平成24年度 秋期 応用情報技術者試験 午後試験 ストラテジ系の問題の解説。

1. 応用情報技術者試験
午後 ストラテジ系を解く
平成24年度 秋期
M&A戦略
Ver.1.0.1（2015年01月10日）
higher tomorrow

2. 平成24年度 秋期 午後の問題と解答
• 問題
• https://www.jitec.ipa.go.jp/1_04hanni_sukiru/mondai_kaitou_2012h24_2/20
12h24a_ap_pm_qs.pdf
• 解答（＋出題趣旨）
• https://www.jitec.ipa.go.jp/1_04hanni_sukiru/mondai_kaitou_2012h24_2/20
12h24a_ap_pm_ans.pdf
• 講評
• https://www.jitec.ipa.go.jp/1_04hanni_sukiru/mondai_kaitou_2012h24_2/20
12h24a_ap_pm_cmnt.pdf

3. 目次
• 解説編
• 設問0. ざっと設問を見る
• 設問1. PPM
• 設問2. 合併のメリット
• 設問2. 合併のデメリット
• 設問3. M&Aの手法
• 設問3. M&Aなどの事前調査
• 設問4. 吸収合併の会計処理
• 企業価値 b
• 企業価値 / 交付株式数 c, d
• のれん e
• 要点カード編
• No.001 PPM
• No.002 情報分析手法（生産管理）
• No.003 情報分析手法（バランススコアカード）
• No.004 バリューチェーン
• No.005 QC7つ道具
• No.006 新QC7つ道具
• No.007 競争優位とシナジー
• No.008 環境分析 / ポジショニング
• No.009 M&A
• No.010 企業価値の算定
• No.011 吸収合併の会計処理

4. 解説編

5. 設問0. ざっと設問をみる
• 設問1：[ a ] に入れる分析手法の選択
• 設問2：(1) シナジーの具体的事象（30字以内）
• 設問2：(2) カニバリゼーションの具体的事象（20字以内）
• 設問3：(1) TOBの説明を選択
• 設問3：(2) Y社の状況の調査の名称を選択
• 設問4：[ b ] ～ [ e ] に入れる数値を計算
X
要点カード No.XXX
要点カード No.XXX
B
A
C
・・・確実に正解したい
・・・できれば正解したい
・・・正解できなくても仕方ない
参照すべき
要点カードを
ココに挙げます
問題の難易度を
ココに書きます
応用情報技術者試験の午後試験は、
時間がタイトです。そこで、事前に設
問文に目を通し、以下程度の内容を
把握しておくとよいでしょう。

6. 設問1. PPM
• 絶対に落としたくない問題
• ア. PPM（○） → 「要点カードNo.001」を参照（とても大事）
• イ. TQM（×） → 「要点カードNo.002」を参照
• ウ. バランススコアカード（×） → 「要点カードNo.003」を参照（そこそこ大事）
• エ. バリューチェーン（×） → 「要点カードNo.004」を参照（とても大事）
• オ. パレート図（×） → 「要点カードNo.005」を参照（そこそこ大事）
どの事業に投資するかを決めるために、商品や事業の市場における位置づけを分析する手法で
ある [ a ] を使って分析した。
A
要点カード No.004要点カード No.001
要点カード No.002
要点カード No.003
要点カード No.005

7. 設問2. 合併のメリット
• “規模の経済”、“範囲の経済”、“シナジー”については、
「要点カードNo.007」を参照
• 経営資源の補完性によるシナジーの具体的な事象 → 流通チャネル
• 範囲の経済性によるシナジーの具体的な事象 → 製品の種類、品揃え
※“流通チャネル”以外を解答させたいという意図が感じられる
→ 製品のことに言及するしかない
• 「乳酸菌飲料や健康飲料が加わることによる製品群の充実」（IPAの解答例）
合併した場合の分析では、①規模の経済性、範囲の経済性、経営資源の補完性、財務面などに
よるシナジーが見込める一方、②カニバリゼーションが起こる懸念があることがわかった。
要点カード No.007
A(1)

8. 設問2. 合併のデメリット
• “カニバリゼーション”については、「要点カードNo.008」を参照
“競合”、“奪い合う”、“浸食”、“共喰い”などの言葉が出てくればよい
• お茶の話題に触れることが必須
• よって、カニバリゼーションの具体的な事 → 社内で、お茶が競合する
• 「お茶の販売が社内で競合する。」（IPAの解答例）
合併した場合の分析では、①規模の経済性、範囲の経済性、経営資源の補完性、財務面などに
よるシナジーが見込める一方、②カニバリゼーションが起こる懸念があることがわかった。
要点カード No.008
(2) Y社の分析
・・・最近、新商品を発表したお茶の販売に注力している。
B(2)

9. 設問3. M&Aの手法
• 知識問題。ドラマ「ハゲタカ」などを見ていれば、TOBくらいはわかるw
M&A・・・企業の合併・買収のこと
⇒「要点カードNo.009」を参照
ア → MBO（Management Buy Out） →（×）
イ → 業務提携→（×）
ウ → TOB（Take Over Bid：公開買付）→（○）
エ → LBO（Leveraged Buy Out） →（×）
B(1)
要点カード No.009

10. 設問3. M&Aなどの事前調査
• いわゆる“デューディリ（デューデリ）”
• 正確には、デューディリジェンス（デューデリジェンス）、DDと略すこともある
• “デューデリ”は、流行りの言葉なので、知っておきたい
• ア. 3C分析 → すぐに候補から外したい → 「要点カードNo.008」参照
• イ. PDPC → 知らなければ外せない → 「要点カードNo.006」参照
• ウ. 市場調査 → すぐに候補から外したい → 「要点カードNo.008」参照
• オ. ビジネスインパクト分析 → 知らなければ外せない（BCPとあわせて知っておきたい）
• “BCP（事業継続計画）”において、重要な業務が停止した場合に、事業の影響の度合いを分
析すること
B
要点カード No.006
Y社を吸収合併することにした。Y社との基本合意後、④詳細な企業情報の入手、既開示データの
信ぴょう性の確認、未開示又は未認識リスクの確認、買収額算定のための基礎情報収集などを
行ってY社の状況を調査した。その後、合併契約を締結し、…
要点カード No.008(2)

11. 設問4. 吸収合併の会計処理
• 図1の読み取り
• ごちゃごちゃしているので、式の部分だけ順番に抜き出してみると、次のようになる
• けっこう素直な資料
• [ b ]：Y社の純資産法による企業価値
• 表1に簿価（B/S）が、表2に時価（公正価値）が記載されている → どっち？
• 図1中に「企業価値は、時価（公正価値）を用いて…」とあるので、表2の時価を使う
• 500（資産）－200（負債）＝300億円 これだけ！
・交付株式数＝Y社の発行済株式総数×合併比率
・合併比率＝Y社の1株当たりの企業価値÷X社の1株当たりの企業価値
・企業価値＝（純資産法による企業価値＋収益還元法による企業価値）÷2
・純資産法による企業価値＝資産－負債
・収益還元法による企業価値＝株主資本×平均株主資本利益率÷資本還元率
Ab

12. 設問4. 吸収合併の会計処理
• [ c ]：Y社の収益還元法による企業価値
• 「株主資本×平均株主資本利益率÷資本還元率」
• 株主資本は何を使う？
→ 図1に「株主資本は、純資産額法による企業価値である。」とある
• 300（[ b ] で求めた値）×14%（表2）÷10%（表2）＝420億円
• [ d ]：交付株式数
• 「Y社の発行済株式総数×合併比率」
• 1,800,000株（表2）×0.8（表3の下）＝1,440,000株 これだけ！
• しっかり理解したければ、「要点カードNo.010」「要点カードNo.011」を参照
B
要点カード No.010
A
c
d
要点カード No.011

13. 設問4. 吸収合併の会計処理
• [ e ]：「のれん」の金額
• Y社の企業価値＝（[c. 300]＋[d. 420]）÷2＝360億円
• なんとなく、60（億円）だけ、つじつまが合わない
• しっかり理解したければ、「要点カード No.011」を参照
C
要点カード No.011
e
1,200
500
700
500
（時価）
200
（時価）
X社のB/S（表1） Y社の時価（表2）
1,700
700
（略）
合併後のX社のB/S（表3）
[ e ]
＋ ＝
企業価値：360
300

14. 要点カード編

15. PPM
大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 1. 経営戦略手法 > (2) 全社戦略
要点カード
No.001
●PPM（Products Portfolio Management）→ 事業や商品の位置づけを決め、経営資源を最適に配置するためのツール
この図は、次のWebページ中のものです。
http://shikaku.impress.co.jp/keyword/ppm.htm
※
PPMの限界
• 事業戦略としては、単純化されすぎている。
事業分野間の連携は、もっと複雑
• 財務的資源が重視され、質的な評価が軽視
されやすい
（具体例）
• 「金のなる木」に投資が必要な場合がある
• 「負け犬」に分類されていても、組織に貢献し
ている場合がある
• 「負け犬」に分類された事業に従事する人の
モラール（目標を達成しようとする意欲や態
度）が低下する

16. 目標設定及び評価のための情報分析手法（生産管理）
大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 3. ビジネス戦略と目標・評価 > (2) ④
要点カード
No.002
●バリューエンジニアリング（VE）
(1) 機能を保ち、コストを小さくする
(2) コストを保ち、機能を大きくする
(3) コストを大きくし、機能をもっと大きくする
(4) 機能を大きくし、コストも小さくする
※「機能を小さくし、コストをもっと小さくする」はやらない
●シックスシグマ（6σ）
◆我が国の品質管理の変遷
使用機能
貴重機能・・・
基本機能（一次機能）・・・例．写真をとる
補助機能（二次機能）・・・例．手ぶれを防止する
見栄えをよくする
（所有することで満足感を与える）
製品やサービスの価値を、機能とコストの関係で把握し、システム化された手順で、価値の向上を図る手法
価値＝
コスト
機能
特に
重点を置く
語源：「σ・・・正規分布のばらつきの程度」 → 「6σ・・・ミスやエラーの発生確率が100万回あたり3～4回程度」
全社的に高レベルの目標を設定し、ミスやエラーの発生確率をゼロに近づけ、経営全般の質を高める手法。トップダウンで行う
→ MAICというプロセス
測定（Measurement）→ 分析（Analysis）→ 改革（Improvement）→ 改革結果定着のための管理（Control）
統計的品質管理（SQC）→ 全社的品質管理（TQC）→ 総合品質管理（TQM）
経営の質 → トップダウン
製品・サービスのQCD → ボトムアップ
「品質：Q」「コスト：C」「納期：D」

17. 目標設定及び評価のための情報分析手法（バランススコアカード）
大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 3. ビジネス戦略と目標・評価 > (2) ①
要点カード
No.003
これらの図は、次のWebページ中のものです。
http://kusouken.com/work_2_2.html
※
●バランススコアカード（BSC）・・・企業のビジョンと戦略を明確にし、トップから従業にまで浸透させる手法
4つの視点を用いることで、バランスがとれた戦略策定が行え、
さらに企業活動を評価することができる。
1) 目標の相互関係性を確認しつつ、4つの視点から、目標の
設定を行う。
2) 目標達成のための業績評価指標とその基準値を決める。
3) 目標間の相互連鎖を整理し、適切に設定されているか検証
する。上位の目標は、その達成のための手段として、下位の
目標が対応していなければならない。
企業経営の
スコアカード

18. バリューチェーン
大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 1. 経営戦略手法 > (3) 事業戦略
要点カード
No.004
●バリューチェーン
この図は、次のWebページ中のものです。
http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0502/22/news111.html
※
バリューチェーン
企業の活動を、5つの「主活動」と3つ
の「支援活動」に分解する。これら
個々の活動単位が、価値を生み出す
主体となる。前工程のアウトプットが、
後工程のインプットになり、連鎖的に
加工が行われる。それぞれの活動に
はコストがかかる。バリューチェーン
全体が生み出す価値と、このコストと
の差が、マージンである。
バリューチェーン分析
企業が行う事業活動を、役割ごとに
分解することで、自社のどの部分に
強みと弱みがあるか、識別しやすい。

19. QC7つ道具
大分類9：企業と法務 > 中分類22：経営活動 > 2. OR・IE > (7) 品質管理手法
要点カード
No.005
● 発生した不良の原因を追究し、その原因を除去することで、工程の改善を図っていく（解析アプローチ）
この図は、次のWebページ中のものです。
http://news.mynavi.jp/column/itpass/007/
※

20. 新QC7つ道具
大分類9：企業と法務 > 中分類22：経営活動 > 2. OR・IE > (7) 品質管理手法
要点カード
No.006
● 複雑にからみあった要因を予測して、因果関係を整理する（設計的アプローチ）
親和図法（KJ法） 連関図法 系統図法
PDPC法
アローダイヤグラム法
マトリックス図法
マトリックスデータ解析法
数値データを2次元に展開し、問題の原因をわかりやすくする。
目的・現象と手段・要因の
対応関係を整理する（相互
の関連の程度を知るなど）。
問題などが生じた場合の対応
策を事前に検討しておく。
PERTのこと目的と手段を多段階に展開する因果関係を明確にし、
解決すべき問題の原因を探る
親和傾向のあるデータをグループ
化し、共通点を導き出したり、新し
い発想を考えたりする。
これらの図の一部は、次のWebページのものです。
http://www.itec-int.co.jp/isop/Products/sakuzu.html
※

21. 競争優位性とシナジー
大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 1. 経営戦略手法 > (1) 経営戦略
要点カード
No.007
●競争優位性・・・マネのできない強み（競争者に対して築く独自性）
企業の持続的な競争優位性の源泉 → コアコンピタンス（中核能力）
→ 競争優位性を維持するには、容易に模倣できないことが必要である。
コアコンピタンスの3つの要件
(1) さまざまな市場へアクセスする可能性を生み出す
(2) 最終製品が特定の顧客の利益に重要な貢献をする
(3) 競合他社が模倣することが困難である
長期間かけて蓄積されてきた
技術、スキル、知的財産などである
●シナジー・・・相乗効果
(1) 販売シナジー → 販売経路、販売組織、販売促進手法などの利用により生じる
(2) 生産シナジー → 生産設備、技術ノウハウなどの利用により生じる
(3) マネジメントシナジー → 経営管理能力により生じる
範囲の経済・・・複数の事業を展開することによって、それぞれの事業を独立で営むときよりも、より経済的な
事業運営が可能になること（販売チャネル、設備、ブランド、知識、ノウハウなどが得られる）
規模の経済・・・生産量が大きいほど、製品の単位当たりのコストが低下する効果のこと（固定費が分散される）
経営戦略 → 競争優位性とシナジーを追究していくこと。
似ている
対比

22. 環境分析 / ポジショニング
大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 2.マーケティング > (1) マーケティング理論
要点カード
No.008
マーケティング戦略
環境分析
セグメンテーション
ターゲティング
ポジショニング
マーケティングミックス
自社の経営資源（ヒト、モノ、カネなど）
競合分析（Competitor）
顧客分析（Customer）
自社分析（Company）
顧客や消費者
競合他社の動向、経営資源
◆3C分析
市場を細分化する
狙いとするセグメント
を選択する
消費者の中における
位置づけを決める
・競合製品との対比
・自社の製品ラインでの位置づけ
→ カニバリゼーション（共食い）を起こさないように注意する。
知覚マップ
2軸を選び、知覚マップを作成する
◆マーケティングリサーチ（市場調査）
・データの収集方法 → 質問法、観察法、実験法
・データの分析 → サンプリング（有意抽出、無作為抽出など）など
・データの種類 ・1次データ・・・新たに収集されたオリジナルのデータ
・2次データ・・・既存のデータ（公開されている資料などから抽出）

23. M&A
大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 1. 経営戦略手法 > (2) 全社戦略
要点カード
No.009
●経営権の移転の伴うM&A（Mergers & Acquisitions）
• 合併
 吸収合併
 新設合併
• 買収
 株式買収
• 既存株主から
• 株式交換
 資産買収
• 事業譲渡
TOB（Take Over Bid）
• 特定企業の支配権の取得又は拡大を目的として、
一定期間内に一定の価格で買い取ることを公示
して、大量の株式を取得すること
MBO（Management Buy Out）
• 企業内部で経営に携わっている経営者が、企業
の所有者から株式などを買い取り、経営権を取
得すること
• MBI（Management Buy In）
• 経営者が社外の第三者（マネジメントチームなど）
に株式を買い取らせ、経営を引き継いでもらうこと
LBO（Leveraged Buy Out）
• 買収対象企業の資産又は将来キャッシュフロー
を担保に資金を調達して買収すること
EBO（Employee Buy Out）
• 企業の従業員が事業を買収したり、経営権を取
得すること
敵対的M&A
他の企業の経営陣の意思に反し、株主の
同意を得たM&A
⇒ 防止策
 ポイズンピル
買収者以外の株主に新株が発行される
 クラウンジュエル
魅力的な事業を譲渡するなどし、買収者の
意欲をそぐ
 ゴールデンパラシュート
解任される取締役に多額の退職金を支払う
ように決めておく
 ホワイトナイト
友好的な企業や投資家に買収をしてもらう
友好的M&A
他の企業の経営陣の同意を得たM&A

24. 企業価値の算定
大分類9：企業と法務 > 中分類22：企業活動 > 3. 会計・財務
要点カード
No.010
■平成24年度 秋期 応用情報技術者試験 午後試験 問2 を題材として
●収益還元価値法
諸資産
（時価）
1,400
諸負債
（時価）
600
×15% →
株主資本
（800）
諸資産
（時価）
1,400
諸負債
（時価）
600
X社の資産と負債（表2）
株主資本
（800）
利益
120 ÷10% →
企業価値
1,200
●純資産法
X社の資産と負債（表2）
→
企業価値
800
株主資本
利益率
資本
還元率
●折衷法
2つ以上の方法を選択し、
それらの平均値とする方法
●株価基準法＝1株当たりの時価×発行済株式数 → すべての株式を購入でき、会社を自分のモノにできる金額
●DCF法＝予想将来獲得キャッシュフローの現在価値
左図の例では、
（1,200＋800）÷2＝1,000
同業他社は、120の利益を
あげるのに、1,200の資本
が必要 → 収益力がある分
800に上乗せて評価する
同種企業平均

25. 吸収合併の会計処理
大分類9：企業と法務 > 中分類22：企業活動 > 3. 会計・財務
要点カード
No.011
■平成24年度 秋期 応用情報技術者試験 午後試験 問2 を題材として
●合併比率（交換比率）の算定
400万株
X社株主
180万株
Y社株主
X社 Y社
●吸収合併
吸収
X社株式
144万株
X社
株主へ
●会計処理 → パーチェス法
・X社は360億円分の新株を交付した → 株主資本が360億円増える
・一方で、Y社の諸資産500億円、諸負債200億円を受け取った
→ これらの差額を「のれん」として計上する
・300億円のY社を360億円で買ったのは、Y社に300億円以上の
価値（販売力や技術力など）があったから
・この「目に見えない何かいいもの」が「のれん（無形固定資産）」
1,200
＋500
500
＋200
700
＋360
X社のB/S
60
1,000億円
400万株
X社（存続会社）
360億円
180万株
Y社（消滅会社）
企業の価値
発行済株式数
1株あたりの価値
合併比率
25,000円
1
20,000円
0.8
1株の価値が、「1：0.8」であるということ