1. ‫تحية إجالل و إكبار لشھداء غزة‬
‫الدعم العلمي و المالي:‬
‫شركة سخيطة أخوان– حلب، الجديدة، ساحة الحطب –‬
‫50401 :‪Sekheta Bros Co.P.O.Box‬‬
‫موبايل 350463 4490‬
‫‪sebc@scs-net.org‬‬

2. ‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬
‫‪Employees Motivation‬‬
‫دورة تدريبية لمدة يومين‬
‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬
‫مدرب دولي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في تدريب المدربين‬
‫ي‬ ‫ي‬

3. ‫الھدف من الورشة بكلمات...‬
‫تھدف ھذه الورشة المبسطة الى‬
‫ال‬
‫١- توضيح أھمية تحفيز العاملين‬
‫بشكل يستند إلى أ ث األساليب ل ل ة و العملية المتبعة في كبريات المؤسسات خصوصا و أن العالم‬
‫أ ل ل‬ ‫ل‬ ‫ل أحدث أل ل العلمية ل ل ة ل ة ف‬ ‫شل‬
‫بدأ يدرك أھميتھا إلى حد باتت تعتبر المنفذ اآلمن و األسرع للوصول إلى الكفاءة و الفعالية التنظيمية في‬
‫اإلدارة الحديثة‬
‫إدارة مقاومة التغيير بنجاح‬ ‫٢-‬
‫فھم آلية التغيير و حتميتھا و التوسع في كيفية توقع المقاومة و استيعابھا قبل استفحال المعضلالت‬
‫إضافة مفاھيم ديدة نتبناھا بال ناقشة و الحوار‬
‫بالمناقشة ال ا‬ ‫فاھي جديدة‬ ‫٣-‬
‫إلى أن تصل إلى استنتاجك الشخصي و قناعتك بھذه المعرفة، و ربطھا بواقع مؤسستك و طبيعة‬
‫األشخاص اآلخرين العاملين فيھا و بالتالي لتحكم بنفسك على مدى مقدرتك على تحفيزھم على النحو‬
‫و‬ ‫ى يز م ى‬ ‫ى ى ر‬ ‫مب‬ ‫ين يھ ب ي‬ ‫رين‬ ‫ص‬
‫الذي يخدم برامجك التطويرية بأقل مقاومة و تكلفة و ھدر للوقت.‬

4. ‫من أھ اف ا ورة أيضا ً‬
‫ن أھداف الدورة أي‬
‫كما تھدف ھذه الدورة التدريبية أيضا إلى تزويد المتدربين بالمعرفة‬
‫بالمواضيع التالية:‬
‫ب و يع ي‬
‫مفھوم الحوافز‬
‫الفرق بين الحوافز والمرتبات والمزايا‬
‫ل‬ ‫ل ف ل‬ ‫لف‬
‫االعتبارات الرئيسية عند تصميم نظام الحوافز‬
‫أنواع الحوافز ومزايا وعيوب كل منھا‬
‫المؤثرات الخارجية و حتمية التغير‬
‫مفھوم مقاومة التغيير و اآلليات المستخدمة في ل قل ل من شأنھا‬
‫شأ‬ ‫ة ف التقليل‬ ‫ل‬ ‫آلل‬ ‫ق ة لغ‬ ‫ف‬

5. ‫الفئات المستھدفة‬
‫سيدات و رجال األعمال وأصحاب المنشآت‬ ‫•‬
‫أعضا ال ال اإلدارية‬
‫• أعضاء المجالس اإلدا ة‬
‫ھم‬
‫• المدراء العامون ونوابھم و مساعديھم‬
‫ھم‬ ‫ّ‬
‫• مدراء اإلدارات الوسيطة ومدراء الشعب ومساعديھم‬
‫• مدراء التطوير‬
‫المدراء الجدد‬
‫• ال د اء ال دد‬
‫• الجامعيون و كل من يرغب في تطوير مھاراته القيادية‬
‫ي‬

6. ‫يير‬
‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬
‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬
‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫٨٠٠٢‬
‫الجزء األول‬

7. ‫رفع الروح‬
‫أ- فع ال ح‬
‫المعنوية‬
‫ال ن ة‬

8. ‫ر ع ا روح ا وي‬
‫رفع الروح المعنوية‬
‫ترتبط عملية رفع الروح المعنوية بخمسة عوامل ھي :‬
‫ال ن ة خ ة ا ل ھ‬ ‫ت ت ط ل ة ف ال‬
‫١. ثقة أعضاء الفريق في الھدف .‬
‫٢. ثقة أعضاء الفريق في القيادة .‬
‫٣. ثقة أعضاء الفريق ي بعضھم البعض .‬
‫ريق في ب ھم ب ض‬ ‫.‬
‫٤. الكفاءة التنظيمية للفريق .‬
‫٥. الحالة العاطفية والنفسية و الذھنية ألعضاء المجموعة .‬ ‫٥‬
‫تحقيق معدل عال ل ذ العوامل‬
‫وفي كثير ن ال االت ك ن ن الصعب ت ق ق ل ال لھذه ال ا ل‬
‫ف كث من الحاالت يكون من ال‬
‫مجتمعة، إال أنه ال يلزم لرفع الروح المعنوية للفريق اكتمال ھذه‬
‫العناصر، ك ا أن انخفاض أ دھا ال يؤدي الض ة إلى انخفاض الروح‬
‫ال‬ ‫أحدھا ؤد بالضرورة إل‬ ‫كما‬ ‫ال نا‬
‫المعنوية الكلية .‬

9. ‫1- تعريف الروح المعنوية‬
‫1‬
‫ال ن ية بأن ا قد ة الفريق‬
‫عرف البعض الروح المعنوية بأنھا قدرة الف يق‬
‫ع ف الب ض ال‬
‫ي التكاتف إ ر ر و مثابرة و ثبات من أجل‬
‫ن‬ ‫ر‬ ‫بإصرار‬ ‫علي‬
‫تحقيق ھدف مشترك .‬

10. ‫٢- الروح المعنوية و احتياجات‬
‫العاملين‬
‫باإلضافة إلى ضرورة أن يوفر العمل للعاملين المقابل لقضاء‬
‫احتياجاتھم األساسية من طعام وشراب و مسكن، فإن لھم‬
‫مطالب أخري من بيئة العمل، منھا :‬
‫١. توفير ال ز الطبيعي و االجتماعي .‬
‫اال ت ا‬ ‫١ ت ف الحيز الط‬
‫٢. إتاحة الفرص للتعبير عن أنفسھم وقدراتھم وآرائھم‬
‫ومواھبھم .‬
‫٣. تنمية مھاراتھم و قدراتھم .‬
‫ر ھم‬ ‫ي ھ ر ھم‬
‫٤. االعتراف بھم ضمن الھيئة االجتماعية .‬
‫٥. التقدير واحترام جھودھم وأفكارھم .‬ ‫٥‬

11. ‫ور ا ي ة ي ي ا روح ا وي‬
‫٣- دور القيادة في تنمية الروح المعنوية‬
‫ھناك العديد من العوامل التي تتفاعل مع بعضھا‬
‫لتوفير المناخ السلوكي السليم، وتطوير العالقات‬
‫داخل المؤسسة لتنطوي علي جو من الثقة‬
‫ي و ن‬ ‫وي‬ ‫ؤ‬
‫واالحترام و التعاون يؤدي إلى رفع روحھم‬
‫المعنوية و زيادة إنتاجيتھم .‬

12. ‫ور ا ي ة ي ي ا روح ا وي‬
‫٣- دور القيادة في تنمية الروح المعنوية‬
‫ومن ھذه العوامل :‬
‫ذ‬
‫ي و المباشر .‬
‫١. توافر فرص االتصال الشخصي‬
‫٢. أسلوب تفويض السلطات ودعم القدرة على اتخاذ القرار .‬
‫٣. األھداف الواقعية و الطموحة .‬‫٣‬
‫٤. أسلوب القيادة واإلشراف )العدالة– التوجيه نحو تحقيق‬
‫األھداف – التدعيم – النقد ال ادف ( .‬
‫الھادف‬ ‫التد‬
‫٥. الھيكل التنظيمي و النظام اإلداري )وضوح السلطات و‬
‫المسئوليات ، نظم الحوافز( .‬
‫ظ‬
‫٦. أسلوب معالجة الشكاوي و التظلمات .‬
‫ي‬

13. ‫ا و ي ور ع ا روح ا وي‬
‫٤- صفات الوظيفة ورفع الروح المعنوية‬
‫توجد العديد من الصفات تتعلق بالوظيفة، وعند مراعاتھا يكون‬
‫ن ا ا ا‬ ‫ل ال ظ فة‬ ‫ال فا‬ ‫ال‬
‫لھا أثر كبير ي رفع الروح المعنوية، ومن أھمھا الصفات‬
‫ح‬ ‫في ع‬
‫الوظيفية الخمسة التالية:‬
‫١- وع المھارات‬
‫تنوع ا ھ را‬
‫٢- ھوية الوظيفة‬
‫٣- أھمية و مغزى الوظيفة‬
‫٤- االستقاللية‬
‫التغذية المرتدة‬
‫٥- التغذ ة ال ت ة‬

14. ‫ب- تحفيز العاملين‬

15. ‫الحافز من منظور إداري‬

16. ‫يز‬ ‫ري‬
‫-1 تعريف التحفيز‬
‫“تنمية الرغبة في بذل مستوى أعلى من الجھود نحو تحقيق أھداف‬
‫المؤسسة علي أن تؤدي ھذه الجھود إلى إشباع بعض االحتياجات‬
‫لدي األفراد”‬
‫ومن ھذا التعريف نري أن التحفيز ھو عملية تتعلق أساسا بثالث عناصر:‬
‫١. بذل الجھود،‬
‫٢. األھداف،‬
‫.‬
‫٣. احتياجات األفراد.‬
‫الجھد‬
‫فإذا تم ت ف ز الفرد، فإنه ك ن ت دا ل ذل ال ز د ن الجھد، لكن ھذا ال د‬
‫يكون مستعدا لبذل المزيد من ال د ولكن‬ ‫ت تحفيز الف د‬
‫ال يكون إيجابيا و فعاال إال إذا تم توجيھه كما و كيفا لخدمة أھداف‬
‫ترتبط بإشباع‬
‫المؤسسة، أخ ا فلكي تستمر ع ل ة التحفيز، فيجب أن ت ت ط إش اع‬
‫ال ؤ ة وأخيرا فلك ت ت عملية الت ف ز ف‬
‫بعض االحتياجات لدي الفرد .‬

17. ‫م‬
‫مفاھيم أساسية‬
‫• ھدف عملية التحفيز‬
‫– تقوم عملية التحفيز باستخدام المحفزات من أجل توجيه األفراد‬
‫ألداء أعمالھم بشكل أفضل.‬
‫ألدا أع ال‬
‫• نتائج عملية التحفيز‬
‫ج‬
‫الزيادة في أرباح المؤسسة من خالل زيادة اإلنتاجية.‬ ‫–‬
‫زيادة مدخالت العاملين وخلق الشعور باالستقرار والوالء للمنظمة.‬ ‫–‬
‫تخفيض كلفة العمل في المؤسسة والحرص على تقليل الھدر بالوقت‬ ‫–‬
‫الم اد المستخدمة في اإلنتاج.‬
‫ف‬ ‫والمواد‬
‫تالفي الكثير من مشاكل العمل مثل التغيب عن العمل، دوران العمل‬ ‫–‬
‫السلبي ، انخفاض ال ن ات.‬
‫المعنويات‬ ‫ال ل‬

18. ‫الدوافع ‪ Motives‬والحوافز ‪Incentives‬‬
‫وا وا ز‬ ‫ا وا ع‬
‫• السلوك اإلنساني يقصد به النشاطات المتعددة التي يقوم بھا اإلنسان أثناء‬
‫حياته ليشبع حاجاته وتحقيق أھدافه وتوقعاته ويتكيف مع متطلبات الحياة‬
‫• ويتحدد السلوك اإلنساني بعاملين أساسيين :‬
‫أ( األول ينبع من داخل الفرد وھو ما يعرف بالدوافع ‪Motive‬‬
‫ول ي بع ن ل ر و و ي ر ب و ع‬
‫ب( والثاني موجود خارج الفرد ويتمثل بالعوامل المحيطة به المؤثرة في سلوكه التي‬
‫تعرف بالحوافز ‪ Incentives‬وتمثل مثيرات للسلوك الذي تترتب على ممارسته نتائج‬
‫يظھر من الشكل بأن الحوافز تمثل مثيرات تدفع باتجاه سلوك معين يقود إلى نتائج معينة‬
‫المحفزات‬
‫النتائج‬ ‫السلوك‬ ‫الدافعية‬
‫) المثيرات(‬
‫العالقة بين الحوافز والسلوك‬

19. ‫الدوافع الحوافز‬
‫الد افع و ال افز‬
‫دوافع‬
‫ف‬ ‫محفزات‬
‫فزات‬
‫)داخلية(‬ ‫)خارجية(‬

20. ‫الدوافع ‪ Motives‬والحوافز ‪Incentives‬‬
‫وا وا ز‬ ‫ا وا ع‬
‫• الدوافع :-‬
‫الد اف‬ ‫• الحوافز :-‬
‫– مجموعة العوامل الداخلية‬ ‫– ھو تعويض مالي أو معنوي‬
‫النشطة والقوة الموجھة‬ ‫لل ظف قابل تقدي مستوى‬
‫للموظف مقابل تقديم ت ى‬
‫لتصرفات اإلنسان.‬ ‫أداء عالي في تنفيذ مسئوليات‬
‫ومھام وظيفته.‬
‫– أنه شعور و إحساس داخلي‬ ‫– بأنھا مجموعة العوامل‬
‫يحرك سلوك الفرد بھدف‬ ‫والمؤثرات الخارجية التي‬
‫تقليل التوتر الناتج عن نقص‬ ‫تثير الفرد و تدفعه ألداء‬
‫ي إشباع حاجه أو حاجات‬
‫في ع‬ ‫األعمال الموكلة اليه على‬
‫ي ى‬ ‫و‬
‫معينة.‬ ‫خير وجه عن طريق إشباع‬
‫حاجاته ورغباته المادية‬
‫والمعنوية.‬

21. ‫مقارنة بين الحوافز، الرواتب ، المزايا‬
‫المزايا‬ ‫الرواتب‬ ‫الحوافز‬
‫تشمل جميع اإلضافات‬
‫ف‬ ‫ش ل‬ ‫تھدف لتحديد مقدار التعويض‬
‫ق ل‬ ‫فل‬ ‫تھدف إلى تشجيع‬
‫ف ل ش‬
‫والملحقات األخرى بالراتب‬ ‫الموظفين على تقديم أداء المالي لقيام كل فرد بحد ادني‬
‫الصحي،‬
‫مثل التأمين الصح ،‬ ‫من أداء وظيفته‬ ‫مرتفع‬
‫مخصصات التقاعد، المسكن‬
‫ير‬
‫السيارة‬
‫متغيرة ومرتبطة بمستوى ثابتة ومستمرة وال ترتبط غالبا ً تشبه المرتبات في ثباتھا‬
‫وغير مرتبط بمستوى األداء‬ ‫بمستوى األداء‬ ‫األداء‬
‫وإنما ترتبط بالوظيفة‬
‫جذب الكفاءات البشرية‬ ‫تھدف إلى جذب الكفاءات‬
‫إل‬ ‫تھدف إلى رفع مستويات‬
‫إل‬
‫البشرية للمنشأة و إبقائھم فيھا للمنظمة و إبقائھم فيھا‬ ‫األداء بشكل مستمر‬
‫غال ا ً تت ف ال ا ة‬
‫غالبا تتصف بالجماعية‬ ‫قد تكون ا ة أو ف ة غال ا ً تت ف ال ا ة‬
‫ق تك جماعية أ فردية غالبا تتصف بالجماعية‬
‫وفي الغالب فردية )مكافآت(‬

22. ‫يير‬
‫تحفيز العاملين & مقاومة التغيير‬
‫و‬ ‫ين‬ ‫يز‬
‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫٨٠٠٢‬
‫نھاية الجزء األول‬