1) O documento discute planejamento estratégico, apresentando seus conceitos e tipologias de sistemas. 2) São descritos os momentos no sistema de planejamento estratégico, incluindo o momento explicativo, normativo, estratégico e tático operacional. 3) As leituras também abordam planejamento estratégico situacional, orientações para planos diretores municipais e estratégias de negócios empresariais.

1. Geraldo Medeiros de Aguiar
LEITURAS SOBRE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Situação Atual Ação Situação
Desejada
Transformadora
Escala de tempo T0 T1
FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS
RESULTADOS
GÊNESE – perfil situação atual indesejada situação futura (desejada)
DIAGNOSE – identificação das forças impulsoras identificação das forças restritivas
ANÁLISE – como aumentar (ou criar essas forças) como eliminar (ou restringir) essas forças
SÍNTESE – quem e quais os recursos quem e quais os recursos
Recife, 2007.

2. 2
DEDICATÓRIA
Agradeço e dedico estas LEITURAS a minha esposa, Professora Mauricéa Marta
B. Wanderley, por me motivar a escrevê-las e a meu filho Tiago Wanderley de Aguiar que
os formatou e digitou. Dedico, ainda, à Milena, Lucas e Eugênio que, juntos a Marta e
Tiago, constituem-se na razão de todo meu amor, carinho e dedicação familiar. Não
poderia omitir o afeto e a dedicação aos meus netos Thaís, Andrey e Ian Victor, assim
como, a minha sogra Josamira B. Pontes nessa dedicatória. Como sempre lembro,
também, a estima que tenho a Josemir Geraldo Bezerra pela sua constante presença nas
discussões dos meus escritos.
De forma especial dedico as Leituras, com profundo agradecimento, ao mestre
Manuel Figueroa Lazarte de quem apreendi os fundamentos básicos para redigi-las.
Como inspirador das Leituras fica aqui a minha admiração e gratidão ao Professor
Carlos Matus de quem parafraseei muitas de suas aulas e pelas citações que faço nos
diferentes capítulos. Dedico, também, aos meus alunos das organizações em que leciono.
Nota: As Leituras não sofreram quaisquer revisões da língua portuguesa e por serem
preliminares para aulas e certamente, sofrerão mudanças tanto na forma como no
conteúdo após as críticas do alunado.

3. 3
ÍNDICE
Apresentação 04
I. Introdução 05
1. Planejamento Estratégico Normativo 06
2. Planejamento Estratégico Situacional 07
3. Governar ou Administrar Sistemas Complexos 08
4. O Plano 08
5. A Governabilidade e Administração 09
6. A Capacidade de Governança 09
II. O Planejamento Estratégico Situacional 12
1. Requisitos 13
2. Princípios 13
3. Recursos do Cálculo 14
4. As Análises dos Problemas 15
5. As Análises e Enfrentamentos dos Problemas 16
6. O Tempo nos Problemas 17
III. Os Momentos no Sistema de Planejamento Estratégico 18
1. O Momento Explicativo 20
2. O Momento Normativo 21
2.1. Projeto de Ações e Operações 22
2.2. Tipos e Avaliação de Operações 23
2.3. O Momento Normativo no Programa de Governo 24
2.4. Estrutura Modular de um Plano de Governo 25
3. O Momento Estratégico 26
3.1. A Estratégia Principal e Tipologias de Estratégias 28
3.2. Triangulo Estratégico 29
3.3. Operações pela Via de Confrontação 31
4. O Momento Tático Operacional 32
IV. O Planejamento da Ação Política Segundo a ESG 36
V. Orientação para Formulação do Plano Diretor Municipal 39
1. A Orientação 40
2. O Escopo Teórico-Metodológico do Plano Diretor 43
3. Formulação do Plano Diretor 46
4. Proposta Técnica do Plano Diretor 48
VI. Estratégias de Negócios Empresariais ou Organizacionais 54
1. Vetores do Plano Estratégico Empresarial ou Organizacional 55
2. Aspectos Estratégicos dos Negócios 56
3. Gestão e Controle no Planejamento Estratégico da Empresa ou Organização 59
4. Plano Estratégico para Empresa Associativa 62
5. O Orçamento no Planejamento Estratégico Situacional de uma Empresa ou Organização 63
Bibliografia 65
O Autor 71

4. 4
APRESENTAÇÃO
O propósito do autor nestas Leituras Sobre Planejamento Estratégico é buscar os
elementos e categorias básicas para seus leitores e alunos pensarem criticamente do ponto de
vista do planejamento estratégico e de sua importância desde o nível do estado, do governo
(com organizações estatais, para-estatais e públicas) até as organizações sejam elas empresariais
ou da economia social-comunitária ou solidária. É, na prática, a continuação dos seus escritos
“Textos sobre economia política e desenvolvimento”.
Nas Leituras o ledor verá que o autor, para a proposição supracitada, teve em mente
distintos caminhos (métodos) até chegar a uma metodologia de pesquisa bibliográfica para
atingir a sua imagem objetivo. Para tanto, desenvolveu um plano de trabalho (técnica) que
facilitasse, ao máximo, o entendimento do leitor. Esta foi à razão de ter feito uma Introdução
com objetivo de situar o ledor na disciplina quanto ao: planejamento normativo e situacional;
governar e administrar sistemas complexos; o plano; a governabilidade e administração e a
capacidade de governança para, em seguida, proceder as Leituras a partir do seguinte
conteúdo:
a) Planejamento Estratégico Situacional não somente quanto ao seu objeto, mas
também, aos requisitos, princípios, recursos de cálculos, análises dos problemas, análises e
enfrentamentos dos problemas e o tempo nos problemas.
b) Os Momentos no Sistema de Planejamento Estratégico com vistas ao: momento
explicativo; momento normativo tendo em vista: projetos de ações e operações; tipos e
avaliações de operações; estruturas modular de um plano de governo; o momento estratégico a
partir da: estratégia principal e tipologia de estratégias; triângulo estratégico; operações pela via
de confrontações e, finalmente, o momento tático operacional.
c) O Planejamento da Ação Política Segundo a ESG com objetivo de informar, de
forma sinótica, ao leitor sobre quem planeja estrategicamente o Estado Brasileiro por força da
Lei 785 de 20/08/1949, ainda, vigente no Brasil.
d) Orientação para Formulação do Plano Diretor Municipal, também, com o
propósito de situar o aluno quanto à Lei 10.257 de 10/07/2001 ou Estatuto da Cidade que
regulamenta os artigos 182 e 183 da Constituição Federal. Para tanto, se mostra a orientação do
Estatuto, o escopo técnico metodológico do plano diretor, a formulação do plano diretor e a
proposta técnica do plano diretor municipal.
e) Estratégias de Negócios Empresariais ou Organizacionais aonde além do
pensamento estratégico organizacional se mostra: os vetores do plano estratégico empresarial
ou organizacional; os aspectos estratégicos dos negócios; a gestão e controle do planejamento
estratégico da empresa ou organização e o orçamento no planejamento estratégico situacional
de uma empresa ou organização.
Em todo o conteúdo o autor perseguiu a teoria da complexidade para externar suas
idéias e maneiras de proceder às análises e sínteses de problemas.
Vale lembrar e salientar que as presentes Leituras sobre planejamento estratégico,
sem dúvida, são desdobramentos do trabalho do autor intitulado Textos sobre economia
política e desenvolvimento cuja bibliografia é comum a ambos os trabalhos. Tanto isto é
verdade que aqueles Textos precedem este ensaio, como parte do mesmo, na disciplina de
economia política lecionada pelo autor em organizações de ensino superior em cursos de
graduação e de pós-graduação.

5. 5
I. INTRODUÇÃO
Etimologicamente planejamento é ato ou efeito de planejar, isto é, organizar ou
programar plano ou roteiro. Tem a conotação de ser um conjunto de atitudes, procedimentos e
ações objetivando a realização de determinado plano ou projeto como ato de planificar, ou seja,
projetar, registrar ou estabelecer um plano ou roteiro. No vernáculo oficial do Brasil, planejar e
planificar tem o mesmo sentido da ação de prospectar ou de visão de futuro. Talvez por essa
doação de sentido, no conhecimento cientifico na prática das ciências humanas, no Brasil,
Planejamento é sinônimo de Planificação.
Estratégia, etimologicamente, é o cargo ou dignidade de um comandante, isto é, a arte
de coordenar as ações entre as forças propulsoras e as forças restritivas imbricadas a um
deslocamento de uma situação atual, não desejada, para uma situação futura desejada. Como
tática é, a arte de aplicar com eficácia os recursos que se dispõem ou de explorar as condições
favoráveis de que porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos.
O objeto do Planejamento Estratégico está na liberdade e condução de ações, decisão
e governanças em sistema determinísticos e em sistemas complexos. Dessa forma o conceito
remete o leitor para a tipologia de sistemas determinísticos e complexos. Nos primeiros, têm-
se dois modelos a considerar, ou seja: aqueles determinísticos com certeza onde há um só
passado e um só futuro e que seguem leis e predições pontuais e exatas, tais como, a medição
do tempo por um relógio e aqueles determinísticos estocásticos (que dependem ou resultam de
uma variável aleatória) que seguem leis probabilísticas onde suas possibilidades são
quantificáveis e conhecidas, portanto, susceptíveis de predição probabilísticas. Em outras
palavras, determinados fenômenos podem ocorrer com uma probabilidade x ou y como são
exemplos, algumas probabilidades de fenômenos naturais, particularmente, climáticos. Nesse
conjunto de modelos de sistemas determinísticos o planejar tem respostas, conduções e
governanças perfeitas isto é, para os primeiros pode-se prever com toda certeza e, para
segundos, pode-se ter predições com probabilidades.
O conceito de sistema utilizado neste ensaio é aquele mais abrangente possível, isto é,
um conjunto de elementos, concretos ou abstratos, intelectualmente organizado ou, também, um
conjunto de regras, paradigmas ou leis que fundamentam o planejamento fornecendo a
explicação teórica para uma grande quantidade de fatos que viabilizam ou concretizam o futuro
desejado pela imagem objetivo.
Na tipologia dos sistemas complexos se tem:
a) O modelo de sistemas complexo de incerteza quantitativa que, geralmente, não
seguem leis e somente podem enumerar possibilidades. Esses modelos sequer podem dotar
probabilidades de previsão qualitativa na medida em que pode ocorrer uma situação a como
uma situação b e, excepcionalmente uma situação c. Outrossim, podem prever possibilidades
qualitativas como, por exemplo, uma eleição congressual, muito acirrada, onde os seus
membros possam aprovar e desaprovar uma lei ou mesmo ter um empate e necessidade de um
voto de minerva para qualificar a decisão de aprová-la ou não
b) Nos modelos de sistemas complexos de incerteza forte prevalece o caos, ou seja,
simultaneamente a ordem e a desordem não cabendo enumerar probabilidades, mas, apenas,
algumas possibilidades. Nelas estão insertos os problemas sociais complexos e as mutações
genéticas. Destarte a capacidade de predição é nula e a de previsão é muito baixa ou pequena.
Em termos de respostas, conclusões e governanças esses modelos não dão condições de se
poder conhecer ou predizer o futuro.
Nas presentes Leituras ficam claras e explícitas os conceitos de possibilidade
(condição ou situação do que pode acontecer ou ser possível) e de probabilidade (condição ou
situação do que é provável ou que se pode esperar pela seqüência relativa de ocorrência de um

6. 6
mesmo tipo de fenômeno) para se entender as predições e previsões dos modelos de sistemas
complexos.
Considerando, agora, que a disciplina Planejamento Estratégico está inserta na
complexidade das ciências sociais, ou bem, na economia política ou do sistema social
procura-se, a seguir, mostrar a sua complexidade pelas seguintes características:
a) Ser dotado de atores com necessidades e interesses em conflitos, principalmente, de
classes sociais na contradição capital versus trabalho e, no presente momento, inserto em
um modo de produção cujas forças motrizes são lucro e poder
b) Ter distintas perspectivas para conhecer e apreender a realidade a partir de modelos
de aderências, consubstanciados em três ideologias básicas: conservadorismo, liberalismo e
socialismo como visões do mundo e do processo de acumulação incessante de capital
c) Ser um sistema criativo com casos de “grandes números” de fenômenos que
seguem leis econômicas e sociais imbricadas as incertezas quantitativas fortes ou
totalizantes não transcendentais salvo nas religiões cujo paradigma é a fé, inserta no mundo da
idealidade e subjetividade
d) Ter caracteres multidimensionais e multissetoriais, com múltiplos recursos
escassos, diferentes racionalidades, valores e éticas mutantes, opacidade de previsões, de
predições e de critérios diferenciados de eficácia, eficiência e efetividade em todos os conjuntos
em que se apresentam
e) Ter na produção econômica dos bens ou de serviços, aspecto particular da
produção social, profundas contradições metabólicas do capital ou sejam: produção x
consumo, produção x controle e produção x circulação, além da principal capital x trabalho
f) Ter características de jogo onde os jogadores (atores sociais) apostam e jogam
sobre o futuro que não dominam.
1. Planejamento Estratégico Normativo
As diferentes tentativas do planejamento normativo levaram a que se programasse o
sistema social em termos de planificar a partir de variáveis e características de modelos
imbricados aos sistemas determinísticos tanto de certeza quanto estocásticos. Claro que os
métodos próprios dos sistemas determinísticos desvirtuam as predições e previsões dos planos
na medida em que aqueles modelos determinísticos não são coerentes e aplicáveis aos sistemas
complexos, ou seja, em um mundo complexo, conflitivo, criativo e indeterminado.
Por essa razão o planejamento estratégico normativo foi, na prática, um planejamento
idealista ou subjetivo e, em conseqüência, desencontrado e desfocado da realidade complexa.
Esse é o fato do planejamento estratégico normativo ser tecnocrático, deterministas rígidos,
inoportunos, desfocado e desencontrado dos problemas a que está voltado esteja eles nos
âmbitos: empresarial, local, regional, setorial e nacional. Em síntese, é uma maneira cândida ou
ingênua de se planejar.
Do ponto de vista epistemológico o planejamento estratégico normativo tem como
pressupostos:
a) Há um sujeito que programa ou planifica um objeto
b) Há apenas uma explicação verdadeira e objetiva
c) Explica as leis que seguem o sistema ou o objeto
d) Aceita o poder não como um recurso escasso e, portanto, desconhece o terceiro ou o
outro
e) Admite e aceita o futuro desejado como se fosse um futuro lógico, ou seja, como
cálculo de risco probabilístico onde a incerteza é bem definida
f) Vê os problemas e suas forças impulsoras e restritivas como bem estruturadas
g) Crê que o sujeito está fora do objeto ou do sistema planificado.

7. 7
2. Planejamento Estratégico Situacional
Em contraponto a visão ingênua do planejamento estratégico normativo se estabeleceu
à visão crítica abrangente do planejamento estratégico situacional cujos pressupostos são:
a) O sujeito está contido ou dentro do objeto e existe um outro que compartilha com
ele no sistema
b) Toda explicação parte de alguém desde uma situação específica. Existem várias
explicações verdadeiras sobre uma mesma realidade. Explicar um fenômeno é apreciar uma
situação consciente da explicação do outro ou do terceiro incluído
c) A explicação implica de como os atores sociais criam possibilidades em um sistema
social complexo, criativo e indeterminado. O cálculo interativo e conectivo é um meio para
entender e apreender o plano próprio e o plano do outro
d) A realidade se apresenta como uma combinação complexa e transdisciplinar dos
modelos dos sistemas determinados e complexos acima estudados
e) O poder é um recurso escasso porque o outro também tem poder. O poder estabelece
os limites políticos para a viabilidade do dever ser de um ator
f) O plano é, em sua essência, um sistema de jogos e de apostas concentradas, bem
fundamentadas combinadas com apostas dispersas e difusas existentes nas incertezas fortes ou
totalizantes do sistema social complexo
g) O sistema social complexo envolve tanto o sujeito “eu” como o sujeito “outro” na
ação do planejamento estratégico situacional. Este deve divorcia-se tanto da visão eurocêntrica
quanto da etnocêntrica da realidade, portanto, pode está inserto nas modernidades libertadoras e
tecnológicas da humanidade a partir de uma visão crítica abrangente.
Segundo MATUS para o planejamento estratégico situacional é necessário e
imprescindível se distinguir, no processo, os seguintes argumentos:
a) Mediar entre o futuro e o presente, isto é, prever as possibilidades do amanhã
para esboçar, com antecedência, o que fazer hoje
b) Prever quando a predição é impossível. A luz deste argumento está à exigência de
se prever possibilidade para predizer e revisar previsões de forma situacional e oportuna para se
ter ações eficazes e eficientes
c) Ter capacidades de reação planejadas frente às surpresas ou imprevistos, ou
seja, prever o enfrentamento tendo-se em conta os imprevistos já que o mesmo não está contido
nos cálculos e previsões do plano para o presente. Para tanto, há que se ter mobilidade,
conectividade e interatividade de ações frente às surpresas e incertezas diante as realidades dos
fatos
d) Manter a mediação do passado com o futuro. Este argumento implica na
necessidade de aprendizagem constante, na prática, para se mediar entre o passado e o futuro
com vistas a detectar erros, corrigi-los em tempo hábil, e melhorar os cálculos das previsões
futuras
e) Mediar entre o conhecimento e a ação, cuja implicação é a necessidade de se
refletir antes de agir na medida em que se sabe que para qualquer fenômeno existem diferentes
visões ou pontos de vista dos diferentes atores que coexistem na ação e em determinada
situação. Pelo seu sentido, este argumento, demanda sempre a análise do presente para o
presente ou uma matriz de explicações propostas de diferentes atores frente às atitudes técnicas
e sóciopolíticos convencionais ou transformadoras para o agir da equipe
f) Ter coerência global face às ações parciais dos atores. Este último argumento de
MATUS remete o leitor para a seguinte explicitação: é necessária no planejamento uma ação
central que persiga a coerência global do sistema diante das ações parciais dos setores sociais e
econômicos na medida em que se busca conduzir o sistema para objetivos decididos
democraticamente pelos atores.

8. 8
3. Governar ou Administrar Sistemas Complexos
Para governar ou administrar um sistema complexo há que se ter, de um ponto de vista
do planejamento estratégico, as seguintes variáveis essenciais:
a) Um plano do que fazer? Como fazer? Onde fazer? Para quem fazer?
b) A governabilidade ou gestão do sistema em termos das dificuldades (forças
restritivas) do a fazer ou para fazer
c) A capacidade sistêmica do governo nas relações entre o em si (o eu) e o outro
como fontes de poder (político) com vistas a dinamizar ou intensificar as vantagens
comparativas e competitivas (forças impulsoras) para alcançarem à imagem objetivo.
Essas variáveis são entrelaçadas tendo como centro focal os atores dos processos entre
o eu e o outro. Para sua inteligibilidade usa-se o diagrama triangular proposto por MATUS em
seu livro “Adiós, Señor Presidente” para se visualizar o tema em questão:
PLANO
P
EU
O OUTRO
G C
GOVERNABILIDADE CAPACIDADE
4. O Plano
Trata do conteúdo propositivo das políticas, das estratégias, dos programas e dos
projetos de ação que se propõem para se alcançar o propósito unificador ou imagem objetivo
em termos de: i) reformas políticas e das missões ii) estilos de desenvolvimento ou das ações a
serem implementadas em termos de governabilidade e iii) capacidade de gerir e negociar as
contradições entre o poder em si (do eu) e do outro.
Quanto as suas proposições o plano busca: i) selecionar os problemas, os atores
relevantes e os objetivos a serem atingidos; ii) os princípios e valores culturais como
condicionantes básicos dos projetos; iii) a representatividade com a identificação de quem,
com quem e contra quem se deve atuar (categoria de atividade); iv) maturação dos impactos
em termos de resultados e v) qual a direção ou doação de sentido do plano segundo a sua:
Transcendência e tempo de maturação dos objetivos
Seleção e valor dos problemas críticos
A estratégia e alianças das forças impulsoras frente às forças restritivas
Os projetos de enfrentamento dos problemas quanto aos seus fluxos, acumulação e
regras sociais e ambientais
A legitimidade do plano em termos da mobilização dos atores nos projetos de
enfrentamento dos problemas.

9. 9
5. A Governabilidade e Administração
Diz respeito à relação entre a variável que controla e as que não controla um ator no
processo de governança tendo-se em conta o valor e o peso da ação do ator a que se refere. Por
essas razões a governabilidade e administração do sistema complexo tratam:
a) De quem depende? Com vistas a: i) relação de peso que eu controlo e as que o
outro controla; ii) predominância no sistema de modo que sejam eles: deterministas (com
certeza e estocásticas) e complexos (de incerteza quantitativa e incerteza forte)
b) De como se dá a governanças numa combinação dos modelos determinísticos (de
certeza e estocástico)?
c) De como se efetiva a governabilidade na combinação dos modelos complexos (de
incerteza quantitativa e de incerteza forte)?
d) De como se dá a governança se o eu é um ator de pouco peso em relação ao outro
nas relações de forças?
e) De como se processa a governabilidade nas relações entre o eu e outro nas opções e
variantes das atividades?
Do exposto deduz-se que toda e qualquer governança ou governabilidade é relativa
para os distintos atores sociais na medida em que cada um deles controla uma proporção
diferente das variáveis do sistema e, portanto, pode levar: i) a ingovernabilidade ii) a mudança
do conteúdo propositivo ou do princípio unificados e iii) a alta capacidade de administração e
de gestão.
6. A Capacidade de Governança
Está voltada para a condução, direção ou doação de sentido às: metodologias,
tecnologias, bases de conhecimento, destrezas, habilidades e atitudes de um ator e de sua equipe
com vistas a atingir a imagem objetiva do plano ou mesmo implementar o princípio ou
propósito unificador do mesmo. Imbricam-se as ações e sentidos de equipes e de lideranças
geralmente com respeito às qualidades intelectuais, políticas e de experiências em relação aos
conhecimentos sobre os sistemas e aos acessos aos sistemas e métodos da governança. No que
diz respeito às integrações verticais, horizontais e de contratos têm objetivos de mitigarem as
contradições reais entre o eu e o outro no processo de implementação do plano.
O sistema de deliberações do governo pode ser apresentado e interpretado de
conformidade com o diagrama a seguir:
Valores e Objetivos
(Crenças)
Direção e Planificação Opções Alternativas
(Processamento Tecnopolitico) (Criatividade e Imaginação)
Predição e Previsões
(Ciências e Conhecimentos)
Proposta de Decisões
Alternativas Elementos da Situação-objetiva
A B C D E
Vontade Política e
Oportunidades
I + + 0 0 +
Decisões e Ações II + 0 + + 0
III 0 + + + +

10. 10
Para melhor inteligibilidade de um projeto de governo MATUS elaborou seis
triângulos ilustrados a saber:
Triangulo Âmbito de análises Perguntas a responder
Nº 1 Governo De que depende o processo do governo?
Nº 2 Governabilidade do Sistema Onde estão as principais restrições interna e externa?
Nº 3 Capacidade de Governo Quais são as credibilidades e debilidades?
Nº 4 Projeto de Governo Que oferece, quando e a quem?
Nº 5 Método do Governo Qual o método apropriado à complexidade do sistema?
Que possibilidades se têm para alcançar os resultados
Nº 6 Viabilidade do Projeto
propostos?
Em termos de diagrama os triângulos supracitados podem ser assim ilustrados:
(a quem) (que)
Representatividade Durabilidade e resultados
Com que valores
E resultados
Propostas e Resultados
4
Valores
(quais valores)
(como) (com que)
Grande Estratégia Política Projeto de Governo Planificação e Controle
Diretivo
Acumulação de recursos
Com que probabilidade Com que método
De êxito e incertezas Eu de governo
Aprendizagem
6 O Outro 5
1
Governabilidade do Sistema Capacidade de Governo
Capacidades
Restrições e
Relações de Força Experiência
Com que Com que
Restrições Capacidades
Situacionais? Internas?
2 3
Controle Variáveis Econômicas Variantes Externas Capacidade Intelectual Liderança

11. 11
II. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL
Já se explicitaram os conceitos de planejamento e de estratégia, bem como os
pressupostos do planejamento estratégico situacional. Cabe, agora, se apreender o conceito de
situação que não se limita a uma apreensão do presente, mas se consubstancia a uma categoria
que concebe o futuro pela sua dialética (tese, antítese e síntese) isto é, de ser e fazer em uma
razão vital por sobre uma razão abstrata pelas possibilidades das circunstâncias evolventes.
ORTEGA afirma que “todo texto se nos apresenta por si mesmo como fragmento de
um contexto. Porém texto e contexto, por sua vez, se opõem e fazem referência a uma situação
em vista da qual todo aquele dizer surgir”. Essa situação traz explícito para o interlocutor que
“uma idéia é sempre reação de um ente humano a uma determinada situação de sua vida. É
dizer, que só possuímos a realidade de uma idéia, o que ela integralmente é, se é tomada como
concreta reação de uma situação concreta. É, pois inseparável desta. Talvez resulte ainda mais
claro dizer: pensar e dialogar com a circunstancia”. (Citado por MATUS).
Conhecer a realidade, segundo ORTEGA, implica em diferenciar diagnóstico
tradicional e a explicação situacional. Enquanto, o primeiro é um monólogo de alguém não
situado frente ao universo, o segundo, é de fato um diálogo entre o ator e os outros atores. O
relato ou leitura do diálogo explicita a maneira conveniente do texto e contexto situacional que
se coabita em uma realidade conflitiva e, portanto, aceita e admite outras leituras,
interpretações, relatos, etc. na medida em que a própria explicação é uma resposta ou diálogo
com a situação em que se coexiste com o outro.
Ainda, com respeito ao conceito de situação, segundo MATUS, se pode resumir o
pensamento de ORTEGA no seguinte:
a) A ação não tem significado fora da situação que é um elo para o ator social
b) Explicar um fenômeno é dialogar com a situação ao contrário do diagnóstico que é
um monólogo
c) A historicidade dos fatos está presente na situação, ou seja, na dialética do passado,
presente e futuro
d) Não há ação no passado e no futuro, sobre as quais não temos domínio, mas apenas,
doação de sentido situacional.
Vale lembrar que o conceito de situação envolve o modelo de aderência da
contextualização da realidade por um ator em função de sua atividade ou ação de forma a se
questionar:
a) Quem explica?
b) De que posição explica?
c) Que referência assume em uma contextualização?
d) Quais os focos de sua visão de realidade?
Para estudar e apreender o que é o outro há que se ter:
a) Um padrão histórico sobre suas ações passadas em situações concretas
b) As suas predisposições e convicções ideológicas, crenças, mitos e ilusões do padrão
ideológico e político-social
c) Intenções vigentes com respeito a doações de sentido em espaço direcional das suas
proposições
d) O vetor de importância, peso ou qualidade das suas proposições
e) Suas necessidades e fantasias em termos de agenda de problemas, imperativos da
ação e da estética
f) Sua capacidade de inovar ou de fazer em termos de criatividade
g) Suas capacidades estratégicas.

12. 12
Para se entender o que vem a ser planejamento estratégico situacional é necessário
apreender o que vem a ser distinção e indicação. Etimologicamente, distinção é ação ou efeito
de distinguir, ou seja, dividir, partilhar, ordenar, diferenciar. Para efeito do planejamento
estratégico situacional a distinção faz o ator perceber as diferenças entre os fatos ou fenômenos
entre o eu e o outro para estabelecer cenários, isto é: conjuntos que se descortinam à vista;
panoramas; paisagens; cenas ou, ainda, lugar em que se desenrola algum fato ou situações para
distintos propósitos a partir de uma mesma realidade. Desta maneira a situação, assim
identificada, é o espaço de produção social só compreensível se quem indica está inserto ou
imbricado ao espaço dado. Nessa forma de planejamento a indicação é a maneira pela qual se
divide algo para atuar sobre ele o que pressupõe não somente uma ou mais indicações variadas.
Conclui-se, portanto, que a ação de planejar de forma situacional, em um processo
social contraditório e conflitivo, está no modelo de aderência à contextualização da realidade.
Consiste não somente naquilo que creio e afirmo que é, mas também, naquilo que o outro crê e
afirma que é. A estratégia que dá conteúdo ao planejamento situacional está, portanto, na
visão e no cálculo interativo que exige conhecer as motivações, atitudes e ações possíveis do
outro e que elas não dependem das explicações situacionais do eu, mas principalmente, das
explicações do outro no módulo evolvente.
1. Requisitos
É importante saber que o planejamento estratégico situacional tem como requisitos
para operarem um sistema complexo o seguinte:
a) O reconhecimento de conflito existente entre o eu e o outro
b) A explicação ou distinção da realidade a partir de perspectivas relevantes indicadas
para o eu e o outro
c) O trabalho com sistemas de cálculo com relativa certeza e com sistemas de opostos
difusos
d) O reconhecimento e o enfrentamento com uma diversidade de recursos de cálculo
permanente em termos de: produção; previsão; reação rápida entre a surpresa e aprendizagem
do passado recente
e) A disponibilidade de métodos e meios para lidar com as certezas e incertezas
f) A verificação de valores e argumentos nos opostos do plano
g) As referências aos problemas mais atuais e potenciais
h) A distinção ou diferença dos problemas bem estruturados dos quase-estruturados
i) A definição e indicação de responsabilidades por módulos operacionais, ou seja, a
estrutura modelar do plano
j) O reconhecimento da existência de muitos recursos escassos e critérios de avaliação
das decisões nas instâncias: política, econômica, cognitiva, organizativa e psicossocial.
2. Princípios
No planejamento estratégico situacional a explicação da situação obedece aos
seguintes princípios:
a) Tudo que se fala é dito por alguém (eu ou outro) a partir de uma posição de
observador e para um propósito que pode ser apenas o descobrir, distinguir ou explicar
b) O observador é um ator social que se apresenta e age de forma imbricada (de
dentro) do domínio de sua prática cotidiana
c) Todo e qualquer ator tem um foco de atenção e leva em conta as interações e
sinergias de seu modelo de aderência e de contextualização da realidade entre o seu foco e o
sistema que expressa o domínio de sua prática e, certamente, o sistema maior que contem esse
sistema

13. 13
d) O ator descreve e distingue algo que atrai sua atenção que é referência para sua
indicação. Vale enfatizar que toda indicação ou descrição é situacional já que se processa
desde a perspectiva de quem descreve
e) O ator só pode distinguir as realidades para quais tem conceito e vocabulário que,
por sua vez, depende do patrimônio cultural. As palavras são meios de distinção, descrição ou
diferenciação. As descrições, distinções e indicações de uma mesma realidade feita por dois
atores distintos situados em forma diferente na realidade serão necessariamente diferentes na
medida em que são elaboradas a partir de conceitos prévios (preconceitos)
f) A apreciação e observação implicam na avaliação da descrição em relação ao
propósito ou proposição do ator. Tanto a observação como a apreciação multiplica os
elementos de distinção, diferenciação e indicação a respeito de outro ator
g) A cegueira situacional consiste na contextualização resultante do modelo de
aderência do eu e do outro sobre a realidade e que tanto o eu quanto o outro não podem
distinguir porque: i) está fora do seu foco de atenção; ii) está fora do seu foco de compreensão
por limitação de conceitos e vocabulário; iii) está fora do seu foco de referência pela
impossibilidade de situar-se na referência do outro; iv) está fora do foco da sua percepção por
limitações intelectuais e preconceitos e v) está fora do foco do espaço-tempo, ou seja, além do
presente em que está situado.
3. Recursos do Cálculo
No planejamento estratégico situacional os recursos do cálculo econômico social
obedecem as seguintes bases:
a) Predição e previsão onde se buscam as vias de: i) extrapolação quando se admite
que determinada ocorrência do passado possa ocorrer em um presente ou futuro; ii) simulação a
partir de teorias e modelos criados para tal fim; iii) instituição ou juízos de profissionais muito
habilitados e intuitivos; iv) imaginação a partir de fantasias para a criatividade
b) Reação rápida frente à surpresa, isto é, prever que o outro pode e deve
surpreender e há que se ter uma resposta imediata para a surpresa
c) Aprendizagem do passado recente quando o mesmo é considerado como
virtualidade do presente o do futuro inserto na dialética da historicidade dos fatos ou
fenômenos.
A partir dessas bases de cálculos pode-se a título de exemplo, se predizer a situação
demográfica, prever os possíveis cenários e possíveis surpresas, planificar um setor produtivo,
de serviços e de circulação de bens.
O cálculo é constantemente repetido segundo os seguintes sentidos:
CÁLCULO DECISÃO / AÇÃO RESULTADOS AVALIAÇÃO
APRECIAÇÃO DA NOVA SITUAÇÃO CORREÇÃO
Como se sabe o cálculo em suas constantes repetições confunde-se com apostas em
termos dos modelos dos sistemas: determinísticos; estocásticos; complexos de incerteza
quantitativa e complexa de incertezas fortes ou duras.
Outrossim, o cálculo pode e deve lidar com todos os tipos de incertezas, para tanto,
convém: i) não congelar o cálculo sobre o futuro desejado; ii) utilizar plenamente os recursos
do cálculo, isto é, predição, previsão, rápida reação frente às surpresas e a aprendizagem do
passado recente. Com certeza o cálculo para lidar com as incertezas deve ter rápida reação
frente à surpresa e trabalhar com cenários em termos de analisar as sensibilidades do plano
diante dos cenários propostos; iii) imaginar as surpresas e avaliá-las cuidadosamente as de

14. 14
baixa, média e de altos impactos em termos de critérios de responsabilidades, impactos nos
resultados e custos de contingências; iv) verificar a solidez dos argumentos do plano
descobrindo as surpresas implícitas ou fora do foco da atenção do ator.
4. As Análises dos Problemas
Na natureza só os entes humanos têm problemas. A própria natureza, tanto viva quanto
morta, só age por causa e efeito. O conceito de problema se imbrica ao conhecimento reflexivo
que permite o ser humano a prospectar, ou seja, sempre buscar uma situação desejada futura em
contra ponto aquela que tem no presente que é por natureza indesejada. O fato de viver uma
situação atual não desejada a prospectar uma outra é a condição mínima para que o ente
humano tenha problemas.
Por esse motivo todo problema é resultado de uma reflexão declarada de um ator social
na medida em que antes dela só existia uma mera necessidade sem demanda ou sentido político.
D’ai um problema ter sua gênese em um foco de interesses ou de fins para um ator social
devido a natural insatisfação da situação atual em que se encontra. Essa lhe permite ou lhe
obriga a refletir, prospectar e produzir as novas oportunidades em uma outra situação desejada.
Essa qualidade do conhecimento reflexivo, que dá origem as problemas, em um plano
estratégico supõe:
a) Listar os problemas declarados pelos diversos atores relevantes
b) Valorizar e indicar os problemas a partir do condicionamento dos pontos-de-vistas
dos diversos atores sociais
c) Situar os problemas no tempo e no espaço
d) Analisar e avaliar a complementaridade ou a contradição entre os distintos
problemas declarados.
Outrossim, o sistema de planejamento está voltado para diferentes tipos de
problemas, isto é, os bem estruturados, os semiestruturado e os não-estruturados. Os problemas
contidos nos modelos de sistemas determinísticos com certeza e modelo determinísticos
estocásticos geram problemas bem estruturados e, portanto, o conceito de situação torna-se
irrelevante pela maneira como são colocados ou formulados os problemas podendo ser
resolvido de forma normativa. Já os modelos de sistemas complexos de incerteza quantitativa e
de incerteza forte geram problemas semiestruturados ou quase estruturados onde não se podem
enumerar todas as variáveis, não se conhecem bem a relação entre as variáveis e a formulação
do problema é situacional e sempre relativa a um ator específico.
As grandes dificuldades para formulação de um problema semiestruturados ou quase
estruturado podem ser sintetizadas no seguinte: i) insatisfação e confusão inicial; ii) todo
problema é relativo a um ator em determinado espaço e em uma situação específica; iii) existem
distintas possibilidades de se descobrir um problema; iv) a explicação do problema é complexa
e v) os conceitos dos problemas são relativos e a causa está inserta no espaço de análises.
Na medida em que a economia política pode, também, ser conceituada como ciência
dos recursos escassos para satisfazer necessidades humanas remete o planejamento estratégico
situacional para um plano de múltiplos recursos escassos e também, múltiplas dimensões ou
instâncias da realidade, em cujo domínio da prática social, se tem ou se observa: i) a geração de
valores e de ideologias; ii) as realizações do processo de produção sociais sejam eles: bens;
serviços; conhecimento; etc; iii) desenvolvimentos de processo de: cooperação; competição;
emulação e conflito; iv) realização de espaços das perspectivas dos atores e v) intercâmbio de
esferas de influências e efeitos.
Entenda-se como domínio da prática social: o econômico; o político; o religioso; o
militar; o científico; etc. cuja apreciação situacional pode ser particularizada a um domínio ou a
um sistema em seu conjunto. Em cada domínio existem critérios e valores particulares que

15. 15
estão ou entram em conflito na apreciação situacional global. Esses conflitos têm uma tipologia
que pode resumir-se no seguinte: i) critérios de eficiência como, por exemplo, a poupança de
recursos econômicos para um determinado produto (eficiência econômica) pode obrigar a usar
um excesso recursos de poder para manter o equilíbrio social (ineficiência política); ii) critérios
de eficácia entre produtos e objetivos, ou seja, o que produz um bom resultado político não
produz necessariamente um bom resultado econômico; iii) critérios de valores onde a
referência de consumo individual pode ser contraditória com as referências sociais. O valor do
consumismo pode ser contraditório com o valor da independência de um país ou, ainda, o valor
de individualismo ser contraditório com o valor de igualdade e da justiça social ou, também, da
liberdade.
5. As Análises e Enfrentamentos de Problemas
Como se viu, anteriormente, os problemas situa-se nos quatro modelos de sistemas
anteriormente apresentados. Por isso, a seguir, se procuram explicitar a análise e o
enfrentamento dos problemas segundo aqueles modelos.
Nos problemas bem estruturados nos modelos determinísticos com certeza
verifica-se que: i) todas as variáveis são susceptíveis de enumeração; ii) as variáveis e suas
relações intrínsecas são com certeza conhecidas; iii) só podem ser formuladas a partir de uma
só perspectiva que está predefinida na própria formulação; iv) são problemas cuja formulação já
tem uma resolução; v) as relações são lineares de causa e efeito; vi) dão origem a decisões
quantitativas estruturadas e normalizáveis em algoritmos.
As características das decisões sobre problemas determinísticos bem estruturados com
certeza são, em tese, as seguintes:
a) O algoritmo é um procedimento do cálculo numérico com vista à solução de
problemas. Os problemas de uma mesma estrutura podem ser resolvidos com um mesmo
algoritmo
b) Pela sua forma estrutural os problemas determinísticos bem estruturados tendem a
ser repetitivos e, mas soluções podem ser normalizadas com amplas economias de recursos,
trabalho, tempo e valor estratégico
c) A decisão sobre um problema normalizado quase sempre é tomada por quem
esboçou o algoritmo mesmo que o mesmo venha a ser um “software”
d) Na medida em que surge um problema novo bem estruturado é importante que sua
solução não se limite a solução individual casuísta, mas com a criação de um algoritmo para
soluções em série e, se possível, em linhas de produção. Para tanto há que se usar as seguintes
ferramentas: i) investigação de operações; ii) análises de observações e decisões; iii) análise de
custo-benefício; iv) árvores de decisões e v) redes probabilísticas.
Os problemas bem estruturados qualitativos nos levam direta ou indiretamente ao
sentido ou conceito de protocolo eu de registro. Em comércio exterior esses problemas são
explicitados nos termos dos INCOTERM (International Comercial Terms), no SISCOMEX
(Sistema Integrado de Comércio Exterior), no SIMPLEX (Simplificação Administrativa e
Cambial das Exportações) a logística, etc.
Já os problemas bem estruturados estocásticos são processos onde as possibilidades
não são numeráveis, ou seja, a cada possibilidade é possível apenas assinalar probabilidades
que, na prática, são processos repetitivos de grandes números e vezes. Caracterizam-se,
também, pelo fato das suas possibilidades serem formuladas a partir de uma perspectiva para
qualquer que seja o ator. Desta forma são problemas cuja formulação tem suas soluções
resolvidas previamente na medida em que dão origem a soluções quantitativas estruturadas.
Exemplos desses tipos de problemas são os jogos de apostas do tipo do jogo de pauzinhos,
lançamentos de moedas e dados. Em todos esses jogos se provam que uma probabilidade baixa

16. 16
não indica impossibilidade e muita menos uma probabilidade alta ser sinônimo de certeza. Há
que se calcular o risco para a possibilidade de se ter êxito ou fracasso.
Finalmente, os problemas complexos quase estruturados ou semiestruturados
envolvem não somente jogos difusos, ou seja, de decisões entre uma recompensa segura, uma
com risco calculável e outra com incerteza forte ou de total ignorância. Esses problemas têm
características de ser possível enumerarem algumas possibilidades na medida em que suas
formulações são situacionais e, por conseguinte admite e aceita formulações ou
contextualizações das mais diversas perspectivas ou condicionamentos de ponto-de-vista. Por
isso mesmo não tem soluções claras, aceitas e reconhecíveis por todos os atores.
Os problemas complexos de incerteza forte supõem grandes prognósticos de
incertezas com forte peso de sorte, bem como, juízos de valor na escolha das distintas e
diferentes alternativas. Normalmente, os conflitos bélicos fazem parte desses tipos de
problemas.
6. O Tempo nos Problemas
Considerando-se o tempo como período em relação aos acontecimentos que nele
ocorreu, ocorre e ocorrerá podem-se, para a análise dos problemas, se verificarem suas
dimensões quanto:
a) Ao tempo como recurso escasso
b) Ao tempo como critério de valoração de problemas
c) Aos resultados das taxas sociológicas de desconto do tempo
d) À importância dos problemas e seus resultantes futuros em relação ao presente
e) O tempo como elemento de valoração econômica, financeira, social e ambiental.
Outra questão fundamental da avaliação do tempo nos problemas está na sua
diferenciação em tempo humano e tempo social. No primeiro se tem o aqui e o agora e, no
segundo, os fatos e fenômenos que se produzem com grandes efeitos e que mudam no curso da
história. Existe, também, um grau de incerteza para além de certo tempo não se poder raciocinar
objetivamente ou seriamente.
A presente noção de tempo nos problemas do planejamento estratégico situacional não
supõe decisões críticas que se realizam no aqui e agora (tempo humano) e produzem grandes
impactos na história (tempo social). No planejamento estratégico situacional é importante se
levar em conta o tempo que envolve o ciclo de vida dos problemas e das operações que se
propõem resolver seja a construção de uma ponte, uma usina hidrelétrica ou uma campanha de
vacinação.
È importante saber que nem mesmo o tempo e o espaço são verdades absolutas, na
medida em que, sua relatividade está no “big bang”, isto é, antes dele não há sentido para a
existência do espaço-tempo que é, sem dúvida, uma criação ou um sentido doado pelos
humanos.

17. 17
III. OS MOMENTOS NO SISTEMA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Momento para efeito de planejamento estratégico é o espaço de tempo indeterminado
ou o ponto determinado do tempo em termo de instante, hora, situação, tempo presente e
ocasião oportuna para realização de algo. O conceito de momento vai do significado de
alternativa (oportunidade de escolha) ao de etapa (distância que se vence o percurso).
No planejamento estratégico situacional os momentos possuem as seguintes
particularidades:
a) não seguem seqüências lineares estabelecidas
b) conformam uma cadeia sem fim, isto é, sem começo e nem fim
c) cada momento quando é dominante, articula o outro como apoio a seu cálculo
d) nunca esgotam suas tarefas e se repetem constantemente com distintos conteúdos,
tempo e situação
e) em uma data concreta os problemas do plano se encontram em diferentes momentos
dominantes, podendo ser explicativos; normativos; estratégicos e tático operacionais. (Ver
figura explicativa na página seguinte).
A análise ou apreciação situacional do momento explicativo trata do (a):
a) Processamento da realidade com vistas às próprias perspectivas em termos de:
Quantas? Quem?
b) Processamento da realidade na perspectiva do outro em relação a: Quais outros?
Porque?
c) Cegueira situacional
d) Processamento dos valores e normas para a seleção dos problemas e atores sociais
relevantes
e) Processo de conformação de problemas em função de: i) tema de insatisfação; ii)
tema de reflexão ou foco de interesse; iii) conformação do problema ou foco de atenção e iv)
problema na situação para compromisso na execução
f) Macroproblema ou síntese a partir das relações dos problemas específicos
g) Análise dos problemas quanto a: espaço; ator que se explica; quantas explicações
são necessárias; os nós críticos e a identificação dos subproblemas ou problemas derivados
h) Valor dos problemas para os diversos atores sociais, seus posicionamentos e
interesses
i) Respostas: em que problemas os atores sociais concentram sua atenção? Quais são
os problemas na situação? Quais são os problemas declarados ou identificados?
j) Explicação em relação à ação do eu, porém com a relação da ação com base a
explicação tanto do eu como do outro.

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MOMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
M3 = Momento
Estratégico
Explicação Situacional
dos Problemas
Correção
Prática
Impacto Sobre os
Problemas
Resultados Avaliação Opções
Alternativas
Estratégias
Análise de
Viabilidade
M4= M2=
Momento Momento
Tático- Operações e Ações
Normativo
Operacional
M1 = Momento
Explicativo

19. 19
Os tipos de problemas a serem analisados ou apreciados situacionalmente no
momento explicativo podem ser sintetizados de conformidade com a seguinte matriz:
Tipos de Totalidade
Âmbitos Política Economia Saúde Educação ........
Problemas do Sistema
Atual
Tempo
Potencial
Determinado
Processos
Indeterminado
Fluxos
Plano
Acumulações
Situacional
Regras
Macroproblema
Megaproblema
Espaço
Nacionais
Específicos
Estados e
Locais
Bem
Estruturado
Semi
Estrutura
Estruturado
Mal
Estruturado
1. O Momento Explicativo
Os critérios de seleção de problemas no momento explicativo são:
a) O valor dos problemas segundo critérios de avaliação para: o eu; o outro; a
população-objetivo e a população em geral
b) A capacidade do eu para enfrentar: o poder; os recursos econômicos; o
conhecimento e as capacidades organizativas e gestionárias
c) À vontade do eu para enfrentar: atenção ao problema e resgatá-lo da paisagem ou
ambiente e declará-lo problema
d) O custo futuro do seu adiamento
e) A exigência de recursos em relação à escassez relativa dos mesmos em termos de:
exigentes em recursos escassos; exigentes em recursos abundantes e da eficiência e eficácia
para enfrentá-los

20. 20
f) O tempo de maturidade das possíveis operações de enfrentamento de conformidade
com: o tempo humano; o tempo social e fora ou dentro do período de governo.
Os critérios de verificação da seleção de problemas são aqueles que remetem os
atores para:
a) Valorizar os problemas selecionados frente aos valores daqueles que foram
descartados e adiados
b) Concentrar ou dispersar os esforços nos distintos âmbitos do sistema
c) Continuar os esforços prévios ou novas linhas de ação ou intervenção
d) Verificar as atividades proporções dos problemas selecionados com resultados que
amadurecem dentro do horizonte de tempo do plano com relação à mesma proporção com
respeito aos problemas adiados
e) Ver os níveis dos recursos exigidos em relação aos recursos disponíveis com
respeito ao conjunto de problemas selecionados
f) Verificar se há problemas adiados pouco exigentes em recursos disponíveis com
respeito ao conjunto de problemas selecionados
g) Verificar e manter a coerência sistêmica do arquivo dos problemas selecionados.
Vale explicitar que administração, confrontação e dissolução de um problema
podem:
a) Administrar um espaço menor
b) Enfrentar ou confrontar no seu próprio espaço
c) Dissolver em um espaço maior.
2. O Momento Normativo
O momento normativo remete o leitor para um esboço teórico metodológico de forte
incerteza, na medida em que: i) procede a conformação do “deve ser” em vários cenários; ii)
prospecta o esboço central com aqueles que são mutantes nos cenários e iii) desenha ou esboça
o impacto das surpresas.
O momento normativo tem implícito o conceito de programa direcional, ou seja,
aquele que visa: i) o ator; ii) a situação inicial relevante do eu e do outro como ator em termos
de importância; iii) os projetos de ações com vista a mudar a situação inicial indesejada em
uma outra considerada situação-objetivo ou desejada; iv) os cenários internos previstos para o
programa direcional; v) os cenários internacionais previsíveis; vi) apreciação da possibilidade
de alcançar a situação-objetivo e viii) a explicitação da eleição entre as opções ou caminhos
críticos considerados.
Cabe, também, no momento normativo se fazer opções críticas com vista a: i) marcar
o sentido ou direção do processo; ii) verificar se a direção está apontada a megaproblema de
alto valor; iii) ter opções alternativas significativas diferentes e iv) expressar o sentido do
projeto estratégico de ação.
As opções feitas podem ter características de: i) opção trágica do tipo exemplificado
no naufrágio do Titanic em termos de salvamento; ii) opção rotineira que tem alternativas
conhecidas, pré-avaliadas e selecionadas de forma a se ter eleição está normalizada e iii) opção
não explícita ou aquela que pode surgir em um processo por conta das limitações da
imaginação das opções e pode apontar que a melhor opção pode estar fora do quadro daquelas
enumeradas ou explicitadas previamente.
No momento normativo do planejamento estratégico situacional a situação-objetivo se
expressa na necessidade de se verificar a consistência dos elementos que integram os conjuntos
de objetivos como uma situação. Este conceito de situação-objetivo envolve os seguintes
componentes para a sua inteligibilidade:

21. 21
a) Elementos Normativos que se fundamentam em juízos de valor e se traduz em um
deve ser normativo e elementos prescritivos que se baseiam na relatividade das ciências e do
conhecimento quanto à verdade
b) A impossibilidade de se fundamentar os valores normativos em bases
científicas na medida em que a sociedade é marcada por erros, ilusões e noologias, em geral,
imbricada a fé religiosa, mitos, doutrinas e tabus
c) Os valores são analisados desde o ponto de vista endógeno e exógeno da
situação. De dentro não são objetos de explicação, mas aspectos sócio-culturais invariáveis e de
fora se pode tentar uma explicação sociológica, psicossocial, antropológica, etc.
d) A consistência da situação-objetivo pode e deve ser vista a partir do quadrante: i)
limitação de recursos envolvendo recursos naturais e humanos, relações de poder, etc.; ii)
limites de tempo em termos de tempo real dos efeitos e tempo calculado do plano; iii)
inconsistência normativa que se dá entre as análises dos valores e iv) inconsistência
sistêmica expressa entre os diversos objetivos nos distintos planos situacionais.
e) O condicionamento entre os objetivos parciais da situação-objetivo é analisado a
partir de uma matriz onde se têm nas linhas (dimensão horizontal) os impactos dos objetivos
1,2(...), n e nas colunas (dimensão vertical) quem recebe o impacto dos objetivos 1,2(...),n.
Os cenários no momento normativo são espelhos das cenas que se podem desenvolver
no plano. Normalmente, as cenas são compostas de: i) invariáveis fora do controle do autor que
são constantes e com tendências bem definidas; ii) variáveis relevantes selecionadas que estão
fora do controle do ator com movimentos imprevistos; iii) eleição das opções críticas que
definem o programa direcional e iv) as opções pertinentes às particularidades do cenário
selecionado.
O cenário é uma escala no tempo que vai desde a situação inicial até a situação-
objetivo. É prospectivo quando, no tempo, parte da situação inicial para a situação-objetivo e é
retrospectivo quando, no tempo, parte da situação-objetivo para a situação inicial. Um sistema
de indicadores de antecipação é útil para anunciar a maior probabilidade de um cenário durante
o processo de planejamento.
2.1. Projetos de Ações e Operações
Os projetos de ações se justificam pelos seus efeitos positivos sobre os objetivos
parciais que compõe a situação-objetivo. Outrossim, o efeito de cada projeto sobre cada
objetivo parcial pode ser muito distinto dos seus indícios e intensidades. Para se avaliar a
contribuição dos projetos de ações como resposta aos objetivos parciais da situação-objetivo
usa-se uma matriz de impacto onde nas linhas se tem enumerado os objetivos parciais e nas
colunas os projetos de ações.
Sendo o projeto de ação o módulo mais agregado do aspecto propositivo do plano a
síntese prevista ou prescritiva se expressa em uma lista de projetos de ações como meios para
enfrentar os problemas selecionados. Esta relação se explicita na matriz problema-projeto de
ações onde nas linhas se tem a enumeração dos projetos e nas colunas os problemas
especificados.
Os módulos de ação do plano compreendem: i) os projetos de ações como módulo
comunicacional e de controle para a alta direção; ii) os projetos de ações se desagregam
operacionalmente em operações que são os módulos básicos e práticos do planejamento. Toda
operação necessita de um responsável bem definido; iii) uma operação se caracteriza por:
utilizar e combinar variáveis sob controle do ator; gerar um produto que provoca resultado;
empregar uma variedade de recursos (poder, naturais, humanos, conhecimento, organização,
etc.); gestão de uma variedade de instrumentos (políticos, econômicos, cognitivos,

22. 22
organizativos, etc.); impacta com uma variedade de resultados; iv) uma operação e uma relação
recursos, produtos resultados que se expressam em: eficiência (recursos ----> produtos) e
eficácia (produto ----> resultado); v) as operações têm distintas precisões e resultados de
conformidade se são: bem estruturadas, semiestruturadas e inestruturadas.
Do ponto de vista da análise dos problemas para a precisão de produtos e resultados
das operações se tem: i) dificuldade para se conceitualizar e identificar, mesmo
qualitativamente, alguns aspectos dos produtos e resultados de algumas operações; ii)
impossibilidade de se quantificar os elementos mais significativos do produto e os resultados de
uma operação específica devido a inúmeras influências e variáveis que influem ou condicionam
os resultados; iv) dificuldade de precisar o produto dos resultados quando se sabe que o produto
e os resultados estão distribuídos ao longo do tempo e em um momento determinado; v)
impossibilidade de precisar a causa dos efeitos em cadeia e proliferação dos efeitos em muitos
domínios do sistema social.
2.2. Tipos e Avaliação de Operações
Em geral no momento normativo se podem distinguir quatro tipos de operações:
a) Produção de feitos políticos (aplicação de regra e poder)
b) Produção de bens e serviços (processos econômicos de produção e circulação de
bens e serviços)
c) Produção de conhecimento não somente em ciência e tecnologia, mas também, de
conhecimento para gerar mais conhecimento
d) Produções de regras, normas, organizações e sistemas em termos de: capacidade
normativa e organizativa.
Para se avaliar operações com resultados incertos têm-se as seguintes considerações:
a) Avaliar as partes de operações a partir da matriz problema-operação
b) Estimar os efeitos dos cenários e das surpresas sobre os resultados
c) Analisar os processos reais pelos quais se alcançam os resultados com distinção
para: i) discrepâncias entre o calculado e a realidade que são impossíveis de se prever em
processos de forte incerteza; ii) acertos azarentos por razões distintas às previstas; iii) erros
azarentos causados por eventos não considerados e tentar distinguir os erros de cálculo ou
apreciação dos causados por omissão de variáveis e situações imprevistas.
Os modos de se esboçar as operações podem ser explícitos das seguintes formas:
a) Autoritário baseado nos argumentos e determinações da autoridade com
fundamentos nos poderes: político, técnico e organizacional
b) Participativo quando se procede consulta para conciliar a autoridade político-
técnica com a opinião de base
c) Técnico-causal onde a racionalidade técnica é orientada para alterar os pontos ou
nós críticos de um fluxograma sistêmico-causal
d) Pragmático-intuitivo condicionado, por força das tradições, rotinas, impulsos,
predisposições, analogias, preconceitos, etc.
e) Ético-ideológico quando prevalecem argumentos de ética, moral, doutrina e
ideologia.
Os critérios para avaliação de operações são resumidamente os seguintes: i) eficácia;
ii) eficiência; iii) potência; iv) sensibilidade; v) eqüidade; vi) representatividade; vii)
maturidade; (viii) postergabilidade, ix) custo social; x) balanços de forças; xi) balanço político;
xii) balanço cognitivo; (xiii) balanço econômico e xiv) balanço organizativo.

23. 23
2.3. O Momento Normativo no Programa de Governo
O momento normativo prevê o papel de um programa de governo da seguinte
maneira:
a) Estabelecer o sentido ou direção do governo
b) Estabelecer a diferença com os competidores
c) Assumir o compromisso da ação política
d) Motivar adesão popular identificando o governo com a solução dos seus problemas
e) Ser um meio de ativismo político e formação de consciência na campanha eleitoral
f) Ter contrato político programático que chegue até os níveis locais
g) Refletir a cidadania de forma sólida e efetiva que é menos custosa que a
propaganda.
O aspecto comunicacional do programa de governo tem íntima relação com a
reflexão prévia do governo e que se expressa da seguinte maneira:
a) Há um aspecto público comunicacional do programa de governo que é diferente do
plano de governo, porém com consistência com o plano de governo
b) Há um aspecto de reflexão interna para se preparar para governar, ou seja, evitar a
perda dos primeiros seis meses de governo
c) Há um aspecto de preparação de equipes do governo que sempre se subestima pela
má colocação do problema. Daí a confusão entre “técnicos” e o extrato técnico político e
tecnicoburocrático que se segue para governar com eficácia
d) Há grandes diferenças entre as ciências e técnicas que são dominadas pelos
profissionais e as diferentes ciências e técnicas usadas ou aplicadas pelo governo.
Os critérios do planejamento estratégico situacional que devem ser apontados pelo
plano ou programa de governo são:
a) Distinguir ou diferenciar a estratégia principal das estratégias parciais. O sentido ou
direção do programa de governo é sempre uma tarefa difícil onde a contradição principal não
pode ser confundida com as contradições secundárias
b) Articular as principais dimensões do sistema na estratégia principal (o político, o
econômico, o organizativo-institucional, o científico-tecnológico, a segurança, etc.)
c) Ter coerência situacional para evitar contradições: i) no plano dos valores ou da
liberdade política versus liberdade econômica; ii) no plano sistêmico entre os diferentes
objetivos como, por exemplo, objetivos políticos versus objetivos econômicos versus objetivos
sociais, etc.; iii) no plano dos problemas e suas soluções em distintos âmbitos, instâncias e
dimensões que evoluem problemas contraditórios entre aqueles nacionais, regionais, estaduais,
setoriais, ambientais e locais
d) Trabalhar com problemas de forma a evitar o tecnocracismo setorial e as aparências
de descentralização e participação quando na realidade se concentram as decisões
elitisticamente. Há que se vencer as limitações de trabalhar setorialmente em prol de ações
multi e plurissetoriais
e) Fazer ou proceder a uma explicação situacional dos problemas com vistas a evitar os
diagnósticos desde uma única perspectiva de análise
f) Esboçar projetos de ação e, em alguns casos, operações para enfrentar os problemas
g) Centralizar a estratégia principal como propósito unificador e a partir dela
descentralizar as estratégias parciais e locais. Ter sempre conciliação entre coerência,
criatividade, a ativismo político.

24. 24
As tarefas essenciais de um plano de governo devem ter uma equipe central para a
estratégia principal com responsabilidade para o macroproblema nacional ou propósito
unificador nacional que define e distingue a visão situacional global ou totalizante e o conteúdo
direcional do programa com vistas: i) a seleção fundada e valorada dos problemas de alcance
nacional; ii) as opções alternativas de sentido, seleção e direcionalidade do problema; iii) a
identificação dos megaproblemas e os problemas de alcance nacional em domínios específicos.
Podem-se, para tanto, se elaborar uma matriz de relação onde nas linhas estejam os
problemas como saúde, educação, indústrias, agricultura, etc. e, nas colunas, os megaproblemas
do tipo inflação, estagnação econômica, concentração de renda e poder, desequilíbrio externo
das contas nacionais e fiscais, etc.
Outra tarefa importante é a elaboração de modelos explicativos dos megaproblemas e
critério de análise para problemas de alcance nacional, que são vistas se analisados
descentralizadamente.
Também o esboço dos grandes projetos de ações para enfrentar os megaproblemas e as
análises da coerência política e econômica da estratégia principal se constituem em tarefas
essenciais para um plano de governo.
Um plano de governo deve, ainda, possuir no mínimo três equipes diferenciadas a
saber:
a) Equipe para problemas de alcance nacional para: i) análise situacional e modelos
explicativos do tipo de fluxogramas situacionais por cada um dos problemas; ii) esboço prévio
de operações para enfrentamento de cada problema; iii) marco de análise e critérios para os
problemas no âmbito estadual e local; iii) análises de consistência com os problemas estaduais,
regionais
b) Equipes para problemas regionais e estaduais de maneiras a se ter: i) árvores
explicativas ou análises situacionais; ii) esboço prévio de operação de enfrentamento dos
problemas; iii) análise de ocorrência com os problemas locais
c) Equipes para problemas locais e vicinais para: i) análises situacionais locais,
identificação e valoração de uma escala de pontos prioritários; ii) esboço prévio de operações
que levem em conta a própria capacidade local e vicinal e as ações em instâncias do estado ou
ministérios, etc.
2.4. Estrutura Modular de um Plano de Governo
A estrutura modular de um plano de governo se justifica por:
a) Definir sem ambigüidade e o contido e o excluído do plano
b) Exigir normas comuns de precisão de todos os módulos
c) Verificar a vulnerabilidade dos módulos do plano
d) Ajustar o plano com a velocidade das mudanças situacionais
e) Facilitar a articulação do plano com o orçamento
f) Permitir o processo, e controle e prestação de contas do plano.
Os tipos de módulos do plano são: i) explicativos com problemas e subproblemas; ii)
de ação a partir de operações e ações; iii) gestão que combinam problemas e operações.
Os requisitos para lidar com os módulos expressam-se em: i) recorrência em árvore
taxonômica bem estruturada; ii) plenitude ou universo bem definido e inteiramente divididos
em módulos; iii) interseção bem definida em submódulos; iv) responsabilidade de gestão bem
definida e v) coordenação para as múltiplas interseções.
As possibilidades de ajustes das operações são: i) de recursos para cada módulo; ii)
dos enlaces com os outros módulos; iii) dos números de módulos e iv) da seqüência temporal
dos módulos.

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3. O Momento Estratégico
O momento estratégico é o que constrói a viabilidade ao deve ser do plano, ou melhor,
a relação do deve ser com o pode ser que levam a vontade de se dar mais peso e valor ao deve
ser.
Esquematicamente se tem:
EU
Deve Ser Pode Ser
O OUTRO
Em termos de estratégia não se têm receitas, porém existem princípios entre os quais se
destacam:
a) Apreciação eficaz da situação com avaliação da situação desde todas as
perspectivas dos atores relevantes
b) Adequação da relação recursos-projeto propondo-se objetivos ao alcance da
criação e capacidade dos mesmos com distinção entre a aventura e a estratégia na motivação
extraracional
c) Concentração e continuidade estratégica de forma a se evitar a distração tática,
concentrarem-se no essencial e continuar o que foi iniciado e não abandonar o objetivo salvo
quando perca a vigência
d) Rodeio tático com referência a pensar com a cabeça e empurrar com o coração, isto
é, evitar a síndrome do toro que é o reverso. Não há linha reta entre a situação inicial e a
situação-objetivo e não se deve confundir o tático com a negação do doutrinário
e) Economia de recursos com a escolha da estratégia de menor esforço consistente
com o objetivo. Não se subestima o poder e não se cria oponente desnecessário. Procede-se o
uso mais racional possível dos recursos econômicos
f) Conhecimento e valorização do outro, ou seja, conhecer a realidade é em grande
parte conhecer o outro e valorizar seus recursos
g) Valoração multitemporal e multidimensional de conseqüências, isto é, ainda que
se tenha muito recurso, valorizem-se as conseqüências das estratégias tanto nos diversos
horizontes do tempo como nos diferentes âmbitos do sistema social
h) Encadeamento das estratégias de forma aonde uma termina inicia-se a outra. Há
que se pensar nos resultados de uma estratégia como se fosse à situação inicial da estratégia
seguinte
i) Evitar o pior tem a máxima prioridade. A primeira obrigação de uma estratégia é
impedir de cair em uma situação pior que a atual, seja imobilismo ou por empreender uma
estratégia para melhorar a situação inicial
j) Evitar as certezas e as predições. O campo de ação é um mundo de incertezas e
surpresas. Há que se preparar para várias possibilidades e para reagir com velocidade e em
tempo hábil ante as surpresas. É muito bom se enumerar e valorizar as possíveis surpresas e se é
econômico preparar plano de contingência.
No que se refere aos tipos de estratégias possíveis é importante se ter mo momento
estratégico:

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a) O âmbito da estratégia nos aspectos de: i) política; ii) economia; iii) cognitiva e iv)
organizativa
b) O tipo de projeto a qual se aplica uma estratégia acima citada.
As tipologias das estratégias são conhecidas em termos de: i) autoridade; ii) cooptação;
iii) negociação conflitiva; iv) negociação cooperativa; v) dimensão; vi) inovação; vii)
(investigação e viii) experimentação. O quadro adjunto relaciona esses conceitos:
Tipo de Conteúdo do Estratégia (Pode Ser)
Viabilidade Projeto
(Deve Ser) Tipo Condições
Autoridade Poder hierárquico
Político Capacitação Persuasão
Do Poder Econômico Negociação conflitiva Jogo soma zero
Político Cognitivo Negociação cooperativa Jogo soma positivo
Organizativo Confrontos Medições de riquezas
Decisão Exibição de riquezas
Político Inovação sistema Experimentação sistêmica
Econômica Econômico Acumulação Capacidade econômica
(Recursos Cognitivo Econômica Crescente o resignação
Econômicos) Organizativo Rentabilidade Eficaz de recursos
Cognitiva Político
(Conhecimento) Econômico Inovação Acerto crítico inicial
Cognitivo cognitiva de conhecimentos
Organizativo disponíveis
Político
Organizativa Econômico Acervo crítico
(Capacidades Inovação inicial de
Cognitivo organizativa
Organizativas) Organizativo capacidades
disponíveis
A partir do que foi explicado acima se pode, agora, conceituar estratégia como a
maneira de converter o esboço normativo em uma realidade viável de duas maneiras: utilizar
a vontade política se a viabilidade já está dada e criar a vontade e a viabilidade em um horizonte
de tempos do plano.
A vontade política para realizar um projeto se expressa quando se desenvolve uma
estratégia para construir viabilidade se ela não existe na situação inicial ou usada as capacidades
existentes para materializar o dito projeto sem a sua viabilidade presente já que o permite. O
sentido de viabilidade estar no fazer algo possível em forma estável e razoavelmente
operacional.
As análises da viabilidade supõem contestar ou contextualizar dois tipos de perguntas:
a)
Politicamente Políticos
Economicamente Econômicos Do Plano?
São Cognitivamente Viáveis os Projetos Cognitivos
Organizativamente Organizativos

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b)
Temos a Decidir
capacidade Operar O Projeto x, n do Plano.
de: Reproduzir
Encontrar uma forma positiva e eficaz de responder a ambos os tipos de perguntas é se
ter uma estratégia. Esta é uma forma inteligente de superar as restrições.
3.1. A Estratégia Principal e Tipologias de Estratégias
A estratégia principal não é a única possibilidade no planejamento estratégico
situacional. Ela contém necessariamente três vias possíveis, a saber:
a) Aceitar as restrições e limitações para fazer somente o que é relativamente possível.
O possível é aqui, o que manda o necessário
b) Ignorar as restrições e limitações de empreender a aventura do fazer aquilo que se
apresenta impossível. Neste caso, predomina o voluntário doutrinário ou emocional do tipo:
“ele não sabia que era impossível foi lá e fez”.
c) Superar as restrições e limitações para empreender uma estratégia de comunicação e
de viabilidade.
As estratégias principais podem sinoticamente ser representada em um quadro onde se
tem o tipo de produções se cruzando com a ordem hierárquica da via normativa e com o
cooptação, negociação-mediação, confrontação política e o conflito violento da via estratégica.
Via Normativa Via Estratégica
Tipos de Operações
de Produções
Ordens Capacitação Negociação Confrontos Conflito
Hierárquicas (Consenso) e Mediação Políticos Violento
Bens e serviços
Conhecimentos
Regulação e
Organizações
Eixos políticos
Para melhor se aprender a tecnologia de estratégia no planejamento estratégico
situacional nada melhor que contextualizar o quadro onde se tem o cruzamento do tipo de
estratégia com a situação, a mediação e a teoria que lhes justificam.
Tipo de Estratégia Situação Médio Teorias
Imposição Autoridade Hierárquica Ordens Diretas Teorias das Estruturas Hierárquicas
Distintos Focos de Atenção. Motivação e Teoria de Liderança, As motivações e as
Capacitação
Indiferença do Olho Persuasão Persuasões
Interesses Distintos e Negociação
Cooperação Análise de Negociações de Soma Positiva
Objetivos Comuns Soma Positiva

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Interesses Distritos
Cooperação e Negociação Análise de Negociações Mistas com
Combinados com Interesses
Conflito Mista Elementos de Soma Zero e Soma Positiva
opostos
Negociação
Conflitos Análise de Negociações de Soma Zero.
Interesses Opostos Soma Zero.
Negociáveis Teoria de uma Medição
Mediação
Mediação
Teoria de um Confronto e Construção de
Confrontos Interesses Irreconciliáveis Política de
Viabilidade
Forças
Exibição de
Dissuasão Interesses Irreconciliáveis Teoria de uma Dissuasão
Forças
Interesses Irreconciliáveis Medição Bélica
Guerra Teoria de Guerra
com vontade de violência de Forças
Na teoria dos jogos se podem usar o jogo ou construir metáforas muito úteis para o
cálculo interativo, ou seja, jogos de cooperação com soma positiva sejam eles de coordenação,
pressão-coordenação e de credibilidade ou, ainda, jogos de conflito de soma zero.
3.2. Triângulo Estratégico
Qualquer que seja estratégia há de que se responder a três perguntas fundamentais:
Com quem? Para que? Com que probabilidade de êxito? As respostas a essas questões
exprimem as relações de forças entre: as alianças ou parcerias; os interesses opostos e as forças
restritivas. O quadro a seguir ilustra a presente assertiva de forma sinótica.
Com Quem? Para Que?
A1
A1 A2 Relação Aliança-Objetivo
A2
A3
A3
Relações de Relações de
Forças Interesses Opostos
Forças Oponentes (A3)
Com que Probabilidade de Êxito?
No triângulo estratégico se tem uma idéia de como se deve mudar o horizonte de
tempo do plano no sentido de: relações de alianças ou parcerias; mudanças de objetivos e
mudanças nas relações de forças e interesses. A partir do triângulo estratégico se pode chegar às
estratégias de confrontação em termos de: i) ser mais complexa; ii) supor um processo de
construção de viabilidade e iii) que muda diretamente as relações de forças.

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O processo de construção de viabilidade compreende: regras; capacidade e fluxos,
portanto, ao conceito de viabilidade política e estratégias de confrontação que requerem os
seguintes pontos de vistas para suas análises:
a) Métodos de análise compreendendo: i) teoria dos jogos para riscos calculáveis; ii)
técnicas dos jogos através de simulações abertas; iii) jogo solitário ou reflexão isolada da
estratégia ou em equipe e iv) simulação do processo de confrontação com explorações
metódicas de possibilidades
b) Estudo do outro com pesquisa de base onde se estuda a história do ator e do
próprio ator em termos de: i) sua apreciação situacional; ii) suas intenções; iii) suas capacidades
e iv) suas afinidades
c) Poder, força e peso compreendendo: i) as potencialidades que emanam das
genoestruturas do poder; ii) a acumulação concreta das capacidades genoestruturas da força; iii)
o vetor indicativo da força em termos de seu peso e iv) o uso da força para gastar fluxos de
produção
d) As características de conceito de força compreenderão: i) a multidimensão da
força; ii) o valor específico relativo ao propósito; iii) o valor situacional da força; iv) se é
produtor de uma acumulação social e o ganha e perde de sua utilização; v) sua expressão nos
distintos planos e espaços situacionais; vi) a relação geral e particular é comparável; vii) se
produz dissuasão sem ser usada; (viii) se tem uma expressão particular em cada âmbito da
realidade e ix) se é uma capacidade intercambiável com outros atores
e) O vetor patrimônio que é a força acumulada por um ator e produtor de sua história
de atuações e que usa a força acumulada em cada ocasião em que tem que apoiar ou recusar
operações. Esse patrimônio é uma reserva de força que normalmente não se perde nem se
enriquece por uma única atuação adicional. Somente, uma série de atuações de insucessos
empobrece o vetor patrimônio ou uma serie de atuações de sucesso o enriquece. Ele muda
muito lentamente
f) O vetor momento é o valor circunstancial que adquire os elementos do vetor
patrimônio quando usado em uma situação concreta com respeito a uma operação. O valor ou
vetor circunstancial não implica em uma alteração definitiva do vetor patrimônio apenas
expressa que para a operação especifica os valores médios do vetor patrimônio não são
representativos. As relações entre o vetor patrimônio e o vetor momento constituem a chave
para se entender o processo de acumulação e de perda de forças na medida em que se define o
processo de construção ou de destruição de viabilidade de um plano.
3.3. Operações pela Via de Confrontação
Quais são as operações que se dão pela via da confrontação? Em geral as operações
dizem respeito ao seguinte:
a) Operações do plano que se realizam pelas vias de: i) autoridade; ii) cooptação; iii)
negociação cooperativa; iv) negociação conflitiva e v) dissuasão
b) Operações conflitivas destinadas à confrontação de: i) recusa do outro por
inoportunidade e ii) recusa do outro por interesse de valor da operação
c) Última opção de postergar as operações de: recursos por inoportunidade ou buscar a
via da confrontação
d) Causa de diferença de uma operação que não produz os mesmo efeitos se realizada
por diferentes vias estratégicas e que esse explicam em: i) as afinidades entre os atores são
afetadas de distintas maneiras segundo a via estratégica eleita; ii) a tensão situacional resultante
é diferente; iii) as relações de forças podem ser diferentes; iv) a estabilidade da solução pode ser
diferente e v) a valorização das resultantes pela população pode ser diferente.
Os modelos de uma simulação de uma confrontação estratégica por dois atores
pedagogicamente seguem as seguintes variáveis: i) vetores de peso dos atores; ii) interesse dos

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atores pela operação que precisa de: apoio; recurso; indiferença; inoportunidade, etc.; iii) o
valor das operações para os atores; iv) intenção; v) pressão; vi) viabilidade de decisão; vii)
viabilidade de operação; (viii) viabilidade de reprodução; ix) efeito da operação sobre os atores
sociais e x) efeito da operação sobre o problema enfrentado e a situação em geral.
A simulação de uma confrontação estratégica supõe a explicitação de trajetória e
cenários que, como já se viu, implica: i) nas variáveis essenciais sobre as quais se desenvolvem
os planos; ii) na eleição dos parâmetros das variáveis relacionadas; iii) na exploração de uma ou
várias escalas no tempo que unem a situação inicial com a citação do contexto histórico a partir
do qual se constrói o cenário futuro para as análises de consistência com o passado.
Considerando que uma escala no tempo equivale a uma trajetória se apresenta a seguir
um quadro com ensaios de diversas trajetórias.
Análise de Viabilidade Política de Autoreferência dos Atores (A1 e A2)
Programa Direcional Programa Direcional
por Cenários de Ator 1 por Cenários de Ator 2
Estratégia de A1 Estratégia de A2
(dedução parcial)
Seleção de Trajetórias Práticas
Revisão
Ordem de Análise das Trajetórias
Análise de Cada Trajetória Arco por Arco
Nenhuma
Tn T3 T2 T1
Trajetórias Viáveis de A1 e A2
Cálculo do Curso de Ação Eficaz
Os critérios de seleção de trajetória estão: i) na probabilidade do êxito; ii) no custo
político e econômico e iii) na possibilidade de mudanças de trajetórias no caso de fracasso.
4. O Momento Tático Operacional
O momento tático operacional corresponde ao momento do fazer e é decisivo. é o
único que muda as coisas. Para tanto, exige em demanda dos ativos a vontade de fazer ou por
vontade própria ou por pressão do outro. Nele está o cálculo que precede ou preside a ação no
presente do plano que se completa na ação em um processo de direção e planificação. .
Observa-se que no esquema a seguir existem três anéis centrais. O primeiro trata do
processo de decisão na ação presente, o segundo, condiciona o sistema de decisão e o terceiro
o processo de pesquisa de problemas, informações e enfrentamento para criar o nexo entre a
direção e a cidadania. Ainda, no esquema, se apresentam os anéis de mediação entre o