1. 7. The Use of Value Chain Analysis
Een value chain kan gezien worden als een network van componenten en hun onderlinge
relaties. Het basisconcept van de value chain (de grote pijl van Porter) is soms moeilijk toe te
passen op non-manufacturing organisaties.
Het proces van (value chain) analyse moet relatief flexible zijn; de relaties tussen klanten,
service/producten en gebruikte resources moeten ‘losjes’ worden beschreven.
Hoofddoel: presenteren van hoofdactiviteiten in organisate en hun onderlinge relaties, in
termen van hoe waarde wordt toegevoegd om de behoeften van de klant te bevredigen en
resources van leveranciers te verkrijgen. Het gaat niet om de manier waarop de organisatie op
het moment is gestructureerd (functioneel).
Gebaseerd op value chain analyse, kan analyse over volgende onderwerpen plaatsvinden:
Informatie dat door de industrie (meerdere organisaties) stroomt en hoe kritiek deze
informatie is voor het functioneren hiervan. Daarnaast het succes van de organisaties
die deze informatie gebruiken/produceren, door te kijken welke informatie waar
beschikbaar is, wie het heeft, en hoe het verkregen kan worden en veranderd om
strategisch voordeel te kunnen behalen.
Informatie dat wordt of zou kunnen worden uitgewisseld met klanten en leveranciers
in de gehel chain om performance van de organisatie of van alle samenwerkende
partijen te verbeteren.
Mate van effectiviteit van het stromen van informatie door de primaire processen en
mate van effectiviteit van het gebruik van deze informatie:
o binnen elke activiteit om performance te optimaliseren
o linken van activiteiten en onnodige kosten en opportunities te vermijden
o enablen van support activiteiten om bij te dragen aan de waarde-toevoegende
processen (en deze juist niet verstoren)
8. ‘Natural’ and ‘Contrived’ Value Chains
O’Sullivan en Geringer beschrijven hoe performance van organisaties drastisch kan worden
verbeterd door het aanpassen van de value chain. Grondslag: begrijp goed de rol van
informatie in zowel de ‘external’ als ‘internal’ chains.
Natural value chain: de optimale structuur van de waarde-toevoegende processen en
informatiestromen in een organisatie, gebaseerd op WAT er moet gebeuren (een utopie dus).
Contrived value chain: de huidige structuur van de waarde-toevoegende processen en
informatiestromen in een organisatie, gebaseerd op HOE het nu gebeurt (de harde
werkelijkheid).
Een aantal karakteristieke verschillen:
Contrived Natural
‘gedwongen’ door organisatiestruvturen, gebaseerd op waarde-toevoegende
geschiedenis en compromis activiteiten en benodigde resources
vaak erg complex, verwarrend en ‘een essentiele inter-relaties en
zooitje’, en slecht begrepen afhankelijkheden en de ideale manier om
bedrijfsdoelen te bereiken

2. veel ‘verzoenende’ activiteiten en reageert weinig ‘verzoenende’ activiteiten en
traag reageert snel
veel verschillende vormen, aan continue normaal bestaat slechts één ideaal, en
verandering onderhevig verandert niet enorm of vaak
Begin: een goed begrip van overall externe value chain en hoe dit effect heeft op interne
waarde-toevoegende processen.
Doel 1: verminderen van complexiteit van informatie-relaties zelf of hun output
Doel 2: identificeren van nieuwe (vaak snellere) opties om informatie te laten stromen naar de
plekken waar het de waarde-toevoegende processen kan in staat stellen, op het juiste moment.
9. Business re-engineering and the Value Chain
Uitgangspunt van business re-engineering zijn (bijna per definitie) de waarde-toevoegende
processen in de industrie en/of de organisatie.
Normale literatuur over business re-engineering vat het als volgt samen:
elimineer onnodige processen
rationaliseer (formaliseer/aanpassen) de rest van de processen om waarde-toevoegende
processen te optimaliseren
integratie, om reactie op de markt te verbetere/versnellen en verminderen van onnodig
werk en fouten
automatiseer waar technologie de processen kan verbeteren
Door verkeerde ontwerpen was IT echter een blok aan het been geworden: slecht-
functionerende (en ontworpen) processen waren overgenomen door technologie (een dure
chip die het werk voor zijn rekening nam), welke nu niet meer opnieuw waren te ontwerpen!
Daarom maken organisaties nu veelal gebruik van enteprise systemen en software pakketten
(ERP en CRM). Deze kunnen verbeterd worden door een combinatie van business re-
engineering en nieuwe informatiesystemen.

3. H 06: Determining the Business Information Systems Strategy
1. Strategic Planning Techniques and Their Relationships
Door een analyse uit te voeren over de omgeving en strategie van de onderneming danwel de
betekenis van informatiesystemen voor de organisatie, kunnen leiden tot een overzicht van
vereisten aan en mogelijkheden voor een organisatie. Deze informatiebehoeften en onderlinge
verbanden kunnen vervolgens weer omgezet worden in systeemvereisten en een min of meer
optimale organisatie/benutting van data en informatie bronnen.
Belangrijk is het om eerst te kijken naar kennis en techniek dat in huis is en vervolgens een
migratieplan op te stellen dat zoveel mogelijk rekening houdt met alle voor en tegens.
Strategie = een geïntegreerde set van acties met het doel om op lange termijn het welzijn en
‘kracht’ van de onderneming te laten toenemen. Dat betekent naast informatie, systemen en
technologie ook procesaanpassing om de onzekere toekomst tegemoet te treden.
Een IS/IT applicatie kan worden omschreven in termen als ‘strategic’, ‘high potential’, ‘key
operational’ en ‘support’. Het strategische belang van deze elementen kan worden
onderverdeeld in de categoriën:
• Extern, lange termijn – externe omgeving van de organisatie
• Extern, korte termijn – externe IS/IT omgeving
• Intern, lange termijn – interne omgeving van de organisatie
• Intern, korte termijn – interne IS/IT omgeving en huidige portfolio van de
applicaties.
Zie voor de details verder bladzijde 278.
De meest kritieke en moeilijke aspect van strategische formulering is de te nemen
beslissingen voor toekomstige eisen aan de onderneming.
2. Framework in which the Tools and Techniques can be used
effectively
Indien er voor gekozen is om een managetaak toe te kennen aan het strategische systeem van
de organisatie, dan is het van essentieel belang dat er een raamwerk bestaat waaruit de
verschillende aspecten effectief gebruikt kunnen worden. Evenzo moet de strategie kunnen
worden geüpdate zonder de hele fase van analyse en conclusies opnieuw te moeten doen.
Het hoofddoel voor het bepalen van de IS strategie is het identificeren van:
• De vereiste applicaties en deze te prioriteren
• In staat zijn om hulpbronnen te ontwikkelen om deze toepassingen te behalen
Het portfolio zou kunnen worden beschouwd als het einde van dit ‘product’ en bestaat uit 3
delen:
1. de bestaande applicaties zijn aanwezig en worden geïmplementeerd binnen 6-12
maanden; men moet goed op de hoogte zijn van de sterke en zwakke punten voor
zowel het heden als de toekomst.
2. de vereiste applicaties zijn die, die nodig zijn om het business plan te volbrengen

4. 3. de potentiële applicaties zouden in de (nabije) toekomst kunnen bijdragen aan
relevante voordelen direct en indirect met betrekking tot de gekozen strategie.
Deze drie applicaties en hun gevolgen leiden tot producten die moeten worden samengevoegd
en met elkaar in verband gebracht, dat leidt tot herhalingen in het proces. Het figuur op
bladzijde 281 illustreert dit. De horizontale pijlen geven de effectiefste routes weer.
3. Identifying how IS/IT could impact the Strategy
De eerste 6 blokjes van figuur 6.3 zijn belangrijk. Hieronder volgt een korte beschrijving.
1. Understanding industry and impact of IS/IT…
Deze factoren zijn het belangrijkst voor elke vorm van een IS/IT ontwikkeling. Als
eerste dient een vergelijking gemaakt te worden tussen de externe omgeving en de
organisatie in het algemeen. Kernpunten zijn: business units en hun relaties, de
ontwikkeling van de markt zelf waarin de organisatie zich bevindt, product/klant
portfolio’s, concurrentiekracht en de competenties om succesvol te zijn.
Deze fase leidt tot 2 richtingen:
a) overweging van strategieën in de huidige/gevestigde omgeving
b) het vinden van methoden om IS/IT van invloed te laten zijn op het marktsegment,
dat dus de concurrentie achterlaat.
2. Interpreting Business Objectives (doelen) and Strategy...
’Business Objectives’ en strategieën zijn producten van de volgende vier items:
a) wat zou de org. kunnen? nieuwe omgeving?
b) wat zou de org. willen? afhankelijk van stakeholders en seniors
c) wat moet de org.? afhankelijk van groeperingen en hun invloed
d) wat kan de org. doen? afhankelijk van hulpbronnen en bekwaamheid
Methoden om dit te realiseren:
a) Veel gebruikt is de Balanced Score Card dat geformaliseerd kan worden in een MBO
(management by objectives), dat voor ieder de verantwoordelijkheden aangeeft met
betrekking tot de bijdragen aan de doelen. Prioritering is noodzakelijk (van laag hoog).
b) Een andere methode is om de doelen op te delen in 3 categorieën, namelijk:
- permanent: lange termijn en bevat doelen geldend voor hele organisatie
- strategisch: wat wil de organisatie bereiden op middellange termijn
- tactisch: wat moet er bereikt worden om permanente doelen te bereiken
Strategisch en Tactisch zijn tevens KSF’s (Kritieke Succes Factoren)
3. Analysing Industry Value Chain and Information Flows
Een belangrijk model dat een overzicht geeft van de informatiestroom die belangrijk is
voor de hele industrie/marktsegment om deze tot een succes te brengen en hoe deze
informatie kan worden gebruikt door leveranciers, klanten en concurrenten om dat
niveau te behalen.
Dit kan op zijn beurt weer leiden tot de behoefte om de IS vereisten te vernieuwen dan
wel te verfijnen, maar zal uiteindelijk leiden tot gerichte doelen.
4. Establishing the Relative Priorities for IS/IT Investments
Onbekend.

5. H 07: Managing the Applications Portfolio
Het doel van een application portfolio assesment methode is het bij elkaar brengen van
bestaande, geplande en potentiële applicaties en hun bijdrage aan de business. Hiervoor
worden meestal matrix modellen van 2 bij 2 gebruikt,
Het doel van een application portfolio assesment methode is het bij elkaar brengen van
bestaande, geplande en potentiële applicaties en hun bijdrage aan de business. Hiervoor
worden meestal matrix modellen van 2 bij 2 gebruikt, aangezien de meeste bedrijven hiermee
bekend zijn. De modellen zijn erg simpel van opzet, maar dit heeft als voordeel dat het
overzichtelijk blijft. In het applicatie portfolio concept wordt veel gebruik gemaakt van de
McFarlan Grid, dat wordt gebruikt om de totale bijdrage van IS/IT aan het business succes.
Het voornaamste doel voor het classificeren van applicaties is het mogelijk maken om ze goed
te kunnen managen en ervoor te zorgen dat ze leveren waarvoor ze ontwikkeld zijn.
De in dit hoofdstuk besproken modellen hebben niet als doel om precieze informatie te geven,
maar vormen meer een handvat voor het management om de application portfolio aan te
sturen.
Conclusions form various matrices and models
Op blz 301 fig 7.1 (heb hier geen scanner :( ) is een composite matrix te zien. Deze matrix is
gebaseerd op een aantal andere matrices die hieronder besproken zullen worden
1. The Sullivan matrix: Zet Diffusion (verspreiding van ICT door bedrijf) tegen Infusion (
Graad van afhankelijkheid van IS/IT door business) af.
2. The Information Technology Assesment and Adoption (ITAA) matrix geeft weer hoe
bedrijven IS/IT als competatief wapen gebruiken. De meeste bedrijven zijn 'technology
driven' of 'issues driven' (kijken naar nieuwe business oppertuniteiten binnen de grenzen van
de bekende technologieën.
3. Twee matrices van Ives&Learmonth en Galliers kijken naar 'value adding potential' van
IS/IT en de 'quality of IS resources'. Om IS/IT offensief in te zetten is een sterke visie nodig
plus voldoende IT/IS resources. Bij een lage IT/IS resource zorgt voor een safe supporrt
system-only aanpak, wat een organisatie kwetsbaar maakt omdat ze niet kunnen reageren op
nieuwe applicaties gemaakt door de concurrent(en).
4. De e-business value matrix zet 'business critically' tegen 'practice innovation' uit. Hieruit
onstaat:
Business Critical (LOW) Business Critical (HIGH)
Practice innovation (LOW) New fundamentals (support Operational excellence
systems)
Practice innovation (HIGH) Rational experimental breakthrough strategies
Wanneer we nu terugkijken naar fig 7.1 dan geven de horizontale assen de mate aan waarin
een organisatie zijn 'destiny' controleerd, terwijl de verticale assen de onzekerheid weergeven
t.o.v. externe krachten van toekomstige IS/IT ontwikkelingen.

6. Matrices zijn tevens handig, omdat ze een continuüm van alternatieven reduceert tot 4
mogelijke keuzes. Met het model van Sullivan is het mogelijk om aan de hand van de
begrippen diffusion en infusion een voorspelling te maken van de aanwezige applicatie
portfolio. Deze gegevens zijn over het algemeen onttrokken uit de empirie.
enkele gevolgtrekkingen:
- Organisaties met een lage dunk van de impact van IS/IT en een hoge mate van
gecentraliseerde IT besluitvorming hebben vaak veel support applicaties.
- Bedrijven met 'devolved (overgedragen; gedelegeerd) IT decision making' omdat ze het niet
als business kritiek inscahtten, zullen over het algemeen veel support systemen hebben. Ze
zullen ook wel een aantal high potential ideeen ontwikkelen, maar zullen waarschijnlijk niet
tactisch worden benut, doordat er geen overzicht is en de beperkte IT voorzieningen die de
afdeling tot haar beschikking heeft.
- Wanneer de impact van IS/IT is toegenomen, waarschijnlijk door externe druk, maar de IT is
nog steeds erg gecentraliseerd, dan zullen er zowel key operational als support systemen
ontwikkeld en verbeterd worden. Maar er zal weinig innovatief gedrag te bespeuren zijn,
vanwege de geringe kennis van de business.
De meeste van de besproken modellen adresseren de noodzaak om zowel gecentraliseerde als
gedecentraliseerde aanpakken te kiezen. Dit hangt af van de integratiegraad die nodig is
binnen de business en de organisationele processen. Voor nieuwe manieren om IT in te zetten
is het gewenst om het naast de business te zetten en niet al te gecentraliseerd aan te sturen.
Wanneer er echter applicaties ontwikkeld moeten worden om bepaalde businessen te
integreren is het noodzakelijk dat er een strikte business coordinatie is met voldoen middelen
en competente IS/IT managers, kortom gecentraliseerde aanpak.
Classifying the applications in the portfolio
Het beschrijven van een applicatie portfolio zoals al eerder is aangereikt in hoofdstuk 1 zorgt
voor consensus onder het executive management, lijnmanagers en de IT managers over de
inhoud van de IT strategie. Nu kan worden bepaald wat er met elke applicatie gedaan moet
worden, zoals bijvoorbeeld outsourcen of toch intern houden.
Het is ook erg belangrijk om te kijken wat er met de huidige applicaties binnen een bedrijf
gedaan moet worden. Sommige applicaties zijn nutteloos en dienen te verdwijnen, andere
moeten worden uitgebreid etc. Voor een analyse kan gebruik worden gemaakt van SWOT.
Tabel 7.1 geeft enige criteria die gebruikt kunnen worden.
Het alleen maar classificeren van applicaties in een 2*2 matrix is niet echt van grote waarde,
tenzij hierdoor de applicaties en de gehele portfolio beter kan worden gemanaged. Het
classificeringsproces is als losstaande entiteit erg nuttig omdat er verschillende standpunten
naar boven komen en er consensus over ontstaat. Het is niet goed wanneer een applicatie niet
duidelijk geclassificeerd kan worden, het wordt dan waarschijnlijk niet maximaal benut.
In box 7.1 (zie blz 307 is namelijk best groot) staan vragen die kunnen helpen te bepalen in
welke categorie een applicatie valt. Het gaat dan om: High Potential, Strategic, Key
operational en Support.
Verder is het belangrijk om in de gaten te houden dat niet de techniek maar de business
toepassing bepalend is in wat voor een soort categorie de applicatie valt.

7. Reconciling Demand and Supply issues in the applications portfolio
Voor het managen van de applicaties is het belangrijk dat de volgende vragen worden gesteld:
Why, What en How. Why gaat in op de vraag waarom ze worden gemaakt. What gaat over
wat ze nu precies gaan verbeteren en How geeft aan hoe de verbetering moet worden
gerealiseerd. Figuur 7.4 geeft enig idee hoe zoiets eruit ziet.
Een applicatie is High Potential indien 1 of 2 van de dire vragen niet kan worden beantwoord.
Bij Strategic applications is vooral de Why vraag erg belangrijk.