1. 19MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Ziggo ontwikkelde zich met behulp van het‘high performing organisation’-raamwerk van een
laag presterende organisatie naar een hoog presterende organisatie. Deze verandering werd
mogelijk door een driejarig creatief en resultaat gedreven veranderprogramma, gericht op het
integraal verbeteren van managers, medewerkers, teams en de organisatie, inclusief de samen-
werkingsrelatie met outsourcepartners. Met deze casebeschrijving kunnen managers leren zelf
een verandering naar een HPO vorm te geven en te leiden.
VAN CRISIS NAAR EEN‘ALL TIME HIGH’-KLANTTEVREDENHEID
André de Waal, Eric Mooijman en Martine Ferment
Ziggo CR’s verbeteraanpak op
basis van het HPO-raamwerk
E
en high performance organisatie (HPO)
is een organisatie die gedurende een
periode van ten minste vijf tot tien jaar
steeds betere financiële en niet-financiële re-
sultaten behaalt dan concurrenten of verge-
lijkbare organisaties. HPO’s behalen een ho-
gere klanttevredenheid, klantloyaliteit,
medewerkerloyaliteit en kwaliteit van pro-
ducten en services dan hun concurrenten.
André de Waal heeft vijf factoren van een
HPO vastgesteld. De eerste en belangrijkste
is de kwaliteit van management. De tweede is
openheid en actiegerichtheid. De derde is de
langetermijngerichtheid van de organisatie:
continuïteit op de lange termijn gaat bij een
HPO altijd vóór winst op de korte termijn. De
vierde is continue verbetering en vernieuwing.
De vijfde en laatste HPO-factor is de kwaliteit
van medewerkers.
Een organisatie kan haar HPO-status bepa-
len door de HPO-diagnose uit te voeren. Om
een HPO te zijn moet de gemiddelde HPO-
score van elke HPO-factor ten minste 8,5 be-
dragen. De meting laat ook zien welke ken-
merken verbeterd moeten worden om de
Voor verdieping: managementexecutive.nl
artikelcode: 0188
Managers zijn in toenemende mate geïnteresseerd in aanpakken om hun organisatie om
te kunnen vormen tot een high performance organisatie (HPO). Het HPO-raamwerk van
André de Waal (2013) heeft een wetenschappelijke basis en biedt managers inzicht in de
aspecten waarop ze hun verbeteringen moeten richten. Het HPO-raamwerk bevat echter
geen instructies of recepten die managers kunnen volgen: het raamwerk geeft aan wat
belangrijk is om een HPO te worden, maar niet hoe een organisatie dat vervolgens kan
doen.
In dit artikel wordt een langlopend verbeterprogramma beschreven waarmee Ziggo zich
met het HPO-raamwerk ontworstelde aan een langdurige periode van crisis en slechte re-
sultaten en de weg vond naar duurzame prestatieverbetering. Hierin worden de volgen-
de drie vragen beantwoord:
Hoe en wanneer zijn de 2000 door de crisis gedemotiveerde medewerkers geïnspireerd
geraakt voor veranderingen en verbetering?
Welke verbeterinterventies hadden daarbij de meeste impact?
Wat was de rol van het HPO-raamwerk en -gedachtegoed?
Met de casebeschrijving van het verbeterprogramma kunnen managers nagaan hoe ze
zelf een verandering naar een HPO kunnen vormgeven, inrichten en leiden, met inzet van
het veranderpotentieel van hun medewerkers en met gebruik van het HPO-raamwerk.
prestaties van de organisatie in haar geheel
te verbeteren. Het HPO-raamwerk geeft aan
wat belangrijk is om een HPO te worden
maar niet hoe een organisatie dat vervol-
gens kan worden. Dit artikel beschrijft ge-
detailleerd hoe een organisatie met behulp
van het HPO-raamwerk van De Waal zich
ontworstelde aan een langdurige crisissitu-

2. 20 MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
atie en de weg vond naar een voor de bran-
che‘all time high’-klanttevredenheid.
Ziggo Customer Relations
De afdeling Customer Relations (CR) van Zig-
go is verantwoordelijk voor alle contacten met
de 4,5 miljoen klanten van Ziggo, zoals die ver-
lopen via contactcenters, monteurs, factura-
tie, retail en via het internet. De afdeling
draagt zorg voor de facturatie, onderhoud en
reparatie, verkoop, onderhoud website, con-
tactcenteractiviteiten en verlenen van service.
Door een fusie met een aantal andere kabel-
bedrijven waren in 2008 grote achterstanden
ontstaan in het verwerken van orders, was de
bereikbaarheid slecht en waren er veel proble-
men met het doorgeven van verhuizingen.
Hierdoor kwam Ziggo regelmatig negatief in
het nieuws en er was sprake van een crisissi-
tuatie die alleen maar aan het verergeren was.
Na inzet van een interim-vicepresident CR wa-
ren de grootste problemen in 2010 opgelost
en was de basis weer op orde. Ziggo kreeg van
de klant een krappe 6. In 2010 formuleerde het
CR-managementteam daarom de ambitie om
de ingezette HPO-organisatieontwikkeling
door te zetten om van het toen bereikte ni-
veau van gemiddeld presterende organisatie
(een‘6’) naar een hoogpresterende organisatie
door te stoten (een‘8,5’).
De verbeteraanpak
Bij het ontwerpen van de transformatie defi-
nieerde het managementteam van CR een
aantal uitgangspunten: de transitie moest re-
sultaatgericht zijn, wat betekende dat niet al-
leen de nulsituatie en de gewenste eindsitu-
atie meetbaar moesten zijn, maar dat ook de
voortgang tijdens de transitie meetbaar en
te controleren moest zijn. Ten tweede moes-
ten de verander- en communicatie-interven-
ander- en verbeteracties ontwikkeld gericht
op de volgende doelgroepen binnen de Zig-
go CR-organisatie: de 120 teams, de ruim 130
managers, de ruim 1500 medewerkers en de
5 partners van Ziggo die op afroep medewer-
kers leveren voor de callcenters of de installa-
tiewerkzaamheden. Om het langlopende pro-
gramma in goede banen te leiden, werd een
programmastructuur ingericht geleid door
een externe programmamanager. Hierna wor-
den de veranderinterventies per doelgroep
kort toegelicht. In het basisartikel (artikelcode
0188, managementexecutive.nl) zijn alle inter-
venties gedetailleerd beschreven.
High Performing Teams
De teams kregen via 120 ‘team awareness
sessies’de gelegenheid om de huidige werk-
situatie te doorgronden en beleven. Daarna
zijn 120‘Call2Action’-sessies gehouden, waar-
in medewerkers de opdracht kregen een
Team Ontwikkel Plan (TOP) te maken, met
daarin verbeteractiviteiten voor het team. De
verbeteringen die het team overstegen wer-
den aan hun managers meegegeven om naar
een hoger organisatieniveau te brengen. De
teams kregen vervolgens de opdracht ieder
kwartaal zogenoemde ‘Review en Preview-
sessies’ te houden, om de voortgang op de
TOP’nen vast te stellen en om deze eventu-
eel bij te stellen. In totaal werden circa 540
teamsessies gehouden.
High Performing Managers
Om de CR-managers te ontwikkelen naar het
HPO-niveau werd een assessment ontwikkeld
en testen ingekocht om het huidige niveau
van de managers te meten. Op basis van de
resultaten van de testen stelden de managers
een persoonlijk ontwikkelingsplan op en kre-
gen ze maandelijks korte trainingen aange-
boden voor het ontwikkelen van HPO-leider-
schapskenmerken, aangevuld met Ziggo
MD-programma’s. Ieder jaar sloten de mana-
gers hun ontwikkeling af met zogenaamde
‘360-graden-portfoliogesprekken’ waarin ze
hun testresultaten en hun ontwikkeling deel-
den met de medewerkers aan wie zij leiding
geven, met collega-managers en met hun ei-
gen leidinggevende.
ties van hoge kwaliteit zijn zodat deze opti-
maal zouden aansluiten bij de medewerkers
en de dwingende planning van de monteurs
en de callcentermedewerkers. Ten derde
moest de transformatie leiden tot ‘integrale
verandering’, gericht op individuele mede-
werkers, leidinggevenden, teams én de out-
sourcepartners van Ziggo CR.
Op basis van deze uitgangspunten ontwik-
kelde het MT een veranderaanpak door de
antwoorden te formuleren op de volgende
vragen: Hoe bepalen we waar we nu staan en
waar we precies naartoe moeten? Hoe bewij-
zen we dat we veranderen en dat we onze
ambitie halen? Hoe maken we de medewer-
kers en leidinggevenden bewust van de
noodzaak van veranderen? Hoe maken we
hen bewust van de oorzaken achter gesigna-
leerde knelpunten? Hoe brengen we mede-
werkers vervolgens in beweging? Hoe be-
heersen we de verandering over een langere
periode? Hoe besturen we de verandering
naast de ‘normale’ operatie? En ten slottte:
Hoe borgen we de veranderingen en verbe-
teringen in de organisatie?
De analyse, de ambitie en de interventies
Om te bepalen wat het huidige performance-
niveau van Ziggo CR was, vulden alle mede-
werkers en leidinggevenden een HPO-vragen-
lijst in. De resultaten van de analyse werden
met het CR-managementteam besproken. Af-
gesproken werd om deze HPO-meting twee-
jaarlijks uit te voeren, met daartussen een be-
perkte interim-meting en er werd bepaald bij
elke meting hoger te scoren dan bij de vorige
meting. Het doel was een 8,5 op alle vijf on-
derdelen van het HPO-raamwerk. Verder stel-
de het MT een aantal bedrijfsdoelen vast om
het succes van de verandering te bepalen: de
scores op het maandelijkse klanttevreden-
heidsonderzoek (KTO), de scores op tweejaar-
lijks medewerkertevredenheidsonderzoek
(MTO), te behalen certificaten (zoals de ISO-
certificering), te winnen prijzen (zoals‘de bes-
te website van Nederland’) en bewijzen waar-
uit maatschappelijke erkenning van de
kwaliteit van Ziggo CR zou blijken (zoals het
verlenen van ondersteuning bij betalingspro-
blemen van klanten).Ten slotte werden er ver-
Het callcenter van
Ziggo bleek
boordevol talent
te zitten!

3. 21MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Ziggo CR’s verbeteraanpak op basis van het HPO-raamwerk
de veranderinterventies die weinig effectief
bleken te zijn, valt op dat dit interventies wa-
ren gericht op individuele acties zoals het indi-
vidueel bekijken van het intranet, het individu-
eel bijhouden van een logboek. De zeer
effectieveinterventiesdaarentegenwarenjuist
de interventies die in teams en groepen plaats-
vonden, waarbij mensen met elkaar in dialoog
gingen zoals bij de awareness- en Call2Action-
sessies en de managementdagen.
Het onderzoek naar de effectiviteit van de in-
terventies maakt duidelijk wat medewerkers
heeft aangezet tot het openstaan voor in-
zicht, tot het uitvoeren van verbeteracties en
tot het stimuleren van collega’s om bij te dra-
gen aan verbeteringen en te streven naar
high performance op individueel, team- en
organisatieniveau. Medewerkers hadden hun
trots herwonnen nu duidelijk werd dat ze in
staat waren tot het leveren van goede pres-
taties en ze werden geïnspireerd door het
vertrouwen en het mandaat dat men kreeg
bij het oppakken van problemen. Ten derde
bleek bij het ontwikkelen en trainen van de
medewerkers dat er heel veel talent‘verbor-
gen’zat in de callcenter- en monteurpopula-
ties. Het HPO-verbeterprogramma bood hen
diverse mogelijkheden om hun kwaliteiten
in te zetten voor organisatieverbeteringen.
Ten slotte hebben de plenaire en regionale
‘GO HPO-sessies’bijgedragen aan een geza-
menlijk CR-gevoel. Het werd medewerkers
duidelijk dat men onderdeel uitmaakte van
een steeds succesvoller wordende organisa-
tie, dat men serieus genomen werd en dat
men invloed had op de prestaties.
Voortgang en conclusie
Ruim drie jaar na de start van de transitie naar
HPO met behulp van De Waals HPO-raam-
werk, zijn de volgende conclusie trekken: de
verbeteraanpak heeft het beoogde effect ge-
haald. Er zijn duurzame verbeteringen ge-
boekt op individueel, team- en organisatieni-
veau en de samenwerking met de partners is
verbeterd. CR heeft na drie jaar een voor de
klantcontactcenterbranche ‘all time high’-
klanttevredenheidsniveau van 7,5 bereikt.
Ziggo heeft een weg gevonden naar een high-
performanceniveau van 8,5. Er is potentieel
voor verder stijging, er zijn substantiële verbe-
teringen gescoord op alle vijf HPO-pijlers, en
het HPO-raamwerk biedt de medewerkers een
toegankelijke vocabulaire om in het dagelijks
werk te spreken over continu verbeteren. Het
ontwikkelingsniveau van de teams is sterk toe-
genomen, men hanteert een verbetervocabu-
laire gebaseerd op het HPO-raamwerk. Het ni-
veau van de managers is verbeterd en de
resultaten van het medewerkertevredenheids-
onderzoek stegen gemiddeld met 13 procent.
Medewerkers vinden dat ze meer verantwoor-
delijkheid hebben gekregen om hun werk
goed te kunnen doen, ze vertonen een grote-
re veranderingsbereidheid, zijn meer betrok-
ken bij CR en zijn trots om bij de organisatie te
mogen werken. De teams binnen de CR-orga-
nisatie weten elkaar makkelijker te vinden en
HPO is voor hen de norm geworden en geldt
als de‘way of working’.
Nu staat Ziggo CR aan de vooravond om
zich van een stabiele en robuuste gemid-
deld presterende organisatie (HPO-score
7,5) door te ontwikkelen tot een hoog pres-
terende organisatie (HPO-score 8,5). Weder-
om een uitdaging, maar nu CR-managers en
CR-medewerkers weten wat veranderen is,
hoe de beoogde resultaten meetbaar te
maken zijn en welke veranderinterventies
werken, ziet CR de toekomst met vertrou-
wen tegemoet.
André de Waal vervulde de rol van HPO-adviseur. Hij is
Associate Professor High Performance Organizations aan
de Maastricht School of Management en verbonden aan
het Center for Organizational Performance te Hilversum.
Eric Mooijman vervulde van 2010-2012 de rol van pro-
grammamanager van het Ziggo-HPO-programma. Hij is
partner bij Vitrum, HR Consulting te Harderwijk.
Martine Ferment was van 2008-2012 interim-vicepresi-
dent van de Ziggo Customer Relations organisatie en
opdrachtgever van het programma. Zij is oprichter van
het adviesbureau Ferment Management te Nieuwegein.
High Performing Individuen
Er werd ook fors geïnvesteerd in de ontwik-
keling van medewerkers om hen bepaalde
HPO-competenties aan te leren, zoals beter
samenwerken, meer resultaatgerichtheid en
flexibeler gedrag om de motivatie bij mede-
werkers te verhogen om naar continue ver-
betering te streven. De medewerkers werden
verder gestimuleerd om andere afdelingen
te bezoeken en daar contacten te maken
voor het verbeteren van processen of werk-
routines ‘over teams’ heen. Parallel aan de
ontwikkeling van de medewerkers leerden
hun managers hoe ze medewerkers beter
konden coachen bij hun ontwikkeling en
continue verbetering. Aan het eind van het
jaar hadden medewerkers met hun managers
een ontwikkelgesprek, waarin ze hun assess-
ment deelden, hun POP’s en persoonlijke
doelen bespraken en voorbeelden gaven van
de ontwikkeling die ze hebben doorgemaakt.
High Performing Partners
CR maakte gebruik van strategische partners
die medewerkers leverden of taken uitvoer-
den wanneer er een extra hoge productie-
vraag was of bij de implementatie en uitrol
van nieuwe diensten. Daarom werden diver-
se strategische partners gevraagd mee te
doen aan een zogenoemd High Performance
Partnership (HPP)-programma, bestaande uit
een meting naar de kwaliteit van de partner-
relatie, gevolgd door workshops waarin
Ziggo en de partners de resultaten van de
meting deelden en samen tot HPP-verbeter-
plannen kwamen. Daarna werd afgesproken
om ieder kwartaal een review- en preview-
sessie te organiseren om de voortgang van
de partnerrelatie te bewaken.
Effectiviteit van verander-
interventies
De veranderinterventies werden via weten-
schappelijk onderzoek op hun effectiviteit
onderzocht.
Het blijkt dat 80 procent van de gemeten in-
terventies effectief tot zeer effectiefzijn geweest
om de betrokkenheid van CR’s managers en
medewerkers bij de HPO-transitie te vergroten
en hen te helpen HPO-gedrag aan te leren. Bij
Verdieping: managementexecutive.nl
Artikelcode: 0188
In deze bijdrage is het Ziggo HPO-veranderpro-
gramma in grote lijnen beschreven. In het basisar-
tikel in de Management Executive Base zijn alle in-
terventies gedetailleerd beschreven, zijn tabellen
van meetresultaten opgenomen en zijn de resulta-
ten van een wetenschappelijk onderzoek naar de
effectiviteit van de change-interventies beschreven.