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Talent Management
• Criando lideranças para impactar os projetos
• Criando projetos para liderar os negócios
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• Empreendo na área de serviços profissionais e gerenciamento de talentos.
• Fiz carreira na área de Tecnologia da Informação, Gestão de Serviços, Gestão de Riscos e
Compliance.
• Possuo experiência em projetos nacionais e internacionais, tendo trabalhado para mais de 20 das
500 maiores empresas do Brasil (Exame).
• Gerenciei e participei de projetos em empresas como Deloitte, Capgemini, Módulo Security,
Accenture e Hewlett Packard.
• Utilizo minha experiência em Gestão de Portfólio de Projetos, formando
equipes e desenvolvendo programas com o objetivo de melhorar serviços, otimizar custos,
potencializar resultados e eficiência organizacional.
• Possuo mais de 15 anos de experiência na liderança de projetos de
transformação, implantação de estruturas gerenciais e modelos operacionais de serviços,
processos de controle, gestão de riscos, auditoria, segurança da informação e redução de custos
empresariais.
• Sou certificado ITIL Expert, CISM, CGEIT, CRISC e Auditor Líder em ISO27001.
Quem eu sou:
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Triangulo de talentos
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Triangulo de talentos
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O que é um
projeto?
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Qual é o seu
projeto?
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Projeto é gente
com gente.
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Quando você está no mercado de
trabalho ou em qualquer outro
mercado, você deseja conversar com
quem decide, com quem contrata,
com quem compra. O conhecimento e
o acesso aos decisores é escasso e
difícil. De modo geral, todos temos
poucos decisores em nossa rede de
relacionamento.
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Projeto é gente
com gente.
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No entanto, temos muitas pessoas que
não decidem mas podem nos ajudar,
de alguma maneira, a conseguir
contato direto com quem decide.
Tecnicamente falando, os decisores
são pessoas-fim e os não decisores
são pessoas-meio. Estas, desde que
ajudadas adequadamente, nos
permitem descobrir, contatar e falar
com pessoas-fim.
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Projeto é gente
com gente.
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Falando em uma linguagem bem
simples, quando a gente precisa de
alguma “coisa” (informação, endereço
ou apresentações), devemos pedir às
pessoas-meio “as coisas que
precisamos para recebermos as coisas
que precisamos”
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Projeto é gente
com gente.
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com gente.
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Projeto é gente
com gente.
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O gerente de projetos é um
gerente de talentos, e deve...
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• Desenvolver líderes para IMPACTAR EM TODOS OS PROJETOS da organização
– Desenvolver equipes e DISTRIBUIR conhecimento,
– Construir equipes e MULTIPLICAR o conhecimento,
– DESENVOLVER equipes e possibilitar que USEM O SEU
conhecimento para tomar as SUAS decisões.
• Gerenciar os projetos para impactar nos negócios
– Desenvolvendo a CONFIANÇA, a NECESSIDADE/VONTADE e a
ATITUDE da equipe para impactar nos negócio,
– Ser EXEMPLO, buscando as condições necessárias para que seus
projetos impactem nos negócios.
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Gerenciar Riscos
Garantir requisitos Legais
e Regulatórios
Garantir a continuidade do
projeto (e do negócio)
Implantar e
operacionalizar políticas e
processos
Gerenciar indicadores
Prover Governança
Construir Capacidade
Organizacional
O gerente de projetos é
um gerente do negócio!
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Qual a meta do Gerente de
Projetos?
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...
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Entregar valor para
os negócios
Com um risco
aceitável
Gerenciando com
eficiência
Com uso eficiente
de recursos
Qual a meta do Gerente de
Projetos?
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Máximo de 2 linhas
Qual o objetivo do Gerente
de Projetos?
...
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Qual o objetivo do Gerente
de Projetos?
”O mercado é feito de gente. Todo profissional é prestador de
serviços para outras pessoas. Competente é aquele que presta
serviço que presta com presteza e, por consequência, tem prestígio.”
[José Augusto Minarelli]
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O processo é contínuo…
cíclico...
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Os desafios
que não me/te deixam dormir...
• “Embarcar” rapidamente a equipe nos projetos / nos negócios;
• Contratar e “descontratar” parte da equipe, quando há
necessidade de conhecimento crítico, único, específico e
especializado;
• Manter ambiente de alta produtividade. Ao extremo!
• “encaixar” o projeto na cultura, ou...
• Torna-lo transformador dos negócios;
• Existem mudanças que estão fora de controle (M&A, Políticas,
equipes emprestadas, etc..);
• Sem esquecer do compliance...
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ü Negócio:
– Há riscos para o Fluxo de caixa? Há gorduras no projeto?
– Há capacidade operacional?
– Há multiplos fornecedores? Como lidar com eles?
– Consigo manter as Garantias legais e/ou contratuais...
ü Equipe:
– Como administrar a escassez de talentos? Planejar é suficiente?
– Como lidar com as limitações de “head-count”…
– Os modelos de competência que o RH me oferece, ajudam?
– Deixa para lá… vou levando, com “atos heróicos”… meus... E da
equipe...
Os riscos
que não me/te deixam dormir...
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ü Verificar...
se existe capacidade de entregar este e os outros projetos, que venham a ser iniciados no negócio, nos
próximos 12 a 36 meses. Sua equipe poderá ser usada neles também. Você é um gerente dos negócios
da empresa, não apenas de seu projeto!
ü Visualizar...
portfólios e programas existentes na empresa. Isso ajuda agora e ajudará depois! Se não há uma visão na
empresa, porque não criar uma só para si e sua equipe?
ü Decidir...
como desenvolver as técnicas e habilidades necessárias na equipe. Negociar uma nova equipe ou um
orçamento maior, não é a primeira opção!
ü Estabelecer...
um ambiente que possibilite que mais experientes transfiram o conhecimento para o restante da equipe!
Mas faça com que cada um tome as rédeas de seu próprio desenvolvimento.
O projeto precisa
começar…
vamos para a ação!
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Elenque as
“ilhas” de
conhecimento
(SILOS)
Visualize onde
cada um
desempenharia
bem o seu
papel
Ali eles
poderão atuar
como mentores
(ROXO)
Destaque cada
pessoa que
desempenharia
bem e de forma
independente o
seu papel
(são as pessoas
chave - VERDE)
VEJA os riscos...
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TRATE os riscos....
Defina onde cada um irá se
desenvolver, nas outra “ilhas” de
conhecimento (AMARELO).
Priorize cada ilha de
conhecimento (1-5)
Destaque ilhas e pessoas onde
serão necessárias ações mais
específicas
Sobrecarregado
Isolado e Subutilizado
Falta de foco
Alta dependência
Baixa colaboração
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ü Conversas um-a-um, com cada uma das pessoas, alinhando
expectativas sobre:
Elas:
• O que elas farão (resultado / métricas / desempenho);
• Como farão (percepção sobre o comportamento);
• Porque farão (personalidade);
Você:
• O que você fará (resultado / métricas / desempenho / leis / regras);
• Como fará (percepção da empresa sobre seu trabalho e de sua equipe);
• Porque fará (suas próprias crenças)
COMPREENDA e se faça
compreender...
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ü Cada um deve compreender e estar confortável, consciente
e seguro a respeito de seus pontos fortes e limitações;
ü Cada um deve compreender claramente a sua diferença
para outros indivíduos da equipe (não necessariamente para
competir);
ü Assim, alianças “de carreira” e propósito são formadas.
ü “Quem TEM PROPÓSITO faz DE PROPÓSITO” - j.a.Minarelli
AJUDE cada um a
se compreender...
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ü 1) Desenvolver documentação e guias de referência até 10 de Maio
ü 2) Definir um mentor até 17 de Maio
ü 3) Analisar necessidades e desenvolver treinamento até 19 de Maio
ü 4) Realizar reunião de lideranças em 25 de Maio
ü 5) Estreitar relacionamento entre ilhas de conhecimento através de um
“webinar” em 26 de Maio….
ü 6.....
ü 7.....
ü 8.....
ü 9.....
TRATE os riscos...
como atividades de
projeto...
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Experiência pessoal:
Ações que sempre incluo em
meus projetos.
Aproveito cada oportunidade para estabelecer novos
vínculos entre as pessoas que
participam do projeto;
ü Facilito o bom relacionamento da equipe com todas as partes
interessadas e ambientes externos ao negócio;
ü Sempre estabeleço vínculos e parcerias
da equipe com outras células, times,
projetos e empresas.
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ü Encontros diários (5-10 minutos)
– Pauta: compartilhar programação e atividades do dia-dia
– O gerente não precisa sentar
– Não precisa planejar (torne o processo humano/normal)
– Não falhe no agendamento (o gerente mantém o hábito)
ü Encontros semanais (45-90 minutos)
– Pauta: Revisar as tarefas da semana
– O objetivo principal deve ser remover obstáculos e ameaças ao sucesso
– Esta deve ser uma reunião tática (sobre como e o que deve ser feito)
Postergue discussões estratégicas
Experiência pessoal:
Reuniões táticas e operacionais são necessárias
e podem ser muito bem aproveitadas. Não precisam ser
perda de tempo.
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ü Reuniões estratégicas – Quinzenal ou Mensal (2-4 horas)
– Discutir
– Analisar
– Explorar (“brainstorm”)
– Decidir
– Limitar a pauta para 1,2 ou 3 tópicos
– Relacionar riscos
– Trazer para tona os “bons-conflitos”
– PARTES EXTERNAS podem participar DE PARTES DECISIVAS dessa
reunião
Experiência pessoal:
Reuniões estratégicas são ainda mais importantes
do que as táticas e operacionais
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ü Encontros bi-mestrais ou tri-mestrais
– 1 ou 2 dias;
– Com o objetivo de rever a estratégia...
– Acompanhar as novidades na indústria, em cada célula de conhecimento;
– Criar espaço para que as lideranças apareçam e “façam espelhar” suas
atitudes e habilidades nas equipes.
ü Mas é importante:
– Sair do escritório;
– Limitar atividades sociais durante o encontro;
– Manter o foco prático das atividades: Deve ser fácil, para todos, relacionar
TUDO que acontece na reunião, com facilidade, aos projetos e ao negócio;
– Dar espaço para a cabeça.
Experiência pessoal:
Para projetos mais longos…
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Números:
Algumas constatações…
ü Com profissionais/lideres/”seniors”, treinando espontaneamente e
genuinamente outros profissionais os resultados são 21%
superiores!
ü Com gerentes treinados para ser treinadores, a probabilidade de
resultados consistentes é 130% maior (mais de duas vezes);
ü Organizações que conseguem fazer qualquer uma das duas coisas,
podem aumentar em mais de 30% o engajamento das pessoas no
negócio.
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Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational
Performance) e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching).
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ü A diferença entre o impacto gerado nos negócios, pelas lideranças de
alto desempenho e outras lideranças é de pelo menos 50%;
ü Empresas com lideranças bem desenvolvidas são 13X mais
competitivas. Tem 13X mais chances de superar a concorrência;
ü Empresas com pelo menos uma liderança de alto desempenho tem 3X
mais chances de manter as pessoas chave...
ü ... E 5X mais possibilidade de aumentar o engajamento das outras
lideranças no negócio
Números:
Outras constatações…
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Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational
Performance) e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching).
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Muito Obrigado!
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