1. 平衡計分卡之現在及未來發展方向
吳安妮
國立政治大學會計系
民國94年10月05日

2. 報告大綱
一、整合性策略成本管理制度
二、平衡計分卡之目的：解決策略執行
之障礙
三、平衡計分卡之具體內容
四、平衡計分卡之未來發展重點
五、結論
六、Q ＆ A

3. 一、整合性策略成本管理制度

4. 公司目標及願景
產業結構分析：五力分析
1. 策略形成系統
競爭 SWOT分析
5. 價值創造系統
策略
智慧資本：
平衡計分卡：
顧客資本
財務面 學習及成長面
流程創新資本 2.策略具體行動化系統
顧客面 內部程序面
人力資本
公司價值鏈
生產 行銷配送
研發 設計 顧客服務 3. 基礎工程系統
作業管理及分析 作業流程合理化
分析
成本管理資訊構面
4. 成本管理系統
成本管理各項技術
圖1：整合性策略成本管理系統整合圖
(出處：本研究)

5. 公司價值鏈
基礎工程系
顧客服務
研發 設計 生產 行銷配送
統：以作業
為導向
作業管理及分析 作業流程合理
化分析
成本管理資訊構面
成本管理系統
成本管理各項技術
圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理
系統
(出處：本研究)

6. 公司目標及願景
產業結構分析：五力分析
策略形成系統
競爭 SWOT分析
策略
作業管理及分析 作業流程合理
化分析
成本管理資訊構面
成本管理系統
成本管理各項技術
圖3:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統
(出處：本研究)

7. 公司目標及願景
產業結構分析：五力分析
策略形成系統
競爭 SWOT分析
策略
平衡計分卡：
財務面 學習及成長面 策略具體行動化
系統
顧客面 內部程序面
圖4:策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略
(出處：本研究)

8. 策略
平衡計分卡：
智慧資本：
顧客資本 財務面 學習及成長面
流程創新資本
顧客面 內部程序面
人力資本
圖5:策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本
(出處：本研究)

9. 圖
1.公司目標及願景
2.產業結構分析：五力分析
6
第
:
3.SWOT 分析
競爭
五
步
4.策略
(9)經濟附加價值
：
(Economic Valued-
5.平衡計分卡：
Added)
整
(1)財務面： (4)學習及成長面:
人力資源功能
會計及財管功能 股東觀點 員工觀點
合
6.價值鏈:
(2)顧客面： (3)內部程序面:
智慧資本：
性
顧客觀點 內部營運觀點 公司全部功能
行銷功能
策
顧客資本
略
流程創新 研發 設計 生產 行銷配送 顧客服務
成
資本
人力資本 7.作業管理及分析：
本
(1)發展遠景
(2)明訂作業
管
(3)員工認知作業
8.作業流程合
(4)建立跨功能作業之擁有及控制
理
理化分析
(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析
(6)建立作業基礎之績效評估制度
架
(7)持續性作業管理
9.整合性策
構
略成本管理 成本 品質 時間 彈性 價值
資訊構面
圖
良好率 其他 循環 產品多樣化 (6)價值鏈
(3)生命週
(1)作業制成本及 (2)產能成本 (4)目標 (5)品質
期成本 及組合分析 分析
管理制度 及管理 成本 成本 等 時間
設備及人員之產能 產品及顧客生命
產品目標成 產品成本降
產品收入、 顧客收入 成本及績效管理 週期成本管理
本管理 低管理
成本及獲利 、成本及
分析 獲利分析
(出處：本研究)
(8)獎酬制度 (7)績效評估制度

10. 二、平衡計分卡之目的：解決策略執
行之障礙

11. 只有10%的組織
確實執行其策略
策略執行之障礙
願景障礙 人力障礙 管理障礙 資源障礙
只有25%的經 85%的執行團 60%的組織沒
只有5%的員工
理人之獎酬激 隊，每月討論 有將預算的制
了解策略之意
勵措施連結至 策略的時間少 訂連結到策略
涵
策略 於一小時
圖7：策略執行之障礙
(出處：Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p9.)

12. 甲公司
價值鏈 產品或服務
$(股東)
(財務構面) (內部程序構面)
人 資 組 顧客
力 訊 織
(顧客構面)
資 系 資
本 統 本
(IT)
(學習與成長構面)
圖8：平衡計分卡四大構面之剖析圖
（出處：本研究）

13. 表1：平衡計分卡之具體內容表
1.策 2.策 3.策略 4.策略性 5.策略性 6.策略 7.策略
略性 略性 性衡量 衡量指標 行動方案 性預算 性獎酬
議題 目標 指標 之目標值
財務構 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
公 面
司 顧客構 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
之 面
策 內部流 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
程構面
略
學習與 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ
成長構
面
平衡計分卡
（出處：本研究）

14. （解決願景及管理障礙）
4.溝通系統
4.溝通系統
使命
願景
4. 5.
3.
1. 2.
策略性 策略
策略 6. 7.
策略 策略
策略 衡量指 性行
性衡 策略性 策略性
性議 性目
(strategy)
標之目 動方
量指 預算 獎酬
題 標
標值 案
標
有無達到目的？
目的 手段
策略形
1.策略系統 2.衡量系統 3.執行系統
1.策略系統 2.衡量系統 3.執行系統
成系統
（解決人力及資源障礙）
圖9：平衡計分卡之要素及系統圖
（出處：本研究）

15. 實行平衡計分卡之前 實行平衡計分卡之後
財務
策略 戰術
20％ 20％
策略
財務戰術
80％
80％
80％
圖10：大通銀行每月會議焦點之轉變
（出處： Kaplan R. and D. Norton,” Celebrating best practices in Strategy-Focused Management”,Harvard Business School Publishing,
Special hall of fame, 2000, pp.12.）

16. 企業卓越 策略核心
管理 BSC主軸

-100

-200
做事有效率 做對的事 -1000
時間（TBM） 
品質（TQM）
成本（ABM）
圖11：企業卓越二步驟：結合企業卓越與策略核心管理─讓組織做對的事
(出處:Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps, p.96. )

17. 三、平衡計分卡之具體內容
(一)策略形成系統：SWOT SCORECARD
(二)策略性議題之形成
(三)策略性目標之形成
(四)策略圖之形成
(五)策略性診斷--水平與垂直缺口分析
(六)策略性衡量指標及目標值之形成
(七)策略性行動方案
(八)策略性預算
(九)策略性獎酬

18. (一)策略形成系統：SWOT SCORECARD

19. 表2：BSC四大構面的SWOT分析問題集表
S/W O/T
•財務表現與競爭者比較？(ex.毛利?營收規模？ •環境中取得財務資源的機會/威脅為何？(利率、匯
F
成本控管？)是否符合出資者或上級機關的期待？ 率、資金成本？)
•財務表現
•我們在財務資源的實力與籌措能力如何？ •財務表現在大環境中有何機會或潛在威脅？如民營
•財務資源
化上市、募集資金
•哪些服務或潛在需求對顧客的價值性、重要性最
C:顧客/市 •從目標顧客眼中來看，我們提供的價值與競爭
場區隔 對手比較﹐優/劣勢如何？我們的特色何在？ 大?卻仍未被滿足 ?
•在顧客關係的建立上我們有何優劣勢? •有哪些競爭者亦可提供類似服務?或這些服務被替
•價值主張
代的可能性?
(服務特色 •我們在顧客心目中的品牌形象與價值為何？
＋品牌＋ •整體社會與顧客對本公司與服務的期待為何? 我
關係) 們有哪些潛在顧客未開發?
•就服務價值鏈上的核心作業來看，我們的特色 •產業價值鏈(供應商+顧客)與大環境的趨勢為何？
IP
在哪？優劣勢何在？ 有何機會與威脅？
•價值鏈
•價值鏈中/作業流程上的優勢容不容易被複製？ •產業中最佳指標(含國外)為何？有哪些流程值得我
•核心作業
優勢可以持續多久？ 們學習以滿足顧客的價值主張？
流程
•我們有哪些核心資源帶給顧客最大的價值？ •我們既有的資源、品牌、形象、關係是否可用來
有哪些資源不足﹐以至於無法滿足顧客的重要 開創或轉至新的服務領域﹐帶給顧客更多的價值？
需求？
•員工的素質和能力是否足以支持卓越的營運與 •產業中有何技術或管理趨勢可能影響我們的營運？
L&G
滿足顧客的期待？
•核心能力/ •環境是否有助我們取得核心技術﹐提升員工知識能
技術/人員 •我們資訊化的程度對營運卓越的目標是優勢或 力？
素質 劣勢？ •人力市場中的機會/威脅點何在？(ex.高素質策略人
力資源的取得)
•資訊科技 •組織文化對營運是優勢還是劣勢？
•組織文化 •員工是否有得到足夠的授權與激勵？ •資訊科技變化的趨勢為何？哪些資訊科技發展對我
•組織有否提供員工知識能力成長的機會和空間？ 們具有正面/ 負面影響力？

20. (二)策略性議題之形成

21. 使命
策略性議題之形成：
願景
主要策略內容
1. 產業價值網的經營者，產品為流程和價值。
2.採艦隊型組織，互相支援，但各自發展。
3.以解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務，
追求顧客佔有率。
4.企業概念為從事製造的服務業，核心競爭力為加值服務。
5.專注於經營利基市場及利基產品。
6.善用策略聯盟，完成全球化佈局。
7.以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。
顧
客
面
之 全面性的技術
產品組合
策 及解決方案之服 通路領導 供應鏈領導 營運卓越
領導
略 務領導
性
議 內部流程
題 風險管理
圖12：根據策略形成策略性議題圖：國內個案 面之策略
性議題
（出處：本研究）

22. 策略性議題之形成：國內個案
以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構
面之策略性議題。
全面性的技術及解
顧客構面 決方案之服務領導
全面性解決方案
內部流程構面 服務管理
全面性解決方
學習與成長構面 案服務之能力
圖13：策略性議題之導出
13：策略性議題之導出
（出處：本研究）

23. (三)策略性目標之形成

24. 策略性目標的形成：以「全面性的技術及解決方案服務領導」之策略性議題為例
策略性目標的形成：以「全面性的技術及解決方案服務領導」之策略性議題為例
內部流程 學習成長
顧客構面
財務構面
全面性解決方案服
全面性解決方案
全面性的技術及
營收成長
策略性 務能力
服務管理
解決方案服務領
導
議題
客戶特定需求
提昇新產品(產 管理 培養產品研發人才
品組合、產業 產品組合管理
策 滿足客戶一次
價位)之營收
購足之需求 與外部技術顧問及團
略 隊合作
應用配方及技
性 術之整合服務
舊產品在新市場 DATABANK
管理(諮詢，研
目 或新客戶擴張 (產品的基本面與應
發) 用面)
標 全面性之客戶
問題解決及關
外部技術合作
係維繫
新產品出口(歐 產品應用研發組合
之管理
美日) 能力
顧客關係維繫
管理：完整的
產品資料庫(產
品的基本面與
圖14：策略性目標的形成圖
14：策略性目標的形成圖 應用面)
（出處：本研究）

25. (四) 策略圖之形成

26. 營收成長 策略性議題
財
務 提昇新產品(產品組合、 舊產品在新市場或 新產品出口(歐美日) 策略性目標
產業價位)之營收 新客戶擴張
全面性的技術及解決方案服務領導 策略性議題
顧 全面性之客戶問題解決及關
滿足客戶一次購足之需求 策略性目標
係維繫
客
策略性議題
全面性解決方案服務管理
內 客戶特定需求管理
外部技
部 產品組合管理
術合作 顧客關係維繫管理：完整 策略性目標
流 應用配方及技術之整合服務管 之管理 的產品資料庫(產品的基本
程 理(諮詢，研發) 面與應用面)
全面性解決方案服務能力
學 策略性議題
培養產品研發人才 與外部技術顧問及團隊合作
習
策略性目標
成
產品應用研發組合能力 DATABANK
長 (產品的基本面與應用面)
15：策略圖之形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例之個案
圖15：策略圖之形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例之個案
（出處：本研究）

27. (五)策略性診斷—水平與垂直缺口分析

28. 表3：策略性現況診斷—水平缺口分析表
：策略性現況診斷—
理想性平衡計分卡 vs. 現階段策略執行狀況 (水平缺口分析)
策略性議題 策略性目標
理想 現況 理想 現況
提昇新產品(產品組合、產業價位)之營
FA1 缺口
收
財 營收成長 營收成長
FA 舊產品在新市場或新客戶擴張 缺口
FA2
務
新產品出口(歐美日) 缺口
FA3
滿足客戶一次購足之需求 缺口
CA1
全面性的技術
顧 及解決方案之 缺口
CA 全面性之客戶問題解決及關係維繫 全面性的客戶問題解決
CA2
客 服務領導 及關係維繫
產品組合管理 產品組合管理
IA11
內 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，
IA12 缺口
部 全面性的解決 全面性的解決 研發)
IA
方案服務管理 方案服務管理
程 外部技術合作之管理 缺口
IA21
序 顧客關係維繫管理 缺口
IA22
培養產品研發人才 培養產品研發人才
LAP11
學
習 產品應用研發組合能力 缺口
LAP12
全面性的解決
缺口
LA
成 方案服務能力 與外部技術顧問及團隊合作 缺口
LAP21
長 缺口
DATABANK(產品的基本面與應用面)
LAP22
（出處：本研究）

29. 策略性現況診斷—垂直缺口分析
策略性現況診斷—
財 營收成長
務
議題缺口
顧
（全面性的技術及
客 解決方案之服務領導）
內
部 全面性的解決方案服務管理
流
程
學
習 議題缺口
（全面性的解決方案服務能力）
與
長
圖16：策略性議題垂直缺口分析圖
（出處：本研究）

30. 策略性現況診斷—垂直缺口分析
策略性現況診斷—
營收成長 策略性議題
財
務
目標缺口 目標缺口 策略性目標
目標缺口
全面性的技術及解決方案服務領導 策略性議題
顧
全面性之客戶問題解決及關
策略性目標
目標缺口
客 係維繫
策略性議題
全面性解決方案服務管理
內 客戶特定需求管理
部 產品組合管理
策略性目標
流 目標缺口 目標缺口
程
目標缺口
全面性解決方案服務能力
學 策略性議題
習 目標缺口
培養產品研發人才
策略性目標
成
目標缺口
目標缺口
長
圖17：策略性目標垂直缺口分析圖
（出處：本研究）

31. (六)策略性衡量指標及目標值之形成

32. 營收成長 策略性議題
財
提昇新產品(產品組合、產業價位) 舊產品在新市場或新客戶擴張 新產品出口(歐美日) 策略性目標
務 1.既有產品在新產業之銷貨收入 1.現有產品及大陸生產產品在歐
1.既有產品在新產業之銷貨收入 1.現有產品及大陸生產產品在歐
之營收 美日市場的銷貨總量
成長率 2.現有產品及大陸生產產品在歐 策略性衡量
1.代理進口之產品組合的銷售量
1.代理進口之產品組合的銷售量 2.現有產品及大陸生產產品在歐
2.既有產品在新客戶之佔有率
2.代理進口新產品營收成長率 指標
2.既有產品在新客戶之佔有率
2.代理進口新產品營收成長率 美日市場的銷貨收入
全面性的技術及解決方案服務領導 策略性議題
顧 滿足客戶一次購足之需求 全面性之客戶問題解決及關係維繫 策略性目標
1.目標客戶對產品組合、應用配方及 1.客戶全面性問題解決之滿意度
1.客戶全面性問題解決之滿意度
1.目標客戶對產品組合、應用配方及 策略性衡量
客 技術服務之滿意度 2.主動解決客戶問題的頻率次數
2.主動解決客戶問題的頻率次數 指標
2.目標顧客之成交率
2.目標顧客之成交率
全面性解決方案服務管理 策略性議題
內 客戶特定需求管理
部 產品組合管理 應用配方及技術之整合 外部技術 顧客關係維繫管理：完整的產品 策略性目標
合作管理 資料庫(產品的基本面與應用面)
流 服務管理(諮詢，研發)
1.顧客對資料庫內容與使用方便
1.顧客對資料庫內容與使用方便
程 策略性衡量
外部顧問
引進新產品的 性之滿意度 指標
配方及技術結合 解決問題
件數 2.產品資料更新之筆數
2.產品資料更新之筆數
之結案率 的比例
學 全面性解決方案服務能力 策略性議題
習 產品應用研發組合能力 培養產品研發人才 DATABANK(產品基本
與外部技術顧問及
策略性目標
與 面與應用面)
團隊合作
外部顧問合作
成 策略性衡量
Databank建置完成率
Databank建置完成率
之滿意度 指標
建置實驗室的進度 產品教育訓練時數
長
圖18：策略性衡量指標形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例
（出處：本研究）

33. 表4：策略性衡量指標之目標值表
構 策略性 短期策略性衡
策略性目標 策略性衡量指標 量指標之目標值
面 議題
新產品引進(產品創新組合) 代理進口之產品組合的銷售量 1XX,000,000
代理進口新產品營收成長率 30%
財
務 營收成 舊產品在新市場或新客戶擴張 既有產品在新產業之銷貨收入成長率 15%
構 長 既有產品在新客戶之佔有率 25%
面 2,XXX,000
現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量
新產品出口 (歐美日 )
$1XX,XXX,000
現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入
全面性 目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度 70%
顧
的技術 滿足客戶一次購足之需求
目標顧客之成交率 10家
客
及解決
構 客戶全面性問題解決之滿意度 70%
方案服 全面性之客戶問題解決及關係維繫
面 100次
主動解決客戶問題的頻率次數
務領導
產品組合管理 引進新產品的件數 3~4個
內 全面性 應用配方及技術之整合服務管理 (諮 配方及技術結合之結案率 90%
部 解決方 詢，研發 )
流 案服務 完整的產品資料庫管理(產品的基本 產品資料更新之筆數 2筆/月
管理 面與應用面)
程 顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度 80%
70%
外部技術合作管理 外部顧問解決問題的比例
學
全面性 產品應用研發組合能力 建置實驗室的進度 50%
習
解決方 DATABANK（基本面/應用面） Databank建置完成率 70%
成
案服務 培養產品研發人才 100小時
產品教育訓練時數
長
能力 與外部技術顧問及團隊合作 80%
外部顧問合作之滿意度
面
（出處：本研究）

34. （七）策略性行動方案

35. 策略圖：策略性議題--全面性的技術及解決方 短期策略性衡量
策略性衡量指標 策略性行動方案
案服務領導（只取一項策略性目標來說明） 指標之目標值
財務面
•新產品營收成 •成長30%
策
長率
略
提昇新產品 舊產品在新市場
性
•舊產品在新客 •成長25%
目
或新客戶擴張
之營收
標
戶之佔有率
顧客面 •目標客戶對產品 •70% •引進化學錫新
策
組合、應用配方及 產品
略
技術服務之滿意度
性
滿足客戶一次購足之需求
目 •目標顧客之成交 •10家
標
率
內部程序面 •引進新產品件 •3至4個
策
•引進PCB和
略
應用配方及技術之 數 •90% LCD產業產品
性
整合服務管理
產品組合管理 •目標案例的結
目
(諮詢，研發)
標
案率
學習成長面 •建置實驗室的進•50%
•設立應用實驗
策
度
略
培養產品
產品應用研發 室
性
•產品教育訓練時•100小時
研發人才
組合能力
目
標
數
圖19：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：
以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例
(出處: 本研究 )

36. （八）策略性預算

37. 策略圖：策略性議題--全面性的技 策略性衡量指標 第一年策略 策略性行動
術及解決方案服務領導（只取一項 性衡量指標 方案
策略性目標來說明）
之目標值
財
新產品營收成 成長30%
務
長率
提昇新產品 舊產品在新市場
面 之營收 或新客戶擴張
成長25%
舊產品在新客
戶之佔有率
70%
目標客戶對產 策略性行動方案名稱：引進PCB和LCD產業產品
顧 引進化學
品組合、應用
錫新產品
客 配方及技術服 計劃負責人:
面 務之滿意度 專案期間:
滿足客戶一次購足之需求
目標顧客之
10家 策略性預算:xxxxxx
成交率
預期利益 2002 2003
引進新產品
內 引進PCB
3至4個 合計
件數 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
和LCD產
部
業產品
程 成本
應用配方及
序 收入
目標案例的 90%
產品組合 技術之
結案率
整合服務管理
管理
(諮詢，研發) 合計
對於策略性議題的影響:
學 建置實驗室 50% 設立應用
的進度 實驗室
習
成 產品應用研發 培養產品
研發人才
組合能力
長
產品教育訓 100小時
練時數
圖20：策略性預算之形成圖
(出處: 本研究 )

38. 將營業預算與策略預算分別編列
提昇
日常營 25%
維護
運活動
之相關
預算
營運預算 日常營運
65%
基礎建設
策略預算 策略性行動方案 10%
依策略
決定的 圖21:營運預算與策略預算
行動方 (修改自: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
案 Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.289. )

39. （九）策略性獎酬

40. 表5：策略性獎酬系統表
策略性衡量指標及目標值
構
策略性目標 權重 評分
面
財務性 目標值 非財務性 目標值
提昇新產品之營 新產品營收成長
20% 30%
財收 率
務
面 舊產品在新市場 舊產品在新客戶
10% 25%
或新客戶擴張 之佔有率
目標客戶對產品組合、應用
顧 15% 70%
滿足客戶一次購 配方及技術服務之滿意度
客 足之需求
面 目標顧客之成交率 10家
25%
內 產品組合管理 引進新產品件數 3~4個
10%
部
應用配方及技術
程
目標案例的結案率
之整合服務管理 90%
10%
序
(諮詢，研發)
面
學 產品應用研發
建置實驗室的進度
5% 50%
習 組合能力
成
培養產品研發人
長 產品教育訓練時數 100小時
5%
才
面
總 計 100%
一、90分以上：股票6張 三、70~79分：股票2張
策略性獎酬
四、60~69分：股票0張
二、80~89分：股票4張
(修改自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.260.)

41. 四、平衡計分卡之未來發展重點
（一）策略核心組織五大原則細部內容之強化
（1）平衡計分卡與智慧資本之結合
（2）平衡計分卡與公司治理之結合
（3）平衡計分卡在組織綜效面之強化
（4）策略管理單位之成立及任務
（5）強化策略、策略議題、四大構面之因果關
係、及預測能力
（6）平衡計分卡與獎酬制度之結合
（7）平衡計分卡與其他管理制度之結合

42. 2.將策略轉化為營運面的用語 1.由高階領導帶動變革
2.1發展策略地圖 1.1高階領導者之支持
2.2設計平衡計分卡 1.2建立改變之明確化
2.3建立目標 1.3領導團隊之加入
2.4行動合理化 1.4願景與策略之明確化
2.5計算明確化 1.5新思維之管理
1.6確認改變劑
5.使策略成為持續性的循環流程
3.以策略為核心之組織 5.1ＢＳＣ報導系統
5.2策略重新檢討會議
3.1清晰的公司角色
5.3預算與策略的連結
3.2整合公司與策略事業單位（SBUs）
策略核 5.4ＨＲ與ＩＴ計畫連結至策略
3.3整合SBU與支授性單位
5.5策略連結至流程管理
3.4整合SBU與外部夥伴
心組織 5.6最佳經驗分享
3.5整合董事會
5.7建立策略管理部門
5.8與智慧資本結合
5.9與其他管理制度之結合
4.將策略落實到每個人的日常工作
4.1策略之認知
4.2整合至個人目標
4.3整合至個人獎酬
4.4整合至能力發展
(出處：修改自Kaplan & Norton, 2005, 2005 Asia Pacific Balanced
圖22：策略核心組織之最佳實務圖 Scorecard Summit & Hall of Fame Awards.)

43. （1）平衡計分卡與智慧資本之結合

44. 引
導
3.策略性 4.策略性
1.策略性議題 2.策略性目標
衡量指標 行動方案
引 引 引
導 導 導
智慧資本
圖23：平衡計分卡引導智慧資本之形成圖
(出處：本研究)

45. 生存
(BSC)
平衡計分卡
策略
策略性 策略性
議題 (ST) 目標 (SG)
創造公司之價值
財務 (F) 財務 (F)
策略性
科 環
核
技 境 智慧資本
心 1. 定義 & 內容 (what)
發 情
能
顧客 (C) 顧客 (C)
展 策略性
況
力
2. 創造 & 發展 (how)
顧客資本
策略性
策略理
3. 衡量 & 評價 (what &
內部程序 內部程序
論觀點 流程資本及
(IP) (IP) how)
創新資本
4. 管理 (what & how)
策略性
學習與成 學習與成
人力資本、
長 (I&G) 長 (I&G) 5. 報導 (what & how)
IT資本、及
組織資本
6. 其他 (what & how)
圖24：策略性目標影響策略性智慧資本形成圖
（出處 ：本研究）

46. 願景/目標
1.基本管理系統 2.策略管理系統
策略
基本性管理 策略性議題
策略性目標
一般性智慧資本 策略性智慧資本
人 組 流 創 顧 人 組 流 創 顧
力 織 程 新 客 力 織 程 新 客
IT
IT
資 資
資 資 資 資 資 資 資 資 資 資
本 本
本 本 本 本 本 本 本 本 本 本
一般性智慧資本之衡量、評價、管理、 策略性智慧資本之衡量、評價
及報導 、管理、及報導等
圖25：基本及策略管理系統與智慧資本之關係圖
(出處：本研究)

47. 表6：運用平衡計分卡架構，強化智慧資本之管理表
1.人力資本 2.IT資本管 3.組織資本 4.流程資本 5.創新資本 6.顧客資本
管理 理 管理 管理 管理 管理
財財 人力資本對 IT資本對公 組織資本對 流程資本對 創新資本對 顧客資本對
務: 務 公司財務之 司財務之利 公司財務之 公司財務之 公司財務之 公司財務之
面利 利益為何？ 益為何？ 利益為何？ 利益為何？ 利益為何？ 利益為何？
益
顧顧 人力資本對 IT資本對內 組織資本對 流程資本對 創新資本對 顧客資本對
客: 客 內部及外部 部及外部顧 內部及外部 內部及外部 內部及外部 內部及外部
面利 顧客之利益 客之利益為 顧客之利益 顧客之利益 顧客之利益 顧客之利益
益 為何？ 何？ 為何？ 為何？ 為何？ 為何？
內 價 人力資本之 IT資本之價 組織資本之 流程資本之 創新資本之 顧客資本之
部: 值 價值鏈管理 值鏈管理為 價值鏈管理 價值鏈管理 價值鏈管理 價值鏈管理
程 鍊 為何？ 何？ 為何？ 為何？ 為何？ 為何？
序 管
理
未 人力資本之 IT資本之強 組織資本之 流程資本之 創新資本之 顧客資本之
學 來 強化及未來 化及未來發 強化及未來 強化及未來 強化及未來 強化及未來
習: 之 發展方向為 展方向為何？ 發展方向為 發展方向為 發展方向為 發展方向為
成 發 何？ 何？ 何？ 何？ 何？
長 展
方
向
(出處：本研究)

48. 營收成長 生產力提昇 降低風險成本
新產品出口 目標銷售 提昇新產品之營收 降低採 最佳經 降低顧客
財務 量達成 購成本 濟規模 信用風險成本
(歐美及東南北亞) (產品組合及產品價位)
構面
全方位服務領導 通路領導 產品領導 風險控管
顧客
在大陸地區 在大中華推
構面 物統作業之
客戶問題解決及 目標顧客之 產業別行銷 優勢的品 生產、行銷 出符合本土
效率及品質
關係的維繫 深耕與開發 網路擴張 牌形象 本土化 化效益之產品
全方位服務解決管理 通路與顧客管理 產品管理 營運卓越 風險控管
內部 顧客信用及
產品應 完整產品資 建立REP 經銷商 公司品 產品組 採購成
庫存管理 風險管理(信
程序 用銷售 料庫管理 network 管理 牌管理 合管理 本管理
用額度/應收
構面 應用配方及技術 建立Principal穩固 與國外專業廠商合資或 進出口流程 帳款)
之整合服務管理 雙向關係(特殊原料供應) 技術合作以引進生產技術 效益極大化
全方位服務解決之能力 通路管理能力 國際合作能力 供應商管理能力
學習
銷售工程 策略夥伴技術知 通路管理 市場資訊 引進國外 新產品引進 供應商開發選
與成
師培訓 識之整合與運用 能力培育 蒐集機制 專業人才 能力 擇及管理能力
長構
面 產品應用 與外部技術顧 國際化(中英)專業行銷 國際合作專才 代理權及合
組合能力 問及團隊合作 網站之建置與維護 培育(OEM) 作談判能力
ERP、E-service、KM、warning system
IT
組織文化 誠信、創新、速度 For the customers/Win Win/Team Work/Self-Advance/Just dot it
圖26：策略圖：甲個案公司
(資料來源：本研究)

49. 供應商管理能力 策略性議題
全方位服務解決之能力 通路管理能力 國際合作能力
學習 銷售工程 策略夥伴技術知 通路管理 市場資訊 引進國外 新產品引進 供應商開發選
與成 師培訓 識之整合與運用 能力培育 蒐集機制 專業人才 能力 擇及管理能力
策略性目標
長構
面
產品應用 與外部技術顧 國際化(中英)專業行 國際合作專才 代理權及合
組合能力 問及團隊合作 銷網站之建置與維護 培育(OEM) 作談判能力
策略性IT組合
策略職位 組織文化
人力資本 組織資本
IT
IT資本
1．銷售工程師人才 1．IT基礎建設 1．文化
2．通路管理人才 n ERP n創立誠信、創新、
智慧 速度的企業文化
3．國際合作專才 n E-service
資本 (OEM) n KM n Team work
4．供應商開發管理 n Warning system
專才 2．策略性建設
n 市場資訊蒐集系統
n 國際化(中英)專業
行銷網站
圖27：學習與成長構面與智慧資本之結合—甲個案公司
(資料來源：本研究)

50. 策略性議題
1. 全方位服務解決能力
就緒度
策略性人力資本 2. 通路管理能力
3. 國際合作能力
4. 供應商管理能力
1．25% 策略性人力
2．50%
資本
策略就緒性 3．50%
之衡量
4．50%
策略性人力 實際 目標
BSC策略性目標 BSC策略性 IC策略性人力資本：
衡量指標 創造與形成 資本：衡量 值 值
(存量之觀念)
1. 銷售工程師培訓 培育時數 銷售工程師人才 銷售工程師 5 20
人數
2. 通路管理能力培育 培育時數 通路管理人才 通路管理人 10 20
數
3. 國際合作專才培育 培育時數 國際合作專才國際合 國際合作專 5 10
作專才 才人數
(OEM)
4. 供應商開發管理能 力 培育時數 供應商開發管理專才 供應商開發 5 10
管理人數
(不同)
圖28：人力資本就緒性之衡量：甲個案公司
(資料來源：本研究)

51. 顧客構面 顧客資本
內部程序構面 流程資本 創新資本
學習與成長構
面 人力資本 組織資本
IT資本
策略性 策略性智慧資本： 衡量指 衡量 智慧
策略性目標
智慧資 標之目 指標 資本
衡量
之實 之就
本 標值
際值 緒度
銷售工程師培訓 銷售工程師人數 20 5 25％
通路管理能力培育 通路管理人數 20 10 50％
4.人力
國際合作專才培育 國際合作專才人 10 5 50％
資本 數
(OEM)
供應商開發管理能力 供應商開發管理 10 5 50％
人數
圖29：策略性智慧資本就緒性之報導：甲個案公司
(資料來源：本研究)

52. 策略圖：策略性議題、策 策略性智慧資 策略性智慧 策略性智慧資本：
略性目標 本：創造與形 資本：衡量 行動方案
成
(存量之觀念)
營收成長
財
務 目標銷售量達成
面
策略性行動方案名稱：目標區域REP建立之
專案
主力顧客之
深耕之目標顧 提升顧客忠誠度
採購金額成 計劃負責人:
通路領導 客數 之計劃
顧 長率
專案期間:
客
目標顧客 優勢的品
面 之深耕與 品牌形象(公 提升品牌知品度 預算:xxxxxx
牌形象 品牌知品度
司/產品) 之專案
開發 (公司/產品)
預期利益 2003 2004
目標區域 合計
目標區域REP建
REP Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
內 REP建立達
立之專案
network流程
通路與顧客管理 成率
部 成本
程 收入
公司品牌管理 顧客對品牌 提升顧客對品牌
序 建立REP 公司品牌
流程 之辨識程度 辨識程度之計劃
管理
network
合計
對於策略性智慧資本形成之影響：
市場資訊蒐集 建置進度達 市場資訊蒐集系
學
策略性IT建設 系統 成率 統之專案
習
成
國際化專
長 市場資訊 國際化專業行 建置進度達 國際化專業行銷
業行銷網
蒐集機制 銷網站 成率 網站之專案
站之建置
與維護
圖30：策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖
(出處: 本研究 )

53. （2）平衡計分卡與公司治理之結合

54. 股東會平衡計分卡
• 定義董事會的策略性貢獻
• 一項管理股東會及各委員會績效的工具
• 釐清董事會要求的策略性資訊
董事會計分卡
Financial Performance
Customer Value Proposition
Markets and
Operations
Solutions
Customers
People
企業計分卡 管理階層計分卡
Financial Performance Financial Performance
Customer Value Proposition Customer Value Proposition
Markets and Markets and
Solutions Operations Operations
Solutions
Customers Customers
People People
企業平衡計分卡 管理階層平衡計分卡
• 描述企業策略、衡量指標與目標值 • 定義每個管理階層的策略性貢獻
• 一個企業績效管裡的工具 • 一項評估及獎酬管理階層績效的工具
• 一項提供董事會的關鍵性資訊 • 一個提供給董事會的關鍵資訊
圖31：公司治理系統之基石---三部分的平衡計分卡計畫
(出處：Kaplan, R. 2004. Strategic maps: the continuing journey of the
balanced scorecard, Ｃonference in Taiwan: 76.)

55. F1- 長期股東報酬最大化
財務
構面 F5- 有策略地
F3- 維持高水準
F4- 成本管理
F2- 營收成長 投資與選擇
的風險管理
利害 S2- 強化並 S3- 確認公
S1- 審核計劃並
關係
激勵管理階層 司的協調一
人構 監督公司績效
績效 致
面
承諾與溝通
績效監督 強化管理階層
I3- 公司的辯護者 I5- 評估並獎勵管理階 I7- 確保揭露事項清楚且
層績效 可靠
內部
I2- 審核並監督策略性
流程
行動方案的資金需求 I4- 監督關鍵職位接班
構面 I6- 積極監督風險控制與
計劃
法規遵循
I1- 審核策略並監督
策略執行
學習
L1- 確保董事會技術
與成 L2- 培養董事會成 L3- 確保策略性資
及知識與策略方向吻
長構 員聘任審核機制 訊的取得管道
合
面
圖32：董事會策略圖---釐清董事會應該如何對組織產生貢獻
(出處：Kaplan, R. 2004. Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Ｃonference in Taiwan: 75.)

56. （3）平衡計分卡在組織綜效面之強化

57. 總公司BSC 各事業單位發展能對總公司BSC有所貢獻的
目標。
當各事業單位彼此互相依賴，但不相同時應使用貢獻法：例如有些事業單位發展相同的
策略性目標，但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標。
圖33：平衡計分卡之展開:貢獻法
(出處：Kaplan, R. 2004. Strategic maps: the continuing journey of the balanced scorecard, Ｃonference in Taiwan: 43.)

58. 使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合
#3.
#1.
發展出規劃及計分卡來促
總公司的計分卡定義了整
進「最佳實務」的分享以
個公司策略性的優先順序
創造SBU間之綜效。
總公司
總公司計分卡 事業線 支援性單位 外部合作夥伴
(策略性規劃時程表)
SBU SBU SBU SBU
議題 衡量指標
A B C D
•
1. 財務成長 財務
xxx
• •
2. 取悅顧客 行銷 顧客計分卡
xxx
• •
3. 雙贏關係 配銷 配銷商計分卡
xxx
• •
4. 安全與可靠 行政 合資企業計分卡
xxx
• •
5. 有競爭力的供應商 採購 供應商計分卡
xxx
• •
6. 好鄰居 安全 新事業計分卡
xxx
• •
7. 激勵的且準備就緒的 人力資源 外包商計分卡
xxx xx xx xx
xx
•
8. 品質 資訊科技
xxx
#2.
#4.
每個SBU發展長期規劃與
透過BSC定義與外部夥伴
平衡計分卡,並確保其BSC
的關係以確保其能配合
與公司的策略性規劃時程
SBU策略
表互相連結
策略是由各事業單位實際執行， 因此若組織想創造綜效並達成目標,就必
須整合各事業單位的策略。
圖34：組織綜效圖
(出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.)

59. （4）策略管理單位之成立及任務

60. 策略管理單位
在您的組織中它看起來是什麼樣子
角色 角色為何 誰是可信賴的 誰應負責任的
人 何種類型的人 多少人 能力為何
組織 如何與其他
須向何處報告
功能連結
出處：

61. 策略管理單位的任務 角色與職責
策略管理流程 OSM角色
核 計分卡管理—設計及報導BSC衡量指標
1
心
組織整合—確認所有事業及支援單位與策略結合
2
角
色 3 策略檢討—設計策略評估與學習會議之管理議程
理 策略發展—協助CEO與經營團隊規劃及更新策略
4
想
5 策略溝通—對員工進行策略內涵的溝通及教育訓練
角 關鍵
OSM必須執行的流程
6 行動方案管理—定義並監督管理策略性行動方案之執行
色 OSM應執行的流程
OSM將策略連結至
X
規劃/預算—連結財務、人力資源、資訊科技、及 其他人管理的流程(x)
CFO,HRO,
整 7 CFO: 財務長
行銷至策略中 CIO, CMO
合 HRO:人力資源長
CIO:資訊長
人力資本協調一致—確保所有員工目標、獎勵、及
性
8 CMO:行銷長
HRO
角 發展計劃與策略連結 CKO:知識長
色 9 最佳實務分享—促進發掘並分享最佳實務的流程 CKO
圖35：策略管理單位的任務—角色與職責
出處：

62. （5）強化策略、策略議題、四大構
面之因果關係、及預測能力

63. 提昇公司之競爭力
財務面績效
顧客面績效 因果關係及
策略 預測能力
內部程序面績效 （統計方法
之運用及
分析）
學習成長面績效
圖36：平衡計分卡四大構面之因果關係及預測能力圖
（出處：本研究）

64. （6）平衡計分卡與獎酬制度之結合

67. 為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領
域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，
銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情
況發生的獎勵制度是必要的。
RPU績效 FPU績效
= +
獎勵
(30%) (30%)
Functional Performance Unit (FPU)
Regional Performance 銷售辦公室 顧客關懷辦公室 網路工作運作
Unit (RPU) 辦公室
˙銷售收入
˙營運利潤
˙顧客附加價值
˙顧客維持比例
˙策略性產品滲透率
˙核心網路工作之品
˙顧客回應滿意 ˙顧客承諾的堅持
質(電話/資料/連線)
˙非呆帳之帳單
的聲音
˙網路的穩定性
˙非呆帳之帳單 ˙資料正確性
˙故障報告比率
˙CRM主動的完成 ˙PVA
˙PVA
程度
˙PVA

68. 為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領
域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，
銷售和網路維護等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情
況發生的獎勵制度是必要的。
公司績效
CEO
100%
資深 公司績效 團隊績效 個人績效
10%
經理人 60% 30%
小組績效
團隊績效
個人績效 Field
10%
10% 30%
公司績效
主管
50% 團隊績效 小組績效
個人績效 Staff
10%
10%
30%
小組績效
團隊績效 小組績效
經理/員工
30% 70%

69. 釋例一
策略性目標 權重 (%) 財務性指標 非財務性指標
($ 5.00/每股)* 50 (職級股數)
(F1) 股東的期 營業淨利
20
望 +100 (績效股數)
=150 (股 )
(F1) 營運績效 每年的事故
15
總和
獎金 =$750.00
(F3) 成長 承保毛利
20
(E1) 與保險業 保險業務員之
10
釋例二
務員的關係 回饋(諮詢 、
和調查等) $( 14.00 /每股)* 50(職級股數)
(I2) 承保獲利力 承保案件復核
10 +10(績效股數)
= 60 (股)
(L2) 資訊科技 電腦使用能力
5
升級 獎金 = $840.00
其他 20

70. )
(
單位
總股數(職績股
數+績效股數) 股價
績效相同，不同職級
的人員，總股數不同 25
125
C職級
20
100
B職級
15
75
A職級
10
50
5
25
部門BSC
個人BSC0
0 績效分數
績效分數
60 80 100
60 80 100

71. （7）平衡計分卡與其他管理制度之結合

72. A、BSC與ABC之結合 ABCM
ABCM
顧客構
股東構
面之策
面之策
略性衡
略性衡
成本 成本
量指標
量指標
平衡計分
卡
內部程 學習與
序構面 成長構
成本 成本
之策略 面之策
性衡量 略性衡
指標 量指標
ABCM
ABCM
圖37：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖
（出處：本研究)

73. 圖38：BSC與ABC之整合圖

74. B、BSC與品質管理之結合
設定品質投資及計劃之優先順序
圖39：BSC與品質評估模式之整合圖

75. 
NCC

σ
銷
售
額
的
百
分
比

76. 設定目標 計畫 行動
策略核心組織
發展策略
平衡計分卡
外
部
的 企業計畫
營運
智 與預算
慧
企業自身 EFQM and
優點評估 Baldrige 六標準差專案
監控
圖40：平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
(出處：BSC collaborative 網站, www.bscol.com.)

77. 一個由上而下/由下而上的流程…
由上而下調度
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
由下而上檢視
圖41：BSC與6σ之差異圖
(出處：BSC collaborative 網站, www.bscol.com.)

78. 3、BSC與風險管理之結合
財務面
顧客面
I.營收成長 II.風險管理
連結企業策略及風險(4) 衡量指標：
策略性聚焦於亞洲的潛在企業, 風險議題比率
預防性的風險管理(5)
特別是日本及中國 (1) (share of issues)
內部 關係管理及產品部門 提高拉丁美洲
程序面 的緊密合作(2) 的風險管理(6)
以COSO為基礎
快速的災害復原及
顧客區隔化3)
的內控自我評估
營運持續計畫(7)
學習
成長面
全行共通之目標 法金單位獨有之目標 事先決定共同分擔之目標
圖42：東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合圖
(出處:Nagumo, T., and B. Donlon. 2002. Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi.
Balanced Scorecard Report Vol.4 [6]:10.)

79. Bank of Tokyo-Mitsubishi
東京三菱銀行美國總行將 COSO 與其內部/管理風險議題相結合。
在這個策略性議題之下，全行有共通的目標—“預防性的風險管
理”。每個分行根據COSO架構來引導定期的風險評估，評估之結果
則成為計分卡衡量指標的分數。
公司策略及 內控之自我評估
平衡計
分卡
績效衡量 (COSO)
圖43：BSC成為風險控管和公司策略的中介者圖
(出處:Nagumo, T., and B. Donlon, 2002, Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi,
Balanced Scorecard Report, vol.4 [6]:p.12.)

80. BSC：釐清策略 BSC：執行策略 BSC：評估績效
COSO：檢查
COSO：目標設定 COSO：風險管理
策略 確認事件
營運 風險評價 由執行者評估績效
報導 風險反應 由審查人員獨立確認
承諾 控制行動
BSC：整合與回饋
COSO：資訊與溝通
圖44：BSC－COSO結合圖－－Bank of Tokyo-Mitsubishi
(出處：Balanced Scorecard Report, September-October, 2005.)

81. 五、結論

82. 一個成功的平衡計分卡案例始於認知
由高階領導帶動變革
到 並非制式的計劃 …
最佳實務
高階領導者之支持
建立改變之明確化
是一個變革程序
領導團隊之加入
願景與策略之明確化
新思維之管理
確認改變劑
領導團隊
策略規劃 策略執行
領導團隊的責任在於監 及溝通 之監督
透過策略結合在
督策略之形成及執行 一起領導團隊
＆
圖45：策略核心組織之原則－由高階領導帶動變革
出處：

83. 溝通，溝通，再溝通
商業通訊
詢問董事長
每月管理會議
企業內部網路
教育訓練
E D IT O R I A L
THE PU N Y
PA Y OF F F R O M
O F F IC E C O M P U TER S
每季大型講堂會議
H
S p e c ia l R e p o r t
M A N A G E M E N T 'S
NEW EST STEP
C o v e r S to ry
T H E C O M PU TE R
S LU M P
S p e c i a l R e p o rt
MA NAG EMEN T D IS C O V E R S
THE HU M AN S ID E OF A U T O M A T IO N
公佈欄 每月刊物 宣導短片
圖46：領導者利用多媒體傳達公司願景及策略
出處：

84. 良好的制度仍要有適當的人來執行，才能真正發揮效益
執行之一致 教育與溝通
性及可歸責性
溝通及教育員工策略的內涵
建構策略地圖消除模糊，
並使職責明確化
策略地圖
創造結合 提昇透明度
連結組織及個人之目標 溝通及教育員工、委託人、
至策略地圖 主管機關、及社會大眾
圖47：策略地圖所創造的價值
出處：

85. 透明度，外部報導及價值創造 - 平衡計分卡的範例
結果
Wendy’s 作了些什麼
• 平衡計分卡的結果
• 1999年末- 發展策略規劃及BSC，包
– 最短的作業時間。Wendy’s領
含四個議題及其下的19個指標
先同業第二名達24秒之多。
– 營運卓越
– 推出新的沙拉吸引新顧客取得
– 顧客親近 34%的市佔率。
– 產品創新 – 降低員工週轉率，從170%到
– 社會貢獻 118%, 產業平均為250%。
• 導出並開始在整個企業落實BSC，例
如：總公司，事業處，部門，個人 • 市場面的結果 - 1999 到 2002
– 系統 – 營收擴大 25.7%
• 2001- 開始提供更完整的外部溝通，例
如：策略規劃，財務及非財務指標 – 盈餘上升 31%
– 盈餘倍數(Earnings multiple)成
– 年報
長高達 12.5%
– 股東與分析師會議
– 市場上限(Market cap) 由 $250
– 網站 億 成長至 $340億
“自從開始導入平衡計分卡後，Wendy’s 股價上漲75%, 部份是因為揭露的增加。” – John D. Baker, 副總
裁, 投資人關係與財務溝通, Wendy’s International, Inc。
圖48：透明度，外部報導及價值創造 - 平衡計分卡的範例
(出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.)

86. 六、Q&A