O documento discute as funções da organização na administração. Apresenta os conceitos de organização como entidade social e como função administrativa, e descreve o processo de organização, que envolve dividir, integrar e coordenar as atividades e recursos. Também aborda os tipos de estrutura organizacional e os fatores que influenciam o desenho estrutural das organizações.
3. Introdução
• Após o estabelecimento dos objetivos, o próximo
passo do processo administrativo é reunir e
organizar os recursos humanos e materiais da
organização para alcançar os objetivos.
• Decisões sobre critérios de departamentalização,
grau de centralização, coordenação e desenho
estrutural são algumas das questões presentes na
função organização.
4. Conceito de organização
• É importante não confundir o conceito de organização
como entidade social e como função administrativa.
• No entanto, os conceitos se relacionam: as organizações
fazem uso da função organização para alcançar seus
objetivos.
• Segundo Sobral e Peci (2008), organização é “a função
da administração que distribui tarefas e recursos pelos
membros da empresa, que determina quem tem
autoridade sobre quem, e quando e onde se devem
tomar decisões”.
5. Organização
Como
entidade
social
Como
função da
Adm
• Grupo estruturado de pessoas que atuam em
conjunto para alcançar objetivos comuns
• Função do processo de administração
responsável pela distribuição de trabalho, recursos
e autoridade pelos membros da organização
Sobral e Peci (2008)
Organização
6. O processo de organização
• Organizar é o processo de dividir , integrar e
coordenar as atividades e recursos da
organização de forma a alcançar as metas
definidas.
• O resultado final desse processo é o desenho da
estrutura organizacional.
7. Dividir, integrar e coordenar
• Divisão do trabalho – se manifesta na especialização
vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de
um trabalhador, na hierarquia e na consequente disposição
de autoridades e responsabilidades ao longo da cadeia de
comando, e nas diferenças horizontais que existem entre os
departamentos de uma organização.
• Integração – se refere ao agrupamento e associação das
tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades
de trabalho a fim de permitir melhor coordenação. A
integração se manifesta nos cargos, posições e funções
organizacionais e nos critérios de departamentalização
responsáveis por agrupar as atividades e recursos
organizacionais em departamentos ou unidades de
trabalho.
8. Dividir, integrar e coordenar
• Coordenação– corresponde à utilização de mecanismos
que buscam a colaboração entre os vários departamentos, a
fim de alcançar os objetivos globais da organização. A
coordenação tem como objetivo evitar que a divisão e a
integração do trabalho em departamentos levem à perda da
visão da organização como um todo, já que existe a
possibilidade de que cada departamento ou área funcional
centre suas atenções apenas em suas próprias atividades ou
objetivos.
9. Estrutura organizacional
• A estrutura organizacional é o resultado do processo de
organização.
• Refere-se ao modo como as atividades de uma organização
são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos.
• Essa estrutura especifica os papeis, as relações e os
procedimentos organizacionais que possibilita uma ação
coordenada de seus membros.
• São funções básicas dessa estrutura:
▫ possibilitar aos membros da organização a execução de uma
variedade de atividades de acordo com os critérios de divisão do
trabalho que definem a especialização, a padronização e a
departamentalização de tarefas e funções;
▫ proporcionar aos membros da organização a coordenação das
atividades por meio de mecanismos integradores como
supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais,
treinamento e socialização;
▫ definir as fronteiras da organização e suas interfaces com o
ambiente e outras organizações com as quais interage.
10. A organização e os níveis organizacionais
Administradores
de topo
Desenho da estrutura
organizacional
Gerentes Desenho departamental
Supervisores de
1ª linha
Desenho de cargos e
tarefas
Nível
estratégico
Nível
tático
Nível
operacional
Sobral e Peci (2008)
11. Elementos do processo de organização
• Os conceitos e princípios básicos do processo de
organização forma formulados no início do século
XX, por autores como Fayol e Weber.
• Mesmo com todas as mudanças ocorridas nas
sociedades contemporâneas, alguns desse
princípios ainda contribuem para o entendimento
do processo de organização.
12. Elementos do processo de organização
• Alguns desses princípios estão presentes no processo de
organização e envolvem a tomada de decisão de acordo
com seis elementos:
▫ Definição do grau desejável de especialização do
trabalho que permita ganhos de eficiência;
▫ Definição da cadeia de comando, que distribui a
autoridade e a responsabilidade pelos membros
organizacionais;
▫ Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do
número de subordinados sob a responsabilidade de cada
administrador;
▫ Definição dos critérios de departamentalização para
agrupar tarefas em unidades;
▫ definição do grau desejável de centralização do processo
de tomada de decisão;
▫ definição do grau desejável de formalização das funções
e tarefas organizacionais.
17. Centralização x Descentralização
• O grau de centralização ou descentralização refere-se
ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
• As decisões acerca do grau de centralização ou
descentralização dependem de um conjunto de fatores:
▫ Tamanho da organização.
▫ Ambiente externo onde ela está inserida.
▫ Características internas da organização.
• Um conceito relacionado com a descentralização é a
delegação, que é o processo usado para transferir
autoridade e responsabilidade para os membros
organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
18. Centralização x Descentralização
Centralização
Vantagens Desvantagens
• Decisões mais consistentes com os objetivos da
organização
• Maior uniformidade de procedimentos, políticas e
decisões
• Redução dos riscos de erro por parte dos
subordinados em virtude da falta de informação ou
capacidade
• Maior facilidade na avaliação e no controle do
desempenho da organização
• Decisões distanciadas dos fatos locais e das
circunstâncias
• Administradores têm pouco contato com as pessoas
e situações envolvidas
• Os subordinados dependem dos superiores
hierárquicos para tomar decisões
•Maior demora na implementação das decisões e
maior custo operacional
Descentralização
Vantagens Desvantagens
• Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada
de decisões
• Decisões mais adaptadas ás condições locais
• Maior interesse e motivação dos subordinados
• Maior facilidade na avaliação e controle de
desempenho de unidades e gerentes
• Promove gerentes autônomos, motivados e
responsáveis por seu desempenho
• Perda de uniformidade nas decisões
• Tendência para o desperdício e a duplicação de
recursos
• Maior dificuldade de localizar os responsáveis por
decisões erradas
• Dificuldade de controle e avaliação do desempenho
da organização
Sobral e Peci (2008)
19. Desenho estrutural das organizações
• O desenho estrutural das organizações consiste em
um conjunto de decisões sobre os elementos
estruturais com o propósito de definir uma estrutura
adequada à estratégia e ao ambiente da organização.
• As estruturas organizacionais refletem diferentes
usos da cadeia de comando na departamentalização.
Nelas, além dos departamentos, são definidos os
canais por onde fluem a autoridade e a
comunicação.
• As estruturas mais comuns são as tradicionais -
funcional, divisional e matricial -, que dependem da
hierarquia para definir os departamentos.
• Existem ainda estruturas emergentes, que se
caracterizam pelo uso mais flexível da cadeia de
comando, destacando-se a “estrutura em rede”.
20. Estrutura Funcional
• Critério de agrupamento baseado na
similaridade de tarefas, habilidades, uso de
recursos e conhecimentos necessários para o
desempenho de cada função.
• O administrador geral é responsável pelo
comando do todo e cada integrante do primeiro
escalão hierárquico é responsável por uma área
funcional.
• As atividades são coordenadas verticalmente por
meio de supervisão hierárquica, regras e planos.
22. Estrutura Divisional
• Agrega as tarefas em diferentes unidades semi-
autônomas segundo o objetivo para o qual
concorrem: produtos, mercados, clientes.
• São organizadas em função dos resultados.
Todos os recursos necessários à produção
encontram-se em cada uma das divisões.
• Os administradores responsáveis pela divisão
têm sob o seu controle têm sob o seu comando a
maioria das funções necessárias à linha de
produção. Também é o responsável pelos
resultados de sua divisão.
24. Estrutura Matricial
• Modelo híbrido que conjuga as características
das estruturas funcional e divisional.
• Usada geralmente para lidar com projetos ou
negócios que precisam de equipes
multidisciplinares temporárias, que possam
estar simultaneamente envolvidas em outros
projetos.
• Combina uma cadeia de comando funcional -
vertical e hierárquica -, com uma cadeia de
comando horizontal ou transversal, centrada no
projeto específico.
26. Estrutura em Rede
• Agrupa uma série de formas organizacionais
alternativas às estruturas tradicionais: organizações
virtuais, estruturas por equipes de trabalho,
organizações de aprendizagem, etc.
• Os trabalhadores ou departamentos são definidos pela
expertise que oferecem para a organização. Essa
estrutura faz uso de equipes multifuncionais, que
podem ser permanentes ou temporárias.
• Estrutura mais achatada e horizontal - poder de tomada
de decisão delegado para níveis inferiores da
organização.
• Maior relevância das organizações informais.
• Papel fundamental das novas tecnologias da
informação e da comunicação.
28. Modelos organizacionais
• O modelo organizacional é uma forma genérica
que pode assumir a estrutura de uma
organização.
• Esse modelo depende das características
internas da organização e do contexto no qual
opera.
• Existem dois tipos ideais de modelos
organizacionais:
▫ Mecanicista
▫ Orgânico
29. Modelos organizacionais
Modelo Mecanicista Modelo Orgânico
• Tarefas bem definidas e elevada especialização do
trabalho
• Reduzida especialização do trabalho, com
redefinição contínua de tarefas baseadas no
conhecimento
• Hierarquia clara de controle e coordenação -
burocracia
• Sistema estratificado de acordo com o nível de
conhecimento especializado - tecnocracia
• Prevalece a hierarquia nas relações internas
• Os laços internos são fluidos e estão em permanente
mudança
• Estruturas verticais, com muitos níveis hierárquicos • Estruturas horizontais e achatadas
• Departamentalização funcional • Equipes de trabalho multifuncionais
• A comunicação é vertical e formal, fazendo uso das
cadeias de comando
• A comunicação é informal e procura ajustamento às
necessidades
• Decisões centralizadas na cúpula da organização
• Decisões descentralizadas para os níveis
hierárquicos mais baixos
• Elevada formalização, com muitas regras e
procedimentos
• Reduzida formalização, com poucas regras
• Os membros devem lealdade à organização e
obediência aos superiores
• Os membros identificam-se e estão comprometidos
com a organização
• Prioriza-se o desempenho de cada função • Priorizam-se os objetivos globais da organização
Sobral e Peci (2008)
30. Condicionantes da estrutura
organizacional
• As decisões acerca do desenho estrutural mais
adequado devem levar em consideração os fatores
que o influenciam.
• Para cada conjunto de fatores internos e externos,
haverá um modelo estrutural que permitirá
maximizar o desempenho da organização.
• A opção por uma estrutura hierárquica vertical ou
flexível horizontal deve refletir uma análise apurada
da influência dos fatores contingenciais na estrutura
organizacional.
• A estratégia, o ambiente, a tecnologia de produção e
a dimensão da organização são os fatores mais
importantes.
32. Conclusão
• Referências:
▫ MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à
Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007
▫ MELO NETO, Francisco Paulo; CARNEIRO NETO,
renato José. v. 1. História do Pensamento
Administrativo. Rio de Janeiro: Fundação
CECIERJ, 2010.
▫ SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração:
teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson, 2008.