Design Thinking como ferramenta de Gestão e Inovação

1. design
thinking

2. “A maioria das pessoas pensam que design é uma
capa, uma simples decoração. Para mim, nada será
mais importante no futuro que o design.
O design é a alma de tudo aquilo que foi criado
pelo homem.”

3. 1992 1995
1999
20052006
2008 2009
2010
2011
Richard Buchanan : “Wicked Problems in Design
Thiking” – Carnegie Mellon – As quatro frentes:
- Comunicação Visual, design de produtos,
design para serviços, design ambientes
(experiência)
Lançamento 1º Curso de
Design de Serviços
IDEO
Stanford lança núcleo de
estudos de DT
DT tem destaque em
DAVOS
Fundadas no Brasil as 2
primeiras consultorias de DT
HSM publica uma série de
artigos e entrevistas com a
temática de DT
live|work inaugura
sede no Brasil
Forrester Research publica artigos sobre a
importância no Design Centrado no Ser
Humano como base para melhor
relacionamentos com clientes

4. 90% das crianças são sedadas para
realização de ressonâncias

5. Mãe, podemos voltar amanhã?

6. ‘Precisamos de uma abordagem à
inovação que seja poderosa, eficaz e
amplamente acessível, que possa ser
integrada a todos os aspectos dos
negócios e da sociedade e que indivíduos
e equipes possam utilizar para gerar
ideias inovadoras que sejam
implementadas e que, façam a
diferença.’

7. Design
PROCESSO PESSOAL
‘FÓRMULA SECRETA’
CRIATIVIDADE INTUITIVA
GENIALIDADE
MÍSTICO E PRIVADO
design
thinking
PROCESSO COLABORATIVO
CONTINUIDADE
CRIATIVIDADE APLICADA
POTENCIAL HUMANO
EMPÁTICO E ABERTO

8. ‘Como regra geral, o desafio é aproveitar uma
oportunidade emergente, a solução é fazer como
uma equipe de design: trabalhar iterativamente,
construir um protótipo, obter feedback,
aperfeiçoar o protótipo e repetir o processo. A
equipe descobre problemas e os corrige em
tempo real, com o desenrolar do processo.’
ROGER MARTIN
Reitor da Escola de
Negócios da Univ. de
Toronto. Colunista de
Inovação e Negócios da
Business Week

9. Double Diamond
ou...
‘esse pessoal não tem nenhum processo!?’

10. Iterativo
‘Diz-se do processo que se repete diversas vezes para
se chegar a um resultado e a cada vez gera um
resultado parcial que será usado na vez seguinte.’

11. ‘Em muitos aspectos, uma apresentação formal cria
uma barreira. O fato de terminar com “Alguma
pergunta?” não significa que ela promove o diálogo.
No fim das contas tudo se resume a relacionamentos.
Uma apresentação menos formal com uma discussão
sincera é a melhor maneira de fortalecer
relacionamentos – e obter resultados. ’
Ken Segall

14. É impossível começar a aprender aquilo que se pensa que já é sabido.
Epíteto (50 – 130 a.C.)

15. ‘Problemas banais e sem
importância produzem
resultados banais e sem
importância.’
Sir Peter Medawar
Cadeira Aeron - Herman Miller

17. A equipe teve como ponto de partida
um palpite de que não deveria se
concentrar no segmento superior de
mercado. Em vez disso, eles saíram a
campo para descobrir por que 90%
dos adultos americanos não andam de
bicicleta – embora 90% deles
andassem quando eram crianças.

18. “Se eu perguntasse a meus clientes o que eles queriam, teriam respondido ‘um
cavalo mais rápido’.”
Ford
Aproximação entre designers e usuários

19. “A missão do design thinking é traduzir observações em insights, e estes em
produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas.
A empatia é o hábito mental que nos leva a pensar nas pessoas como pessoas (e
não como ratos de laboratório ou desvios-padrão).”
Brown

22. Ninguém está à procura do insight perfeito...
Interpretar – organizar dados e ideias para criar hipóteses,
oportunidades, desafios e soluções.

24. ‘Insigths são estímulos, pequenos fragmentos de informação coletados pela equipe, e que
sozinhos transmitem pouco significado, mas que quando são colocados juntos contam
histórias e ilustram cenários, esclarecendo pessoas, hábitos e valores.’ Pinheiro
hora de refinar as ideias com o Brainstorming. O que é gerado aqui deve ter
potencial para se tornar a solução final

25. 1. As melhores ideais surgem quando o ecossistema
organizacional como um todo tem espaço para
experimentação.
2. As pessoas mais expostas a fatores externos dinâmicos são as
mais bem posicionadas para reagir e as mais motivadas para
fazer isso.
3. Não se devem favorecer ideias com base em quem as gerou.
(Repita em voz alta.)
4. Ideias que trazem um buzz devem ser favorecidas.
5. As lideranças devem realizar um trabalho de jardinagem para
cultivar, aparar e colher ideias.
6. Um propósito universal deve ser articulado de modo que
organização tenha um senso de direcionamento e os
inovadores não sintam a necessidade de supervisão
constante.

27. ‘Erre cedo para aprender logo.’

28. ‘Os protótipos só devem consumir o tempo, o empenho e o investimento
necessários para gerar feedbacks úteis e levar uma ideia adiante. Quanto maiores
forem a complexidade e o custo, mais “acabado” ele pode aparentar e menos
chances seus criadores terão de se beneficiar de um feedback construtivo – eles
podem nem querer ouvir.
A meta da prototipagem não é criar um modelo funcional. É dar forma a uma ideia
para conhecer seus pontos fortes e fracos e identificar novos direcionamentos para a
próxima geração de protótipos mais detalhados e lapidados.’ Brown

30. ‘Minha maior força como consultor está no fato de poder ser ignorante e fazer
perguntas.’
Peter Drucker

34. ‘O grande segredo da economia de mercado é que ela agrega uma tendência de longo prazo: caso os
métodos de produção e distribuição não sejam continuamente alterados, todos os lucros serão dissipados. É
assim que a concorrência funciona. É assim que a concorrência não apenas inspira o aperfeiçoamento,
como também faz com que ele seja inevitável.
Jefrey Tucker

35. ‘um ano após o sucesso do
lançamento da bicicleta, sete outros
fabricantes haviam se candidatado a
produzir as coasting bikes.’

36. Mãos à
obra!

37. problema
Quais os novos desafios mais difíceis que o futuro reserva para a sua empresa? Qual
é o problema futuro no qual você gostaria de trabalhar agora?
Quais os malabarismos difíceis que aparentemente sua empresa nunca consegue
fazer? Há um trade-off crítico em que parece que um lado sempre prevalece em
detrimento do outro?
Quais os maiores descompassos entre retórica e realidade em sua empresa? Quais
são os valores que ela tem dificuldade de se mostrar à altura, ou acha mais difícil de
institucionalizar? Qual o valor adotado que você gostaria de transformar em
capacidade integrada?
Quais são as incompetências frustrantes que assolam sua empresa? O que a grande
empresa “não pode fazer” que precisa passar a “poder”?
* O futuro da Administração – Gary Hamel

38. mapa de empatia

40. persona

41. persona

42. customer journey

47. ‘uma história precisa ser repetida várias vezes antes
que as pessoas entendam como essa história se aplica a
elas e muitas outras vezes antes de mudarem um
comportamento.’

48. ‘O efeito normal da “identidade de grupo”, é
suprimir a criatividade das pessoas’ W. Whyte 1952
‘Aprendemos que devemos canalizar essa energia criativa de forma
produtiva e uma maneira de conseguir isso é abolir uma grande
equipe a favor de muitas pequenas equipes.’ T. Brown
‘O melhor amigo da Simplicidade: pequenos grupos
de pessoas talentosas’ Ken Segall
‘A qualidade do trabalho resultante de um projeto é
inversamente proporcional ao número de pessoas envolvidas, e
diretamente proporcional ao grau de envolvimento da pessoa
que toma as decisões. Ken Segall

50. www.dtparaeducadores.org.br

53. ‘As novas ideias nascem por meios dos
“saltos lógicos da mente”. Estas ideias
surgiram quando um pensador observou
dados que não se encaixavam no modelo ou
nos modelos existentes. O verdadeiro
primeiro passo do raciocínio, concluiu
Peirce, não era a observação, mas sim, o
questionamento.
Peirce chamou essa forma de raciocínio de
lógica abdutiva.
Não é raciocício declarativo; seu objetivo
não é declarar que uma conclusão é
verdadeira ou falsa. É o raciocínio modal;
seu objetivo é postular o que poderia ser
verdadeiro.’