Fazejamento de Projetos - Acabe com este vício - Prof. Gerson luis da Costa - FGV

BASEADO NO PMBOK® - 4TH EDITION

Telêmaco Borba – Paraná - Brasil
2010

FAZEJAMENTO DE PROJETOS -1-

Direitos autorias reservados ao autor da obra.

Todos os direitos autorais reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser
reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocópia (xerox), sem
permissão, por escrito, do autor.
1ª Edição: 2010

Revisão de Texto: Andréia Carneiro Macedo da Costa
Capa e Editoração: Gerson Luis da Costa

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

COSTA, Gerson Luis
Fazejamento de Projetos: acabe com este vício / Gerson Luis da Costa;
1. Ed. – Telêmaco Borba, Paraná; 2010.

978-85-910580-0-6
CDD-650

- 2- FAZEJAMENTO DE PROJETOS

Sumário

Parte I – INTRODUÇÃO......................................... 07
01 – Mensagem de Abertura..................................... 07
02 – Apresentações................................................. 09
03 – O Autor........................................................... 11
04 – Homenagens.................................................... 15

Parte II – FAZEJAMENTO DE PROJETOS................ 17
05 – Entendendo a Inovação Lingüística..................... 17
06 – A Cultura do Fazejamento................................. 19
07 – Planejamento.................................................. 22

Parte III – O QUE É PROJETO............................... 25
08 – Características................................................. 25
a) Definição................................................ 26
b) PMBoK................................................... 29
c) Benefícios............................................... 30
09 – O Ciclo de Vida................................................ 32


Sumário

10 – As Fases do Projeto.......................................... 34
a) Iniciação................................................ 35
b) Planejamento.......................................... 37
c) Execução................................................ 39
d) Monitoramento e Controle........................ 41
e) Encerramento......................................... 43
11 – As Áreas de Conhecimento................................ 48
a) Integração.............................................. 49
b) Escopo................................................... 51
c) Tempo................................................... 54
d) Custo.................................................... 58
e) Qualidade.............................................. 61
f) Recursos Humanos................................... 62
g) Comunicações......................................... 65
h) Risco..................................................... 66
i) Aquisições............................................... 68
12 – Fatores Contribuintes para Maturidade................ 71

Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING............... 78
13 – O que é Benchmarking..................................... 78
14 – Objetivos do Estudo......................................... 81
15 – Resultados...................................................... 83
16 – Perspectivas.................................................... 97


Sumário

Parte V – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE...... 99
17 – Apresentação.................................................. 99
18 – Chapters........................................................ 103
19 – Filiação.......................................................... 106
20 – Certificação.................................................... 108

Parte VI – CÓDIGO DE ÉTICA.............................. 113
21 – O Código de Ética do PMI................................. 113

Parte VII – REFERÊNCIAS................................... 117
22 – Referencial Bibliográfico................................... 117


Parte I - INTRODUÇÃO

01 – Mensagem
de Abertura


Se “você” está iniciando esta leitura é porque
de alguma forma, o gerenciamento de projetos
corre em suas “veias”, da mesma forma que corre
nas minhas.

Certamente, já percebeu que, no início dos
projetos, podemos fazer tudo, mas não sabemos
nada. “Porém, no final, sabemos tudo, mas não
podemos fazer nada.”

Fica claro que somos incipientes no processo
de planejamento estratégico, e temos muito a
evoluir.

Espero que este livro seja um guia na busca
das melhores práticas e contribuinte na
apresentação do perfil nacional em GP, norteando
os profissionais a buscarem a Maturidade em
Gerenciamento de Projetos. Boa leitura!



02 – Apresentações


Caro leitor,

Com enorme prazer e alegria apresento o
livro FAZEJAMENTO DE PROJETOS.

Escrito com base no PMBoK® - Project
Management Body of Knowledge - 4TH Edition, no
Relatório de Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos 2009, ambos do PMI®
– Project Management Institute e na experiência
profissional de participação em projetos de grande
porte com um portfólio de investimentos superior a
dois bilhões de dólares.

Este livro servirá de guia aos profissionais,
professores e estudantes da comunidade brasileira
de gerenciamento de projetos, apresentando um
resumo das melhores práticas em GP, um estudo
de benchmarking no Brasil e preparando o
profissional para o exercício de sua profissão.

- 10 - FAZEJAMENTO DE PROJETOS


03 – O Autor

FAZEJAMENTO DE PROJETOS - 11 -

Gerson Luis da Costa é
natural de Telêmaco Borba
- Paraná, Especialista em
Engenharia da Produção,
com Mestrado Profissional
em Gerenciamento de
Projetos. Participou nos
últimos anos de projetos de
grande porte no setor de
Papel e Celulose, com um portfólio de
investimentos superior a dois bilhões de dólares.

É Professor de pós-graduação da FGV – Fundação
Getúlio Vargas – Paraná, nas disciplinas de Criação
e Viabilidade de Projetos e Gerenciamento de
Projetos.


Criador do “Professor Projeto”, personagem
utilizado em suas palestras e workshops, Gerson
aplica a prática de gerenciamento de projetos em
seus treinamentos, através da dinâmica: Cúpula
Geodésica.

Bacharel em Administração, Gerson Costa também
é integrante do PMO (Project Management Office)
da Klabin S/A como Analista de Projetos
Corporativos.


Membro do CEDETEC Consulting - Centro de
Desenvolvimento Tecnológico – Paraná.

Membro do PMI - Project Management Institute -
Chapter Paraná.

Membro do CRA – Conselho Regional de
Administração - Paraná.



04 – Homenagens


Gostaria de homenagear aqui as pessoas que
fazem parte desta trajetória e contribuíram de
forma incondicional para o sucesso deste projeto:

As Famílias Costa e Macedo, aos profissionais
da Klabin S/A, Professores e Alunos da FGV-PR,
Membros filiados do PMI-PR e CRA-PR,
profissionais da CEDETEC Consulting, professores
e colegas de graduação, pós-graduação e
mestrado profissional, aos amigos que sempre
apoiaram esta iniciativa e a todos os munícipes de
Telêmaco Borba.

Vocês fazem parte deste projeto!
O meu sincero agradecimento!


Parte II – FAZEJAMENTO DE PROJETOS

05 – Entendendo a
Inovação Lingüística


Você sabe o que é “Fazejamento”?

Esta palavra utilizada no título deste livro
surgiu do processo comum que se convencionou
chamar de “dupla derivação em cadeia”: um verbo
gera outro verbo e este novo verbo gera um
substantivo.

É o que se observa com o verbo fazer, que
gera fazejar, que, por sua vez, gera fazejamento.

O surgimento desta derivação serve para
contrapor a palavra Planejamento.

Vamos entender um pouco desta cultura do
“Fazejamento”?



06 – A Cultura
do Fazejamento


No mundo de projetos existe uma cultura do
“achismo” e do “fazejamento” ao invés do
planejamento.

No nosso país, o planejamento fica sempre
em segundo plano, e quando as coisas não vão
bem, ele é lembrado.

- Planejar? Esquece! Eu sei o que fazer!

A cultura do fazejamento impera em nosso
país, ao invés do planejamento.

- Puxa, deveríamos ter planejado melhor!


Não podemos ver a cultura brasileira do
fazejamento como de toda ruim. A parte boa é que
se tem maior flexibilidade.

O que temos que aprender é miscigenar essa
flexibilidade com muito planejamento prévio, para
não termos retrabalho.

Fazejamento de Projetos gera: escopo
alterado, prazo estourado, qualidade reduzida, e
conseqüentemente, impacto direto no custo.

Mas o que é “Planejar”?



07 – Planejamento


Planejar é algo trabalhoso e poucos estão
dispostos a realizá-lo de forma correta. Muitos
acreditam que o importante é execução, a
realmente acreditar no planejamento.

Segundo o novo dicionário Aurélio, planejar
significa “fazer o planejamento de; elaborar o
plano ou roteiro de; conjunto de métodos ou
medidas para a execução de;

Não é nada mágico, nem assegura que haja
sucesso ou fracasso.

No entanto, nos faz pensar em algumas
variáveis essenciais para analisar os projetos.

O planejamento pode começar quando se
toma a decisão estratégica pelo projeto ou quando
o orçamento é aprovado e liberado.


Ele descreve que as idéias sobre objetivos e
alguns aspectos do plano já terão recebido as
considerações iniciais e devem agora ser revistos,
e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos
com atividades componentes claras e mensuráveis.

Neste momento precisamos formalizar o
projeto com o Termo de Abertura e elaborar o
Plano do Projeto, composto pelos Planos de
Integração, Escopo, Tempo, Qualidade, Custo,
Comunicação, Aquisições, Recursos Humanos e
Risco.

Portanto, após tomar a decisão estratégica
pelo projeto, ou aprovar o orçamento, deve-se
iniciar o planejamento, descrevendo idéias e
planos, revendo e esclarecendo objetivos do
projeto, criando bases para a hierarquia do
projeto, bem como clarificando a missão e
atividades de forma mensuráveis e controláveis.

Mas o que é “Projeto”?


Parte III – O QUE É PROJETO

08 – Características


a) Definição

A definição de um Projeto é a de um esforço
temporário empreendido para alcançar um objetivo
específico.

A humanidade planeja e gerencia projetos –
construindo estradas e mega-estruturas como as
pirâmides do Egito ou o Coliseu em Roma – desde
o início da civilização.

Mesmo sem as ferramentas, técnicas e
metodologias que temos atualmente, as pessoas
ainda gerenciavam para criar prazos de projeto,
controlar custos, programar materiais, recursos e
avaliar riscos.


Ao longo do tempo, elas perceberam que
técnicas de controle de custos, criação de prazos,
aquisição de recursos e gerenciamento de riscos
podiam ser aplicadas a uma ampla série de
projetos, seja de aterrissagem na lua ou de
exploração de petróleo ou de desenvolvimento de
sistemas de informação.

Embora o gerenciamento de projetos, como
prática, já exista há séculos, só foi reconhecido
formalmente como profissão após a segunda
Guerra Mundial.

Atualmente, o gerenciamento de projetos é
definido como a aplicação de conhecimento, de
habilidades, de ferramentas e técnicas a uma
ampla gama de atividades para atender aos
requisitos de um determinado projeto.

O guia utilizado das melhores práticas é o
“PMBoK” do “PMI”, que conheceremos neste livro.


Os gerentes de projetos fazem isso ao
padronizar tarefas rotineiras para obter resultados
repetitivos e reduzir o número de tarefas que
poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.

Objetivamente, podemos dizer que os
projetos diferem dos processos ou operações
porque estes são contínuos repetitivos, enquanto
os projetos têm caráter temporário e único.

Temporário porque todo projeto tem início e
fim definido e único porque o produto ou serviço é
de algum modo, diferente de todos os produtos e
serviços, ainda que da mesma área ou
semelhantes.

Projetos são criados em todos os níveis da
organização. Os projetos representam
componentes críticos da estratégia de negócio das
empresas. Então, vamos conhecer o “PMBoK”?


b) Guia PMBoK®

Project Management Body of Knowledge
(Guia para o Universo de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos), editado pelo PMI,
Project Management Institute.

É a soma dos conhecimentos intrínsecos à
profissão de gerenciamento de projetos.

Assim como em outras profissões como
advocacia, medicina e engenharia, o conjunto de
conhecimentos pertence aos profissionais e
acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.

O Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos inclui práticas
tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas,
além de práticas inovadoras que estão surgindo na
profissão, inclusive materiais publicados e não
publicados. Este guia está em constante evolução.

Vamos conhecer os benefícios do “PMBoK”?


c) Benefícios

O gerenciamento de projetos proporciona
inúmeras vantagens. Dentre os principais
benefícios, podem-se destacar os seguintes:

Evitar surpresas durante a execução dos
trabalhos;

Permite desenvolver diferenciais
competitivos e novas técnicas, através do uso de
metodologia estruturada;

Antecipa as situações desfavoráveis que
poderão ser encontradas, para que ações
preventivas e corretivas possam ser tomadas
antes que essas situações se consolidem como
problemas;

Disponibiliza os orçamentos antes do início
dos gastos;


Agiliza as decisões, através da
disponibilização e uso de informações
estruturadas;

Aumenta o controle gerencial de todas as
fases a serem implementadas;

Facilita e orienta as revisões da estrutura do
projeto melhorando sua capacidade de adaptação;

Otimiza a alocação de recursos necessários
ao projeto (pessoas, equipamentos e materiais);

Documenta e facilita as estimativas para
futuros projetos.

Porém, para que estes benefícios sejam
aplicados, precisamos conhecer a “vida” do
projeto.

Você conhece o “Ciclo de Vida do Projeto”?



09 – O Ciclo
de Vida


Segundo o PMBOK®, o Ciclo de Vida do
Gerenciamento do Projeto descreve o conjunto de
processos que devem ser seguidos para que um
projeto seja bem gerenciado. Tais processos
podem ser classificados em 5 (cinco) Fases ou
Grupo de Processos: Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle/Monitoramento e
Encerramento. A figura a seguir esclarece as
sobreposições destas fases:

Mas afinal, o que é abordado em cada fase?



10 – As Fases
do Projeto


a) Iniciação

Este é o ponto de partida, podendo ser
comparado com a semente de uma idéia, uma
necessidade ou desejo de desenvolvimento ou
melhorias importantes.

À medida que a idéia é consolidada, busca-se
a aprovação de diretores ou grupos que possam
ser afetados pelo projeto. Logo após, prepara-se
uma proposta de projeto, definindo justificativas,
métodos propostos, custo e benefícios estimados,
bem como detalhes do projeto.

Neste momento, o estudo de viabilidade
oferece recomendações sobre como o projeto deve
continuar, a escala e a forma que deverá assumir
seu escopo, duração, objetivos, etc.


É fundamental a elaboração profissional e
adequada da análise de viabilidade, pois ela será a
vitrine do projeto.

Verifica-se então, a importância desta fase,
pois a base de partida para um projeto é a sua
iniciação.

Lembre-se: Nesta fase encontram-se dois
processos de Integração: Desenvolvimento do
Termo de Abertura do Projeto e Desenvolvimento
da Declaração do Escopo Preliminar do Projeto.

Você lembra qual é a próxima fase?


b) Planejamento

Como vimos anteriormente, o planejamento
começa quando se toma a decisão de prosseguir.

Descreve que as idéias sobre objetivos e
alguns aspectos do plano já terão recebido as
considerações iniciais e devem agora ser revistos e
os objetivos do projeto devem ser esclarecidos.

Tão logo se fixem os fundamentos sobre os
quais será baseada a hierarquia do planejamento,
os objetivos para a missão do projeto, as
atividades componentes devem ficar claras e
mensuráveis.

Planos de atividades, finanças e recursos
serão desenvolvidos e integrados com o padrão de
comunicação, normas de qualidade, segurança e
administração, entre outros que conheceremos.


Portanto, após tomar a decisão de prosseguir
com o projeto, deve-se iniciar o planejamento,
descrevendo idéias e planos, revendo e
esclarecendo objetivos do projeto, criando bases
para a hierarquia do projeto, bem como
clarificando a missão e atividades de forma
mensuráveis.

Agora que gastamos boa parte de nosso
tempo planejando, vamos para a “execução”,
vamos “sair do papel”!!


c) Execução

No jargão utilizado em projetos, a execução
é o momento de “sair do papel” e ir para a prática.

A fase de execução é o momento onde
efetua-se tudo aquilo que foi previsto no
planejamento.

Caracteriza-se por um forte trabalho em
equipe, focalizado em cumprimento de prazos,
metas, qualidade, custo, etc. É o momento que
mais se exige do perfil do gerente de projeto.

A execução é também o momento em que
entram em cena os chamados “operacionais”, isto
é, aqueles encarregados da execução de tarefas.
Muitas vezes os executores de tarefas nem mesmo
fazem parte da equipe de projeto.


Entretanto, o gerente deve fazer a
coordenação geral e, se preciso, contactar os
gerentes funcionais de forma a garantir a execução
do projeto na ponta. A interação com a fase de
controle é contínua.

Interessante observar que qualquer erro
cometido na fase de planejamento se tornará
evidente na fase de execução. Também grande
parte do orçamento e do esforço do projeto é
consumida nesta fase.

Não esqueça que estas fases se sobrepõem
durante o ciclo de vida dos projetos.

Então, é chegada a hora de
“monitorar e controlar” o projeto!


d) Monitoramento e Controle

Monitoramento é atividade gerencial que visa
o acompanhamento permanente e contínuo das
atividades de um projeto e a apreciação
quantitativa e qualitativa dos seus avanços.

Se realizado de maneira quantitativa, o
monitoramento poderá valer-se da medição do
andamento das atividades realizada em
formulários de apontamentos ou sobre o próprio
cronograma, em papel ou em aplicativos de
informática com esse intuito.

As medições também podem ser apuradas
de forma qualitativa, individualmente com cada
membro ou em reuniões de acompanhamento do
projeto, com toda a equipe.


O monitoramento não se restringe à
execução física do projeto, mas pode alcançar
aspectos tais como motivação da equipe, análise
de riscos, previsão para o encerramento, correções
de trajetória.

Devemos utilizar boa parte do tempo
monitorando e controlando o projeto para que ele
não saia dos trilhos e sempre que necessário,
devemos agir para mantermos o planejamento.

Grande parte do tempo do Gerente de
Projetos é utilizado em reuniões, garantindo o
controle do projeto.

Bem, é chegada a hora do
“encerramento” do projeto!


e) Encerramento

É a última fase do ciclo de vida do projeto.

Nela os beneficiários das melhorias
pretendidas pelo projeto são preparados para
assumir adequadamente a manutenção e produção
e garantir a sua sustentabilidade.

Dessa forma, resta claro que é o momento
da entrega do objeto.

A oportunidade do encerramento deve ser
utilizada para sistematizar toda a documentação e
submeter aos Sponsors (patrocinadores) do
projeto de forma a possibilitar uma avaliação final
e identificação dos erros que ocorreram, para que
os mesmos possam ser doravante evitados, bem
como os acertos, para aplicação futura.


Cumpre salientar que o projeto só poderá ser
considerado encerrado quando todas as
pendências estiverem sanadas, tendo o
produto/serviço alcançado o regime de operação.

Ou seja, quando a inovação assumir
totalmente as características de um processo; ou
no momento em que a melhoria definida esteja
implementada.

Depois de concluído o projeto, realizados
todos os encerramentos contratuais (quando for o
caso) e encerramentos financeiros e contábeis,
torna-se possível a realização de uma auditoria
final sobre os resultados e a elaboração de um
relatório de encerramento do projeto. Inclusive, O
debate e o registro das “lições aprendidas” é de
extrema relevância dentro do processo de
encerramento, bem como reunião de
encerramento com todos os interessados do
projeto formalizando a entrega.


O relatório final deve possibilitar uma
consulta esclarecedora a todas as etapas do
projeto, seja para as futuras modernizações ou
ampliações seja como roteiro e recomendações
para outros projetos. Numa perspectiva de gestão
do conhecimento, é preciso arquivar os dados com
uma sistemática que assegure o resgate das
informações necessárias de forma imediata.

Alguns autores tecem considerações sobre o
conceito de “ciclo de vida estendido do projeto” em
virtude de que, na prática, somente a partir de um
razoável período em regime de operação é possível
avaliar se os objetivos foram plenamente
atingidos, além do acompanhamento durante o
período das garantias do projeto.

Assim sendo, pode ser interessante a
participação daqueles que atuaram na sua
concepção em reuniões periódicas dos processos
implementados por um período determinado.


Não se pode esquecer que, mesmo após a
entrega do projeto e a entrada em operação, os
membros da já dissolvida equipe de projeto detém
a memória organizacional referente ao assunto em
pauta, vez que conhecem os detalhes da sua
implementação. Numa perspectiva de gestão do
conhecimento, a equipe de projeto poderá ser
consultada ante a necessidade de ajustes futuros e
garantias.

A troca de informações e as lições
aprendidas do projeto são essenciais para a
continuidade das iniciativas de sucesso. Os
processos de encerramento têm como missão
principal, a avaliação dos fracassos e dos sucessos
de um projeto e principalmente os porquês.

Após a entrega formal, a equipe do projeto,
inicia novos estudos, e dedica-se integralmente a
estes. Assim, as equipes de processo e
manutenção assumem os projetos entregues.


Uma ótima estratégia para qualquer
organização é saber aprender com os erros. Para
tal, é necessário que as equipes façam registros
explícitos das informações de projeto, de forma
sistematizada, intuitiva e acessível, de maneira
que possam ser acessadas facilmente no futuro.

Para que estas fases do ciclo de vida do
projeto aconteçam, são necessários alguns
conhecimentos.

Quais são as áreas de conhecimento
de um projeto?



11 – As Áreas
de Conhecimento


a) Integração

No contexto do gerenciamento de projetos, a
Gerência de Integração inclui características de
unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são essenciais para o término do
projeto, para atender com sucesso às
necessidades do cliente e de outras partes
interessadas, e para gerenciar as expectativas.
A integração, no contexto do gerenciamento
de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre
em que pontos concentrar recursos e esforço e em
qualquer dia específico, antecipando possíveis
problemas, tratando-os antes de se tornarem
críticos e coordenando o trabalho visando o bem
geral do projeto.


O esforço de integração também envolve
fazer compensações entre objetivos e alternativas
conflitantes.
Integrar todas as áreas de conhecimento é
fundamental para o sucesso do projeto.
O Gerente de Projetos tem papel
fundamental neste processo de Integração,
utilizando-se de reuniões e relatórios para este
fim.

Vamos conhecer as demais áreas de conhecimento
e seus planos de gerenciamento.


b) Escopo

A Gerência de Escopo do Projeto segundo o
PMBoK, tem como objetivo principal definir e
controlar os trabalhos a serem realizados pelo
projeto, de modo a garantir que o produto, ou
serviço desejado seja obtido através da menor
quantidade de trabalho possível, sem abandonar
nenhuma premissa estabelecida no objetivo do
projeto.

Assegurar que o projeto inclua todo o
trabalho necessário, e tão somente o trabalho
necessário, para complementar de forma bem
sucedida o projeto, destacando as exclusões.


Neste momento é fundamental estruturar a
WBS – Work Breakdown Structure, também
conhecida como EAP – Estrutura Analítica do
Projeto.

Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do
Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma
ferramenta de decomposição do trabalho do
projeto em partes manejáveis. É estrutura em
árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para
mais específica) orientada às entregas
(deliverables) que precisam ser feitas para
completar um projeto.

O objetivo de uma WBS é identificar
elementos terminais (os produtos, serviços e
resultados a serem feitos em um projeto). Assim,
a WBS serve como base para a maior parte do
planejamento de projeto.


A Work Breakdown Structure é uma
ferramenta bastante comum. Várias resoluções de
trabalho do governo dos Estados Unidos têm como
requerimento uma work breakdown structure.

A WBS não é criada apenas para o gerente
do projeto, mas para toda a equipe de execução
do projeto, bem como para as demais partes
interessadas tais como clientes e fornecedores.

Exemplo:

Mas quanto tempo temos
para realizar estes trabalhos?


c) Tempo

A Gerência do Tempo do Projeto, segundo o
PMBoK, tem como objetivo garantir que o projeto
seja concluído dentro do prazo determinado.

O gerenciamento do tempo, juntamente com
o gerenciamento de custos, são as mais visíveis
áreas do gerenciamento de projeto.

No grupo de processos de tempo vale
destacar:

Identificação das atividades específicas que
devem ser realizadas para produzir os diversos
subprodutos do projeto.


Seqüenciamento das Atividades,
identificando e documentando as relações de
dependência entre elas.

Estimativa da Duração das Atividades, a
quantidade de períodos de trabalho que serão
necessários para a implementação de cada
atividade.

Desenvolvimento do Cronograma, com a
seqüência e durações das atividades, e os
requisitos de recursos para criar o cronograma do
projeto.

Controle do Cronograma e suas mudanças.

Estes processos interagem uns com os
outros e também com os processos das demais
áreas de conhecimento.


Cada processo pode envolver esforço de um
ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos
dependendo das necessidades do projeto. Cada
processo geralmente ocorre pelo menos uma vez
em cada fase do projeto.

Embora os processos sejam aqui
apresentados como elementos discretos e
interfaces bem definidas, na prática eles podem se
sobrepor e interagir de outras maneiras.

Em alguns projetos, especialmente os
menores, o seqüenciamento das atividades, a
estimativa da duração das atividades e o
desenvolvimento do cronograma estão tão unidos
que podem ser vistos como um único processo
(por exemplo, podem ser realizados por um único
indivíduo, durante um curto intervalo de tempo).
Esses processos são aqui apresentados como
processos distintos porque as ferramentas e
técnicas são diferentes para cada um.


Até o momento, não existe consenso dentro
da profissão de gerente de projetos sobre o
relacionamento entre atividades e tarefas.

Em muitas áreas de aplicação, as atividades
são vistas como sendo constituídas de tarefas.
Esse é o uso mais comum e, também, o preferido.

Em outras, as tarefas são vistas como sendo
compostas de atividades.

Entretanto, a questão importante não é o
termo utilizado, mas se o trabalho a ser feito está
corretamente descrito e entendido por aqueles que
devem fazê-lo.

Vamos agora entender um pouco sobre
o grupo de processos de “custo”!


d) Custo

A Gerência de Custo do Projeto segundo o
PMBoK tem como objetivo garantir que o capital
disponível será suficiente para obter todos os
recursos para se realizarem os trabalhos do
projeto.

O grupo de processo de custo do projeto
consiste, fundamentalmente, nos custos dos
recursos necessários à implementação das
atividades do projeto.

Entretanto, o grupo de processo de custo do
projeto deve, também, considerar os efeitos das
decisões do projeto no custo de utilização do
produto do projeto.


Por exemplo, limitar o número de revisões
do projeto pode reduzir os custos do projeto à
custa de um aumento no custo de operação do
cliente.

Esta visão mais ampla do custo do projeto é,
freqüentemente, chamada de custo do ciclo de
vida (life-cycle costing).

Quando essas previsões e análises estão
incluídas, a gerência do custo do projeto inclui
processos adicionais e uma quantidade de técnicas
de gerência tais como retorno do investimento,
fluxo de caixa, análise de pagamento, entre
outras.

A gerência do custo do projeto deve
considerar as necessidades de informações das
partes envolvidas do projeto – diferentes
interessados podem avaliar os custos do projeto de
maneiras diferentes e em diferentes tempos.


Por exemplo: o custo de contratação de um
item pode ser avaliado quando do
comprometimento, da ordem de compra, da
entrega, do armazenamento ou do registro para
fins contábeis.

Quando os custos do projeto são usados
como componentes de premiação e de sistemas de
reconhecimento, os custos controláveis e não
controláveis devem ser estimados e orçados
separadamente, para assegurar que os prêmios
reflitam o desempenho real.

Vale destacar que na Gerência de Custo
controlamos o orçamento, o realizado, o
compromissado e o disponível de verba para o
projeto.

Um projeto dentro do escopo planejado,
dentro do cronograma previsto e no custo orçado,
é um bom projeto? Vejamos...


e) Qualidade

A Gerência da Qualidade do Projeto segundo
o PMBoK, tem o objetivo de garantir que o projeto
será concluído dentro da qualidade desejada,
garantindo a satisfação das necessidades de todos
os envolvidos.

Inclui os processos requeridos para garantir
que o projeto irá satisfazer as necessidades para
as quais ele foi empreendido.

Isto inclui todas as atividades da função de
gerência geral que determinam as políticas de
qualidade, objetivos e responsabilidades, bem
como a qualidade dos projetos.

Mas isto não basta, vamos pensar nas “pessoas”!


e) Recursos Humanos

A Gerência de Recursos Humanos do Projeto
segundo o PMBoK tem como objetivo central fazer
o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto,
os chamados Stakeholders (organizações,
institutos, fornecedores, comunidade, etc.),
considerado um dos principais fatores de sucesso
em um projeto.

Compreende todo o envolvimento do projeto
com os Stakeholders e suas influência nas
variáveis de sucesso e fracasso em um projeto.


O gerenciamento de recursos humanos do
projeto inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.

A equipe do projeto é composta de pessoas
com funções e responsabilidades atribuídas para o
término do projeto.

Embora seja comum falar-se de funções e
responsabilidades atribuídas, os membros da
equipe devem estar envolvidos em grande parte
do planejamento e da tomada de decisões do
projeto.

O envolvimento dos membros da equipe
desde o início acrescenta especialização durante o
processo de planejamento e fortalece o
compromisso com o projeto.

O tipo e o número de membros da equipe do
projeto muitas vezes podem mudar conforme o
projeto se desenvolve.


Utilizamos o termo alocação de recursos para
os membros da equipe do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos ou
PMO (Project Management Office) ou Escritório de
Gerenciamento de Projetos é um subconjunto da
equipe do projeto e é responsável pelas atividades
de gerenciamento.

Em projetos menores, as responsabilidades
de gerenciamento de projetos podem ser
compartilhadas por toda a equipe ou administradas
unicamente pelo gerente de projetos.

O patrocinador do projeto trabalha junto com
a equipe de gerenciamento de projetos, auxiliando
com questões como recursos financeiros do
projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e
exercendo influência para beneficiar o projeto.

Como gerenciar todas estas “informações”?


f) Comunicações

A Gerência das Comunicações do Projeto
inclui os processos requeridos para garantir a
geração apropriada e oportuna, a coleta, a
distribuição, o armazenamento e o controle básico
das informações do projeto. Fornece ligações
críticas entre pessoas, idéias e informações que
são necessárias para o sucesso.

Todos os envolvidos no projeto devem estar
preparados para enviar e receber comunicações na
“linguagem” do projeto e devem entender como as
comunicações, que eles estão individualmente
envolvidos afetam o projeto como um todo.

Vejamos agora, como maximizar resultados
positivos e minimizar os eventos negativos?


g) Riscos

A Gerência de Risco do Projeto inclui os
processos envolvidos na identificação, análise e
resposta aos riscos do projeto. Isto inclui a
maximização dos resultados de eventos positivos e
minimização das conseqüências de eventos
negativos.

A identificação dos riscos e a quantificação
dos riscos são tratadas às vezes como um
processo único, e o processo resultante é
conhecido como análise de risco ou avaliação de
riscos.


O desenvolvimento de respostas aos riscos
é, algumas vezes, chamado de planejamento de
respostas ou redução de riscos.

O desenvolvimento de respostas aos riscos e
o controle de respostas aos riscos são, às vezes,
tratados como um processo único e o processo
resultante podem ser chamados de gerência de
risco.

Mas não para por aí!

Temos que gerenciar todas as “aquisições”,
compras e contratos de um projeto!


h) Aquisições

A Gerência de Aquisições do Projeto ou
Suprimentos inclui os processos necessários à
obtenção de bens e serviços externos à
organização executora.

A Gerência de Aquisições do Projeto é
discutida do ponto de vista do comprador na
relação comprador-fornecedor. A relação
comprador-fornecedor pode existir em muitos
níveis do projeto. Dependendo da área de
aplicação, o fornecedor pode ser chamado de
contratado, ou um vendedor.

O fornecedor tipicamente irá gerenciar o seu
trabalho como um projeto. Nestes casos:


O comprador torna-se o cliente e é, portanto
um stakeholder chave para o fornecedor e ele
poderá subcontratar outros sub-fornecedores, que
deverão ser aprovados pela gestão do projeto.

A equipe de gerência de projetos do
fornecedor deve se preocupar com todos os
processos de gerência de projetos, e não somente
com aqueles dessa área de conhecimento.

Os termos e condições do contrato tornam-
se uma entrada chave para muitos dos processos
do fornecedor.

Estes contratos por “pacote” ou EPC -
Engineering, Procurement and Construction (EPC),
onde: Projeto (engineering), a aquisição de
materiais e equipamentos (procurement) e
construção (construction) são de responsabilidade
do contratado. Vale ressaltar que inúmeras
modalidades de contrato são utilizadas em
projetos, e devem ser avaliadas, caso a caso.


Ao final deste capítulo, vamos resumir,
através da figura abaixo o PMBok com as nove
áreas de conhecimento e as cinco fases do projeto.

Mas após aplicar todas estas práticas,
precisamos de alguma forma medir a evolução de
maturidade em gerenciamento de projetos.

Mas afinal, o que contribui
para esta “maturidade”?



12 – Fatores
Contribuintes
para a Maturidade


Percebemos nos últimos trinta anos o
aumento da competitividade, aliada às crises
cíclicas do capitalismo mundial e às mudanças
culturais de nossa sociedade.

Estas mudanças pressionam as Empresas e
Governos a quebrarem alguns paradigmas.

Assim seus produtos e resultados, a cada
ano, devem atender, se possível, superar as
expectativas dos clientes em critérios como preço,
prazo e qualidade.

Já nos últimos quinze anos, as crises
econômicas levaram as organizações chamadas
híbridas, ou seja, orientadas a projetos, mas com
poucas divisões voltadas para tal, a aceitar o
gerenciamento de projetos, a fim de aplicar
conceitos fundamentais para a sua sobrevivência.


Porém se criou a percepção de que, não
basta para o sucesso do projeto, apenas boa
vontade de uma equipe, ou a contratação de um
experiente “tocador” de projetos.

Estudiosos das ciências gerenciais,
enxergando essa necessidade, iniciaram a partir da
década de noventa a construção de dezenas de
guias e padrões de gerenciamento de projetos,
como o PMBoK.

Assim surgiu a necessidade de identificar de
maneira científica o desenvolvimento deste
gerenciamento de projetos. Surge então os
chamados Modelos de Maturidade.

Segundo o dicionário Aurélio, Maturidade é
“Estado em que está plenamente desenvolvido;
época desse desenvolvimento; perfeição;
excelência; primor”.


Maturidade então é o processo de aquisição
de competências que ocorre gradualmente ao
longo do tempo, conquistada através do
planejamento e de ações tomadas para o
aperfeiçoamento dos processos da empresa, de
forma a conduzi-la para a realização de seus
objetivos.

O precursor de modelos de maturidade é o
CMM (Capability Maturity Model), voltado à
indústria de softwares.


O PMMM (Project Management Maturity
Model) é o modelo criado pelo Dr. Harold Kerzner,
referência mundial em gerenciamento de projetos.
Além disso, é um modelo bastante testado em
empresas de classe mundial.

O OPM3 (Organizational Project Management
Maturity Model) é o modelo elaborado pelo PMI,
instituto mundialmente reconhecido.

Este, elaborado por mais de 700 profissionais
de 35 países, quebrando paradigmas dos atuais
modelos, o qual utilizaremos neste livro.

E finalmente, o MMGP (Modelo de Maturidade
em Gerenciamento de Projetos), único modelo
brasileiro, elaborado pelo Professor Darci Prado.

Hoje, as empresas e governos percebem não
só a necessidade de Gerenciamento de Projetos,
mas sim, o aperfeiçoamento constante.


Porém percebemos hoje que as organizações
estão nos degraus mais baixos na escada da
maturidade no gerenciamento de projetos e
principalmente nos processos de administração de
riscos, a imaturidade faz-se presente.

As organizações, em média, são mais
maduras no gerenciamento de qualidade, sendo
que os níveis mais altos de maturidade estão em
definição de requisitos técnicos, porém a definição
de escopo e mudanças são causas dos fracassos
dos projetos.

Estudos realizados pelo Professor Prado,
demonstram que 70% das empresas brasileiras
estão no nível 1 de maturidade e apenas 25%
delas possuem treinamento básico em
gerenciamento de projetos e apenas 5% das
empresas tem uma estrutura organizacional
adequada ao setor de projetos, ou seja, temos
muito a evoluir.


Maturidade é hoje componente indispensável
ao planejamento estratégico do gerenciamento de
projetos de uma organização.

As organizações estão criando seus PMO´s
os quais estão diretamente ligados ao plano
estratégico.

Para entendermos um pouco a situação
brasileira em relação ao gerenciamento de
projetos, vamos ao Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil, realizado pelo
PMI.

Você conhece “Benchmarking”?


Parte IV – ESTUDO DE BENCHMARKING

13 – O que é
Benchmarking


Benchmarking é um processo contínuo e
sistemático para medir e comparar processos
organizacionais.

As Organizações que participam deste
processo têm a oportunidade de compartilhar
informações e experiências que podem ajudá-las a
agir para melhorar seu desempenho, respondendo
a perguntas como: Estamos adotando as melhores
práticas? Nossos processos são eficientes em
relação aos das Organizações de nosso setor?

Dentre os diversos benefícios fornecidos por
um estudo de benchmarking é possível citar:

O estímulo à mudança e a busca por
melhorias em processos e práticas;

A fundamentação de ações internas a partir
de comparações externas;


A reflexão da organização com referência aos
seus indicadores de desempenho e suas práticas
de trabalho;

O auxílio na definição de metas estratégicas
e operacionais.

Então vamos entender
o objetivo deste estudo?



14 – Objetivos
do Estudo


O Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivo
apresentar um perfil de importantes setores da
economia, no que diz respeito à Gerenciamento de
Projetos, oferecendo:

Estatísticas sobre práticas de Gerenciamento
de Projetos utilizadas;

Nível de adequação dos setores da economia
às melhores práticas;

Ferramentas e técnicas mais utilizadas;

Perspectivas e tendências em Gerenciamento
de Projetos.

Vamos então aos resultados obtidos?



15 – Resultados


Os resultados obtidos foram gerados a partir
de um conjunto detalhado de questões, que sob
análise, foram capazes de identificar a situação de
cada segmento pesquisado, bem como as práticas
em uso e as tendências observadas.

As trezentas Organizações participantes
responderam a um questionário eletrônico na
Internet com pouco mais de uma centena de
perguntas, as quais foram utilizadas como base
para o desenvolvimento do estudo.

Vejamos alguns resultados:


Distribuição das Empresas por Setor da Economia

Tecnologia da Informação 21 %
Consultoria 13 %
Serviços 10 %
Indústria 9%
Engenharia e EPC 7%
Governo - Administração Indireta 5%
Petróleo, Petroquímica e Gás 4%
|Governo - Administração Direta 4%
Serviços Financeiros 3%
Telecomunicações 3%
Automobilística 3%
Outros 18 %

PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros.


Distribuição por Quantidade de Funcionários

Acima de 5.000 funcionários 15%

Entre 1.000 e 5.0000 funcionários 23%

Entre 500 e 1.000 funcionários 10%

Entre 100 e 500 funcionários 20%

Abaixo de 100 funcionários 32%



Distribuição quanto a Estrutura Organizacional

Uma estrutura organizacional projetizada
(orientada a projetos ou clientes). 22%
Uma estrutura matricial forte
(onde gerentes de projetos têm mais
influência que os gerentes departamentais). 8%
Uma estrutura matricial balanceada
(onde gerentes de projetos têm influência
semelhante aos gerentes departamentais). 22%
Uma estrutura matricial fraca
(onde gerentes departamentais têm mais
influência que os gerentes de projetos). 39%
Uma estrutura funcional ou departamentalizada
(onde não há designação formal dos
responsáveis por projetos). 9%



Funções Desempenhadas pelo
PMO (Project Management Office):

Definição e suporte à metodologia de
gerenciamento de projetos;

Definição e suporte à ferramenta de
gerenciamento de projetos;

Definição e acompanhamento de indicadores de
desempenho;

Apoio às áreas funcionais no planejamento e
controle dos projetos;

Treinamento em gerenciamento de projetos;

Gerir, manter e propagar o conhecimento relativo
a projetos;

Intervenção para recuperação de projetos com
problemas;

Revisão e/ou auditoria de projetos;


Apoio à seleção, priorização e monitoramento do
portfólio de projetos;

Fornecer equipe para projetos (pool de recursos
técnicos);

Fornecer gerentes de projetos para as áreas
funcionais;



Benefícios Obtidos com o
Gerenciamento de Projetos:

Aumento do comprometimento com

objetivos e resultados; Disponibilidade de

informação para tomada de decisão; Melhoria de

qualidade nos resultados dos projetos; Aumento

da integração entre as áreas; Aumento da

satisfação do cliente (interno/externo);

Minimização dos riscos em projetos; Otimização na

utilização de recursos humanos; Redução nos

prazos de entrega; Aumento de produtividade;

Redução nos custos relacionados a projetos;

Aumento do retorno sobre o investimento (ROI);


Áreas que utilizam Metodologia de

Tecnologia da Informação 63%

Engenharia 35%

Produção/Operação 26%

RH 15%

Marketing 13%

Finanças 11%

Telecomunicações 11%

Vendas 9%

Serviços 3%

Percentual de empresas que citou o item.



Aspectos considerados na Metodologia de

Prazo 97%

Escopo 94%

Custo 83%

Riscos 70%

Comunicação 68%

Qualidade 64%

Recursos Humanos 62%

Integração 57%

Aquisições 48%

Percentual de empresas que citou o item.



Documentos existentes nas Metodologias de

Cronograma, Orçamento, Declaração de
Escopo do Projeto, Listas de Atividades do Projeto,
WBS ou Estrutura Analítica de Projetos, Project
Charter ou Documento de Abertura do Projeto,
Matriz de responsabilidades com a definição do
papel de cada recurso, Especificação das entregas
do projeto, Controle de Mudanças, Procedimento
para documentação formal do projeto, Relatórios
formais de desempenho, Plano de comunicação,
Procedimentos formais de aceitação das entregas
do projeto, Matriz de risco com os devidos
tratamentos, Lições aprendidas e registradas,
Procedimentos para solicitação e controle de
mudanças, Estudo de viabilidade técnica, Estudo
de viabilidade financeira, Procedimento para
avaliação formal da satisfação do cliente, Modelos
de formalização de contratos de terceiros,


Auditoria de qualidade, Diagrama de rede de
atividades, com suas respectivas dependências,
Procedimento para avaliação do retorno/benefícios
do projeto, entre outros.



Salário Médio dos Profissionais
que atuam no Gerenciamento de Projetos:

Abaixo de R$ 5.000 26%

Entre 5.000 e R$ 8.000 42%

Entr 8.000 e R$ 11.000 19%

Entre 11.000 e R$ 15.000 8%

Acima de R$ 15.0000 5%



Habilidades mais Valorizadas pelas
Organizações no Gerenciamento de Projetos:
Liderança 50%

Comunicação 41%

Conhecimento em GP 33%

Negociação 30%

Conhecimento Técnico 29%

Capacidade de Integração 25%

Atitude 23%

Iniciativa 21%

Trabalho em Equipe 18%

Gerenciamento de Conflitos 15%

Organização 8%

Política 6%

Percentual de organizações que citou o item.


Vamos agora as perspectivas das organizações!



16 – Perspectivas


Perspectiva das Organizações
para os próximos 12 meses:

Desenvolvimento/Revisão de metodologia de
gerenciamento de projetos; Implantação de
processos e metodologia para gestão de portfólio;
Programas de capacitação em gerenciamento de
projetos; Implantação de ferramentas/software de
gerenciamento de projetos e portfólio;
Implantação de indicadores de desempenho para
projetos; Avaliação de maturidade em
gerenciamento de projetos; Implantação de PMO
(Project Management Office); Auditoria de
qualidade; Gerenciamento de programas.

Após entender onde estamos e as
perspectivas, devemos entender melhor como
fazer parte da comunidade de GP.

Primeiramente vamos conhecer o “PMI”.


Parte V – PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE

17– Apresentação


O Project Management Institute (PMI®) é a
principal associação mundial de gerenciamento de
projetos.

Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a
seus associados à oportunidade de compartilhar
teorias, melhores práticas e experiências em
gerenciamento de projetos.

Os associados podem acessar as informações
mais recentes do setor nas publicações e
periódicos do PMI.

O PMI promove seminários internacionais e
oficinas de estudos sobre tópicos de ponta,
aumentando assim a exposição profissional de
seus associados através do networking e da
participação voluntária em projetos.


O PMI foi fundado em 1969 por cinco
pessoas de vanguarda que entendiam o valor do
networking, do compartilhamento das informações
dos processos e da discussão dos problemas
comuns de projetos.

Após a primeira reunião oficial em outubro
de 1969, no Georgia Institute of Technology em
Atlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiu
oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA.

Desde então, o PMI cresceu e se tornou o
maior defensor mundial da profissão de
gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais
de 240.000 associados – em mais de 160 países.

Todos os principais setores estão
representados, inclusive tecnologia da informação,
defesa e aeroespacial, serviços financeiros,
telecomunicações, engenharia e construção,
agências governamentais, seguro, saúde, papel e
celulose e muitos outros.


A meta principal do PMI é avançar na
prática, na ciência e na profissão de
gerenciamento de projetos em todo o mundo, de
uma maneira consciente e pró-ativa, para que as
organizações em todos os lugares apóiem,
valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos –
e então atribuam seus sucessos a ele.

Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos
se associam a uma organização comprometida
com a excelência. Os associados são convidados a
se filiarem a um capítulo na região geográfica mais
próxima, um dos 248 disponíveis em todo o
mundo.

A associação ao capítulo possibilita o contato
com uma rede local de especialização e
oportunidades para interação com a presença física
dos pares de diversos setores.

Quais são os “capítulos” brasileiros do PMI?


INSTITUTE

18– Chapters


Os capítulos (Chapters) do PMI são
regionais, funcionam como captadores e
distribuidores de informações relacionadas ao
tema. É através dos capítulos que o PMI integra
seus membros mundialmente.

Capítulos no Brasil:
PMI Bahia
Avenida Antônio Carlos Magalhães, 2487
Edf. Fernandez Plaza- sala 412. Brotas
Salvador - Bahia CEP.: 40.260-700
Phone: 55-71-3481-1747

PMI Brasília - Distrito Federal
SEPS 705/905, Bloco “C” Sala 237
70390-055 Brasília - DF
Phone: 55 61 3242 4804

PMI Espírito Santo
Espírito Santo Brazil Chapter
Rua Luiz Fernandes Reis, 417 Apt 404
Praia Da Costa
29101-120 Vila Velha - ES

PMI Fortaleza, Ceara
R Oito De Setembro 1214 Ap 1302-varjota
60175-210 Fortaleza - CE
Fax: 55 85 88444049
Phone: 55 85 3216-7864

PMI Goiania-Goias
Av. Perimetral Norte No. 4.129
74445-190 Goiania - GO
Phone: 55-62-231-6562


PMI Joinville, Santa Catarina
Rua Max Colin 1214 Apto 802
89204-040 Joinville - SC

PMI Manaus
Av. Djalma Batista, 712 - 2o. Andar SL 05 - Chapada
69050-901 Manaus - MA

PMI Minas Gerais
R Tomé de Souza, 67 - 3° andar
30140 130 Belo Horizonte - MG
Phone: 55-31-3280 3302

PMI Paraná
Po Box 4130
82501-970 Curitiba - PR
Phone: 55-41-3016 2101

PMI Recife Pernambuco
Rua do Apolo, 181 - Recife Antigo,
50030-220 Recife - PE
Phone: 55-81-3419 8140

PMI Rio Grande Do Sul
Avenida Ipiranga 6681 - Tecnopuc
90619-900 Porto Alegre - RS
Phone: 55-51-3319-1757

PMI Rio De Janeiro
Av. Franklin Roosevelt, 194 - Gr.304
20021-120 Rio de Janeiro - RJ
Phone: 55-21-2262-8985 / 2262-8579

PMI São Paulo
Alameda dos Maracatins, 992-cj. 104-B
04089-001 São Paulo - SP
Phone: 55-11-5041-4144
Fax: 5511-5531-1920

Como filiar-se ao “PMI”?


INSTITUTE

19– Filiação


Para se tornar associado você precisa filiar-
se primeiramente ao PMI nos EUA (www.pmi.org).

Ao preencher sua ficha de filiação do PMI,
defina adicionalmente filiar-se ao Chapter da
regional de seu Estado. Você poderá optar também
pela participação em algum SIG (Specific Interest
Group), conforme seu interesse e/ou afinidade.

O valor total anual deverá ser pago ao PMI
(USA) conforme tabela abaixo:

Filiação ao PMI EUA US$ 119,00

Taxa de Novo Associado (pgto único) US$ 10,00

Filiação ao Chapter Regional US$ 20,00

Total Anual a ser pago - novo associado US$ 149,00

Valores válidos em abril/2010

O que é e como ser certificado “PMP” pelo PMI?


INSTITUTE

20– Certificação


PMP - Project Management Professional

Além das oportunidades de associação, o PMI
administra e coordena um programa de
credenciamento mundialmente reconhecido que
promove o desenvolvimento da profissão e da
carreira.

Embora existam atualmente três designações
diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de
gerenciamento de projetos (PMP®), que foi
iniciado em 1984, é o mais conhecido.

Existem atualmente mais de 240.000
portadores da credencial de PMP certificado em
todo o mundo. A designação PMP é universalmente
reconhecida e aceita porque significa experiência,
realização educacional e conhecimento profissional
– as verdadeiras bases para uma prática
competente como gerente de projetos.


Desde 1984, o Project Management Institute
tem se dedicado ao desenvolvimento e
manutenção de um rigoroso Programa de
Certificação Profissional, com base em um exame,
visando o avanço da profissão de Gerenciamento
de Projetos e o reconhecimento das conquistas
individuais nesta área.
A Certificação Project Management
Professional (PMP®) do PMI® é a credencial
profissional mais reconhecida e respeitada em
termos mundiais no que tange ao Gerenciamento
de Projetos.
Em 1999, o PMI tornou-se a primeira
organização no mundo a ter seu Programa de
Certificação reconhecido pela International
Organization for Standardization (ISO) 9001.


Para obter a Certificação PMP, o profissional
deve satisfazer a determinados requisitos de
educação e experiência, concordar e aderir ao
Código de Conduta Profissional (Code of
Professional Conduct) e passar no Exame de
Certificação PMP.

Para comprovação da experiência, existem
duas categorias:

Categoria I (profissionais com 3º grau
completo): 4.500 horas e 36 meses de experiência
nos últimos 6 anos;

Categoria II (profissionais com 2º grau
completo): 7.500 horas e 60 meses de experiência
nos últimos 8 anos.


Em todo mundo existem mais de 240.000
profissionais certificados PMP que prestam serviços
em 165 países. Hoje, muitas organizações vêm
requerendo que os profissionais tenham a
Certificação PMP, tanto para desenvolvimento
individual na organização quanto para obtenção de
um emprego.

Após a filiação os profissionais aderem ao
mais alto padrão e comprometimento através do
Código de Ética do PMI.

Vamos entender a importância deste documento?


Parte VI – CÓDIGO DE ÉTICA

21– O Código de
Ética do PMI


Como profissionais em gerenciamento de
projetos, estamos comprometidos em fazer o que
é certo e honrado. Nós impomos altos padrões a
nós mesmos e aspiramos atender a estes padrões
em todos os aspectos de nossas vidas – em nosso
trabalho, em nossos lares e a serviço de nossa
profissão.

O Código de Ética e de Conduta Profissional
disponível no portal do PMI Brasil descreve as
expectativas que temos de nós mesmos e de
nossos colegas de profissão na comunidade
mundial de gerenciamento de projetos.

O Código articula os ideais aos quais
aspiramos assim como os comportamentos que
são mandatórios em nossos papéis tanto
profissionais quanto de voluntariado.


O propósito do Código é incutir confiança na
profissão de gerenciamento de projetos e auxiliar o
indivíduo a se tornar um profissional melhor.

Conseguimos este propósito estabelecendo
um perfeito entendimento do comportamento
adequado relacionado à profissão. Acreditamos
que a credibilidade e a reputação da profissão de
gerenciamento de projetos é moldada pela conduta
coletiva de seus profissionais.

Nós acreditamos que avançaremos em nossa
profissão ao abraçarmos, individual e
coletivamente, o Código de Ética e de Conduta
Profissional.

Também acreditamos que o Código nos
auxiliará na tomada de decisões.

Esperamos que o Código seja utilizado na
construção e evolução de nossa profissão.


Caro leitor, chegamos ao fim deste livro,
porém, ao começo de uma nova etapa de
disseminação do conhecimento.

Disseminar é mais que espalhar, é ampliar,
aplicar, estimular que o conhecimento seja
divulgado e aprimorado.

Gostaria que soubessem que já estou
trabalhando no próximo livro onde tratarei dos
“templates” utilizados em gerenciamento de
projetos.

Espero que esta leitura tenha lhe estimulado
em disseminar seu conhecimento, pois somente
assim poderemos deixar um pouco de nós para o
futuro da nação.

Um forte abraço e até a próxima...!!!


Parte VII – REFERÊNCIAS

22– Referencial
Bibliográfico


Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI
Tradução para a língua portuguesa do texto: PMI CODE of
ETHICS and PROFESSIONAL CONDUCT, Original em inglês
publicado em: Jornal PMI TODAY - edição de Dezembro de
2006. Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP; 26 de
janeiro de 2007.

COSTA, Gerson Luis, A utilização do Sistema de
Gerenciamento de Projetos como facilitador da
metodologia PMBoK; Telêmaco Borba, Pr: [s.n], 2009.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Hollanda. Novo dicionário
da língua portuguesa - Século XXI. Rio de Janeiro: Nova
Fronteira, 2º ed., 1993, ISBN 85-209-0411-4.

KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem
global; Tradução Cid Knipel Moreira, São Paulo : Saraiva,
2002.

KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores
práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

Klabin S/A: http://www.klabin.com.br

"PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project
Management Institute que estão registradas nos Estados
Unidos e demais países.

PMI – Brasil - Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project
Management Institute – Chapters Brasileiros.

PMI - Internacional: http://www.pmi.org

PMI - Brasil: http://www.pmi.org.br


“Uma nação sem escrita é em vão.”
Gerson Luis da Costa

Visite: http://professorprojeto.blogspot.com/
Contato: gerson_projetos@br10.com.br
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