1. KAİZEN KAVRAMI...........................................................................................................................4
KAİZEN TERİM VE YAKLAŞIMLARI..................................................................................................................4
KAİZEN TANIMI...........................................................................................................................................7
KAİZEN DEĞERLERİ.....................................................................................................................................7
KAIZEN’İN TEMEL PRENSİPLERİ: .............................................................................................................10
KAİZEN VE KALİTE KONTROLÜN KAPSAMI..................................................................................................15
KAİZEN VE TKK......................................................................................................................................17
KAİZEN VE ÖNERİ SİSTEMİ.........................................................................................................................18
KAİZEN VE REKABET.................................................................................................................................19
KAİZEN TÜRLERİ.......................................................................................................................................19
İYİLEŞTİRME: DOĞU VE BATI......................................................................................................................24
KAİZEN VE YENİLİK...................................................................................................................................24
KAİZEN.................................................................................................................................................30
BULUŞ...................................................................................................................................................30
KAİZEN VE ÖLÇÜ.......................................................................................................................................32
YETKİNLİĞİMİZİ GÖSTERİR. 16 BÜYÜK KAYIP...............................................................................................33
KAYIPLARIN ANALİZİ VE KAİZEN KONULARININ BELİRLENMESİ:.........................................................................34
KAIZEN VE TOPLAM KALİTE KONTROL................................................................................36
KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ........................................................................................................36
JAPON VE BATILI KALİTE KONTROL YAKLAŞIMLARI....................................................................................38
PUKO DÖNGÜSÜ (DEMİNG DÖNGÜSÜ).......................................................................................................39
TOPLUM ÇAPINDA KAIZEN....................................................................................................................42
KAİZEN VE YÖNETİM..................................................................................................................43
FONKSİYONLAR ARASI YÖNETİM ...............................................................................................................44
POLİTİKA YAYILIMI..................................................................................................................................47
KALİTE YAYILIMI......................................................................................................................................49
TOPLAM VERİMLİ BAKIM (TVB)...............................................................................................................52
YÖNETİM PROBLEMLERİ.............................................................................................................................65
KAİZEN VE İŞÇİ-YÖNETİM İLİŞKİLERİ..........................................................................................................67
YÖNETİMDE KAIZEN..............................................................................................................................68
ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ..............................................................................................70
MÜŞTERİ: KALİTENİN SON YARGICI.............................................................................................................71
TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER........................................................................................................................71
ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ: BATI’YA MEYDAN OKUMA...........................................................................72
SÜREÇ İYİLEŞTİRME ....................................................................................................................73
SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ..........................................................................................................73
SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİNDE ÜST DÜZEY YÖNETİMİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI....................74
SÜREÇ İYİLEŞTİRME EKİP LİDERİ...............................................................................................................76
SÜREÇ İYİLEŞTİRME EKİBİ..........................................................................................................................77
ETKİN EKİP OLUŞTURMA VE EKİPLERİN GENEL İŞLEYİŞİ..............................................................................77
EKİP GELİŞTİRME AŞAMALARI....................................................................................................................79

2. ÖDÜLLENDİRME.........................................................................................................................................81
KAIZEN METODUNUN UYGULANMASI....................................................................................82
MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’DE KAİZEN...................................................................................87
GOLDAŞ’TA KAIZEN..........................................................................................................................92
TOFAŞ’TA KAIZEN ............................................................................................................................96
GENEL DEĞERLENDİRME ..........................................................................................................99
2

3. 3

4. KAİZEN KAVRAMI
Kaizen terim ve yaklaşımları1
Analitik yaklaşım (Yönetim iyileştirilmesinde); Geçmiş deneyimlerin
değerlendirilmesine dayanan öğrenim yaklaşımı.
Çalışma Hayatı Programı (İşçi Üniversitesi); Japon Verimlilik Merkezi’nin sendika
yöneticilerini iş yönetiminin temelleri konusunda yetiştiren ve böylece onların şirket
yönetimiyle daha iyi iletişim kurabilmelerini sağlayan eğitim programıdır.
Deming Döngüsü: müşterileri tatmin edecek bir kaliteye ulaşmak amacıyla, araştırma,
tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurgulamak üzere, W. E.
Deming tarafından sürekli bir döngü olarak ifade edilen bir kavram.
Denetleme Noktaları ve Kontrol Noktaları: Bunların her ikisi de farklı yönetim
kademelerinde iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelişimini ölçmek için kullanılmaktadır.
Denetleme noktaları süreç öncelikli kriterleri, kontrol noktaları ise sonuç öncelikli kriterleri
temsil eder. Bir yöneticinin denetleme noktası, bir üst yöneticinin kontrol noktası olmaktadır.
Bu nedenle denetleme ve kontrol noktaları aynı zamanda politika yayılımında da kullanılır.
Fabrika Yönetiminde Beş Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktörü Graham
Spurlig tarafından yaratılan “fabrika yönetiminde beş anahtar nokta” kavramıdır.
Fonksiyonlar Arası Yönetim: KAİZEN ve TKK’ da politika hedeflerinin
gerçekleştirilmesi için gerekli olan, departmanlar arası düzenlemedir. Kuruluşun stratejisi ve
planlaması belirlendikten sonra, üst yönetim, organizasyonu yatay eksende ayıran
fonksiyonlar arası çabalar için hedefleri belirler.
Fonksiyonlar arası yönetim TKK’nın gelişim hedeflerinin kavranmasında önemli bir
organizasyon aracıdır. Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi Batılı yönetim tekniklerini andırsa
bile, hedef ve önlemlerin sonuca ulaşmasına gösterdiği yoğun dikkat ile onlardan ayrılır.
Görünür Yönetim: İşin tüm unsurlarıyla ilgili açık ve anlaşılır bilgi ve yönlendirme
sağlayarak, işçinin verimini maksimize etmesini sağlayan tekniktir.
İyileştirme: Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü
sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca
bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade
edilir. Kaizen stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip
sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal
yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır.
1
Masaaki İma, KAIZEN
4

5. Başarılı bir KAIZEN stratejisi yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin
sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı,
“standartları korumak ve iyileştirmek” tir.
KAİZEN: Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal
yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir işyerinde uygulandığında, Kaizen yöneticiler
ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir.
Kalite: Kaliteyi neyin konusunda çok az görüş birliği vardır. En geniş anlamda
iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite’den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak
değerlendirme eğilimi vardır. Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta “insan
kalitesi” dir.
Bir işin üç yapıtaşı hardware( donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware
(insan) dır. Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den söz edilebilir.
İnsanlara kaliteyi işleme, KAIZEN bilincini edinmelerine yardımcı olacaktır.
Kalite Güvenliği: (Toyoto’da ) Kalite güvenliği, ürünün müşteri için tatminkâr,
güvenilebilir ve ekonomik olmasını sağlamaktır.
Kalite Yayılımı: Müşteri isteklerini (gerçek kalite özelliklerini) tasarım özelliklerine
yayma ve bunları bileşen, parça ve üretim prosesleri gibi alt sistemlere açma tekniğidir. Son
30 yıldır Japonya’da kalite yayılımı, TKK sonucu ortaya çıkan çok vurgulayıcı bir gelişim
olarak sayılmaktadır.
Kalite Kontrol: Japon endüstri standartları (Z8101- 1981) tanımına göre kontrol,
“müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretmek üzere
kurulmuş araçlar sistemi”dir.
Kalite kontrol ilk kez 1950’de W.E. Deming tarafından Japonya’da tanıtıldığında
üzerinde durulan esas nokta, üretim proseslerinde istatistiksel araçları kullanarak ürün
kalitesini iyileştirmek idi.
1954’te J.M. Juran KK kavramını, yönetim performansını iyileştirmek için önemli bir
araç olarak sundu. Bugün KK, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak iyileştirilmiş kaliteye
ulaşabilmek için, iş yönetimini oluşturan tüm elemanların birbiriyle süregelen etkileşimini
sağlayan sistemi oluşturmak için kullanılan bir araçtır.
KK Çemberleri: İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak
gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek eğitim, akış
kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük bir gruptur.
Öneri Sistemi: Japonya’da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir
sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlamış, tamamlanmış ve herkese
5

6. duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin
geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır.
Japon tarzı öneri sistemi, Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal
teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya
ağırlık verir.
Politika (Japon Yönetiminde): Japonya’da bu terim yıl bazındaki amaç ve hedefleri
belirlemekte olduğu kadar, uzun ve orta vadeli yönetim hedeflerini belirlemekte de kullanılır.
Politikanın bir başka yönü de hedef ve önlemlerden, yani amaç ve araçlardan ibaret olmasıdır.
Hedefler genel olarak üst yönetim tarafından belirlenen satış, kar ve pazar payı gibi
sayısal değerlerdir.
Diğer taraftan önlemler, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak özel uygulama
programlarıdır. Böyle özel önlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece slogandır.
Üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve daha sonra bunları
organizasyon bünyesine yayması gereklidir.
Politika yayılımı: Bir Kaizen programını doğrudan kısım yöneticileri ile ve dolaylı
olarak fonksiyonlar arası organizasyonla yerine getirme prosesi.
Proses öncelikli yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda
insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların
işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir
yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.
Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme,
katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir.
KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen
bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.
PUKO Döngüsü: PUKO döngüsü-Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming
döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış arasında
sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKO döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin
“Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla
iyileştirilebileceğini öngörür.
Seven up kampanyası: 1975’te Nissan Motors’da KAIZEN programının bir parçası
olarak düzenlenen kampanyanın sloganı.
6

7. Kaizen Tanımı
Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme
anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük, bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir.
Japonlara göre her geçen günün bir önceki güne göre daha iyi olması için evde, işte ve sosyal
yaşamda sürekli bir çaba içinde olunması gerekir.
Kaizen Değerleri
1950 yıllarında Japon işadamları, sanayilerini geliştirmek ve verimliliklerini artırmak
için Amerikan endüstri verimliliğinin sırlarını araştırmaya Amerikan firmalarını ziyarete
gitmekteydiler. Bazı endüstri araçlarını incelemek ve bunları kendi işletmelerinde uygulamak
üzere birçok teknik gezi düzenlemekteydiler. Düzenli olarak yaptıkları bu gezilerde dikkate
değer oldukça veri toplamaktalar ve hatta bazen hayretler içinde kalabilmekteydiler. Örnek
vermek gerekirse, ziyaret ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan’ daki River
Range çelik işletmesinin yıllar geçmesine rağmen - ki 25 yıl sonra bile- hala aynı fabrika
oluşu ve hiçbir değişikliğin olmaması Japon iş adamlarını hayrete düşürmeye yetiyordu.
Toshiba Araştırma Geliştirme Merkezi’nin başuzmanı Fujio Unibe Japonya’daki
fabrikalarından birinde çalışan bir işçiye rastlamakta ve işçiye kendisinin fabrikayı 10 yıldır
görmediğini söyleyince işçi ona “fabrikayı şimdi görmelisiniz, tanıyamayacaksınız!” demiştir.
Bir Toshiba fabrikasında üretim hatlarının dörtte birinin, 1984’te bir haftalık yaz tatili
süresinde değiştirildiği söylenmektedir.
Japon grup üyeleri fabrikalarda yaptıkları incelemelerde fabrikaların demodeliğinden
dehşete düşmüşlerdi. Üretim aşamasında hala taşıyıcı bantların kullanılmasına ve bunlara ek
olarak sadece işçilerin değil, ziyaretçilerin bile hiçbir güvenlik önlemi olmadan bu bantların
üzerinden veya altından geçmelerine oldukça şaşırmışlardı. Japon işletmecilere göre “işçilerin
güvenliği dikkate alınmıyorsa, yönetimin varlığından söz edilemez” şeklinde bir görüşe
sahiptiler. Modern Japon işletmelerinde taşıyıcı bantlar pek kullanılmamakta ki kullanılsa bile
yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır. İşte bu noktada karşımıza Japonların Amerikan
işletmelerinden daha çok işçi güvenliğine önem verdikleri görülmektedir.
Fabrikalardaki bunca olumsuz gözlemlere rağmen Batı’daki araştırmalar ve geliştirilen
projeler orijinallik ve yaratıcılık bakımından oldukça gelişmiştir. Fakat yine de Japon
yöneticilerle Batılı yöneticilerin üretim yaklaşımları oldukça büyük farklılıklar
7

8. göstermektedir. Araştırmalara göre, bir Japon fabrikasının çeyrek yüzyıl boyunca değişmeden
kalabilmesi hayal bile edilemeyecek bir düşüncedir.
Japonların yönetime yaklaşım tarzı yeni bir kavramın doğuşuna sebep olmaktadır.
Japon firmalarının artık sürekli gelişen ve değişen rekabet gücüne nasıl kolayca
ulaşabildiklerini gösteren bir kavram gerekmektedir. Diğer bir şekilde ifade etmek gerekirse
yeni fikirlerin Batı’dan geldiği halde en gelişmiş fabrika, enstitü ve teknolojinin sayısız örneği
Batı’da bulunduğu halde, yine Batı’da 1950’lerden beri çok az değişen fabrika yapısını
açıklamak oldukça güçtür.
Değişimin varlığı herkes tarafından kabul edilir. Aslında yöneticilere düşen en büyük
görev değişimin nasıl yönetileceğidir. Japonya’da değişim bir yaşam tarzı olarak
benimsenmekte ve birçok değişim türü açıklanmaktadır. İlk olarak; kademeli ve ani değişim
olarak kendi içinde ikiye ayrılabilir. Yukarıdaki açıklamalardan da görüldüğü gibi Batı’da
kademeli değişimden söz etmek olası değildir. Japonların ve Batılıların değişime bu farklı
yaklaşımları onların yaşam tarzlarından, sahip oldukları toplumsal değerlerinden ve
kültürlerinden ileri gelmektedir. Ani değişimleri herkesçe kolay kavranır ve bu değişimler
insanı heyecanlandırır. Tüm bunların sonucu olarak değişimin Japonya’da nasıl anlaşıldığı ve
Batı’da nasıl görüldüğü arasındaki temel farka KAİZEN kavramıyla ulaşılır. Japon şirketler
için KAİZEN oldukça doğal ve anlaşılır bir kavram olmaktadır. Masaaki İma’nın yurtdışında
daha çok Batı’da yaptığı çalışmalarda edindiği tecrübeyle, KAIZEN kavramının Batılı
şirketlerin pek çoğuna yabancı olduğunu ya da çok az tanındığını görmektedir. İşin kötüsü,
Batılılar KAIZEN’in içeriğini bilmeden reddetmeleridir. Buradaki değişime gösterilen direnç
aslında, Avrupa ve Amerikan şirketlerinin çeyrek yüzyıl boyunca nasıl değişmeden
kalabildiğini göstermektedir.
KAIZEN’in özü ve içeriği oldukça basit ve anlaşılır. Öyle ki; KAIZEN “iyileştirme”
demektir. Yöneticilerden işçilere uzanan sürekli iyileşmeyi temsil eder. İşyerinde, sosyal
yaşamda, aile yaşantısında sürekli iyileşmenin olmasını belirten bir Japon felsefesidir.
II. Dünya Savaşı sonrası, Japonların “ekonomik mucize” diye tanımlanan verimlilik
hareketini, akademisyenler, işadamları ve gazeteciler birlikte incelemişlerdir. Toplam Kalite
kontrol, küçük grup faaliyetleri, otomasyon, endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler
üzerinde yoğunlaşılmaktadır. Aslında KAIZEN pek çok uygulamayı içinde barındıran
şemsiye bir kavramdır.
8

9. Şekil 1.1: KAIZEN Şemsiyesi
II. Dünya Savaşı’ndan sonra birçok Japon şirketi her şeye en başından başlamak
durumunda kaldı. Yapılan yönetimle her gün bir adım öteye gitme prensibine uyuldu. Ayakta
kalabilmek için KAIZEN kaçınılmaz bir yönetim şekli olarak benimsendi. Sistemin temelinde
aslında 1960’ların istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlayışı bulunmaktadır.
Şekil 1.2: KAIZEN İlkeleri
9

10. KAIZEN’in temel prensipleri:
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir.
Çünkü;
Problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan
kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.
 Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.
KAIZEN'de aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA;
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun değil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin başka işin yok mu?
· Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA ;
· Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten,
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı :
İNSANLAR VE PROBLEMLER ;
 İnsanlar problem değildir.
10

11.  İnsanları suçlamak problemi çözmez.
 Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir
Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan
Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir.
Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği
arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı önlemek. Örneğin,
Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde,
zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren
kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor
olmasından kaynaklanmaktadır.
İnsancıllaştırmak
Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana aklını
ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyle ki insanın doğasında
sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp
dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor. Kendimiz için kişisel
gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını, yani
sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Her gün daha iyiye doğru bir adım atmak…
Plan Yapmak
Organize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak, verimliliği arttırmanın bir başka yoludur.
Eğer bir Japon tanıdığınız varsa, sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını bilirsiniz.
Bunun sebebi günlük, aylık, yıllık, hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer için önceden
plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Zamanı verimli ve etkili kullanmanın yolu
düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir.
Doğu tarzı değişim
Kaizen, batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin
tamamen zıttı bir felsefedir. Kaizen, değişime odaklı, küçük adımlarla hayatın her bir
noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat
11

12. biçimini destekler. Sürekli kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde
düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz;
•üretim kaliteniz (örnekler, öğrenci için ödev ve projeler, ebeveyn için çocuğunuz),
•düşüncelerinizin kalitesi,
•ilişkilerinizin kalitesi
Kaizen her kültüre uygulanabilir “Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon
Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla
uygulanabilmesidir.”
Kaizen ve Yönetim
Şekil 1.3: İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki
Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme. 2 Koruma
işletmenin teknoloji, üretim tipi, yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut standartları
korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. İyileştirme ise, var olan standartların daha iyiye
götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır.
Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek ve
herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. Öncelikli olarak yönetim tüm ana
operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürleri belirlemeli ve
ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir. Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı
gerekli otorite işçiler üzerinde kurulmalıdır. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim
verilmeli ve belirlenen standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir.
Koruma faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve
2
Masaaki İma, KAIZEN, sayfa 5
12

13. disiplin temel unsur olmaktadır. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır. Bu kural ise;
standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir.
Çalışanın bulunduğu konumuna göre iyileştirmeye olan etkisi değişebilir. En üstteki
yönetici diğer bir ifadeyle kuralları koyan ve standartları belirleyen kişi iyileştirmeye,
makinenin başında duran vasıfsız bir işçiden daha yakındır. İşçi işinde uzmanlaştıkça ve işle
ilgili bilgi ve deneyimi arttıkça iyileştirmeye olan katkısı belirgin bir şekilde artar. Kendi
içinde ve grup içinde öneriler geliştirmeye başlar. Japon şirketleri bu sebeple en çok KAIZEN
üzerinde durmaktadır.
Sürekli iyileştirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye götürülmekte ve üretimde
yeni standartların uygulanmasına geçilmektedir. Sürekli iyileşme adından da anlaşılacağı
üzere daha ileri standartlar için çalışıldığında gerçekleşir. Koruma ve iyileştirme birçok
Japon yönetici açısından vazgeçilmez iki unsur olarak görülmektedir. Bu iki unsur da kendi
içinde alt başlıklara ayrılabilmektedir. KAIZEN ve yenilik olarak ayrılan iyileştirmede,
KAIZEN sürekli çabaların sonucunda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır.3 Yenilik ise
daha çok teknolojiye dayanmakta ve yapılan yatırımlarla mevcut durumda yapılan köklü
değişimi ifade etmektedir.
Şekil 1.4: Yönetimde; yenilik, kaizen ve koruma arasındaki ilişki
3
Masaaki İma, KAIZEN
13

14. Japon yönetim anlayışına göre, sadece standartları koruyan ve bunun dışında hiçbir
şey yapmayan şirketler en kötü şirketlerdir ve iyi yönetilmiyorlar demektir. Kendi girişimiyle
hiçbir değişiklik yapmayan kararlarını pazarın koşulları altında zorlandığı zaman veren
şirketlerin nereye gittikleri belli olmamakta ve başarısızlık kaçınılmaz bir durum haline
gelebilmektedir.
KAIZEN, işletmedeki herkesin katılımını gerektiren sürekli bir prosestir. Şirket içinde
herkes faaliyet sırasında KAIZEN’le iç içedir.
Şekil 5: İşletme hiyerarşisinde KAIZEN
14

15. Kaizen ve Kalite Kontrolün Kapsamı
Kalite konusu KAIZEN için önemli bir konudur. Kalitenin nasıl tanımlanacağı, nasıl
ölçüleceği ve kazançlara nasıl bağlanacağı önemli bir sorun teşkil etmektedir. Kalitenin
tanımı konusunda belli bir standarda ulaşılamamıştır. Aynı durum verimlilik için de söz
konusudur. Herkese göre farklı algılanan bu iki terim, yönetim ve çalışanlar arasında sık sık
tartışma konusu haline gelir.
Kalite ve verimliliğin tanımı ne olursa olsun değişmeyen tek yön KAIZEN’dir.
KAIZEN tüm tanımları sadeleştirmekte ve olumlu bir değer olduğu için tartışılacak bir yan
bırakmamaktadır. İyileştirme sonucu kalite ve verimliliğe ulaşılmakta olduğu için KAIZEN
felsefesi değerleri benimsenmekte ve uygulanmaya çalışılmaktadır.
Bir yerde iyileştirmenin olabilmesi için iyileştirmeye ihtiyaç gerekir. Bu da
KAIZEN’in başlangıç noktasını oluşturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiyaç yoksa
iyileştirmeden söz edilemez. KAIZEN’in baş düşmanı var olan durumla yetinmek ve
problemin farkına varamamaktır. Bu yönüyle problemlerin farkında olmak ve var olan
durumdan rahatsızlık duymak bizi KAİZEN’E götürür.
KAIZEN, bir problem çözme şeklidir. Kendine özgü, problemlerin çözülmesinde
kullanılmak üzere çeşitli araçlar gerektirmektedir. Problemlerin çözülmesiyle her bir
iyileştirmede bir adım ileri gitmek amaçlanır. İyileştirmelerin sürekliliği için yapılan her türlü
düzenlemenin standartlaştırılması gerekir.
KAİZEN’E göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu açıdan baktığımızda kalite bir
sonuç olmaktan çıkmakta yani ürün veya hizmette değil aynı zamanda üretim aşamasında
yapılan her türlü çalışmayla da ilgilidir. Çalışma biçimi, makinelerin işletim sistemi,
talimatların nasıl yürütüldüğü gibi aşamaların hepsi kaliteyi oluşturur. Şemsiye kavram olan
KAIZEN hem kaliteyi hem de verimliliği içerisine aldığından öncelikli olarak KAIZEN’i iyi
algılamalı ve benimsemeliyiz.
Kavramlar bulundukları ortaya çıktıkları toplumun yapısına göre anlam kazanırlar.
Örneğin; iyileştirme Batı’da ve Japonya’da çok farklı algılanmaktadır. Batı’da sadece makine
ile ilgili öğeleri içerirken, Japonya’da insanla ilgili öğeleri de kapsar.
II. Dünya Savaşı Japonlar için bir dönüm noktası olmuştur. Yeniden başlangıcı sahip
oldukları değerler sayesinde en iyi bir şekilde değerlendirmişlerdir. Başta mütevazı
yaklaşımlarından sonra kalite konusunda özellikle 1940 lı yıllardan sonra ilerlemeye
başlamışlardır. Bütün bunların bir sonucu olarak Japon bilim adamları ve Mühendisleri
Birliği’nde kalite kontrol komitesi kurulmuştur. Yine bu gelişme döneminde Japon
Standartları Enstitüsü istatistiksel kalite kontrol üzerinde durmuşlardır. Bu konuda seminerler
15

16. düzenlemişlerdir. İlerlemek için istatistiksel verilerden yararlanmaya başlayan Japonya bu
yolda çok aşama kaydetmiştir. İstatistiksel çalışmalar Batı’da da dikkat çekmeye başlamıştır.
Japonlar W.E. Deming’i istatistiksel kalite kontrolü daha iyi öğrenmek adına ülkelerine
çağırmışlardır. Deming yaptığı bu ziyarette Japonların kısa bir sürede dünya piyasasına
kaliteli ürünlerle hakim olacağını öngörmüştür. Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak en önemli
kalite kontrol araçlarından biri olan Deming Döngüsü bir diğer adıyla PUKO döngüsü
(planla-uygula- kontrol et- önlem al) kaliteye öncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar
etrafında dönmesi gerektiğini belirten eksende dönmesi gerektiğini öğretmektedir.
Şekil 6: Üretimin aşamaları
Japonya’da bütün iletişim araçlarında kalite, verimlilik gibi konular işlenmeye
başlandı. 1960 yılı Kasım ayında ilk ulusal kalite kontrol ayı kutlandı. Kalite kontrol
çemberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altına alındı. Çember faaliyetleri maliyet, iş güvenliği
ve verimlilik gibi alanlarda yoğunlaşmakta ve bunun yanında dolaylı bir şekilde ürün
kalitesini iyileştirmekle de ilgilenmektedir. Daha çok atölye içi yerleştirmeleri içine alan
çember faaliyetleri Japonya’da verimlilik ve kalite artışı konusunda oldukça etkindir. Genel
olarak Japon şirketlerinde çok sık kullanılan kalite kontrol çemberleri toplam kalite kontrolün
%10–30 unu oluşturur. Japonya’da ürün kalitesinin daha çok üretim sırasında oluşturulması
gerektiği düşünülmektedir. Özetle, “Kaliteyi proseste oluştur” sözü tüm kalite anlayışını
ortaya koymaktadır.
16

17. Japonya’da kaliteye çok yönlü bir yaklaşımla yaklaşılmaktadır. Bunlardan biri de
yönetimsel yaklaşımdır. Her türlü endüstri dallarında uygulanan kalite kontrol üretimin
verimini büyük ölçüde arttırmakta ve dünyada Japonya’yı rakipsiz bir konuma getirmektedir.
Aslında yapılan tüm bu çalışmalar bizi KAİZEN’E götürmektedir. İşletmenin çok
önemli bir parçası olan KK için şirketlerde özel departmanlar kurulmaktadır. Kalitenin
korunması da büyük sorun yaratabilir. Bu sebeple büyük şirketlerde kalite güvenliği
departmanları oluşturulmakta ve toplam kalite kontrol ofisi tarafından yönetilmektedir.
Kaizen ve TKK
Japonya’daki TKK ile KAIZEN’i birbirinden ayrı düşünemeyiz. Buradan da
anlaşıldığı gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yapı değildir. Batı’daki kalite kontrol
yaklaşımı Japonya’dakinde oldukça farklı bir yapı sergilemektedir. TKK daha çok yönetimle
ilgili yayınlarda değil teknik yayınlarda ele alınmaktadır. Ayrıntılı KAIZEN çalışmalarıyla
kalite geliştirilmekte ve TKK yöntemleri ve araçları bakımından sürekli geliştirilmektedir.
KAIZEN’de olduğu gibi TKK’da da hep bir ilerleme içinde olunması gerektiği ileri
sürülmektedir. Örneğin, istatistikte kullanılan pek çok yöntem artık mühendisler tarafından
detaylı bir analizle incelenmekte ve yönetimde geniş çapta kullanılmaya başlanmıştır.
Japonya’da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının iyileştirilmesinde
odaklaşır. Başlıca şu konuları ele alır: 4
• Kalite güvenliği
• Maliyetin azaltılması
4
Masaaki İma, KAIZEN, sf. 14
17

18. • Üretim kotalarının karşılanması
• Teslim programlarının gerçekleştirilmesi
• İş güvenliği
• Yeni ürün geliştirme
• Verimliliğin arttırılması
• Tedarikçilerin yönetimi
TKK tüm şirketin toplam performansını iyileştirmek için bir araç olarak kullanılır.
Yapılan çember faaliyetleri çoğunlukla atölye içine yönelik yapılan iyileştirmeleri kapsar.
Yönetim daha çok eğitim, sistem geliştirme, politika yayılımı, fonksiyonlar arası ortak
faaliyetin yönetimi ve kalite yayılımı alanlarında TKK için çaba harcamaktadır.
Kaizen ve Öneri Sistemi
Japon işletmelerinde yönetim, çalışanların öneriler getirerek KAİZEN’E katılmalarını
5
sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. Öneri sistemi, var olan yönetimin ayrılmaz bir
parçası olarak görülmekte ve öneri sayısına göre çalışanın performansı gözden
geçirilmektedir. İşçiler amirleri, amirler üst yöneticileri önerilerle uyarır ve üretimin
iyileştirilmesi sağlanır.
KAIZEN’in ana konusunu oluşturan öneriler, çemberlerin işini kolaylaştırır. İşçilerin
çok sayıda öneri getirmesi sağlanarak işçiler KAIZEN stratejisine dâhil edilir. KAİZEN’E
göre yönetim gününün tamamını yapılan önerilere ayırabilir, bunun sonucunda çeşitli ödül
törenleri düzenleyerek bireysel ve grup çalışmalarını destekler. Böylece çalışanların
arasındaki rekabet körüklenir ve kazanma isteği sayesinde şirket için faydalı öneriler
oluşturulur. Getirilen her öneri aslında mevcut durumu sorgulamamıza neden olmakta ve bazı
şeylerin yanlış gittiğini görmemizi sağlar. Bu konu üzerinde yoğunlaşmamızı sağlayarak
mevcut durum iyileştirilmesini sağlar.
İşçi kendi önerdiği iyileştirmeyi uygularken daha istekli olacaktır. Bu da iş veriminin
artmasına yol açar ki maksimum kara ulaşabilmek için iş veriminin arttırılması gerekir. İşçiler
önerileriyle standartların geliştirilmesine katkı sağlarlar. Örnek vermek gerekirse; Toyota
Motor yönetim kurulu başkanı Eiji Toyoda bir röportajında : “Japon işçilerinin özelliklerinden
biri de, elleri kadar zekâlarını kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1,5 milyon öneri getirir ve
bunların %95 i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak
kadar somuttur.”
5
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 15
18

19. Kaizen ve Rekabet
Japonya ile bağlantılı olan Batılı şirketlerin gözlemledikleri ve gözlerine çarpan ilk
durum Japon şirketleri arasındaki yoğun rekabet ortamıdır. Japonya’nın iç pazarındaki bu
rekabet ortamı onu dış pazarda da rakipsiz kılmaktadır. Pazar paylarını artırma yolunda,
pazara daha yeni ürünleri en gelişmiş teknoloji ile sunarak daha iyi rekabet edebilir duruma
gelmektedirler.
Rekabetin asıl gücü fiyat, kalite ve servis olarak karşımıza çıkar. Japonlar kendi
aralarındaki rekabeti öylesine abartmışlardır ki KAIZEN konusunda bile birbirleriyle
yarışmaktadırlar.
Kaizen Türleri
Japonya’da ve Batı’da ilerlemeye ve iyileştirmeye nasıl bakıldığından daha önceki
bölümlerde bahsedilmişti. Özellikle, Japonlar’da Kaizen felsefesi ile Batılıların yenilikte
odaklanan ilerleme anlayışı karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Buradan elde edeceğimiz bilgilerle
Kaizen’i üç bölümde inceleyebiliriz:
Yönetim Öncelikli KAIZEN: Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en
az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı
Kaizen konuları meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık problem çözme
yeteneğini, İPK yöntemlerini içerir. Burada Kaizen takımları, proje takımları ve
çalışma takımları gibi grup yaklaşımları kullanılır. Bu gruplar KK çemberlerinden
oldukça farklıdır, çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve
faaliyetleri, yönetim görevinin rutin bir parçası olarak benimsenir.
Grup Öncelikli KAIZEN: KK çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözme
tekniklerini kullanan küçük gruplarca gerçekleştirilir. Bu yaklaşım PYDH döngüsünü
gerektirir. Ekipteki üyelerce, sorun belirlemenin yanı sıra, nedenlerin belirlenip analiz
edilmesi, karşı önlemlerin geliştirilmesi ve yeni standartların/prosedürlerin
oluşturulmasını içerir. Küçük grup çalışmalarında işçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde
iyileştirme gösterir. İşçiler yeni bilgi be beceriler kazanırlar.
Japonya’da uygulanan küçük grup faaliyetlerinden örnekler:
a. Aileler için fabrika turları,
b. Aileler için sosyal faaliyetler,
c. İşçiler için şirket armaları,
19

20. d. Bölümler arası yarışmalar,
e. Yeni işçiler için hoş geldin partileri,
f. Şirketin fabrikalarına geziler,
g. Şirket bültenleri, fabrika gazeteleri,
h. En son şirket haberlerinin radyodan duyulması,
i. Yönetim Kurulu Başkanı’nın ücret zarfı içine konmuş mesajı,
j. Açık hava toplantıları,
k. Şirket içi “Rekorlar Kitabı”,
l. Üst düzey yöneticileri ile düzenli görüşme.
Güzel bir Uygulama: 1972 yılından buyana her yıl Japon şirketlerinden 500 genç lider,
Filipinler ve Hong Kong’a açılan Coral Princes gemisinde 16 günlük bir seminer için bir
araya gelir. Bu dinleyiciler gemideki günlerini, konularında uzman olan yöneticilerden
liderlik, işyerinin canlandırılması, öz gelişme ve küçük grup faaliyetleri gibi konulardan
oluşan bir dizi konferans dinleyerek geçirir. Geceleri ise bir araya gelerek deneyimlerini
tartışırlar. Amaç, ileride Japonya’nın belkemiğini oluşturacak liderlerin yetiştirilmesidir.
Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri- Sınırlı Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar:
Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün
bir hareketi vardır. Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Kampanya hareketleri
işçilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür.
Yönetim bu kampanyaların, işçinin moral ve ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının
önemli olduğunu düşünmektedir. Hareketin sekreteri kampanyanın konularını tartışmak üzere
ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Bu kampanyalar dört ana kategoride
toplanmıştır:
• Zevkli bir işyeri yaratma
• Sağlığı iyileştirme
• Tasarruflar; maliyeti azaltma
• Var olan sorunlara çözüm bulma
Ayrı gruplar tarafından yürütülen küçük grup faaliyetlerinden farklı olarak
kampanyalar, katılmak isteyen herkese açıktır. Kampanya sekreterliği tarafından
kampanyanın konusu belirlendikten sonra, düzenli haftalık toplantılarla açıklanır. Ayrıca
duvarlara kampanya bültenleri asılır ve kapıda bildiriler dağıtılır.
20

21. İlk kez 1979’da başlatılan kampanya uygulamalarından buyana, çok çeşitli konularda
50’den fazla kampanya gerçekleştirilmiştir. Uygulanan değişik kampanyalardan bazı
örnekler:
ö Fabrikada 2000’deb fazla floresans lamba bulunmaktadır. Her elektrik düğmesi
birden fazla ışığı açmaktadır. Çoğu kez sadece bir iki ışığa gereksinim vardır. Her
lambaya bir açma kapama ipi ekleme kampanyası elektrik israfını önlemek üzere
başlatıldı. İpler bağlandıktan sonra kampanya üyeleri, öğle yemeği arasında iki
kişilik devriye oluşturdu. Bu kampanyanın sonucunda, bazı kısımlar elektrik
harcamalarını %30 oranında azalttılar.
h Yönetim yeni kırtasiye siparişlerinden tasarruf ederek, bütçeyi daraltmaya karar
vermişti. Kullanılmayan kırtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek
üzere bir kampanya başlatıldı. Aralarında kalemlerin, mektup kâğıtlarının,
zarfların, klasörlerin ve silgilerin bulunduğu ve yaklaşık değeri toplam 100.000
yen olan 3000’den fazla malzeme toplandı.
y İşçilerin 43 km’lik bir yürüyüşe katılmalarını sağlamak üzere bir kampanya
başlatıldı. Kampanya sekreterliği bir Cuma gecesi dolunayda “ay ışığı yürüyüşü”
düzenlendi. Yakındaki dağlarda yapılan bu yürüyüşe 20’den fazla işçi katıldı. Bu
yürüyüş grup dayanışmasını arttırmada ve üyelerin birlikte hareket etmelerinde
çok etkili oldu.
Kampanya lideri, başarılı bir kampanyanın şu nitelikleri taşıması gerektiğini söylüyor:
Toplantı, bülten, broşür ve posterlerle düzenli bilgi sağlanmalıdır. Ayrıca kampanya
liderleri faaliyetlerini ayrı bültenler şeklinde sunmalıdır.
l Araştırma ve diğer kampanya faaliyetlerinin sonuçları derhal rapor edilmelidir.
Bunu daha ilginç kılabilmek için çok sayıda fotoğraf kullanılmalıdır.
B Kampanya, eğlenceli ve zevkli bir şekilde yürütülmelidir. Çizgi kahramanları,
karikatürler ve diğer uyarlamalar olabildiğince fazla kullanılmalıdır.
k Kampanyalarda günlük konular da içermelidir. Bunun için kampanya liderleri
medyadaki yeni haberler, reklâmlar ve makaleleri yakından izlemelidir.
21

22. Birey Öncelikli KAIZEN: Öneri sistemi, birey öncelikli Kaizen gerçekleştirilmesine ve
kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.
Canon’da camları temizlemek için oldukça pahalı temizleme kâğıtları kullanan bir
işçi, süper markette satılan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediğini keşfetti. Bu
önerisini yönetime sunduğunda onaylandı.
Öneri sistemleri:
İkinci Dünya Savaşından sonra ABD’ne giden Japon yöneticiler öneri sistemini
öğrenip kendi şirketlerinde uygulamaya başladılar. Amerika’da uygulanan öneri sistemi
ekonomik yararlar üzerine durur ve sanayi ve KOBİ’lerin yarısında uygulanmaktadır.
Öneri sisteminin gelişmesi, küçük grup faaliyetleriyle birleştirilmesi ve kademe
yöneticilere, önerileri gözden geçirip uygulama konusunda yetki verilmesiyle sağlanabilir.
Canon’un Öneri Sistemi:
Canon’un öneri sistemi, yöneticiler dışında ve geçici işçilere yaygınlaştırılmıştır.
Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir. 1983’te Canon çalışanları
390.000 öneri sundular. Öneriler için yapılan toplam harcama 1.08 milyon USD idi.
İşçi önerisini, üzerinde beş öneri için yer bulunan bir öneri formuna yazar. Ustabaşı
formu inceler ve gerçekleştirmek için gerekli önlemleri alır. Öneri çoğu kez sözle yapılır ve
uygulandıktan sonra yazılı duruma getirilir. Öneri, olumlu olarak değerlendirilirse,
incelenmek üzere fabrika komitesine sunulur. Onaylanırsa, parasal ödüllendirme yapılır. Geri
çevrildiğinde ise, işçiye şirket kooperatifinden eşya almak içim kullanabileceği bir kupon
verilir.
Canon öneri sistemini bir başka özelliği de, yaşam boyu artan ödül sistemidir. Her
öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her
yıl Başkanlık Ödülü verilir. Ödülün sahibi, 1350 USD ve bir altın madalya alır. Her yıl aynı
kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle, onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye
ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir.
22

23. Şekil 1.8: KAIZEN’de proses öncelikli ve sonuç öncelikli ölçütlerin karşılaştırılması
P ölçütleri uzun erimlidir, kişilerin çabalarına yöneliktir ve davranış değişiklikleri
gerektirir. S ölçütleri daha doğrudan ve kısa erinimlidir. Aylık toplantı sayısı, toplantıya
katılım oranı, kaç sorun çözüldüğü, sunulan rapor adedi vb. örnekler P ölçütlerine, üretim
hacmi, kar oranı satış rakamları vb. örnekler ise S ölçütlerine girer. S ölçütleri için verilen
ödüller, sağlanan kar ve tasarruflar doğrultusunda para ödülleridir. P ölçütleri için verilen
ödüller daha çok onursaldır ve tanınma şeklindedir. Toyota Motor’da en prestijli ödül
“Başkanlık Ödülü”dür. Ödül, başkan tarafından bizzat verilen bir dolmakalemdir.
Proses öncelikli düşünce şekli, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve
ölçütler arasında bir köprü kurar. Bu düşünce şeklinde yöneticiler disiplin, zamanı iyi
kullanma, beceri geliştirme, paylaşma ve katılım, moral ve iletişim üzerinde yoğunlaşırlar.
Kısaca, önceliği olan İnsan’dır.
23

24. Şekil 1.9: KAIZEN türlerinin arasındaki farklar
Yönetim Öncelikli Grup Öncelikli Birey Öncelikli
Kaizen Kaizen Kaizen
Araçlar A Yedi istatistiksel y Yedi a Sağduyu
araç istatistiksel araç Yedi Araç
a Yeni yedi araç i Yeni yedi
Profesyonel araç
yetenek
Kapsam Yöneticiler veKalite Çemberi Üyeleri Herkes
Profesyoneller
Hedef Sistem ve İşlemler üzerindeAynı saha içerisinde Herkes kendi
odaklaşır alanında
Çevrim Proje süresince Tamamlanmak içinHerhangi bir zaman
Devam eder dört veya beş ay
Kazanım Yönetim ne kadar seçerse Yılda 2–3 Öneri sistemi
Destekleyici Hat ve kurmay proje takımı —Küçük grup—Öneri Sistemi
Sistem faaliyetleri
—KK çemberleri
—Öneri sistemi
Gerçekleştirme Bazen kararıÇoğunlukla pahalıPahalı değildir
Maliyeti gerçekleştirmek için küçükdeğildir
yatırım gerekir
Sonuç Yeni sistem ve tesisin—Yüksek moral —Yüksek moral
iyileştirilmesi —Katılım —Kaizen duyarlılığı
—Deneyim kazanma —Özgelişim
Yön Y Kademeli ve b Kademeli ve i Kademeli
görülür iyileşme görülür ve görülür
g Mevcut durumda iyileşme iyileşme
belirgin iyileşme
İyileştirme: Doğu ve Batı
Kaizen ve Yenilik
İlerleme konusunda birbirinden farklı oldukça çok yaklaşım vardır. Kademeli ilerleme
ve tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı birbirine zıt iki yaklaşım türüdür. Japonlar genellikle
24

25. ufak adımlardan oluşan kademeli ilerlemeyi benimserken, diğer taraftan Batılılar tek büyük
adım yaklaşımını tercih ederler. Aşağıdaki tablo Japon şirketleri ile Batılı şirketler arasındaki
farkı açıkça ortaya koymaktadır.
KAIZEN BULUŞ
JAPONYA Güçlü Zayıf
BATI Zayıf Güçlü
Şekil 1.10: Japonya ve Batı’da KAIZEN ve buluş arasındaki farklar
Batı yaklaşımı: Üretim belirli standartlara göre sürerken, öte yandan araştırmacılar
laboratuarlarda Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedir. Üretim yapanlarla araştırma yapanlar
farklı insanlardır. Çalışma bitince, yapılan buluş uygulamaya konur ve gelişme düzeyinde bir
sıçrama sağlanır. Artık yeni buluşa kadar üretim, yeni standartlarda sürecektir.
Kaizen yaklaşımı: Belli bir zaman içinde çok sayıda küçük iyileştirme, geliştirme
yapılabilirse, bunların toplam etkisiyle, klasik gelişme hızına yakın ve bazen ondan da hızlı
bir gelişme trendi yakalanabilir.
Batılı yöneticiler, büyük teknolojik atılımlarla yenilik yolunda ilerler. Etkileyici bir
yenilikle ilgi odağı haline gelir. Fakat KAIZEN ilk duyulduğunda kulağa pek hoş gelmez.
Çünkü belirli bir süre gerektirir ve sonuçları hemen fark edilmeyebilir.
Batı’da belli olan ve kullanılan teknolojik bir sistem için üst yönetimin desteği
rahatlıkla alınabilir. Çünkü bunlar var olan üretim sistemini tamamıyla değiştirebilecek köklü
yeniliklerdir. Fakat aynı işçinin kullandığı makine ile ilgili önerileri çoğu kez dikkate alınmaz.
Aşağıdaki tabloda KAIZEN ve yenilik karşılaştırılmaktadır.
Kaizen ile yenilik arasındaki en büyük fark Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük
yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı
gerektirmesidir. Bu iki kavram arasındaki fark merdiven ile yokuş arasındaki farka
benzetilebilir. Yenilik stratejisinin merdiven türü ilerlemeye yol açacağı varsayılır. Kaizen ise
kademeli ilerlemeyi esas alır.
Sonuç itibariyle Kaizen ve yenilik yaklaşımlarının kıyaslamasını aşağıdaki maddelerle
yapabiliriz.
Ø Bireysellik yenilikte ortaya çıkar. Kaizen’de ise takım çalışması önem kazanır.
Ø Yaratıcılığa oranla uyarlama yeteneği Kaizen’de hakimdir.
25

26. Ø Kaizen insana, yenilik ise teknolojiye yöneliktir.
Ø Kaizen’de daha açık ve daha kapsamlı bilgi iletimi mevcuttur.
Ø Büyük sıçramalardan ziyade sürekli olarak küçük adımlarla ilerleme mümkündür.
Ø Yenilik düşünen şirketler yeni teknoloji arayışlarına, Kaizen ise var olan teknolojiyi
iyileştirmeyi düşünen çalışmalarla ilgilenir.
26

27. Şekil 1.11: Gelişme ve zamana bağlı olarak KAIZEN yaklaşımları
KAIZEN’i diğer sistemlerden ayıran en önemli nokta, karmaşık bir teknik
gerektirmemesidir. Kalite kontrolün yedi aracı gibi( Pareto diyagramları, sebep sonuç
diyagramları, histogramlar, kontrol noktaları, serpilme diyagramları, grafikler ve kontrol
tabloları) basit tekniklerle KAIZEN kolaylıkla uygulanabilir. Yenilik ise bunlardan çok farklı
olarak büyük sermaye ve köklü bir değişim gerektirmektedir.
KAIZEN, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise ara sıra
ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir 6. KAIZEN’in verimli ve etkin bir şekilde
uygulanabilmesi için sürekli bir çabayı gerektirdiğinden çalışanın sabırlı olması gerekir.
6
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 25
27

28. Yenilik sonucu oluşturulan, yeni sistemin korunması ve sürekli ileriye götürecek
faaliyetler yapılmalıdır. Yapılmadığı takdirde sistem gerileyecek ve verimlilik azalacaktır.
Doğadaki her yapıda olduğu gibi var olan her sistemin gerileme aşamasına geçişini
engellemek için KAIZEN felsefesinin iyice benimsenmesi ve uygulanması ile gerileme
durdurulabilir. Hatta daha da ileriye gidilerek sistem geliştirilebilir ki Japon şirketlerin aslında
yaptıkları sadece bundan ibarettir. Artan rekabet karşısında yenilik sürekli kan kaybederken,
KAIZEN gayretleri sonucu sistem ileriye götürülebilir. KAIZEN felsefesine göre önce
standartların koruması sonrasında ise geliştirilmesi beklenen bir sonuçtur.
Şekil 1.12: Yenilik ve Kaizen arasındaki ilişki
KAIZEN yapısı itibariyle herkesin çabasını gerektiren bir süreç olarak karşımıza çıkar.
KAIZEN felsefesinin yaşatılabilmesi için yönetim ve çalışanların sürekli bir etkileşim içinde
olması gerekir. İnsan merkezli bir felsefe olması sebebiyle KAİZEN’E yatırım bir bakıma
insana yatırım demektir. Yenilik ise daha çok paraya ve teknolojiye yatırım yapar. KAIZEN
yavaş gelişen ekonomi türüyle uygunluk gösterir. Küçük adımlarla emin bir şekilde
ilerleyebilmesi için ekonominin dalgalanma yapmaması KAIZEN’in etkinliği açısından
önemlidir. Yenilik ise bir sıçrayış şeklinde en yükseğe varabilmek için ekonomide de birtakım
28

29. değişikliklerin olmasını ister. Bu sebeple durgun ekonomide KAIZEN’in maddi geri
dönüşümü daha kolaydır.
Bir Japon yönetici, “satışları %10 artırmak son derece zordur; fakat üretim
masraflarını %10 azaltmak o kadar zor değildir” sözüyle üretim sürecinin her aşamasında
KAIZEN’i uygulayarak istediğimiz hedeflere ulaşabileceğimizi söylemek istemektedir.
1950 yıllarından önce Batıda da iyileştirmeye yönelik çalışmalar sürdürülmüştür.
Yönetimlerin başa başnoktasıyla ile ilgilenmeleri sonucu iyileştirmeye yapılan çalışmalar yok
edildi.
II. Dünya Savaşı’ndan sonraki dönemlerde gelişen teknolojiyle birçok şirket
teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirmeye çalıştı. Piyasanın artan talepleri karşısında,
yöneticiler yenilikten yeniliğe koşarken küçük iyileştirmelerden kazancı dikkate değer
bulmadılar. O dönemdeki Batılı birçok yönetici ufak iyileştirmeler yerine tüm yatırımlarını
yenilik için kullandılar. Onlardaki yenilik yaklaşımını körükleyen asıl sebep, finans
kontrolüne ve muhasebeye verilen önemin artmasıdır. Şirketlerin oluşturdukları ayrıntılı
muhasebe ve finans raporları sayesinde yapılan her türlü faaliyetin girdi ve çıktısı kolaylıkla
takip edilebilir hale geldi. Yapılan her türlü iş için rapor verilmesinin zorunlu olduğu
durumlarda iyileştirme kavramı büyük hasara uğrar.
İyileştirme yapısı gereği yavaş fakat kesin sonuca götüren bir unsurdur. Etkilerinin
gözle görülmesi uzun zaman gerektirebilir. Batılı şirketlerin birçoğu KAIZEN felsefesinden
yoksundur. Çünkü yapılan iyileştirmeler yönetim tarafından ödüllendirilmez. Çalışanın bu
konuda körüklenmemesi iyileştirmeye olan hevesin azalmasına sebep olur.
Bilimsel iş araştırma laboratuarlarında ürünün üretiminden pazara ulaşana kadar olan
zinciri göstermektedir.
Şekil 1.13 : Toplam üretim zinciri
Teknolojinin özenle tasarıma uygulanması gerekmektedir. İyileştirmenin iki
önemli unsuru olan KAIZEN ve yenilik yukarıdaki zincirin her aşamasında kullanılabilir.
Yenilik daha çok bilim ve teknoloji alanında kendisini gösterirken, KAIZEN ise araştırma
29

30. geliştirme çalışmalarında kendisini göstermektedir. Bu bağlamda özetle aradaki ilişkiyi şöyle
anlatabiliriz:
KAİZEN BULUŞ
1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli Kısa vadeli,
ancak heyecan verici değil heyecan verici
2. İlerleme Küçük Büyük
adımlarla adımlarla
3. Tempo Sürekli ve düzenli Aralıklarla ve gelişimi düzensiz
gelişerek
4. Değişim Kademeli Birdenbire
ve sürekli ve geçici
5. Katılım Herkes Az sayıda
Kişi
6. Yaklaşım Çoğulcu, grup çabaları,Katı bireysellik, bireysel fikir
sistemsel yaklaşım ve çabalar
7. Tarz Koruma ve Yıkma ve
iyileştirme yeniden kurma
8. Kıvılcım Konvansiyonel bilgi, Teknolojik atılımlar, yeni
çağdaş keşifler, teoriler
9. Uygulama için gereksinim Küçük yatırım, korumayaBüyük yatırım ve korumaya
dönük yoğun çaba yönelik az çaba
10. Çaba yönelimi İnsan Teknoloji
11. Değerlendirme kriteri Daha iyi sonuca yönelikKar amacına yönelik sonuçlar
yöntem ve çabalar
12. Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde iyiHızlı gelişen ekonomilere daha
işler uygun
13. İlgi alanı Ayrıntılara Büyük sıçramalara
ilgi Ilgi
14. Bilgi Açık paylaşılan Gizli-saklı bilgi
bilgi (know-how-patent)
15. Eğilim Prosese Sonuca
yönelik Yönelik
Şekil 1.14: KAIZEN ve buluş
30

31. Batı’da yenilik baskın bir kavramken, Japonya’da KAIZEN kavramı
vurgulanmıştır.
KAIZEN ile yenilik arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamak için aşağıdaki şekil bize
önemli ipuçları verir:
Şekil 1.15 :Batılı ve Japon işletmecilerin ürün algılamaları
İlk başta yukarıdaki gibi olan durum, teknolojinin ilerleyip daha çok kullanılmasıyla
aşağıdaki durum meydana geldi:
Şekil 1.16: Yakın gelecekteki Japon ürün yaklaşımı
Üretim anlayışının sürekli değişmesiyle Japonların rakiplerine karşı üstünlükleri
sürekli arttı. Nomura Araştırma Merkezi’nden, Masanori Moritani, Japon şirketlerinin
teknolojik açıdan çok ileri alanlarında bile KAIZEN yaparak gelişme gösterdiklerini
belirtiyor. Moritani örnek olarak, yarıiletken lazeri gösteriyor. Yarıiletken lazer çalışmalarının
31

32. hedefi, güç düzeylerini arttırmak ve aynı zamanda maliyet giderlerini düşürmektir7. Bu
geliştirilen teknoloji diğer üretilen ürünlerde de kullanıldı.
Bir Japon elektronik firmasında kompaktdiskçalar için geliştirilen bir yarıiletken lazer
1978’de 500,000 Japon Yeni’ne mal olurken yapılan iyileştirmelerle bu maliyet 1980’de
50,000 yene ve 1981 baharında 10,000 yene düşürüldü. 1982’de ilk kompaktdiskçalar
piyasaya sürüldüğünde, yarıiletken lazerin maliyeti sadece 5000 yene indi. Sadece maliyetinin
düşürülmesiyle kalmadı aynı zamanda yeni özellikler eklenen yarıiletken lazerler birçok
alanda daha ucuza kullanılmaya başlandı. Yeni teknolojiye her zaman ihtiyaç duyulmuştur.
Fakat bunun ne oranda nasıl olacağını iyi analiz etmek gerekir.
Kaizen ve Ölçü
Güney Kaliforniya Üniversitesi Endüstri ve Sistem Mühendisliği bölümü başkanı Prof.
Gerald Nadler verimliliğin bir esas değil, bir ölçü olduğunu söyler. 8 Bizler genellikle önemli
olanın verimliliği ölçmek olduğunu sanarak, verimliliğin sırrını arayarak zaman geçiririz
Nadler’e göre bu odayı çok soğuk bulup sebebini öğrenmeden, termometrenin ayarlarıyla
oynayarak çözüm bulmaya benzetiyor. Durumu düzeltmek için gereken çabayı, ateşe odun
atmak gibi basit bir işleme ayırmak, bir bakıma PUKO döngüsüne başvurmak, bizi gereken
çözüme ulaştırır.
Kalite kontrol de verim için bir ölçü olarak kabul edilir. Üretim prosesinde ortaya
çıkan kusurları denetleme işi, verimlilik üzerinde oldukça büyük etkisi vardır. Salt
denetlemenin ürün kalitesinin iyileştirilmesinde hiçbir etkiye sahip olmaması dikkat
çekmektedir. Kaliteyi iyileştirmenin en uygun yolu, -hatta tek yolu da diyebiliriz- üretim
prosesini geliştirmektir. Üretimde kalite ve verimlilik esas alınmazsa gerçeklerle
yüzleşemeyiz. Diğer taraftan, Batılı şirketlerin yöneticilerinin birçoğunun, proses öncelikli
göstergelerden haberi bile yoktur. Batılı yöneticiler sadece periyodik kazançlarını, raporlarını
kontrol ederler ki burada sonuca önem verdikleri gözler önündedir. Bunu anlamak için
muhasebe kayıtlarına ve düzenledikleri raporlara bakmak yeterlidir. Yöneticinin çalışanı
destekleyici durumda olması için, onlarla dostça ilişkiler içinde olması gerekir. Batılı
yönetimlerde bu durum yok sayılmaktadır. Amirlerin işçilerle nasıl iletişim kuracağı her
zaman büyük sorun olmuştur. Örneğin, Amerikalı yöneticiler başkalarına ait önerileri pek
7
Masaaki İma, KAIZEN, sf. 32
8
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 38
32

33. dikkate almazlar, kendi önerilerine öncelik ve önem verirler. Destekleyici tavırları çok
değişkenlik göstermektedir. Batılı yöneticilerin bu konuda Japonlardan öğrenmeleri gereken
oldukça çok yöntem vardır.
yetkinliğimizi gösterir. 16 Büyük Kayıp
Kayıplar iki türlüdür:
K Aniden ortaya çıkanlar: İşletmeyi zor durumda bırakırlar fakat teşhis konması ve
çözümü kolaydır
Kronik kayıplar: Çoğu kez kanıksanmışlardır ve çözümü için ileri düzeyde analizler
yapılması gerekir.
y Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp
y İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp
y Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp
Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp
E Vardiya Süresi
E Yükleme Süresi
E 1-Kapatma Kaybı
Çalışma Süresi
Ç 2-Arıza Kayıpları
Ç 3-Setup ve Ayar Kayıpları
Ç 4-Bobin, kesici bıçak, vb. Değişim Kayıpları
Ç 5-Başlama Kayıpları (Üretim başlangıç ve bitiş)
Net Çalışma (üreterek çalışma) Süresi
N 6-Hız Kayıpları
N 7-Küçük Duruşlar(Chokote) Boşta Bekleme
Katma Değerli Çalışma Süresi
K 8-Kusurlu Ürün Kayıpları
İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp
İ 1-Yönetim (talimat bekleme)
İ 2-Malzeme Taşıma
33

34. 3-Hat Organizasyonu
4-Manipülasyon (Elle müdahale)
5-Ölçme ve Ayar
Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp
M 1- Ürün (çöp ve geri dönüşümlü ıskarta ve üretim fireleri)
M 2- Enerji (boşa harcanmış enerji)
M 3- Ekonomik ömrünü doldurmadan devre dışı kalan ekipman, kalıp, aparat ve el aletleri
OEE - Overall Equipment Efficiency:
GENEL EKİPMAN VERİMLİLİĞİ
OEE – Genel Ekipman Verimliliği TPM’ in en önemli göstergesidir
OEE = K x PO x KÜO
K:Kullanılabilirlik
Duruşları dikkate alır: Makinelerimizin bakımlılık seviyesini ve iş organizasyonundaki
Kayıpların Analizi ve Kaizen konularının Belirlenmesi:
34

35. Şekil 1.17: Kobetsu KAIZEN tema belirleme çalışması
Kaizen Tema’sı bir hata kartından veya Kobetsu Kaizen Komitesi tarafından yayınlanan
kayıp izleme tablolarından hareketle önerilir. Bu tablolar,
• Tesis genelinde Kayıp Öncelikleri Tablosu
• Hat Önceliği Bazında Kayıp’ların “€” dağîlimi Tablosu
• Kayıp Tipi Büyüklüğü bazında kayıpların Hat’lara Dağılım Tablosu
• Kayıp Tipleri bazında Hatlara Dağılım Tabloları (Ariza, İzleme&Ayar, Iskarta, Çöp,
Otomasyon vs.)
• Hat bazında kayıp değerleri “€” Tablosu’dur.
Bu tablolar, Kobetsu Kaizen panosunda aylık, yıllık (kümülatif) ve önceki yıllar toplamı
olarak üç değişik formatta yayınlanacaktır.
Kayıp izleme tabloları, tesis genelinde tüm Otonom Bakim panolarına ve Bakim
Atölyesi’ne asılır. Kobetsu Kaizen Komite’si tarafından değerler her ay kontrol edilir ve
tablolar güncellenir.
Önerilen Kobetsu Kaizen Teması, bir hafta içerisinde komite tarafından değerlendirilir.
Değerlendirme kriterleri:
D Şirket hedeflerine (P, Q, C, D, E, S) uygunluk,
D Yapılabilirlik (fizibilite),
D Ekonomik Getirisi, Maliyeti, Geri Ödeme Süresi (Rantabilite)
Yukarıdaki kriterlere uyan öneriler, tesis genelindeki kayıplar içerisindeki büyüklük
göz önüne alınarak önceliklendirilir.
Tema’ların içeriği bir reel kayıp veya potansiyel kayıp/kazanç ile desteklenerek
Kobetsu Kaizen’ler İhtiyaç Bilgilendirme Form’ları aracılığıyla ilgili bölüme onaya
gönderilir.
Onaylanan Tema’lar sabitlenir ve Kobetsu Kaizen Listesi’ne islenir.
Kobetsu Kaizen önerilerinin kabul edilmesini ve öncelik almasını sağlamak, Öneri
sahibinin en önemli sorumluluğudur. Bunun için, öneri hazırlanırken, beklenen kazanç değeri,
35

36. önlenecek kayıp miktarı ve tahmini maliyet değerleri mümkün olduğu kadar gerçekçi ve
doğruya yakin olmalıdır
KAIZEN ve Toplam Kalite Kontrol
KAIZEN’ e her yoldan ulaşmak mümkündür. Ulaşılabilecek yollar sınırsız olmakla
beraber, KAİZEN’E giden ana yolun Toplam Kalite Kontrol olduğu söylenebilir. TKK,
Batı’da sadece ürün kalitesinin kontrolü faaliyetleri olarak algılanmaktadır. Böyle bir
adlandırmanın Japon tarzına uymaması yeni bir terimin ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Bu
da “Şirket Çapında Kalite Kontrol” terimidir.
Kalite Kontrol ve İnsan Kalitesi
Kalite denildiğinde akla ilk gelen “ürün kalitesi” olmaktadır. Oysa TKK’ da insan
unsuru oldukça önemlidir. TKK’nın ana felsefesi; “insana kaliteyi işlemektir” üzerine kurulu
bir sistemi ifade etmektedir. Çalışanlarına kaliteyi doğru anlatabilen bir şirket kalite yolunda
ciddi adımlar atmış demektir.
İşin yapıtaşları;
1. Donanım
2. Uygulama kuralları
3. İnsan iken TKK çalışmalarının merkezine insanı koyar. TKK’ ya göre donanım ve
uygulama kurallar sadece insanlar şirket içinde doğru yere yerleştirildikten sonra dikkate
alınır.
KAIZEN bilincini insanlara doğru bir şekilde işlediğimizde, aynı zamanda onlara kaliteyi
de işlemiş oluruz. Çalışma ortamında, departmanlar arası ve departman içi işlerde ortak
problemler olur ve bu sorunların çözümü için insanların doğru araçları kullanabilmeleri
sağlanmalıdır. Çalışanlar problem çözümü için kullanacakları araçlar üzerinde tam hâkimiyet
sağlayabilmeli ki bu da ancak eğitim ile olur. Problemin anlık çözümü pek önemli değildir.
Asıl amaç aynı problemin bir daha tekrarlanmayacak biçimde kalıcı olarak çözülebilmesidir.
36

37. Elde edilen sonuçlar önce koruma amaçlı standartlaştırılmalı daha sonrasında ise
geliştirilmelidir.
Temel amaç, ürünlerin verimliliğinin iyileştirilmesinden çok, sistemlerin
verimliliğinin iyileştirilmesidir. Günümüzde üretilen ürünlerin azlığından şikâyet
edilmemektedir. Bu sebeple, şirketlerin gelişen rekabet ortamında kullandıkları teknolojiyi
sürekli geliştirerek rakipler arasında farkını ortaya koymalıdır. Eski teknikler bir kenara
bırakılıp yeni teknoloji denenmeli ve şirkete uygun hale getirilerek verimi arttırılmalıdır.
Daha iyi sistemler ancak kaliteli insanlar ile oluşturulabilir. Japon Endüstri Standartları’na
göre kalite kontrol, “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik
üretme sistemi”dir. Tanım ise: “Pazar araştırma ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim
planlama, satın alma, satış, imalat, enspeksiyon, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel,
eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliği gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite
kontrole, şirket çapında kalite kontrol veya toplam kalite kontrol denir.”
Japonlara göre ister SÇKK ister TKK olsun her ikisinin gerçek içeriği ürün kalitesinin
kontrol edilmesinin ötesinde kavramlardır. KAIZEN ve problemlerin çözümüne sistematik ve
istatistiksel bir yaklaşım olarak görülen TKK oldukça geniş bir kavramdır.
1979’da Japon Çelik İşletmeleri’nin başkanı Mankichi Tateno, şirkette TKK’nın
başlatılacağını açıkladığında, şu 3 hedefi belirledi: 9
• Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini
kazanmak,
• Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az
borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek,
• Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına
yardım etmek, şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek,
Bunlara ek olarak şirket içi ve çevresi yeni düzenlemeler getirerek müşteri memnuniyeti
sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar sonucu karlılığın korunması ve geliştirilmesi sağlanmıştır.
TKK, KAİZEN’E ve problemlere sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım sunar. Kalite
kontrol kavramları istatistiksel bilgiler ışığında geliştirilip yeniden yorumlanmıştır. Tüm
bunların sonucu olarak, çalışmalar hisselerle ya da sezgilerle değil gerçek bilimsel verilerle
yönetilir. Proses öncelikli yönetim tarzına temel oluşturur. Prosese öncelik vermek bir bakıma
işi sonuçla kontrol etmek demektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir.
9
Masaaki İma, KAIZEN, sf. 43
37

38. Yapılan ortak çalışmalar sonucunda, insanlar eğitilirler. Proseslerin iyileştirilebilmesi
için oldukça çok yöntem vardır. Probleme bakış açımızla ilgili olarak yöneticinin görevinin
çift taraflı olduğunu görürüz. Bir taraftan işleri kontrol ederken, diğer taraftan da
standartlaştırılan durumun iyileştirilmesi yapılır.
Japon ve Batılı Kalite Kontrol Yaklaşımları
Japonların ve Batılıların kalite kontrol yaklaşımları arasında birtakım temel farklar
olduğu açıktır. 10
o Batı’da kalite kontrol müdürünün görevi, çoğu kez üst yönetimden çok az destek
gören teknik bir görevdir. KK müdürünün üst yönetimle yakın ve sürekli ilişki
kurabilecek, kalite kontrolün şirket programında birinci derecede önem taşıdığını
söyleyebilecek konumda olduğu örnekler çok azdır.
o Batı’da iş gücünün bileşimindeki heterojenlik ve işçi ile yönetim arasındaki muhalif
ilişkiler, yönetimin verimliliği ve kalite kontrol iyileştirici değişiklikler getirmesini
zorlaştırmaktadır. Japonların nispeten homojen olan, benzer eğitime ve sosyal yapıya
sahip nüfus yapısı, işçi- işletme yönetimi arasındaki ilişkileri kolaylaştırmaya
yatkındır.
o Batı’da kalite kontrol ve diğer mühendislikler teknikleri ile ilgili mesleki bilgi sadece
mühendislere verilmekte; bu bilgilenme diğer çalışanlar için pek söz konusu
olmamaktadır. Japonya’da gerekli bilginin mavi yakalılar dâhil herkese aktarılması
için büyük çaba harcanmakta; böylece kişilerin kendi işleriyle ilgili sorunlarını daha
iyi çözmeleri mümkün olmaktadır.
o Japon şirketlerindeki üst yöneticiler TKK’yı bir KK müdürünün kişisel işi olmak
yerine, şirket çapında bir ilgi odağı olarak oluşturmak durumundadır. TKK, kalite
kontrol çabalarının kişileri, organizasyonu, donanımı ve uygulama kurallarını içermesi
demektir.
o Bir Japon deyişine göre, “kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle devam eder.” Eğitim
üst yönetim, orta yönetim ve işçiler için düzenli olarak yürütülür.
o Japonya’da şirket içindeki gönüllü küçük gruplar TKK’nın istatistiksel araçlarını
kullanarak, kalite kontrol faaliyetlerinde bulunurlar. KK çemberi, böyle bir küçük
grup faaliyetidir. KK çemberi faaliyetleri, yönetimin kalite kontrol alanındaki tüm
çabalarının %10 ile %30’unu oluşturmakla birlikte, önemi abartılmamalıdır. Hiçbir
şeyi iyi ve bütünleşmiş bir TKK yönetim programının yerini tutamaz.
10
Masaaki İma, KAIZEN, sf. 44
38

39. o Japonya’da TKK faaliyetlerini canlı tutan- Japon bilim adamları ve Mühendisleri
Birliği, Japon Yönetim Kurulu, Japon Standartları Enstitüsü, Japon Merkezi Kalite
Kontrol ve Japon Verimlilik Merkezi gibi- birçok kuruluş vardır. Bu tür
organizasyonlar Batı’da çok azdır.
PUKO Döngüsü (Deming Döngüsü)
Şekil 2.1: PUKO Döngüsü
Sürekli iyileştirme diğer bir ifade ile Kaizen anlayışında önemli bir yere sahip olan
süreçlerden biri de PUKÖ çevrimi olarak ifade edilen yönetim sürecidir.
PUKÖ çevrimi, bir yönetici ile astının, organizasyonun üst yönetiminin tespit ettiği
hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre, birlikte, kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen
sonuçları, bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirlemek ve böylece her elemanın
faaliyetlerinin organizasyonuna katkısının tespit edilmesine imkân veren bir yönetim sürecidir
PUKÖ çevriminin temel özellikleri şunlardır;
1. Katılımcı yönetim tarzıdır(Tüm çalışanlar katılır)
2. Fonksiyonlar arası faaliyetleri geliştirir
3. "İlk defada doğru yap" ilkesi geçerlidir
4. Kalite ve maliyet kriterlerine dönüktür
39

40. Bir şirketin işlerinin yürütülmesinde araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki
sürekli alışverişin, karşılıklı etkileşimi PUKO döngüsünde vurgulanmıştır. Birimler arası
karşılıklı etkileşim öne sürülerek kalite ana kriter olarak belirlenmiştir. Sürekli olarak birbirini
takip eden bir çark faaliyeti olarak görülmüştür.
Şekil 2.2: Deming Çarkı ile PUKO döngüsü arasındaki karşılıklı ilişki
Aşağıdaki şekil bu çarkı en iyi şekilde anlatmaktadır.
Şekil 2.3: Önceki PUKO döngüsü
Japon idareciler Deming çarkını yeniden düzenleyerek buna PUKO döngüsü adını
verdiler. Üretimin tüm aşamasına uygulanabilir hale getirilen PUKO döngüsü, iyileştirme için
gereken bir dizi faaliyeti kapsar. Öncelikli aşama, mevcut durumun analizi ve yapılacak
iyileştirme için veri toplama işidir. Gerekli veriler toplandıktan sonra uygulama aşamasına
geçilir. Yapılan kontrollerle uygulamanın verimi ve etkinliği ölçülür. Daha da geliştirilerek
standartlaştırılan sistem yeni yöntemlerle sürekli olarak ilerletilir.
Sistemin ilk yıllarında kontrol etmek farklı algılanıyordu. Hata veya kusur bulunması
durumunda müdahaleye yönelik faaliyetler olarak anlaşılıyordu. Buradan, PUKO kavramının
ilk olarak amirler ve işçiler arasındaki paylaşım üzerine kurulduğu görülmektedir. Japonya’da
40

41. yapılan bir dizi yenilikle PUKO uygulamaları yeniden gözden geçirilerek yeni üretim
sistemlerine uyarlanmıştır.
Şekil 2.4: Yeni düzenlenen PUKO döngüsü
PUKO döngüsü, ABD ve Avrupa’da çok farklı ele alındı. PUKİ olarak sertleştirildi.
Buradaki İ, işten çıkarmayı göstermektedir. İşçilerin ve yöneticilerin işten çıkarılmaları
hızlandı.
Yeniden düzenlenen PUKO döngüsüne göre, “planla” nın anlamı, kalite kontrolün
yedi aracı gibi istatistiksel araçlar yardımıyla var olan durumun iyileştirilmesi anlamına
gelmektedir. “Uygula” nın anlamı, oluşturulan planın uygulanması işidir. “Kontrol et” in
anlamı ise, yapılan planlara uygunluğa bakmaktır. En son olarak, “önlem al” ise tekrarın
önlenmesini ve yapılan iyileştirmelerin kurumlaştırılarak standartlaştırılmaya gidilmeyi
sağlar. PUKO döngüsü sayılan bu faaliyetler ışığında sürekli döner. PUKO döngüsü yapılan
her yeniliğin sorgulandığı, yerini her zaman daha iyi bir standarda bıraktığı proses olarak
anlaşılmaktadır. Japon PUKO uygulayıcıları, standartları bir daha ki sefere daha iyi iş yapmak
için başlangıç noktası olarak görürler.
PUKO döngüsü, iyileştirmeyi oluşturan ve onu kalıcı hale getiren bir süreçtir. Mevcut
standartların istikrarlı durumuna göre PUKO’nun başarısı arttırılır.
Standartlara istikrar kazandırma prosesi SUKO (standartlaştır, uygula, kontrol et,
önlem al) döngüsü olarak adlandırılır. 11 Aşağıda SUKO’nun işleyiş şekli gösterilmektedir.
11
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 61
41

42. Şekil 2.5: Batı’nın PUKO döngüsü
SUKO koşulları istikrarlı hale getirmek ve standartlaştırmak; PUKO ise iyileştirmek
için kullanılır12
PUKO ve SUKO döngülerinin iyileştirme ve koruma ile etkileşimi:
Şekil 2.6: PUKO ve SUKO döngülerinin karşılaştırılması
Toplum Çapında KAIZEN
Mühendislerin parçaları tasarlarken ve işçilerin bu tasarlanmış parçaları birleştirirken
dikkat etmeleri halinde, mekanik kusur ve hataların %95 oranında azaldığı söylenebilir.
Tüketiciyi koruma hareketiyle şirketler artık davalar dalgasıyla karşı karşıya kalmaktadır. Bu
yüzden, kaliteyi korumak şirketlerin ayakta kalabilmeleri için yegâne unsur olarak
görülmektedir.
Bir kırtasiye ürünleri imalatçısı olan Pentel’in pazarlamaya başladığı mekanik kalemi
diğer kalemlerden ayırıcı tek özelliği kapaklı olmasıydı. Yönetim bunun kalemi cebinde
taşıyan için çekici gelebileceğini öne sürdü. Kaleme eklediği ilave özelliklerle de müşterinin
12
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 62
42

43. ilgisini fazlasıyla çekmiş ve kaliteli ürünlerle piyasada yerini almıştır. Burada asıl
vurgulanmak istenen kaliteden beklenilen, üretim işçilerinin zorlu çabalarını gerektirir.
Üretim özelliklerinin yanı sıra fiyat ve performans da müşterinin ürünü kabulü
açısından önem kazanır. Artık ürünler birbirine eş kalitede üretilebilmektedir. Gelişen rekabet
ortamında belirleyici tek unsur ürünün görünüş özellikleri olabilmektedir. Böyle önemsiz gibi
görünen etmenler başarılı yöneticiler tarafından anında fark edilmekte ve gerekli
iyileştirmelerle önlem alınabilmektedir.
Kaizen ve Yönetim
Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki
önemli kavramdır. Daha öncede de belirttiğim gibi TKK’nın temelini, standartları koruma ve
iyileştirme yani KAIZEN yatar. Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAIZEN
hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika
yayılımı ise KAIZEN politikalarının yürütülmesi ile ilintilidir. 13
Şekil 3.1: KAIZEN yönetimi ve koruma yönetimi
Şekilde görüldüğü gibi üst yönetim politikası alt organizasyonlara dağılmıştır. Kalite
ve maliyet konularında birimler arası anlaşma politika yayılımı ile sağlanır. Şekilde KAIZEN
tarafında belirlenen politika yayılımı yoluyla hat organizasyonlara iki şekilde aktarılmaktadır:
Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonlarla.
13
Masaaki İma, KAIZEN, Sf: 127
43

44. Küçük grup çalışmaları ve bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAIZEN
çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve çalışma hedefleri politika yayılımı yoluyla
belirlenir.
Politikanın önemli yönlerinden biri de hem hedeflerden hem de amaçlardan ve
araçlardan oluşmasıdır. Hedefler ulaşılmak istenen noktadır. Satış miktarı, kar, pazar payı gibi
niteliksel değerleri kapsar. Alınan önlemler de belirlenen bu hedeflere ulaşmayı gerektirir.
Yöneticiler için öncelikli amaç, belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Belirlenen hedeflere
ulaşmak için kurumun iyileştirilmesi ve güçlenmesi de hedefler kadar önemlidir. TKK
stratejisinde belirlenen bu hedefler “kar ve KAIZEN” de birleştirilmektedir. Politika yayılımı
ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesi PUKO döngüsü ile gerçekleştirilir.
Sonuçlar kontrol edilerek gerekli önlemlerin alınması sağlanır.
Fonksiyonlar Arası Yönetim
Bir işletmede örgütlenme, fonksiyonel veya fonksiyonlar arası olabilir. Fonksiyonel
organizasyonda amaç, organizasyonlar dâhilinde bölümlere ayırarak sorumlulukların
paylaştırılması ve belirlenen kar hedeflerine ulaşılmasıdır. Fonksiyonlar arası yönetimde
amaç sadece kart artırmak değil aynı zamanda işçi eğitimi, müşteri tatmini, müşteri hizmeti,
kalite güvenliği, maliyet kontrolü ve yeni ürün gelişimi gibi alanlarda da iyileştirmeler
yapmaktır.
Bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için, tüm organizasyonda yatay olarak yayılan
fonksiyonlar arası çabayı gerektirir.
Kuruluşlar öncelikle dikey fonksiyonlara göre örgütlenir. Fonksiyonel organizasyonlar
dâhilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar hedefine ulaşılır.
TKK hedeflerinde sadece kar hedefleri değil, tüm bunlara ek olarak işçi eğitimi,
müşteri tatmini gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmayı hedeflemektedir. Bu hedefler ise
organizasyonda yatay olarak yayılım gösterir. Kalite kontrol çalışmalarına işletmenin tüm
departmanları katıldığı sürece kalite sağlanabilir. Fonksiyonların birbiriyle ilişkisiyle
bağlantılı olarak belirlenen hedeflere ulaşılır.
Birçok yöneticiye göre şirketlerinin görevi, müşteri isteklerine uygun kaliteli ürünü
sağlamak olduğu düşünülür. Ancak bu klişe sözler, gerçeği yansıtmamaktadır. Şirketler kar
odaklı çalışırlar ve yaptıkları çalışmaları bu doğrultuda sürdürürler.
44

45. Kalitenin belirlenen hedeflerin neresinde kalacağı her zaman büyük sorun olmuştur. İç
ve dış hedefler sürekli birbiriyle çatışma halinde olabilir. Toyota Motor’da üst düzey yönetici
olan Shigero Aoki Toyota’nın kurum felsefesini açıklarken fonksiyonlar arası hedeflerin
çeşitli yönetim hedeflerinin hiyerarşisi karşısındaki durumunu şöyle belirtmiştir. 14
“Bir şirketin nihai hedefi kar sağlamaktır. Bunu bir gerçek olarak kabul ediyoruz.
Şirketin daha üst hedefi olan ortak faaliyet hedefleri, kalite, maliyet, temrindir(KMT). Bu
hedeflere ulaşmadan, şirket düşük kalite nedeniyle rekabetin gerisinde kalacak, yüksek
maliyet nedeniyle kar azalacak, müşteriye ürün zamanında teslim edilemeyecektir. Bu
fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi ile beraberinde karı getirecektir.
Dolayısıyla diğer bütün yönetim fonksiyonlarını bu önde gelen üç hedefe, KMT’ ye
hizmet ediyor diye kabul edebiliriz. Bu yardımcı yönetim fonksiyonları üretim planlama,
tasarım, üretim, satın alma ve pazarlamayı kapsar ve bunlar KMT’ yi başarmak için ikincil
araç olarak kabul edilir.”
Aşağıdaki şekil fonksiyonlar arası ve fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri
göstermektedir.
Şekil 3.2: KMT Çemberi
Toyota’dan Zenzaburo Katayama şöyle demektedir:
14
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 130
45

46. “İnsan, sermaye ve üretim tesisleri konularında olduğu gibi üretim hacmi ve
sevkıyatta program hedeflerine ulaşma çabası da bir yönetim sorumluluğudur.
Eğer müşteri istediği ürünlerden, istediği zamanda, istediği kadar elde edemiyorsa,
sistem iflas eder. Temrinin anlamı budur ve termin hedeflerine ulaşabilmek için fonksiyonlar
arası çabalara azami ihtiyaç vardır. Termin sorunların çözümünden sonra şirket, kalite ve
maliyet gibi rekabet faktörlerini dikkate almalıdır.
Kalite; ürün geliştirme, üretim hazırlıkları, satın alma, üretim pazarlama ve hizmet
kapsamında sağlanırken, termin şirket dâhilindeki bütün proseslerde sağlanmalıdır.”
Şekil 3.3: Fonksiyonel yönetim ve fonksiyonel arası yönetim arasındaki ilişki
Yukarıdaki şekilde görüldüğü üzere, fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler
arasındaki ilişki matrisle ele alınmıştır. Bölüm yöneticileri sürecin doğal bir sonucu olarak
kendi bölüm çalışmalarına ağırlık verme eğilimindedirler. Fonksiyonlar arası hedeflerle,
bölümler kendi aralarında rekabet edebilmekte ve sonucu olarak da başarı sağlanabilir.
Fonksiyonlar arası yönetim tarzıyla bölümler sürekli iletişim halindedir. Haberleşme
engelleri ortadan kaldırılarak iletişim en üst düzeye çıkarılır. Bunların olabilmesi için, kalite
güvenliği ve destekleyici bilgileri içeren kapsamlı bir sistem oluşturulmalıdır.
Yönetimde en önemli unsur, fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesidir. KMT
işlemleri de dikkate alınarak hedefler arasında uygun bir denge kurulmalıdır. Eğer
46

47. fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedef olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli
hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir:
Şekil 3.4: Hedeflerin belirlenmesi
Fonksiyonlar arası yönetim Japonya’da TKK’nın ayrılmaz bir parçasıdır. TKK
uygulayan Japon şirketleri hızla gelişmektedir. Uyguladıkları temel olarak, fonksiyonlar arası
yönetimin önemi ile şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme yolları aramasıdır.
Politika Yayılımı
Politika yayılımı, KAIZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye
kadar tüm birimler dâhil yönetimidir. Uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre KAIZEN ve
kar konusunda yıllık hedefler belirlenir. Belirlenen hedefler üst yöneticiler tarafından formüle
edilir. Geçmiş yıllar iyi analiz edilerek gelecek yıl ile ilgili veriler toplanıp, yeni hedefler
belirlenir. Hedefler belirlenmeden önce yapılması gereken bir diğer nokta ise, yıllık
problemlerin listesinin çıkarılmasıdır. Öncelikle geçmiş hedeflerin başarı oranı ve
performansı ölçülerek yeni hedefler saptanmalıdır.
Politika yayılımı, Kaizen politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye
kadar dâhili yönetimidir. Politika yayılımı, kalite gelişimine ya da transformasyonlarına
uygulanan stratejik bir yönetim sistemidir. Bu yaklaşımda, üst yöneticiler firmaları için, yıllık
stratejik öncelikler (örneğin gelişmiş kalite, daha iyi güvenlik) geliştirir. Bu öncelikler,
organizasyonda her düzeyde bunları başarmak için daha detaylı planlarla birlikte yayılır. Bu
durum en azından, öncelikli bir alanda tüm gelişme çabalarının istikrarlı olması ve üst
yönetim politika amaçlan üzerinde odaklanmasını sağlar.
Üst yönetimin yıllık hedefleri alt kademelere dağıtılarak, soyut hedefler giderek
somutlaşır. Belirlenen politikalar alt kadro tarafından uygulanmadıkça çalışmalar sonuçsuz
kalacaktır. Yapılan planların uygulanabilir olması gerekir. Aksi takdirde planlar ne kadar
güzel olursa olsun uygulanmadıktan sonra hiçbir şey ifade etmez. Planlamada önceliklere
47

48. önem verilmeli ve istatistiksel araçlarla hedeflerin tüm organizasyona yayılması
sağlanmalıdır. Kaynaklar sınırlı olduğu için doğru kaynak planlamaları yapılmalı ve denge
bozulmamalıdır. Doğal olarak politika, farklı yönetim kademelerinde farklı formüle
edilecektir. 15
Üst yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel)
Bölüm yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel)
Orta yönetim : Belirli hedefler (niceliksel)
Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel)
Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, her bölüm kendine göre yorumlayıp yeniden
şekillendirir. Niteliksel değerler alt kademeye indikçe niceliksel ifadeye dönüşür. Politika
yayılımı için birtakım ön şartlar vardır: 16
1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri
iyileştirme (KAIZEN) konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır.
2. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen
kontrol ve denetim noktalarını iyice anlamalıdır.
3. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir.
Aşağıda politika yayılımı için kullanılan araç ve amaçlar gösterilmiştir:
Şekil 3.5: Politika yayılımı, iç ve dış amaçlar
Politikadan olumlu ve olumsuz sapmalar aynı derecede ele alınır ve sebepleri
araştırılır. Üretimden kaynaklanan hatalarda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır.
Fakat beklenenden fazla ya da eksik satışlar karşısında yönetim bunların sebebini bulmaya
çalışır.
15
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 144
16
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 145
48

49. Şekil 3.6: Kontrol ve denetleme noktaları
Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” ise denetleme noktalarını belirtmektedir.
Hedef sonuca yönelik, önlemler ise prosese yönelik işlemler içerir. Yöneticiler yaptıkları her
analizle hedeflerden sapmaları kontrol eder ve TKK düşünce tarzına göre yeniden yorumlar.
Olumlu sapmaların bir sonraki aşamada yeniden olması için yeni çalışmalar yürütürler.
Kalite Yayılımı
Üretimde önemli problemlerden biri de çalışanların daha düşük standartları kabul eder
duruma gelmiş olmalarıdır. Bu durum müşteri ile işçi arasında herhangi bir ilişki
olmamasından kaynaklanmaktadır. Çünkü işçi yaptığı üründen ne gibi beklentilerin olduğunu
bilmeyebilir. ABD’de Matsushita’nın Quasar fabrikasında çalışan Mark Basich’in ödül
kazanan sloganı bu eğilimi işaret etmektedir: “Ürettiklerinizi satın alacak kadar cesur
musunuz?”17
Çalışanlar yaptıkları hatalardan dolayı düşük kaliteyi doğal karşılama eğilimi
içindedir. Eskiden hatalar sıkı denetlenmiyordu. İşin kötüsü, ürün geliştirilirken kalitenin
tasarım ve üretimde oluşturulduğunun farkında değillerdi. Bu düşünce tarzı Japon düşünce
17
Masaaki İma, KAIZEN, sf: 155
49