen la continuïtat assistencial
4.Són el referent per als metges de família tant durant
l'ingrés com en el transfer
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

50. SESIÓ CLÍNICA DE L’HOSPITAL GENERALISTA
Metges generalistes referents
Infermeres referents
Treballador social de l’hospital
Metges especialistes relacionats
Metge i infermera de família
50
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

51. 51
Generar microsistemes clínics
UNITATS MULTIDISCIPLINÀRIES D’HOSPITALITZACIÓ
PASSI ESTRUCTURAT I MULTIDISCIPLINAR DE VISITA
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

52. 5252
52
L'avaluació geriàtrica integral augmenta les
probabilitats de sobreviure a un ingrés urgent i,
a més, els costos es redueixen. Aquests resultats
són especialment bons si els pacients ingressen
en una UGA.
"Si fossis una persona gran i fràgil i et diguessin
que existeix un fàrmac que augmenta en un 22%
les teves probabilitats de tornar a casa després
d'una hospitalització, deixaries que t'ingressessin
en un hospital que no disposa d'aquest producte?"

53. 53
S’haurien de
planificar àrees
específiques per a
pacients fràgils
• Equips professionals especialitzats connectats amb l'equip
wagnerià.
• Espais adequats per evitar desorientacions, caigudes,
úlceres, etc.
• Espais silenciosos per reunir-se les famílies i els equips
implicats i així afavorir la presa de decisions compartida.
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

54. Una meta-anàlisi ha demostrat que els programes d'hospitalització a domicili (HD) redueixen
mortalitat, reingressos i costos, ia més milloren la satisfacció dels pacients.
L'hospitalització a domicili, tot i ser prometedora, només està desenvolupada en un 30% dels
hospitals públics, amb un volum d'activitat gairebé anecdòtica. El nombre de pacients atesos pels
programes HD representarien només el 2% del volum d'altes convencionals.
Iniciatives de transitional care:
hospitalització a domicili
54
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

55. Althaia, un programa basat en el model HD americà
El programa compta amb el treball domiciliari d'un equip format per metges, infermeres i
fisioterapeutes. El perfil de pacients admesos és molt variat: des casuística mèdica (bàsicament
cronicitats descompensades) fins a processos postquirúrgics. El 79% dels malalts avancen la data
prevista d'alta de manera molt prematura, de fet només estan 2 dies a l'hospital, mentre que la
resta, el 21%, el que fan és evitar l'ingrés. En conjunt l'edat dels malalts en programa és de 68
anys i l'estada mitjana (exclusivament d'HD) és de 9 dies.
BSA, un programa basat en el model HD britànic
El programa compta amb un equip domiciliari més complet: metges, infermeres, gestors de casos,
treballadors socials, fioterapeutas i terapeutes ocupacionals. Treballen amb metodologia
geriàtrica (avaluació integral i pla terapèutic individualitzat). El perfil de pacients admesos també
és metge-quirúrgic, però en aquest model la meitat dels malalts procedeixen directament des
urgències. L'edat mitjana dels pacients és de 84 anys i l'estada al programa supera els 40 dies.
Iniciatives de transitional care: hospitalització a domicili
55
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

56. 56
I el sociosanitari?
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

57. 57
2 b’’) Model generalista per atendre la complexitat

58. 58
FOMENTAR INICIATIVES DE
VALOR
2 c)

59. • Discussió de casos en les sessions clíniques amb especial èmfasi en
el procés diagnòstic. En els casos complexos aprendre a fer servir
hipòtesis diagnòstiques.
• Anàlisi de les causes dels reingressos.
• Foment de les sessions clínico-patològiques.
• Discussions sinceres sobre els errors diagnòstics.
• Els tutors haurien d'organitzar seminaris exclusius per a residents.
• Plans formatius als residents sobre procés diagnòstic, medicina
basada en l'evidència, teorema de Bayes, sensibilitat, especificitat,
NNT i valor predictiu de les proves, errors diagnòstics, decisions
compartides i gestió de la incertesa.
El model de guàrdies
MIR i la forma de
treballar a urgències
estan en el focus del
problema Simpkin AL, Vyas JM, Armstrong KA. Diagnostic Reasoning: An Endangered Competency in Internal
Medicine Training. Ann Intern Med. 2017;167(7):507-508.
59

60. 60
Crear comissions de millora de pràctica clínica
2 c) Fomentar iniciatives de valor

61. Implicar els professionals en les transformacions organitzatives
En el post "Engaging Doctors in the Health Care
Revolution" de Harvard Business Review,
Thomas Lee i Toby Cosgrove es basen en les 4
motivacions fonamentals per a les accions
socials de Max Weber per implicar els
professionals:
Cercar propostes nobles: pacients, qualitat i
outcomes
Cercar la motivació intrínseca de cada
professional
Promoure el respecte
Promoure el sentiment de pertinença
2 c) Fomentar iniciatives de valor
61

62. 62
Ara cal que hi hagi líders clínics distribuïts per tota l'organització, líders que
estiguin presents en tots els racons de tots els processos i que, sobretot,
sàpiguen com implicar els seus col·legues en la gestió dels recursos, i que a
més afavoreixin la participació dels pacients en les decisions clíniques.
Promoure el lideratge
Els gerents són essencials per
aconseguir que els metges, infermeres
i altres professionals puguin fer la seva
feina amb qualitat. Però el nou
lideratge ja no hauria de correspondre
només a l'acció heroica dels gerents.
2 c) Fomentar iniciatives de valor

63. 63
Com defensa Richard Bohmer, els hospitals han de crear microsistemes clínics per aplicar
les millors pràctiques de manera rigorosa, han d'abordar els processos complexos amb
mecanismes de prova-error i han de tenir una actitud orientada a millorar les coses des de
la quotidianitat.
Aprendre dels errors
2 c) Fomentar iniciatives de valor

64. Per què és tan difícil canviar les coses? Quantes vegades davant d'una bona idea no se
sent allò de: "Això aquí ja fa temps que ho fem" ?, o bé "Estem massa ocupats per
pensar en innovacions".
Scott Anthony ha definit un sistema mínim d'innovació viable, basat en
projectes que no haurien de durar més de tres mesos.
Primer mes. Cal definir si es tracta d'innovar en el cor business (millorar el
que fem), o d'idees que van de fer coses noves (obrir mercats).
Segon mes. Focalitzar esforços per fer petites proves pilot.
Tercer mes (primera part). Generar un equip petit i entusiasta per
desplegar la innovació.
Tercer mes (segona part). Crear mecanismes per protegir la
implementació dels nous projectes.
Fomentar la innovació
64
2 c) Fomentar iniciatives de valor

65. 65
2 c) Fomentar iniciatives de valor

66. Segons el professor Clayton Christensen d'Harvard Business School, la innovació disruptiva en el
sistema sanitari arribarà quan s'aconsegueixi que cadascuna de les professions relacionades
exerceixi les seves funcions en el límit superior de les seves competències. Això és motivacional i
aporta innovacions per si mateix.
66
Augmentar les competències infermeres
2 c) Fomentar iniciatives de valor

67. 67
Què és un hospital magnètic?
És una organització que, en un
context de manca
d'infermeres, és capaç de
retenir-ne i d'atraure’n
En un estudi de M. McLure s'ha definit el magnetisme com una qualitat de certs hospitals
que es caracteritzen per: a) les infermeres tenen un nivell alt d'autonomia, b) hi ha
supervisores de suport i, per tant, les càrregues de treball no tenen fluctuacions, c) hi ha
programes ben desenvolupats de formació continuada, d) el model de treball està orientat
al pacient, e) hi ha bona comunicació entre metges i infermeres i f) la competència és un
valor per a la promoció.
Augmentar el magnetisme de l’organització
2 c) Fomentar iniciatives de valor

68. 68
Aprendre dels errors
2 c) Fomentar iniciatives de valor

69. 69
Línies de
treball
1. Polítiques i projectes per millorar l'experiència del pacient i, si s'escau,
canviar circuits i models en base a això.
2. Reformes estructurals i organitzatives que s'haurien de dur a terme per
millorar la qualitat i augmentar la seguretat dels pacients.
3. Iniciatives per millorar l'adequació de les activitats clíniques i així millorar
l'efectivitat i el valor aportat en l'atenció als pacients.
4. Analitzar la viabilitat d'evolucionar cap a l'hospital dual (factory +
generalista) obert a les necessitats comunitàries dels pacients complexos.
5. Promoure la implicació dels professionals sobre la base de la innovació i la
millora de resultats clínics

70. 70
Disponible a