1. 領導(leadership)的意義
領導(leadership)的意義
 影響他人以達成所追求目標的過程。
領導 1

2. 領導者與管理者的差異1
 管理主要在於其能妥善處理錯綜複雜的事物，良
好的管理藉由擬定正式的計劃、設計嚴謹的組織
結構，和監督計劃的成果，而產生有次序且致性
的原則。
 管理者藉由固有的職權來指派正式職位，以獲取
組織成員的順從與承諾。
 領導在於其能巧妙應付變化多端的事物，藉由對
遠景的勾勒來建立方向，然後再對人們溝通並激
勵其克服障礙，以獲得人們的合作。
領導 2

3. 領導者與管理者的差異2
領導者 管理者
倡導 執行
研發 維繫
鼓舞 控制
關注長期目標 關注短期目標
注重內容(what)與原因 注重方法(how)與時間
(why) (time)
創新 指導
挑戰現況 接受現況
做正確的事 把事做正確
領導
W G Bennis 3

4. 領導特質理論
(trait theories of leadership)
 意義
 此理論企圖找出性格、社會、身體或智力的特質，用
以區別領導者與非領導者。
 主要區別特質
 雄心勃勃且精力充沛
 領導的欲望
 正直且誠實
 自信心
 智慧
 攸關工作的知識
領導 4

5. 特質理論的限制
 沒有任何普遍的特質可以在所有情境中預
測領導。
 特質預測行為較常出現在弱式情境中。
 無法區別因果關係，如領導者本來就有自
信心，還是成功的領導建立了其自信心？
 預期領導的出現上有較佳頁獻，而實際區
，
分有效與無效領導者方面並不成功。
。
領導 5

6. 領導行為理論
(behavioral theories of leadership)
 意義
 區別領導者和非領導者間之某些特定行為是否
存在差異。
。
 相關理論
 領導行為的連續帶
 Ohio State Studies
 University of Michigan Studies
 The Managerial Grid
領導 6

7. 特質理論與行為理論的差異
 特質理論—領導者是天生的
 團體或組織的正式導職位人才—甄選
 行為理論—後天
 優良的領導者可經由訓練培養
領導 7

8. 領導行為連續帶
(Tannebaum & Schmidt)
主管為中心 員工為中心
的領導 的領導
管理者運用職權
部屬享有自由
管理者做 管理者推 管理者提 管理者提 管理者提 管理者界 管理者允
決策並宣 銷決策。 出想法後 出暫時性 出問題、 定範圍， 許部屬在
佈之。 請部屬提 決策，視 徵求建議 要求群體 上司界定
出問題。 情形再加 ，再做決 做決策。 的範圍內
以修正。 策。 運作。
領導 8

9. 領導行為連續帶之選取準則
 管理者本身內部的力量(如對所選擇的領導
風格的滿意水準)
 員工的內部力量(如準備承擔責任)
 情境內部力量(如時間壓力)
 長期下應該朝向更以員工為中心的風格邁
進。如此，對員工工作動機、決策品質、
團隊工作士氣，與員工發展有正面的影響。
領導 9

10. 俄亥俄亥州立大學的研究1
 領導行為(1800個9大類二大層面)
 倡導結構(initiating structure)
 指領導者在尋求目標的達成當中，為定義和建
構自己和部屬的角色時所做之行為，這些行為
包括組織工作任務、工作關係及工作目標。
 體恤(consideration)
 領導者願意和部屬建立互信、尊重部屬意見及
注重部屬感受的工作關係。
領導 10

11. 俄亥俄亥州立大學的研究2
低倡導高關懷 高倡導高關懷
較不強調員工的工作要 對員工工作給予許多指
高
關 求，而注重員工需求與 導，同時注重員工需求
願望的滿足 與願望的滿足
低倡導低關懷 高倡導低關懷
懷
領導者未能提供必要的 主要注重員工工作的引
低
指導與示範，也很少顧 導，較少顧及員工的需
及員工的需求與願望 求與願望
低 高
倡 導
領導 11

12. 俄亥俄亥州立大學的研究3
 結論
 高倡導結構且高體恤的領導者，比較能使部屬
，
有較高的績效與工作滿足感。
。
 問題
 高倡導結構領導行為會使從事例行事務的工作
者較易抱怨曠職離職及產生較低的工作滿足感
 高體恤的領導行為與領導者之上司對其的績效
評量呈負相關…
 忽略情境因素
領導 12

13. 密西根大學的研究1
 目的
 界定有效能與沒有效能的領導方式。
 領導風格
 員工導向(employee-oriented)
 員工導向的領導者較注重人際關係，他們會試圖了
解部屬的需求，並接受成員間的個別差異。
 生產導向(production-oriented)
 生產導向的領導者比較傾向強調工作的技術或作業
層面，主要關心的是團體任務的達成，而團體成員
只是達成目標的工具而已。
領導 13

14. 密西根大學的研究之結論
 有效領導者之行為表現
 支持員工的行為或與員工的關係為重
 督導時以團體方式而非個人方式
 設定較高的工作目標
領導 14

15. 管理方格(Robert Blake and Jane Srygley Mouton)
９ 1, 9 9, 9
鄉村俱樂部管理 團隊式管理
８ 經理人關切人們有人際關係 藉由員工的承諾而達成工作，
之滿足需求，因而創造舒適 因對組織共同目標之相互依賴，
７ 友善的工作氣氛與步調。 導致互信與尊重的工作關係。
６
5 , 5
５ 組織人的管理
經由平衡對員工的工作要求
４ 與士氣水準，以完成工作達
成適當的組織績效。
３
1 , 1 9 , 1
２ 貧乏型管理 職權服從式管理
花最少的力氣以完成必要之 安排好工作條件使人的因素減
１ 工作急維繫組織成員。 至最低，並可達成管理效率。
1 2 3 4 5 6 7 8 9
領導 15

16. Scandinavian Studies
 內容
 除了生產與員工二個維度外，「發展導向」
(development-oriented)的行為向度可被抽離。
 發展導向的領導者重視實驗，尋求新觀念，
而且願意引發並實行變革。
 結論
 擁有發展導向行為的領導者，員工滿意度較高，
亦會被員工為較有能力。
領導 16

17. 權變理論(Contingency Theories)
權變理論(Contingency
 理論基礎
 不同的領導型態在不同的情境下有不同的績效。
 相關理論
 費德勒權變模式(Fiedler contingency model)
 認知資源理論(cognitive resource theory)
 赫塞和布蘭查德的情境理論(Hersey & Blanchard’s
Situational Leadership Theory， SLT)
 領導者—成員交換理論(leader-member exchange
theory，LMX)
 路徑—目徱模式(path-goal theory)
 領導者—參與模式(leader-participation model)
領導 17

18. 費德勒權變模式
 團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類
型及情境給予領導者之控制權或影響力的
適當配合。
領導 18

19. 費德勒權變模式(續)
費德勒權變模式(
 領導風格的確認—最不喜歡同事問卷(least
preferred co-worker questionnaire，
LPC)
 最不歡的同事被賦予較正面或稱讚的形容詞來
加以描述—關係取向
 用較負面或不利的形容詞來形容最不喜的同
事—工作取向
領導 19

20. 費德勒權變模式(續)
費德勒權變模式(
 情境的界定—權變因素
 領導者與部屬的關係(leader-member
relationship)
 指部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度。
 工作結構(task structure)
(task
 工作指派程序化的程度，即結構化或非結構化的程
度。
 職位權力(position power)
 領導者在甄選、解雇、訓練、升遷和調薪方面的影
響力。
領導 20

21. Findings of the Feidler Model
Good
Performance
Relationship-Oriented
Task-Oriented
Poor
Favorable Moderate Unfavorable
• Category I II III IV V VI VII VII
• Leader-Member Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor
Relations
• Task Structure High High Low High High High Low Low
• Position Power Strong Weak Strong Weak
領導
Strong Weak Strong Weak
21

22. 費德勒權變模式(
費德勒權變模式(續)
 個人的領導風格是固定的因此欲增進領導
效能的途徑有二
 更換領導者以配合情境
 改變情境以配合領導者(重新建立工作結構與增
加或減少職位權力…)
 評論
 LPC的邏輯基礎不易瞭解且分數不穩定
 實務上，領導者與部屬的關係、工作結構及職
位權力等變數的值不易準確測量。
領導 22

23. 認知資源理論
(Fred Fiedler & Joe Garcia)
 內涵
 費德勒和賈西亞在對費德勒模式的改良時，企
圖去解釋領導者獲得良好團體績效的過程，因
此就稱此為認知資源論。此一理論認為領導者
可以透過兩個程序來獲取良好的團體績效。首
先，做有效的計劃、決策及策略，然後經由指
導行為向部屬們傳達這些計劃、決策及策略。
認知資源為經驗、年資、和聰明才智等對領導
績效有重要影響的項目。
領導 23

24. 認知資源理論(續)
認知資源理論(
 前提假設
 有智慧、才幹的領導者比欠缺智慧、才幹的領導者更
能夠明確陳述出許多有效的計劃、決策和行動策略。
 領導者可經由指行為向部屬傳達他們的計劃、決策和
策略。
 結論
 只有在支持、沒有壓力的領導環境中，並與高智慧連
結，那麼指揮行為才能導致良好的績效。
 在高度壓力的情境中，工作經驗與工作績效呈正相關。
 在領導者感覺沒有壓力的情境下，領導者的知識能力
與團體績效會相關。
領導 24

25. 情境領導理論
(Situational Leadership Theory， SLT)
Theory，
 Paul Hersey and Ken Blanchard
 理論焦點置於被領導者(followers)的成熟度
(maturity)上。成熟度是指個體對自己行為負責的
能力與意願。它包括心理成熟度與工作成熟度，
前者指一個人做事的意願和動機高低，如果具備
高的心理成熟度，則不需要很多外在的鼓勵與催
促，會自動自發地做事；後者指一個人的知識和
技術水準，高工作成熟度表示其擁有足夠的知識、
能力和經驗來執行工作任務。
領導 25

26. 情境領導理論(續)
情境領導理論(
領導風格
 告知式(telling，高工作-低關係)
 由領導者界定角色職責，告訴員工該做什麼，如何做、
何時做、在那裏做。強調指導性行為(directive
behavior)。
 推銷式(selling，高工作-高關係)
 領導者不僅有指導性行為，也有支持性行為
(supportive behavior)。
 參與式(participating，低工作-高關係)
 領導者與被領導者共同做決策，而領導者所扮演的角
色主要是幫助決策和促進溝通。
 授權式(delegation，低工作-低關係)
 領導者既少指導又少支持。
領導 26

27. 情境領導理論(續)
情境領導理論(
被領導者之成熟度
 低度成熟(M1)
 個體既無能力又無意願對工作負責，他既無法勝任又
缺乏信心。
 中低度成熟度(M2)
 個體雖然能力不足，但有意願從事必要的工作任務。
他需要被激勵，但現階段缺乏適當的技能。
 中高度成熟度(M3)
 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務。
 高度成熟度(M4)
 個體有能力又有意願從事工作任務。
領導 27

28. 情境領導理論(續)
情境領導理論(
高 參 推
與 銷
關 型 型
係
行
為 授 告
權 知
型 型
低 任務行為 高
M4 M3 M2 M1
領導 28

29. 領導—成員交換理論
領導—
 由於時間的壓力，領導者會和部屬中的某一小團
體建立特別的關係，這些人所組成的內團體，受
到領導者的信任及更多的關注，並擁有不少的特
權。那些落在外團體的部屬，則分享較少的領導
者時間，較少領導者可控制的酬賞，他們和領導
者的關係建立在正式權威上。
 內團體的挑選準則
 部屬的某些個人特質
 意見與其相似
 對工作的勝任能力及配合度
 內團體的部屬，會獲得較高的績效評估、較少的
離職率及對上司較大的滿意度。
領導 29

30. 領導者—成員交換理論
領導者—
個人配合度、
部屬勝任能力與 領導者
外向性格
Formal
Relations
Trust High
Interactions
Subordinate Subordinate Subordinate Subordinate Subordinate Subordinate
A B C D E F
內團體 外團體
領導 30

31. 路徑—
路徑—目標理論
(Robert House)
 領導者的主要工作是幫助其部屬達成他們
的目標及提供必要的指導和支援，以確保
他們的目標可以和團體或組織的目標結合。
 具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以
達成目標的途徑，並減少途中的障礙與危
險，使其能順利完成目標。
領導 31

32. 路徑—目標理論(續) —領導行為
路徑—目標理論(
 指導式領導者(directive leader)
 讓部屬知道上司對他的期望及完成工作的程序，並對如何完成
工作任務有特別的指導，此和主動結構向度雷同。
 支持性領導(supportive leader)
 十分友善，並對部屬的需求表示關心，此和體恤向度相同。
 參與式領導(participative leader)
 做決策前，諮詢部屬意見並接受其建議。
 成就取向領導者(achievement-oriented leader)
 設定挑戰目標，期望部屬發揮其最大的潛能。
 與費德勒的模式相較，House的領導者是具有彈性的。
領導 32

33. The Path-Goal Theory
Path-
環境權變因素
工作結構
正式職權系統
工作團體
領導昋的行為 結果
指導 工作績效
支持性 工作滿足感
參與式
成就取向 部屬權變因素
內外控
經驗
領悟力
領導 33

34. 路徑—目標理論(
路徑—目標理論(續) —領導模式預測
 當工作不明確、欠缺結構化或深具壓力時，指導式領導可
以使部屬有較大的工作滿足感。
 當部屬執行的是結構化的任務時，支持性領導可以導致部
屬有較高的工作績效與工作滿足感。
 當部屬有足夠的領悟力及經驗時，指導式領導就顯得很多
餘。
 正式職權關係愈清楚且僵化，則領導者愈應該表現較多的
支持性行為，並減少指導性行為。
 當工作團體內部存在衝突時，指導式領導將可以導致較高
的工作滿足感。
 部屬若是屬於內控型的人，那麼參與式領導會讓他更有滿
足感。
 部屬若是屬於外控型的人，那麼較適合用指導式領導。
 當工作結構模糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時，
成就取向的領導將能提高部屬的期望。
領導 34

35. 路徑—目標理論(
路徑—目標理論(續) —邏輯基礎
 當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺
的東西時，會對員工的工作績效與工作滿
足感有正面的影響。
 但當工作任務已經很清楚，或是員工也有
足夠的能力和經驗處理任務時，若領導者
還花費時間去解說或給予指導，不僅形成
無效領導，而且十分多餘，甚到讓員工覺
得受到侮辱。
領導 35

36. 領導者—參與模式
(Victor Vroom and Philip Yetton)
Employee Involvement Continuum
Increased Leader Control
1 2 3 4 5
Increased Employee Involvement
領導 36

37. 修正後之領導者—參與模式的權變變數
 Importance of the decision
 Importance of subordinate commitment
 Whether leader has enough information
 The structural nature of the problem
 Acceptability of autocratic decisions
 Commitment of subordinates to the organization
領導 37

38. 修正後之領導者—參與模式的權變變數
 Subordinates’ opinions about alternatives
 Knowledge level of subordinates
 Time constraints on involvement of subordinates
 Cost of arranging for subordinates to meet
 Time constraints on making a decision
 Importance of participation
領導 38

39. 領導之替代與抵消
特性 關係導向 工作導向的領導
的領導
Individual
•Experience/training •No effect •Substitutes
•Professionalism •Substitutes •Substitutes
•Indifference to rewards •Neutralizes •Neutralizes
Job
•Highly structured task •No effect •Substitutes
•Provides own feedback •No effect •Substitutes
•Intrinsically satisfying •Substitutes •No effect
Organization
•Explicit formal goals •No effect •Substitutes
•Rigid rules & procedures •No effect •Substitutes
•Cohesive work groups •Substitutes •Substitutes
領導 39

40. 新魅力理論
(neocharismatic theories)
 魅力型領導(Charismatic leadership)
 轉換型領導(transaction leadership)
 願景式領導(visionary leadership)
領導 40

41. 魅力型領導
 是歸因理論的擴充，指跟隨者在看到特定
行為時，會將之歸因為英雄式或非凡型的
領導。大部份領導魅力的研究，是為了鑑
定那些行為可以區別出何者為有魅力的領
導者，而何者為缺乏魅力的領導者。
領導 41

42. 要有願景
個人風險
魅力型領導者
環境敏感度
的特徵
對部屬需求的敏感度
非傳統行為
領導 42

43. 魅力型領導與組織行為
 與高績效水準高度相關
 與跟隨者滿意度高度相關
領導 43

44. 魅力型領導之學習程序
 維持樂觀的思維來發展魅力領導的氣息，
把熱情當做產生熱忱的催化劑，用整個身
體來溝通，而不只是用文字而已。
 透過建立一種結合力，吸引他人加入且跟
隨。
 隨透過開啓他人的情緒，以激發部屬的潛
力。
領導 44

45. 魅力型領導之情境
 跟隨者的任務含有意識型態的成分。
 當環境有高度壓力與不確定時。
領導 45

46. 處理型與變換型領導
 處理型領導者(transactional leaders)
 藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向，並依此引導或
激勵其部屬的領導者。
 變換型領導者(transformational leaders)
 提供給部屬個別的關懷及智力上的激勵，鼓勵跟隨者將組織利益
置於個人私利之上，本身又擁有領袖魅力的領導者。
 變換型是建立在處理型領導之上的，其所產生的部屬之努
力與績效水準，超過了僅用處理型方法時所產生的結果。
此外，變換型領導不只是要有領袖魅力，而且要企圖教導
跟隨者有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的
觀點。結論顯示，變換型領導與較低的離職率、較高的生
產力及較高的員工滿足感之間，呈現更為強烈的相關性。
領導 46

47. 處理型領導者的特徵
 權宜的獎賞
 例外管理(積極的)
 例外管理(消極的)
 放任主義
領導 47

48. 變換型領導者的特徵
 領袖魅力
 鼓舞
 智力上的激勵
 個別關懷
領導 48

49. 變換型領導與組織行為
 較低的離職率
 較高的生產力
 較高員工滿足感
領導 49

50. 案例
 信主得永生
 台灣人要走自的路!?
領導 50

51. 願景式領導
 是一種才能，它可以為組織或組織中的單
位建立並表達一個現實的、可信的以及吸
引人的未來美景，而這遠景以現在為根基，
也積極改進現狀，若適當地選用並實施，
將會鼓舞大家「透過召喚彼此的技術、才
能與資源而起動未來」。
領導 51

52. 願景式領導者須具備技能
Visionary Leadership
表達願景 身體力行
的能力 來表達其願
能夠將願景
延伸到不同
的領導環境
領導 52

53. 當前領導所面臨的議題
 情緒智能
 團隊領導
 道德領導
 跨文領導
領導 53

54. 情緒智能與領導
 自我覺察
 自我管理
 自我激勵
 同理心
 社交技巧
領導 54

55. 團隊領導
 團隊中領導者所需承擔任與工作
 指導
 協助
 處理
 紀律
 評估團隊與個人績效
 訓練
 溝通…
領導 55

56. 團隊領導(續)
團隊領導(
 團隊中領導者的角色
 與外在對象聯繫的聯絡者
 紛爭解決者
 衝突管理者
 教練
領導 56

57. 信任(trust)
信任(trust)
 是一種正面的期，預期他人不會投機取巧。
其中包含兩項因素：
 熟悉
 風險
 信任是領導的基礎
領導 57

58. 信任的層面
 正直
 代表個人之誠實、真實。為五項構面中最重要者。
 能力
 包括個人的専業技術及人際知識和技巧。
 一致
 代表個人的可信度、可測性及處理狀況時的良好判斷力。
 忠誠
 保護並為他人保存顏面的一種意願
 開放
 指個人是否能完全地信任某人?
領導 58

59. 信任的三種類型
以嚇阻
為基礎
以瞭解 以認同
為基礎 為基礎
領導 59

60. 案例
 新官上任三把火
 所有掛號郵件皆由大樓管理員代收
 班費交給總務保管
領導 60

61. 以嚇阻為基礎的信任
(deterrence based trust)
 基於害怕與恐懼，擔心若違背信任會遭到
報復。
 多數新關係的開始乃建立在嚇阻上。
 最脆弱的信任關係。任何違背或前後不一
致，都會摧毀這種關係。
領導 61

62. 以瞭解為基礎的信任
(knowledge-based trust)
(knowledge-
 以行為的可預測性做為基礎，而行為的可
預測性則來自彼此互動的經歷。
 信任不必然會被不一致的行為所破壞。如
果能充分地解釋或瞭解他人違背的原因，
就原諒他。
領導 62

63. 以認同為基礎的信任
(identification-based trust)
(identification-
 允許一方成為另一方的代理人，並且代為
處理人際關係。
 在這種中，控制最少。
領導 63