1. VMI和库存管理研讨
2012.4.14
Prepared by Allen Wang
haipeng56@yahoo.com.cn

2. 主题一：VMI和Demand Planning Speaker: Philip Zhang
主要的演讲内容
• VMI的定义及业务实践
• JIT的业务实践
• Demand Planning的业务实践

3. 主题一：VMI和Demand Planning Speaker: Philip Zhang
主要的问题与实践讨论：JIT
• 供应商根据以天为单位的PO向生产商送货
• 生产商根据PO实施以小时为单位的订单分割，供应商按照预先设定的标
准化包装单位供货，进入生产商的原材料库的进度吸收链中（根据物流
的精益度，可以按小时或台班设计）
• 物流精 益度越高，时间窗口赿短
讨论问题1：如果生产商的需求出现干扰，导致供应商不愿意实施JIT如何解
决？
我的个人看法：
① 在汽车行业中，生产商通常有固定的订单模式，如1－1－10表示每天订货，1天内送到，订单锁定
期10天，以保证供应商有一定生产的反应时间
② JIT的实施需要供应商的供应链精益度高，即有一定的精益生产能力，能够均衡化和准时化的来满足
生产商的订单；主观愿意同生产商一起为JIT努力改进流程提高精益化；这是为什么汽车行业主机厂
有专门的培训团队指导供应商共同精益的原因
③ JIT的重要要素之一是平准化，从而节省库存成本和增加仓库存储利用率，至少包括以下环节：
 订单平准化：通过PO的订单分割，采用定时不定量的方式由供应商供货
 收货平准化：收供应商送货到生产商的仓库门口，按预定的以小时为单位的时间窗口依次送货，避
免送货车辆排队等候（节省供应商的送货运输的等候时间）
 上线配送的平准化：包装解捆按小时上线，避免过多的库存且节省生产商的仓储空间
 总之，JIT的平准化主要会使生产商的库存降低、工厂物流成本降低，以及提高送货效率和MILK-RUN
增加车辆的装载率来节省物流成本，这是协同效应，缺一不可

4. 主题一：VMI和Demand Planning Speaker: Philip Zhang
主要的问题与实践讨论：Demand Planning
• 介绍生产计划同实际销售趋势相背离的案例，以及解决方法，
即生产商同经销商根据双方的库存和需求协同预测销售并制订
生产计划，从而导致生产同销售趋势同步协调
• Aggregate Planning:同一生产线生产的产品可以进行整合计划
讨论问题2：销售预测应该归销售部还是供应链部门？
现实情况是基本预测的准确率不高，20%~30%的差异是较为常见；
较好的解决办法是归销售部，且用KPI考核预测准确率，结果往往
不错
我的问题：
① 需求计划在销售与运作计划的流程环节需要界定清楚，是否同销售预测等同？

5. 主题一：VMI和Demand Planning Speaker: Philip Zhang
主要的问题与实践讨论：Demand Planning
讨论问题3：牛市和熊市的变化需要提前几个月预见，生产
和库存的计划调整过程需要由哪些部门参与？
 市场战略部门：根据公司的营销计划，负责年度以及月度的销售计划
制订
 销售部门
 生产
 采购
 计划

6. 主题二：Inventory Design & Safety Stock Tool Speaker: Eric Zhu
主要的问题与实践讨论：安全库存
物料需求计划策略：
• MRP通过BOM运算以及LEAD TIME，计算PO
• TOC－约束理论
• LEAN JIT：通过看板拉动实施
讨论问题4：安全库存的计算，根据正态分布函数来计算，其适用条件是什么？
我的个人看法：
① 需要统计学的知识，不过正态分布函数是重要的库存计划的理论，相关的职业人士需
要了解
② 基本适用于销售订单较密集，因为是连续的分布函数（如消费品行业）；如果销售分
布十分离散，可以采用泊松分布（如汽车整车销售）
③ HP曾研究过，发现大的经销商由是批量订货大，订单少，导致更适合于泊松分布；而
小的经销商由订单量小、频率次高，反而适合正态分布
④ 推荐书籍：亚马逊中国网站（中文版即可）：
供应链管理(第3版) [平装] ~ 苏尼尔·乔普拉(Sunil Chopra) (作者), 陈荣秋 (译者)
英文：Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation
注：这本书是我在NUS和Georgia Tech的启蒙教材，至今10年了，现在还在我的办公桌上，里面介绍供应链的品
性策略和库存理论

7. 主题三：VMI现实案例
主要的问题与实践讨论：VMI及如何降低库存
介绍公司实施VMI的境况:
• 由于是EMS，重要物料由客户指定需求及供应商，可以通过Liability和Fixed Demand Forecast规
避风险；
• VMI (On Hand):35%, VMI (On order):50% (Note: VMI refers to Consignment)
• Aging VMI的物料超过90天，由工厂买单
• ITO: Inventory Turnover, DII:DAY IN Inventory; DII=365/ITO=30~40 天，而医疗客户的相应物料库
存达60天
• 部分供应商的送货期长达250甚至更长
• BOM表中的物料清单数量达50000，品型数量10000＋
讨论问题5： 1）客户指定的供应商强势不愿意加入VMI计划，怎么办？
2）如何降低物料的库存？ ？
会议讨论的看法：
① 1.富士康的经验：建立现货交易公司，将多余的通用件售给其它的兄弟公司，
从而降低库存
② 2.富士康的经验：设计标准化，如整合电源的品型生产
③ 3.ABB的Joseph提议：TOP 5的供应商物料不由BOM，而由人工生成下单
④ 4.由material supplier转成 component supplier，按component订货

8. 主题三：VMI现实案例
主要的问题与实践讨论：VMI及如何降低库存
我自类似案例中学到的要素的总结如下，可以参考如何改进（不过，这是个集设计、生产和采购的协同精益项
目）：
我的看法：
① SAP输入物料的工位信息，备料员可以根据工位信息准备物料
② 物料标准清单：SAP编码引入“物料组－物料号”的层级，物料组按功能模块分类，物
料员重要以物料组的维度管理
③ 设计标准化：将不同供应商提供的同一类似的物料实施设计标准化，减少物料型号
④ 平衡生产线，将复杂的装配作业中将特殊工位移出，并安排“自由人”，根据生产指
示票在规定的时间到此工位进行作业（时间按生产节拍计算，由计划员每天下班前将
后一天的订单排程时间写入生产信息看板－生产指示票）
⑤ MRP的投入计划生成：改变产出计划的模式，制定关键的定制工位的主生产计划，而
后运行此定制工位的MRP
⑥ 生产线的改造，缩短生产反应期：并柜作业分离，同前道工序实施拉动
⑦ 仓库待发料按工位的顺序一一对应存放，避免生产工人找不到货
主要目标：
 通过尽量平衡生产线的工艺来缩短生产的反应期（反应期缩短了会降低库存）
 提高物料供应的配套率和准时性
 通过生产工艺的定制特点运行MRP，从而使销售与运作计划更有效的反应定制特点

9. 提问与回答
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