Alliance boots 1 2 -3

Alliance Boots
MỤC LỤC
PHẦN 1. LỊCH SỬ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .................................................................3
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................3
1.2. Viễn cảnh: ................................................................................................................... 13
1.2.1. Tư tưởng cốt lõi.................................................................................................. 13
1.2.2. Hình dung tương lai ........................................................................................... 14
1.3. Sứ mệnh ...................................................................................................................... 15
1.3.1. Định hướng khách hàng và định nghĩa kinh doanh ....................................... 15
1.3.2. Các giá trị ............................................................................................................ 16
1.3.3. Các mục tiêu ....................................................................................................... 17
PHẦN 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.................................................... 19
2.1. Môi trường toàn cầu .................................................................................................. 19
2.1.1. Nhân tố công nghệ: ............................................................................................ 19
2.1.2. Nhân tố môi trường............................................................................................ 23
2.2. Môi trường vĩ mô (tại UK) ....................................................................................... 26
2.2.1. Môi trường nhân khẩu học:............................................................................... 26
2.2.2. Nhân tố chính trị- pháp luật: ............................................................................. 27
2.3. Môi trường vi mô ....................................................................................................... 28
2.3.1. Định nghĩa ngành ............................................................................................... 28
2.3.2. Mô tả ngành ........................................................................................................ 28
2.3.3. Phân tích tính hấp dẫn của ngành .................................................................... 29
2.3.4. Động thái cạnh tranh của đối thủ ..................................................................... 45
2.3.5. Các nhân tố then chốt ........................................................................................ 46
2.3.6. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ................................................................... 47
PHẦN 3. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........................................................ 50
3.1. Chiến lược cấp công ty: ............................................................................................ 50
3.1.1. Lĩnh vực kinh doanh:......................................................................................... 50
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Trang 1

Alliance Boots
3.1.2. Hội nhập dọc: ..................................................................................................... 52
3.2. Phân tích chiến lược quốc tế .................................................................................... 54
3.2.1. Sự hiện diện quốc tế: ......................................................................................... 54
3.2.2. Lựa chọn chiến lược: ......................................................................................... 61
3.2.3. Các chiến lược phát triển .................................................................................. 61
3.3. Chiến lược chức năng................................................................................................ 66
3.4. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ........................................................................... 70
3.4.1. Phân chia SBU: .................................................................................................. 70
3.4.2. Chiến lược cạnh tranh của từng SBU .............................................................. 73
3.4.3. Phân tích ma tr ận BCG cho các SBU: ............................................................. 75
3.4.4. Lựa chọn chiến lược: ......................................................................................... 76
3.5. Thực thi chiến lược:................................................................................................... 78
3.5.1. Cơ c ấu tổ chức:................................................................................................... 78
3.5.2. Kiểm soát: ........................................................................................................... 80
3.6. Thành tựu chiến lược................................................................................................. 81
3.6.1. Thành tựu thị trường .......................................................................................... 81
3.6.2. Thành tựu tài chính ............................................................................................ 82
3.6.3. Điểm mạnh, điểm yếu........................................................................................ 89
3.6.4. Phân tích SWOT ................................................................................................ 92
PHẦN 4. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH .......................................................... 93
4.1. Bản chất lợi thế cạnh tranh ....................................................................................... 93
4.1.1. Lợi thế cạnh tranh .............................................................................................. 93
4.1.2. Khối lợi thế cạnh tranh của công ty ................................................................. 94
4.2. Nguồn lợi thế cạnh tranh........................................................................................... 94
4.2.1. Phân tích chuỗi giá trị ........................................................................................ 94
4.2.2. Phân tích nguồn lực: .......................................................................................... 96

Alliance Boots
PHẦN 1. LỊCH SỬ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Alliance Boots là một tập đoàn đa quốc gia về mỹ phẩm và thuốc chăm sóc, có
trụ sở chính đặt tại Vương quốc Anh.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Là một tập đoàn non trẻ, chỉ mới thành lập vào năm 2006 từ cuộc sáp nhập của
tập đoàn Alliance Unichem và công ty Boots, nhưng tập đoàn Alliance Boots lại được
kế thừa những giá trị truyền thống hình thành qua quá trình phát triển lâu đời của hai
tiền thân Alliance Unichem và Boots. Vì vậy để hiểu về lịch sử hình thành và phát
triển của Alliance Boots, trước tiên cần phải bắt nguồn từ gốc rễ của nó, lịch sử của
Alliance Unichem và Boots.

Alliance Boots
ALLIANCE UNICHEM BOOTS
KHÔNG NGỪNG MỞ RỘNG
QUY MÔ
Vào năm 1915, Edgar Moss đã đặt
viên gạch đầu tiên, đặt nền móng cho
Alliance sau này bằng việc mở cửa hàng
đầu tiên tại 48 High Street, Feltham.
Sang năm 1921, ông khai trương
cửa hàng thứ hai ở Hayes, trong vòng 2
năm tiếp theo ông đã tăng gấp đôi số
lượng cửa hàng của mình.
Đến năm 1934, với mạng lưới 10
cửa hàng, Edgar Moss đã quyết định
chuyển đổi công ty của mình thành công
ty TNHH một thành viên với tên gọi là E
Moss Ltd. Con trai ông, Harold là giám
đốc điều hành. Trong 2 năm, công ty đã
chuyển trụ sở chính và kho trung tâm tới
Grove Fern ở Feltham với trang thiết bi tốt
hơn, đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp.
Những năm 1980s, công ty bắt đầu
phát triển các cở sở trong chuỗi các siêu
thị quốc gia.
Bước sang năm 1991, Dược phẩm
của Moss đã có mặt tại 31 cửa hàng Asda.
Cuối năm, E Moss Ltd đã được công ty tư
nhân Unichem mua lại. Sau đó công ty bắt
đầu một giai đoạn phát triển nhanh chóng,
KHỞI SỰ KINH DOANH
John Boots, vốn xuất thân từ một
nông dân, năm 1849, ông đã mở một cửa
hàng thảo dược nhỏ ở Goose Gate. Từ đó
ông bắt đầu điều chế và bán thảo dược.
 Đây là khởi đầu của hàng
loạt cơ sở kinh doanh sau này của Boots,
lĩnh vực bán buôn và bán lẻ dược phẩm
mà Boots theo đuổi cũng bắt nguồn từ
công việc bán thảo dược này.
KIỂM SOÁT CHI PHÍ, THEO
ĐUỔI CHIẾN LƯỢC GIÁ RẺ
Sau khi John qua đời, năm 1877, con
trai ông, Jesse nắm quyền kiểm soát toàn
bộ cửa hàng. Ông đã vạch ra một chiến
lược mua cổ phiếu với số lượng lớn và
bán hàng hóa của mình rẻ hơn so với đối
thủ cạnh tranh của mình, quảng cáo với
khẩu hiệu “Sức khỏe với một Shilling”.
Khách hàng đổ xô đến mua sản phẩm có
giá cả hợp lí của ông và doanh thu tăng
lên nhanh chóng.
 Gìn giữ thị trường truyền thống
của cửa hàng là phục vụ những người có
thu nhập thấp, Jesse đã khai thác tốt thị
trường này với việc sử dụng thế mạnh về
giá cả hợp lí. Để có được điều đó, Boots
đã sử dụng nhiều biên pháp nhằm cắt

Alliance Boots
mua được khoảng 65 chi nhánh mỗi năm.
Năm 1997, Unichem Sáp nhập với
Alliance Santé (ra đời từ cuộc sáp nhập
giữa Aleanza Salute Ý, ERPI và IFP, Pháp
vào năm 1991), trở thành Alliance
Unichem. Cả Alliance Santé và UniChem
đều đã có những thị phần lớn nhất định,
nay sát nhập lại với nhau lại càng thêm
vững mạnh. Cũng trong năm đó, công ty
đã tổ chức lễ khai trương cửa hàng thứ
500 của mình ở Battle, Hastings.
Giai đoạn 1998-2005, mạng lưới
cửa hàng tăng gần gấp đôi về kích thước
và các cửa hàng đã đổi mới thương hiệu
với tên gọi Alliance Pharmacy.
ĐỊNH HƯỚNG LẤY NHÂN
VIÊN LÀM NỀN TẢNG
Edgar Moss xem các nhân viên là
thành viên của gia đình Moss và tìm cách
để bảo đảm điều kiện làm việc tốt nhất
cho tất cả mọi người. Ông quan tâm phúc
lợi nhân viên và thiết tha khuyến khích
tinh thần đồng đội bởi ông quan niệm rằng
một lực lượng lao động hạnh phúc là điều
quan trọng trong sản xuất.
Cụ thể là trong thời gian đầu những
năm 1930, các sự kiện cho nhân viên như
bữa ăn tối với nhảy và hát đã được tổ
giảm tối đa chi phí.
Năm 1898, Jessi cũng tuyên bố:
"From modest beginnings we are
gradually raising to a high pitch that
average excellence of equipment and
convenience for customers which are the
noteworthy features of our
establishments, in addition to the good
quality of everything we sell”.
 “Từ những khởi đầu đơn giản
nhất, chúng tôi từng bước nâng lên ở một
mức độ cao với chuẩn mực hoàn hảo của
thiết bị và sự hài lòng của khách hàng đó
là những đặc điểm đáng chú ý của cơ sở
chúng tôi, ngoài chất lượng tốt của tất cả
mọi thức chúng tôi bán.”
MỞ RỘNG CHUỖI CỬA HÀNG
Từ 1890 đến 1919, Jesse bắt đầu mua lại
các cơ sở mới cũng như mua một số dây
chuyền của các nhà hóa học. Mạng lưới
cửa hàng tăng lên nhanh chóng trong thời
gian này: nếu 1890 ông có 10 cửa hàng thì
tới 1914 đã tăng lên hơn 550 cửa hàng
trên khắp nước Anh, Scotland và xứ
Wales.
 Không chỉ khẳng định về sự phổ
biến của mình ở Anh, Boots còn không
ngừng khẳng định thương hiệu sản phẩm
của mình trong lòng khách hàng với hành

Alliance Boots
chức. Với những nhân viên dưới 30 tuổi,
vợ chồng Edgar Moss mời họ đến nhà
mình để ăn tối, uống trà và chơi một số trò
chơi…
Một hệ thống hưu trí được bắt đầu
vào năm 1945.
Trong năm 1964, công ty cung cập
bảo hiểm cuộc sống tương đương với
mức lương hơn 2 năm mà không có bất kỳ
chi phí nào cho người lao động. Những
năm tiếp theo đánh dấu sự ra đời của Quỹ
ủy thác nhân viên với nhiêm vụ phát hành
cổ phiếu cho những nha quản lý hay dược
sĩ, những người đã gắn bó lâu năm với
công ty.
Edgar Moss quan niệm:‘...the
welfare of the Company's employees is so
essential a factor in a Company such as
ours' Edgar Moss, 1945
Con trai Harold Moss cũng có cùng
quan điểm đó: ‘our staff are the very
lifeblood of the firm' Harold Moss, 1971.
Dịch là: ‘Nhân viên chính là mạch máu
của công ty’
Edgar Moss đã sớm định hình cho
sự phát triển kinh doanh bền vững và tin
tưởng áp dụng đạo đức nghề nghiệp cho
các cửa hàng của mình đó là hard work,
honesty, best value, efficiency and civility
động liên tục nghiên cứu dược phẩm mới.
 Cũng chính trong thời điểm này,
Boots đã thể hiện được khả năng quản lý
chuỗi cửa hàng với quy mô ngày càng lớn.
PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG
NGHIÊN CỨU VÀ CHẾ TẠO THUỐC
Năm 1895, Jesse thành lập phòng thí
nghiệm của riêng mình ở Nottingham để
kiểm tra chất lượng sản phẩm. Đó là một
thời gian vô cùng sớm để bước vào loại
nghiên cứu này.
 Đây là bước chân đầu tiên trên
con đường sự nghiệp phát triển kỹ năng
nghiên cứu và chế tạo thuốc của Boots.
Năm 1915, Jesse đã thiết lập một
bộ phận hóa dược chất lượng bao gồm các
nhà khoa học có chuyên môn cao và kinh
nghiệm dày dặn để tạo ra các sản phẩm
riêng cho Boots. Theo Sophie thì lúc đó
cũng là thời điểm bộ phận nghiên cứu và
phát triển bên Boots thực sự ra mặt và
Boots đã thành công trong việc tạo ra
thuốc aspirin của họ. Và trong những năm
1920, Boots là một trong số ít các công ty
được sản xuất insulin. Và trong Thế chiến
thứ hai, Boots đã sản xuất thuốc penicillin
cho quân đội và gia đình đại diện cho
chính phủ.

Alliance Boots
 làm việc chăm chỉ, trung thực, giá trị
tốt nhất , hiệu quả và thông minh.
“Our retail branches...have
attained a standard of smartness and
attractiveness never previously surpassed
and that, coupled with the pleasant and
happy atmosphere which pervades them
all, without exception, undoubtedly has its
effect upon all who enter our branches”
Edgar Moss, 1950.
“Chi nhánh bán lẻ của chúng tôi …
đã đạt được tiêu chuẩn của sự
thông minh và hấp dẫn khó cưỡng,
cùng với bầu không khí dễ chịu và
hạnh phúc ngập tràn, không có
ngoại lệ, chắc chắn có tác động đến
tất cả những ai đến với các chi
nhánh của chúng tôi”
Harold Moss kế thừa những giá trị
đó và rất tự hào về chúng, điều đó thể hiện
rõ qua lời phát biểu của ông: 'We are a
happy and prosperous business and we
are truly proud of our good service to the
public.' Harold Moss, 1965
“Chúng tôi là một doanh nghiệp
hạnh phúc và thịnh vượng, chúng
tôi tự hào về những dịch vụ tốt mà
chúng tôi cung cấp cho cộng đồng”
Thêm vào đó, Harold nhận thức
 Chỉ trong một thời gian ngắn,
kỹ năng nghiên cứu và chế tạo thuốc của
Boots đã thực sự phát triển và tiến bộ
mạnh mẽ. Qua đó cho ta thấy được đây là
một trong những thế mạnh quan trọng
của Boots trong lĩnh vực dược phẩm.
MỞ RỘNG PHẠM VI THỊ
TRƯỜNG RA THẾ GIỚI
Vì lí do sức khỏe cũng như quyết
định nghĩ hưu, năm 1920, Jesse đã bán
Boots cho Công ty dược Hoa Kỳ. Trong
13 năm tiếp theo dưới quyền sở hữu của
Mỹ, Boots tiếp tục khởi sắc và phát triển.
Năm 1927, Boots mua địa điểm sản
xuất mới tại Beeston và trong năm 1933,
cửa hàng thứ 1000 được khai trương đánh
dấu cho một hệ thống phân phối rộng
khắp của Boots.
Việc Jesse bán Boots lại cho
công ty dược Hoa Kỳ trong thời điểm này
có 2 lí do:
- Thứ nhất là do điều kiện sức
khỏe Jesse không đủ để tiếp tục điều hành
trong khi con trai ông lại chưa tích lũy đủ
kinh nghiệm và kĩ năng để điều hành công
ty.
- Thứ hai, đây cũng là một cách

Alliance Boots
được rằng hiện đại hóa và cải thiện hiệu
quả có thể cải thiện doanh số bán hàng
và lợi nhuận. Chính vì vậy, trong thập
niên đầu tiên là chủ tịch, ông tập trung vào
dựng lại cửa hàng, trụ sở chính và mở
rộng kho.
PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG
SẢN XUẤT THUỐC GENERIC
Định hướng ngay từ những ngày đầu
với lĩnh vực sản xuất thuốc generic nhưng
đến năm 2003 mới là dấu mốc cho những
thành công của Alliance Unichem khi
dòng sản phẩm Almus đạt giải thưởng
thuốc generic.
Năm 2006, Alliance Unichem bắt
đầu mở rộng dòng thuốc generic giá rẻ của
mình sang Pháp. Bên cạnh đó, Alliance
Unichem còn định hướng sang các thị
trường khác ngoài UK như Italy, Tây Ban
Nha, Thổ Nhĩ Kỳ...
để Boots có 1 bước tiến xa hơn trong việc
mở rộng thị trường. Việc công ty dược
Hoa Kỳ mua Boots đồng nghĩa với Boots
đã chính thức tham gia vào thị trường
châu Mỹ.
Năm 1933, công ty Dược Hoa Kỳ đã
bán cổ phẩn của mình trong Boots cho
một nhóm các nhà tài chính người Anh mà
dẫn đầu là John Boots, con trai của Jesse.
Năm 1936, cửa hàng nước ngoài đầu
tiên được mở tại New Zealand. Cả hai
thương hiệu chính là No7 và Soltan đều
được ra mắt trong những năm 1930s này.
Thể hiện sự nhiệt tình của mình với
cộng đồng, Boots đã đưa ra sáng kiến để
phục vụ tốt nhất khách hàng của mình
chính là việc mở cửa liên tục 24/24 giờ.
KẾT LUẬN GIÁ TRỊ
- Alliance Unichem có thế mạnh
trong việc sản xuất thuốc generic. Alliance
Unichem từng đoạt giải thương hiệu thuốc
generic với nhãn hiệu Almus của mình.
- Alliance Unichem đã mở rộng và
kiểm soát được hệ thống phân phối và
bán buôn rộng khắp nhiều quốc gia trên
thế giới.
KẾT LUẬN GIÁ TRỊ
- Giá trị tích lũy lớn nhất của Boots
là có hơn 160 năm trong việc nghiên cứu
và chế tạo thuốc với chất lượng hàng đầu,
đáp ứng được nhu cầu chăm sóc sức khỏe
của con người.
- Boots luôn đi theo chiến lược giá rẻ
cho mọi nhà với những biện pháp cắt
giảm chi phí tối đa.

Alliance Boots
- Lấy nhân viên làm nền tảng và coi
trọng đạo đức kinh doanh.
- Trong suốt quá trình phát triển của
mình, Boots đã gây dựng nên một mạng
lưới bán lẻ vô cùng lớn, đặc biệt là ở thị
trường UK. Từ đó, Boots cũng dần khẳng
định sự hiệu quả trong việc quản lý cửa
hàng với chuỗi hệ thống lớn.
- Coi trọng phúc lợi nhân viên.
ALLIANCE BOOTS
Sự sáp nhập của hai tập đoàn Boots và Alliance Unichem
Vào ngày 3/10/2005, chủ tịch của Boots và Alliance Unichem đã thông báo về
việc họ tán thành việc sáp nhập để tạo ra một tập đoàn lớn hơn có tên là Alliance
Boots. Quyết định sáp nhập được thực hiện dựa trên những chiến lược kinh doanh của
cả Boots và Alliance Unichem, cũng như dựa trên sự bổ sung những kỹ năng, thế mạnh
cần thiết cho sự phát triển của cả hai tập đoàn. Sự sáp nhập được kì vọng sẽ mang lại
cơ hội phát triển tốt nhất cho Alliance Boots trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và làm
đẹp.
1. Cơ hội tăng trưởng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và làm đẹp
- Chăm sóc sức khỏe luôn là một nhu cầu thiết yếu của con người. Nhận rõ
được điều đó, chính phủ châu Âu tập trung vào việc giảm thiểu chi phí chăm sóc sức
khỏe và kết quả là cho ra đời những chính sách được mong đợi sẽ tạo nên cơ hội lớn
cho tập đoàn. Cụ thể, chính phủ châu Âu khuyến khích việc kê đơn thuốc generic hơn
là chi tiền vào những nhãn hiệu thuốc đắt tiền khác. Sự sáp nhập tạo nên một vị thế tốt
để hưởng những lợi ích từ chính sách này, bởi Alliance Unichem từng đoạt giải thương
hiệu thuốc generic với nhãn hiệu Almus của mình. Đây được xem là một thế mạnh mà
Alliance Boots thừa hưởng từ Alliance Unichem.
- Bên cạnh đó, Boots cũng nổi tiếng bởi kỹ năng nghiên cứu và chế tạo thuốc
mới của mình với 180 nhà khoa học làm việc liên tục trong các phòng thí nghiệm để
tạo ra các loại thuốc mới. Như vậy, sự kết hợp giữa Alliance Unichem và Boots là một

Alliance Boots
sự kết hợp hoàn hảo giữa kỹ năng chế tạo thuốc mới là kỹ năng sản xuất thuốc generic.
- Sự sáp nhập còn kế thừa từ Boots vị trí dẫn đầu về doanh thu trên thị trường
UK và hứa hẹn tạo nên một danh mục đầu tư hấp dẫn, đa dạng với hai nhãn hiệu nổi
tiếng của Boots, được biết đến rộng rãi trên các thị trường quốc tế chọn lọc, là No7 và
Soltan.
Như vậy, kế thừa những kỹ năng, công nghệ sản xuất dược phẩm generic của
Alliance Unichem, cũng như kế thừa kỹ năng chế tạo thuốc mới và những nhãn hiệu
dược mỹ phẩm nổi tiếng của Boots, Alliance Boots sẽ là một sự kết hợp vượt bậc trong
phân khúc kinh doanh dược phẩm chăm sóc sức khỏe và làm đẹp trên thế giới.
2. Khả năng dẫn đầu thị trường bán lẻ dược phẩm châu Âu
Sự sáp nhập của hai ông lớn Alliance Unichem và Boots tạo nên một tập đoàn
quốc tế về dược phẩm chăm sóc sức khỏe và làm đẹp với xấp xỉ 3,000 đại lý bán lẻ
cũng như một hệ thống phân phối bán buôn cho gần 25,000 đại lý trên khắp thế giới.
- Tập đoàn bán lẻ quốc tế: tính chung cả 2 tập đoàn, chỉ riêng tại UK đã có
hơn 2,600 đại lý của Alliance Boots, bao gồm 1,500 hiệu thuốc công cộng, 800 cửa
hàng chăm sóc sắc đẹp của các thương hiệu No7, Soltan và Botanics, và 300 đại lý bán
lẻ khác dự kiến được mở thêm sau khi sáp nhập. Về phạm vị hoạt động, ngoài UK, sau
khi sáp nhập, Alliance Boots còn dự kiến mở thêm 400 hiệu thuốc ở Norway,
Netherland, Thái Lan, cộng hòa Ireland, Thụy Sĩ...
- Tập đoàn bán buôn quốc tế: Alliance Boots còn kế thừa mô hình kinh
doanh bán buôn của Alliance Unichem, cung cấp và phân phối cho khách hàng cũng
như các doanh nghiệp mới một hệ thống phân phối hiệu quả, cải tiến. Trước khi sáp
nhập, hệ thống bán buôn của Alliance Unichem đã có mặt tại hơn 13 quốc gia với 380
kho dược phẩm.
Như vậy, tận dụng được mạng lưới đại lý của cả hai tập đoàn cũng như hệ thống
phân phối bán buôn rộng lớn của Alliance Unichem, sự sáp nhập hứa hẹn mang đến
cho Alliance Boots những lợi thế trong cả hai phương thức kinh doanh bán buôn và bán
lẻ.

Alliance Boots
3. Cơ hội tăng trưởng toàn diện trong những thị trường mới
- Đội ngũ quản lý toàn diện: Ban điều hành của Alliance Boots sau khi sáp
nhập là một sự kết hợp toàn diện của 2 bộ máy quản lý từ 2 tập đoàn vững mạnh, với
những kinh nghiệm từ bán lẻ đến bán buôn, dược phẩm và mỹ phẩm, cũng như các
kinh nghiệm trong công tác thâu tóm, sáp nhập và quản lý thương hiệu... Từ đó,
Alliance Boots sẽ có những kỹ năng cần thiết để thâm nhập vào bất cứ một thị trường
mới nào.
- Sự công nhận thương hiệu quốc tế: Những thương hiệu vốn có của Boots
được kì vọng sẽ tăng tính hấp dẫn cho Alliance Boots không chỉ với khách hàng mà
còn với các đối tác tiềm năng (như No7, Soltan, Bonatics, Almus) tại các thị trường
mới. Đồng thời, tận dụng phạm vi hoạt động của nhau còn góp phần mang thương hiệu
của mỗi bên đi xa hơn, phổ biến hơn trên nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ khác.
4. Tiết kiệm chi phí và tăng trưởng doanh thu:
- Tiết kiệm chi phí: Sự sáp nhập này dự kiến có thể đạt mức tiết kiệm chi phí
hàng năm ít nhất 100 triệu pound trong vòng 4 năm, trong đó 80 triệu pound là chi phí
mua bán, phân phối, hậu cần... và 20 triệu pound cho công tác hợp lý hóa công ty.
- Tăng trưởng doanh thu: Sự cộng hưởng hưởng từ 2 tập đoàn lớn với những
nhãn hiệu sản phẩm vượt trội, hệ thống phân phối rộng rãi được kì vọng sẽ tạo nên một
sự tăng trưởng mạnh mẽ cho doanh thu của Alliance Boots sau khi sáp nhập.
Tuy sẽ có nhiều khó khăn, thách thức và cả những nguy hiểm trong những ngày
đầu sáp nhập, nhưng với những lập luận, lý do hết sức thuyết phục trên được chính ban
điều hành của Alliance Unichem và Boots đưa ra, d ựa trên những nhìn nhận về điểm
mạnh, điểm yếu, những kỹ năng, chiến lược kinh doanh của mình, sự sáp nhập của
Alliance Unichem và Boots hứa hẹn sẽ tạo nên một tập đoàn vững mạnh trong lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp. Và thực tế họ đã và đang từng bước chứng minh cho
quyết định chiến lược sáng suốt của mình.
Tháng 2 năm 2006, việc Alliance Unichem sát nhập với công ty Boots PLC được
văn phòng thương mại tự do thông qua và hoàn tất ngày 31 tháng 3, tạo thành Alliance

Alliance Boots
Boots, một tập đoàn hàng đầu quốc gia về sức khỏe và sắc đẹp. Các cổ đông cũ của
Boots sở hữu 50.2% cổ phần, trong khi cổ đông của Alliance Unichem sở hữu 49.8%.
Tại thời điểm này, Alliance Boots cũng đã tuyên bố sứ mệnh cho riêng mình:
“Chúng tôi nỗ lực không ngừng để phát triển hoạt động kinh doanh cốt lõi của
mình là bán lẻ dược phẩm chăm sóc sức khỏe và làm đẹp, cũng như bán buôn dược
phẩm trên toàn thế giới và trở thành một nhân tố quan trọng trên mọi thị trường
trọng điểm quốc tế.”
KẾT LUẬN:
Lĩnh vực hoạt động: Kế thừa từ Alliance Unichem và Boots, tập đoàn
Alliance Boots hoạt động trong lĩnh vực truyền thống là sản xuất và phân phối
mỹ phẩm và dược phẩm.
Truyền thống lưu gi ữ: Trãi qua một quá trình hình thành và phát triển lâu dài
hàng trăm năm, từ hai tiền thân là Boots và Alliance Unichem, Alliance Boots
ngày nay vẫn giữ được những nét truyền thống từ những ngày đầu. Đó là:
- Sản xuất thuốc generic
- Coi nhân viên là huyết mạch
Kỹ năng tích lũy: Bên cạnh những truyền thống được lưu giữ, thì trong quá
trình phát triển của mình, Alliance Boots cũng đã tích lũy được thêm những kỹ
năng cho riêng mình. Đó là:
- Kỹ năng quản lý chi phí
- Kỹ năng quản lý chuỗi của hàng lớn
Thành tựu chi ến lược:
- Có được mạng lưới phân phối rộng khắp thế giới, với sự có mặt trên 25
quốc gia và vùng lãnh thổ.
- Alliance Unichem đoạt được giải thưởng thuốc generic với nhãn hiệu
Almus của mình
- Alliance Healthcare trở thành một trong những nhà bán buôn dược phẩm
lớn nhất UK giai đoạn này.

Alliance Boots
1.2. Viễn cảnh:
Năm 2006, Stefano Pessina, chủ tịch điều hành của Alliance Boots đã tuyên bố
viễn cảnh của Alliance Boots:
“Become the world’s leading pharmacy-led health and beauty group.”
Dịch là: Trở thành tập đoàn dẫn đầu thế giới về mỹ phẩm và thuốc chăm sóc.
1.2.1. Tư tưởng cốt lõi
a) Giá trị cốt lõi
“Nhân viên chính là huyết mạch của công ty”
Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển của mình, cả 2 tiền thân của
Alliance Boots là E Moss và Boots đều rất coi trọng vai trò của nhân viên. Edgar
Moss cũng từng tuyên bố: “Phúc lợi cho nhân viên công ty là yếu tố cần thiết đối với
công ty chúng tôi.” Tư tưởng này được lưu giữ đến tận bây giờ như một giá trị cốt lõi
của Alliance Boots. Họ luôn nhận thức rằng sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chính những nhân viên của mình, những người trực tiếp
tham gia sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng. Chính vì vậy, Alliance
Boots luôn quan tâm chăm lo cho đời sống, phúc lợi của nhân viên cũng như tạo cơ
hội để rèn luyện, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình.
b) Mục đích cốt lõi
We deliver products and services that help people look and feel their best.
Dịch là: Chúng tôi cung cấp những sản phẩm và dịch vụ giúp cho mọi người
nhìn thấy và cảm nhận những điều tốt đẹp nhất của mình.
Mục đích cốt lõi chính là lí do để một tổ chức tồn tại. Với Alliance Boots, mục
đích đó chính là cung cấp những sản phẩm và dịch vụ khiến cho mọi người nhìn thấy
và cảm nhận được những điều tuyệt vời nhất của chính mình. Khám phá và hoàn thiện
bản thân luôn mà nhu cầu và mong muốn của tất cả mọi người. Chính vì vậy, Alliance
Boots đặt ra mục tiêu cốt lõi cho sự tồn tại và phát triển của mình là cho khách hàng
cảm nhận được những giá trị tốt đẹp đích thực của bản thân mà họ chưa từng khám
phá ra, đó là một sức khỏe tràn đầy, là một vẻ đẹp rạng ngời tiềm ẩn. Không gì khác,

Alliance Boots
chính những sản phẩm chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp của Alliance Boots sẽ mang đến
cho khách hàng những bất ngờ lớn nhất về bản thân mình.
Lợi nhuận hay tiền kiếm được là kết quả quan trọng của sự tồn tại của công ty,
tuy nhiên lý do thực sự để Alliance Boots tồn tại và phát triển ở vị trí hàng đầu là
mong muốn cung cấp những điều tốt nhất cho chính khách hàng của mình và cho mọi
người, cam kết giúp đảm bảo một thế giới tốt đẹp hơn cho các thế hệ tương lai.
1.2.2. Hình dung tương lai
a) Mục tiêu thách thức và táo bạo
Từ khi thành lập đến nay, Alliance Boots đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển
và đạt được những thành công nhất định. Alliance Boots hiện đang là hãng dược phẩm
lớn nhất Châu Âu, hiện diện trên 25 quốc gia với hơn 116000 nhân viên, vận hành hơn
370 hệ thống bán buôn dược phẩm, phân phối hơn 4,5 tỉ đơn vị hàng hóa mỗi năm cho
hơn 170000 nhà thuốc, bác sĩ, trung tâm chăm sóc sức khỏe và bệnh viện; pha chế
trên 260 triệu mặt hàng mỗi năm và đồng thời vận hành 3330 cửa hàng bán lẻ dược
phẩm chăm sóc và làm đẹp.
Alliance Boots đang tiếp tục khẳng định mình trên trường quốc tế, bằng việc
không ngừng mở rộng thị trường và cho ra đời nhiều sản phẩm mới được cải tiến, có
thể thấy rằng Alliance Boots đang không ngừng tiến đến mục tiêu là tập đoàn mỹ
phẩm và thuốc chăm sóc dẫn đầu thế giới, đúng như tuyên bố viễn cảnh của mình:
Become the world’s leading pharmacy-led health and beauty group.
b) Mô tả sống động
“We intend that our brand portfolio will lead the industry and we aim to
demonstrate unparalleled expertise in formulating, marketing, selling and distributing
our own brands.
We seek to create a strong shared culture and sense of identity and belonging
for our team throughout the Group.”
“Chúng tôi sẽ xây dựng danh mục thương hiệu dẫn đầu ngành công nghiệp mà
chúng tôi đang theo đuổi, đồng thời chúng tôi hướng đến thể hiện những kỹ năng

Alliance Boots
tuyệt vời trong việc xây dựng, tiếp thị, mua bán và phân phối các thương hiệu của
riêng chúng tôi.
Chúng tôi nỗ lực để tạo ra một nền văn hóa sẻ chia mạnh mẽ và ý thức về bản
sắc cho đội ngũ nhân viên của tập đoàn chúng tôi.”
Như vậy, việc đưa ra một viễn cảnh đáng mơ ước, Alliance Boots đã có được
kim chỉ nam dẫn lối cho mình. Alliancs boots sẽ tiếp tục phát triển và trở thành một
tập đoàn vững chắc trên thế giới.
1.3. Sứ mệnh
Từ khi được thành lập năm 2006, trên website chính thức cũng như trong các
báo cáo thường niên, Alliance Boots đã tuyên bố sứ mệnh của mình:
We seek to develop our core businesses of pharmacy-led health and beauty
retailing and pharmaceutical wholesaling across the world and become a significant
player in many major international markets.
Dịch là: Chúng tôi nỗ lực không ngừng để phát triển hoạt động kinh doanh cốt
lõi của mình là bán lẻ mỹ phẩm và thuốc chăm sóc, cũng như bán buôn dược phẩm
trên toàn thế giới và trở thành một nhân tố quan trọng trên mọi thị trường trọng điểm
quốc tế.
1.3.1. Định hướng khách hàng và định nghĩa kinh doanh
“Alliance Boots là một tập đoàn quốc tế dẫn đầu về y tế, dược phẩm và các sản
phẩm làm đẹp. Phối hợp chặt chẽ với các nhà sản xuất, các dược sĩ, chúng tôi cam kết
cải thiện sức khỏe trong cộng đồng địa phương, đồng thời giúp cho khách hàng và
các bệnh nhân của chúng tôi nhìn thấy và cảm nhận được điều tốt nhất của họ.”
Trong định hướng kinh doanh của mình, Alliance Boots tập trung vào hai hoạt
động cốt lõi là:
o Bán lẻ mỹ phẩm va thuốc chăm sóc
o Bán buôn và phân phối dược phẩm
Hoạt động kinh doanh của Alliance Boots nhắm đến đáp ứng 2 nhóm nhu cầu
chính của con người. Nếu như chăm sóc sức khỏe là nhu cầu thiết yếu và căn bản

Alliance Boots
trong tháp nhu cầu Maslow thì làm đẹp là nhu cầu cấp cao, được tự khẳng định mình.
Như vậy, Alliance Boots đã xác định sẽ thỏa mãn cả 2 nhóm nhu cầu thuộc 2 cấp độ
của con người. Điều này đồng nghĩa với việc đối tượng họ hướng đến là những khách
hàng có mong muốn chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp của mình.
Với định hướng kinh doanh vào khách hàng, Alliance Boots nổ lực để đáp ứng
những nhu cầu thiết yếu trên bằng sự không ngừng sáng tạo và cải tiến trên các dòng
sản phẩm của mình. Cụ thể hoạt động kinh doanh của Alliance được chia làm hai phân
khúc là dược phẩm chăm sóc sức khỏe (Alliance healthcare) và mỹ phẩm làm đẹp
(Boots).
Đồng thời, Alliance Boots cũng đã nhấn mạnh đến 2 hình thức kinh doanh của
mình là bán lẻ và bán luôn. Nếu như với hình thức bán lẻ, Alliance Boots dễ dàng tiếp
cận đến từng khách hàng để nắm bắt nhu cầu cũng như xu hướng của họ thì bán buôn
cho phép doanh nghiệp tổ chức mạng lưới phân phối ra nhiều quốc gia và cả thế giới.
Có thể nói, trả lời cho ba câu hỏi: “Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì?”,
“Nó sẽ là gì?” và “Nó nên là gì?”, Alliance Boots đã khẳng định mình là một tập đoàn
bán lẻ và bán buôn các nhóm dược phẩm không chỉ chăm sóc sức khỏe mà còn làm
đẹp cho các khách hàng của mình.
Và họ luôn nhấn mạnh một điều rằng: “We believe in making a difference and
are proud of the contribution we make to the wellbeing of the communities we serve. ”
Dịch là: Chúng tôi tin tưởng vào khả năng tạo ra sự khác biệt và tự hào về
những đóng góp của mình cho lợi ích của cộng đồng.
1.3.2. Các giá trị
Hệ thống giá trị cốt lõi của Alliance Boots chính là:
 Quan hệ đối tác (Partnership):
Alliance Boots luôn hướng đến xây dựng những mối quan hệ đối tác bao
gồm sự tôn trọng, hiểu biết và làm việc cùng nhau. Bởi Alliance Boots thấu hiểu rằng,
họ không thể tồn tại độc lập mà không cần đến sự hỗ trợ của những đối tác. Tận dụng
những lợi thế, khắc phục hạn chế của nhau, về công nghệ, về thị trường, về các mối

Alliance Boots
quan hệ... chính là mấu chốt làm nên tự thành công của các mối quan hệ đối tác và
làm vững mạnh hơn, phát triển hơn cho chính tập đoàn của mình.
Với phương châm “Cùng nhau, chúng ta có thể đạt được nhiều hơn”,
Alliance Boots đã tạo dựng các giá trị thông qua quan hệ đối tác và liên minh trong
cũng như ngoài doanh nghiệp.
 Sự tin tưởng (Trust)
Theo Alliance Boots, điều quan trọng khi làm kinh doanh chính là sự tin
tưởng lẫn nhau. Chính vì vậy, họ luôn nổ lực đảm bảo thực hiện những cam kết của
chính mình, gây dựng sự tin tưởng nơi đối tác, nhân viên, khách hàng cũng như cả
cộng đồng của mình. Và ngược lại, Alliance Boots cũng luôn tin tưởng vào họ.
 Dịch vụ (Service)
Alliance Boots được tổ chức với những tiêu chuẩn rất cao về chất lượng,
khả năng chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ dành cho khách hàng và nhân
viên của mình. Và họ cũng đang nỗ lực không ngừng để đưa những sản phẩm, những
dịch vụ chất lượng nhất đến được với từng khách hàng của mình.
 Quan hệ doanh nghi ệp (Entrepreneurship)
Alliance Boots luôn tự khẳng đinh mình chính là những nhà sáng tạo,
cải tiến, không ngại tìm kiếm và chinh phục những thách thức mới, với một tinh thần
quyết thắng.
 Sự đơn gi ản (Simplicity)
Trong suốt quá trình hoạt động của mình, Alliance Boots luôn tự hào là
một tổ chức hoạt động hiệu quả những vẫn giữ vững được sự đơn giản vốn có của
mình. Đơn giản trong cách thức hoạt động, đơn giản trong tổ chức, đơn giản trong các
mối quan hệ và đơn giản để hợp tác. Những giá trị lại toát lên từ chính sự đơn giản đó.
1.3.3. Các mục tiêu
Theo đúng tinh thần không ngại tìm kiếm và chinh phục những thách thức mới,
Alliance Boots luôn tự đặt ra cho mình những mục tiêu, cả trong ngắn hạn và dài hạn,
để phấn đấu, nỗ lực hoàn thành. Những mục tiêu Alliance Boots đặt ra vừa mang tính

Alliance Boots
thách thức cho các nhà quản trị để tìm ra cách thức cải thiện hoạt động của tổ chức
nhưng cũng vừa mang tính khả thi để tạo động lực và niềm tin cho nhân viên.
Alliance Boots tuyên bố về mục tiêu lớn nhất của mình: “become a significant
player in many major international markets” , tức “trở thành một nhân tố quan
trọng trên mọi thị trường trọng điểm quốc tế”. Có thể thấy được tham vọng mạnh mẽ
của Alliance Boots trong tuyên bố trên. Họ muốn trở thành một nhân tố quan trọng
nhất, một tập đoàn lớn mạnh nhất, một đối thủ đáng gờm nhất trong ngành dược phẩm
trên toàn thế giới chứ không chỉ dừng lại ở Châu Âu như bây giờ.
Và để đạt được tham vong đó, những mục tiêu ngắn hạn mà Alliance Boots đã
đặt ra trong thời gian qua và đang từng bước chinh phục có thể kể đến như sau:
 Chiếm lĩnh thị trường Trung Quốc: Alliance Boots bước chân vào thị
trường Trung Quốc năm 2008 với mục tiêu chiếm giữ 20-30% thị phần tại Trung
Quốc. Ông Stefano Pessina, giám đốc điều hành của Alliance Boots phát biểu: “Trong
vòng 10 năm, chúng tôi sẽ trở thành một trong những nhà đầu tư dược chủ yếu tại
Trung Quốc”.
 Tiếp tục mở rộng thị phần quốc tế: Bên cạnh mục tiêu tăng doanh số và
thu nhập, Alliance Boots còn thiết lập mục tiêu mở rộng thị phần và phạm vi hoạt
động ra hơn 25 nước trên thế giới.
*****

Alliance Boots
PHẦN 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Trong phân tích chiến lược thì phân tích môi trường bên ngoài là một việc rất
quan trọng để đánh giá được những cơ hội và đe dọa từ môi trường toàn cầu, môi
trường vĩ mô, vi mô mà doanh nghiệp đã, đang và sẽ phải đối mặt, từ đó đưa ra được
những chiến lược kinh doanh hợp lý. Vì vậy, nhóm chúng tôi đã có những nghiên cứu,
tìm hiểu về môi trường bên ngoài của tập đoàn Alliance Boots, một tập đoàn kinh
doanh trong lĩnh vực dược - mỹ phẩm tại UK, trong giai đoạn 2000-2010. Đây là giới
hạn nghiên cứu hợp lý nhất để thấy được những biến động của môi trường đã tác
động thế nào đến hoạt động kinh doanh của ngành dược phẩm và những chiến lược
đáp ứng của Alliance Boots và các đối thủ cạnh tranh.
2.1. Môi trường toàn cầu
Trong tuyên bố sứ mệnh của mình, Alliance Boots từng tuyên bố “Chúng tôi
nỗ lực không ngừng để phát triển hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình là bán lẻ mỹ
phẩm và thuốc chăm sóc, cũng như bán buôn dược phẩm trên toàn thế giới và trở
thành một nhân tố quan trọng trên mọi thị trường trọng điểm quốc tế.” Đồng thời
cũng khẳng định tham vọng của mình trong tuyên bố viễn cảnh là: “Trở thành tập
đoàn dẫn đầu thế giới về mỹ phẩm và thuốc chăm sóc.” Có thể thấy, phạm vi hoạt
động mà Alliance Boots nhắm đến chính là thị trường thế giới. Bởi vậy, mỗi sự thay
đổi trong môi trường toàn đầu đều ít nhiều ảnh hưởng đến Alliance Boots.
2.1.1. Nhân tố công nghệ:
a) Công nghệ Nano:
Năm 2005, cùng với sự phát triển của các ngành công nghệ cao như công nghệ
thông tin, công nghệ sinh học, là sự ra đời và phát triển của một ngành công nghệ mới,
hứa hẹn tạo ra những giá trị lớn cho ngành dược, đó chính là Công nghệ nano.
Công nghệ nano là ngành công nghệ liên quan đến việc thiết kế, phân tích, chế
tạo và ứng dụng các cấu trúc, thiết bị và hệ thống bằng việc điều khiển hình dáng, kích
thước của các hạt và vật liệu trên quy mô từ 1 đến 100 nanômét. Công nghệ này
được ứng dụng cho:

Alliance Boots
 cấy ghép y tế kéo dài lâu hơn và các cơ quan nhân tạo
 cấy ghép võng mạc
 cảm biến y tế để theo dõi bệnh nhân để họ có thể điều trị tại nhà...
Công nghệ nano giúp phân phối và cung cấp thuốc đến từng cơ quan trong cơ
thể, vào đúng thời điểm và với một liều lượng kiểm soát. Điều này là cực kỳ an toàn
hơn và hiệu quả hơn so với việc chỉ tiêm trực tiếp một loại thuốc vào cơ thể. Hệ thống
phân phối thuốc sử dụng hệ thống nano thụ động hoặc chủ động cho phép các liều
lượng cần thiết của thuốc sẽ được chuyển giao vào thời điểm chính xác đến các khu
vực mục tiêu. Các thiết bị có kích thước nano cũng có thể có thể cung cấp thuốc cho
cơ thể một cách an toàn hơn so với các loại thuốc thông thường - ví dụ, DNA có thể
được " chèn " vào các tế bào cho liệu pháp gen và chủng ngừa.
Anh là nước đi đầu trong công nghệ phân phối thuốc, nhưng đã mất một số khu
vực của mình sang Mỹ. Anh cũng đã nghiên cứu nền tảng tuyệt vời cho các hạt nano
và các mixen. Có báo cáo rằng ngành công nghiệp dược phẩm ở Anh, mặc dù trên
thực tế rất mạnh, tuy nhiên đã bị chậm chân trong việc tiếp cân với công nghệ nano.
 Cơ hội cải tiến sản phẩm
b) Công nghệ sinh học
Công nghệ sinh học là một lĩnh vực công nghệ cao dựa trên nền tảng khoa học
về sự sống, kết hợp với quy trình và thiết bị kỹ thuật nhằm tạo ra các công nghệ khai
thác các hoạt động sống của vi sinh vật, tế bào thực vật và động vât để sản xuất ở quy
mô công nghiệp các sản phẩm sinh học có chất lượng cao, phục vụ cho lợi ích, nhu
cầu của con người đồng thời phát triển kinh tế - xã hội và bảo vệ môi trường.
Đặc biệt phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, công nghệ sinh học đã
và đang ngày càng tỏ ra thực sự có ý nghĩa lớn đối với đời sống con người. Công nghệ
sinh học được xem là cánh tay đắc lực cho ngành dược phẩm của các nước phát triển
trên thế giới đã và đang ứng dụng hiệu quả như Mỹ, Nhật, Thái Lan,... Người ta không
còn chú ý đến việc chiết rút hoạt chất từ các cây thuốc, cũng không dồn sức vào việc
tổng hợp theo con đường hóa học. Hiện thấy ở mọi công ty dược phẩm hầu hết là các
nồi lên men khổng lồ đang lên men tạo ra dược phẩm nhờ vi sinh vật, nhưng không

Alliance Boots
phải là các vi sinh vật bình thường như trước đây mà toàn là các vi sinh vật mang
ADN tái tổ hợp (recombinant ADN). Nguồn gen quý hiếm có thể lấy từ thực vật, từ
động vật nhưng chủ yếu là nhận được từ các vi sinh vật đã được lựa chọn. Vi sinh vật
dùng để tiếp nhận gen là những chủng đã được biết rất rõ về bộ gen (genom), chẳng
hạn như một vài chủng Escherichia coli hay một vài chủng nấm men Saccharomyces
cerevisiae.
Các dược phẩm và vaccin dựa trên công nghệ sinh học hiện đại được đưa ra thị
trường trong giai đoạn 1982-1994 mỗi năm chỉ là 2-7 loại, có năm không có. Nhưng
từ 1995 đến năm 2004 tăng lên 16-32 loại mỗi năm và năm 2005 có đến 85 sản phẩm
mới. Tổng số các protein tái tổ hợp dùng làm dược phẩm đã lên đến 300 loại. Chúng
có khối lượng nhỏ bé nhưng giá trị kinh tế rất cao. Năm 1999 cả thế giới chỉ sản xuất
được cả thảy 1,172,921g ( hơn1,17tấn) nhưng có giá trị tới 30 tỷ USD, năm 2004 thu
đã lên đến 6,557,118g (hơn 6,4 tấn), trị giá 43 tỷ USD. Riêng về kháng thể đơn dòng
(monoclonal antibody-Mab) hiện có tới 700 loại do 260 công ty sản xuất ra, 200 loại
đã được thử nghiệm lâm sàng ở các mức độ khác nhau. Năm 1999 bán được 2,8 tỷ
USD, năm 2004 bán được 9,8 tỷ USD.
Thông qua vài số liệu nói trên ta thấy ngành Dược trên thế giới đang mạnh mẽ
chuyển dần sang sản xuất các sản phẩm dựa trên công nghệ ADN tái tổ hợp. Những
nhà máy chiếm diện tích chẳng bao nhiêu, thiết bị chủ yếu vẫn là các nồi lên men như
ở các nhà máy sản xuất bột ngọt , nhưng nhờ có các chủng vi sinh vật mang những
gen tái tổ hợp quý giá mà càng ngày người ta càng sản xuất ra được nhiều loại dược
phẩm có giá trị khoa học và giá trị kinh tế rất cao.
 Cơ hội nâng cao hiệu quả sản xuất
c) Công nghệ RIFD:
Sự ra đời và phát triển rộng rãi của công nghệ RIFD cùng những ứng dụng
trong ngành dược phẩm đã tạo ra nhiều cơ hội cho các công ty hoạt động trong ngành:
Giảm lao động
Các hàng hóa được gắn thẻ RFID và liên kết với các cửa hàng, các nhà bán lẻ
có thể duy trì 98-99% độ chính xác hàng tồn kho so với việc kiểm soát đếm hàng hóa

Alliance Boots
bằng tay. Vì đọc mục bằng một đầu đọc cầm tay nhanh hơn so với đọc máy quét mã
vạch gấp 25 lần, các nhà bán lẻ có thể thực hiện hàng tuần - hoặc thậm chí hàng ngày
- tính hàng tồn kho mà không cần đóng cửa hàng. Việc này sẽ tiết kiệm được một
lượng lao động lớn, giúp giảm chi phí thuê nhân công tại các cừa hàng bán lẻ dược
phẩm.
Kiểm soát chặt nguồn sản phẩm
Ngành công nghiệp dược phẩm sử dụng RFID để theo dõi các sản phẩm dược
phẩm chứng thực trong chuỗi cung ứng mở cửa từ nhà sản xuất thông qua các trung
tâm phân phối đến các nhà thuốc và bệnh nhân. Điều này sẽ đảm bảo rằng dược phẩm
không bị làm giả hoặc giả mạo, quá thời hạn sử dụng, hoặc là nhập lại chuỗi cung ứng
sau một lần bán. Các công ty dược phẩm cần phải theo dõi, lưu trữ mẫu và kết quả
R&D trong thời gian dài để kiểm tra mẫu hoặc cho mục đích kiểm toán.
Một dự án thí điểm nhằm chống gian lận dược phẩm sử dụng kết hợp tần số vô
tuyến nhận dạng (RIFD) được khởi xướng bởi tập đoàn Aegate ở Anh vào cuối tháng
11/2004 đã đi đến hồi kết và có kết quả vào ngày 14/3/2005. Dự án 3 tháng, được thực
hiện bởi Aegate, BT và 6 công ty dược phẩm Anh- trong đó có Merck Generics Anh,
dược phẩm Merck, Novartis, chăm sóc sức khỏe Schering và Solvay – kiểm tra việc
sử dụng công nghệ mã hóa RIFD/ mã vạch tại các điểm pha chế tại 50 cửa hàng như là
một cách để phát hiện thuốc gian lận và giả mạo. Điều này được cho là dự án thí điểm
lớn nhất của loại hình này liên quan đến công ty có nhãn hiệu và không có thương
hiệu dược phẩm.
Theo Aegate, RIFD cung cấp một thời gian kiểm tra thực cho thu hồi, hết hạn
và các sản phẩm bất hợp pháp ở cấp đơn vị tiêu thụ. Sự phát triển thị trường gần đây,
sự gia nhập của EU và thay đổi pháp luật ở Mỹ đã đặt sự chú ý về sự cần thiết cho các
công ty dược để xác thực sản phẩm của họ.

Alliance Boots
2.1.2. Nhân tố môi trường
a) Các dịch bệnh do sự biến thể của các loại virut
 Dịch H5N1:
H5N1 là một phân nhóm có khả năng gây nhiễm cao của virus cúm gia cầm.
Chủng virus này lần đầu tiên được phát hiện xâm nhiễm trên người tại Hồng
Kông năm 1997. Chính nhóm virus cũng là tác nhân gây dịch cúm trên gia cầm ở
Hông Kông lúc đó. Tính đến ngày 28/2/ 2008, trên thế giới đã có 369 trường hợp
người nhiễm virus H5N1 và trong đó 234 người đã tử vong. Quốc gia chịu tổn thất về
người nặng nề nhất là Indonesia và Việt Nam. Đã có 10 quốc gia châu Á và châu Âu
phát hiện thấy virus H5N1. Ngoài ra, hơn 120 triệu con chim (gia cầm) đã bị chết do
nhiễm virus hoặc bị tiêu huỷ.
Những chủng virus này có thể bị đột biến và trở thành chủng cúm gia cầm có
độc tính cao nhất từ trước đến giờ. Điều này cũng tương tự như cơ chế của chủng
virus H1N1 đã gây ra đại dịch cúm Tây Ban Nha vào năm 1918.
Hiện nay, các xét nghiệm chẩn đoán nhiễm H5N1 đáng tin cậy đều phải yêu
cầu sử dụng virus sống để tương tác với những kháng thể có trong máu của bệnh
nhân. Vì lý do an toàn sinh học, các xét nghiệm đều phải được tiến hành trong các
phòng thí nghiệm độ an toàn cấp 3.
Thuốc chống virus đôi khi hữu hiệu trong cả ngăn ngừa và trị bệnh, nhưng
chưa có một loại virus nào thực sự được chữa lành trong lịch sử y học. Vắc xin, tuy
nhiên, mất tối thiểu 4 tháng để sản suất và phải được chuẩn bị riêng cho mỗi loài biến
thể.
WHO đã đưa ra cảnh báo rằng đại dịch cúm đang đến gần, và nhiều khả năng
là do một biến chủng của virus cúm gia cầm H5N1.
 Dịch SARS:
Hội chứng hô hấp cấp tính nặng (SARS) là một chứng bệnh hô hấp ở con
người gây ra bởi virus. Giữa tháng 11 năm 2002 và tháng 7 năm 2003, bùng phát dịch
SARS ở Hồng Kông gần như trở thành một đại dịch, với 8422 trường hợp và 916

Alliance Boots
trường hợp tử vong trên toàn thế giới (10,9% tử vong) theo Tổ chức Y tế Thế giới.
Trong vòng vài tuần, SARS lây lan từ Hồng Kông sang lây nhiễm các cá nhân khác tại
37 quốc gia vào đầu năm 2003.
SARS không được tuyên bố đã được loại trừ (không giống như bệnh đậu mùa),
vì nó vẫn có thể có mặt ở các hồ chứa vật chủ tự nhiên của nó (quần thể động vật) và
có khả năng có thể trở lại trong tương lai.
Trường hợp tử vong của SARS là ít hơn 1% người ở độ tuổi 24 hoặc trẻ hơn,
6% đối với những người 25 đến 44, 15% đối với những người 45 đến 64, và hơn 50%
đối với những người trên 65 tuổi
Hiện nay, không có cách chữa hoặc thuốc chủng ngừa bảo vệ cho SARS. Việc
xác định và phát triển các loại vắc-xin mới và thuốc để điều trị SARS là một ưu tiên
cho các chính phủ và các cơ quan y tế công cộng trên toàn thế giới.
b) Các loại bệnh tật
Bệnh AIDS
Hiện nay, trên toàn thế giới có khoảng 38.6 triệu người sống với HIV/AIDS, riêng khu
vực Cận Sahara ở châu Phi có 25 triệu. Trong năm 2006 có 4.3 triệu bệnh nhân mới và
khoảng 2.9 triệu trường hợp tử vong mà gần ¾ ở châu Phi. Kể từ khi ca bệnh đầu tiên
được xác định vào năm 1981, số tử vong vì bệnh lên tới trên 25 triệu người. Theo
WHO, nếu không có biện pháp ngăn chặn, số tử vong vì AIDS vào năm 2010 sẽ là 45
triệu và tăng gấp đôi vào năm 2020. Tại châu Phi, có 12 triệu trẻ em mồ côi vì cha mẹ
thiệt mạng do bệnh AIDS. Tới cuối năm 2006, trên toàn thế giới, có 17.7 triệu phụ nữ
và 2,3 triệu trẻ em dưới 15 tuổi nhiễm HIV.
Ở các quốc gia đang phát triển, nghèo khó, có khoảng 6.8 triệu người cần thuốc trị
bệnh thì chỉ 1.5 triệu người nhận được thuốc. Các khoa học gia đã cố gắng rất nhiều,
nhưng cho tới nay vẫn chưa có vaccine đối với HIV. Lý do là có nhiều loại HIV khác
nhau, lan truyền khác nhau và chúng luôn luôn thay hình đổi dạng, dấu mình trong tế
bào mà hệ miễn dịch không đụng tới được. Chúng mau chóng hủy hoại hệ thống miễn
dịch và chưa có bệnh nhân nào được chữa khỏi để biết nguyên lý của bệnh.

Alliance Boots
Bệnh tim mạch
Ngày nay, bệnh tim mạch đã và đang là một gánh nặng cho xã hội với tỷ lệ tử
vong và tàn phế cao hàng đầu. Bên cạnh đó, chi phí cho chăm sóc, điều trị bệnh tim
mạch cũng là gánh nặng đáng kể với hàng trăm tỷ USD mỗi năm. Tổ chức Y tế thế
giới ước tính, hằng năm có đến 17,2 triệu người tử vong do các bệnh liên quan đến tim
mạch và số người bệnh tích lũy ngày một nhiều. Cùng với sự phát triển của đời sống
kinh tế - xã hội cũng đặt ra cho chúng ta những thách thức về nguy cơ bệnh lý tim
mạch tăng cao và gánh nặng về sức khỏe cũng như chi phí tăng vọt trong việc điều trị
các bệnh lý tim mạch. Vài thập kỷ gần đây, xu hướng chung có sự gia tăng của tăng
huyết áp và các bệnh liên quan như bệnh tim thiếu máu cục bộ, đột quỵ, bệnh động
mạch ngoại biên, và tiểu đường. Trong khi đó, các bệnh tim “truyền thống” là thấp tim
và các bệnh van tim do thấp, tuy có giảm bớt, nhưng vẫn còn nhiều ở những khu vực
đông dân cư, thu nhập thấp. Các nghiên cứu cho thấy, nếu như những năm 1970 chỉ có
khoảng 2% người lớn bị tăng huyết áp thì những năm 1990 là 11% và những năm đầu
2001 là 16%. Những nghiên cứu gần đây trong giai đoạn 2003 – 2008 có tới 25,1%
người trưởng thành mắc bệnh tăng huyết áp.
Bệnh ung thư
Theo thông tin từ Quỹ nghiên cứu ung thư thế giới (WCRF), số người mắc
bệnh ung thư đã tăng lên 20% trong thập kỷ vừa qua, trung bình có 12 triệu ca ung thư
(chiếm 25% các ca bệnh) có thể ngăn ngừa được. GS Martin Wiseman, chuyên gia
của WCRF cho biết: “Thực tế là số ca bệnh trên thế giới đang gia tăng bởi vì dân số
của chúng đang già đi nhiều và hiện nay có rất nhiều thay đổi trong lối sống thường
ngày. Khi các nước có xu hướng đô thị hóa sẽ gia tăng nguy cơ mắc các “bệnh người
giàu” (hay còn gọi các bệnh Phương Tây) mà chúng ta vẫn thường thấy. Đó không chỉ
là ung thư mà còn các bệnh tim, phổi mãn tính, tiểu đường và béo phì”.
 Cơ hội gia tăng nhu cầu thuốc đặc hiệu

Alliance Boots
2.2. Môi trường vĩ mô (tại UK)
2.2.1. Môi trường nhân khẩu học:
Sự già hóa dân số:
Hình 2.1. Tháp dân số UK năm 2000 Hình 2.2. Tháp dân số UK năm 2010
Trong năm 2000 tháp dân số UK có một phần lồi ra trong khu vực của các
nhóm 30-40 tuổi, với những con số sau đó giảm khá đều đặn như sự gia tăng các lứa
tuổi. Này phù hợp với giai đoạn 4 của mô hình chuyển đổi nhân khẩu học.
Trong suốt giai đoạn từ 2000 đến 2010, tháp dân số tại UK đã đã sự dịch
chuyển phình dần lên phía trên, khi mà dân số tập trung nhiều nhất ở độ tuổi 40-50.
Phần tháp ở độ tuổi 60-80 cũng tăng rõ rệt so với năm 2000.
Như vậy có thể thấy, dân số ở UK đang có xu hướng già hóa theo thời gian, đặc
biệt là trong giai đoạn 2000-2010 này. Điều này dẫn đến nhu cầu dược phẩm cũng
ngày càng tăng, bởi ở độ tuổi trung niên, con người thường quan tâm đến các vấn đề
chăm sóc sức khỏe nhiều hơn
 Cơ hội gia tăng nhu cầu các sản phẩm chăm sóc sức khỏe

Alliance Boots
2.2.2. Nhân tố chính trị - pháp luật:
Đề án quy chế giá dược phẩm (PPRS):
Các Đề án Quy chế giá dược phẩm (PPRS) là cơ chế được sử dụng bởi Bộ Y tế
Vương quốc Anh để đảm bảo rằng NHS đã kiểm soát được chất lượng các loại thuốc
tốt có thương hiệu với giá cả hợp lý. Nó liên quan đến một thỏa thuận ngoài hợp đồng
giữa Bộ Y tế Vương quốc Anh và Hiệp hội các ngành công nghiệp dược phẩm
Anh (ABPI). Chương trình áp dụng cho tất cả các thương hiệu, loại thuốc được cấp
phép có sẵn trên NHS. Mục đích của chương trình này là để đạt được một sự cân bằng
giữa giá cả hợp lý cho NHS và công bằng cho các ngành công nghiệp dược phẩm.
Năm 2004, đề án được sửa đổi với nhiều điều khoản bổ sung, gây nên nhiều tác động
với ngành dược phẩm tại UK.
Mục đích và mục tiêu
Là người mua chính thuốc trong Vương quốc Anh, Bộ Y tế có lợi ích trong
việc đảm bảo thuốc có sẵn với giá hợp lý. Tuy nhiên nó cũng rất quan trọng mà các
công ty dược phẩm, đại diện bởi các ABPI, có thể duy trì đủ mức độ lợi nhuận và khả
năng cạnh tranh để cho phép họ đầu tư vào duy trì nghiên cứu và phát triển . Thỏa
thuận PPR 2009 phác thảo các mục tiêu chính của nó là để:
 Cung cấp giá trị đồng tiền
 Khuyến khích đổi mới
 Thúc đẩy tiếp cận và hấp thụ các loại thuốc mới
 Cung cấp ổn định, bền vững và khả năng dự đoán
 Chịu sự cạnh tranh từ hàng nhập khẩu
Đề án quy chế giá dược phẩm tạo nên một giới hạn về giá cho các loại dược
phẩm. Một mặt tạo nên một sự cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp, tránh
trường hợp đẩy giá lên quá cao, bảo vệ lợi ích người tiêu dùng, nhưng mặt khác lại tạo
nên sức ép giá cho chính các doanh nghiệp đang hoạt động tại thị trường UK.
 Đe dọa tạo sức ép về giá dược phẩm

Alliance Boots
2.3. Môi trường vi mô
2.3.1. Định nghĩa ngành
Ngành dược là tập hợp các doanh nghiệp kinh doanh các loại thuốc chữa bệnh
và chăm sóc sức khỏe cho con người.
2.3.2. Mô tả ngành
Tính đến năm 2010, có xấp xỉ 380 công ty dược phẩm hoạt động trên thị trường
UK, thu hút gần 70,000 nhân công. Các nhà dẫn đạo trên thị trường này có thể kể đến
AstraZeneca, Bayer Schering, Cephalon UK, Glaxo Smith Kline, Merck,...
Tuy nhiên phần lớn các công ty dược phẩm tại UK là các công ty nhỏ. Bên
cạnh đó, có khoảng hơn 1000 công ty rất nhỏ với chỉ dưới 10 nhân viên cũng hoạt
động trong lĩnh vực dược phẩm.
Xét trong thị trường thế giới, UK được xếp hạng trong top 10 quốc gia và khu
vực có thị phần dược phẩm lớn nhất. Tuy nhiên nếu trong năm 2007, Uk xếp vị thứ 6
thì sang năm 2009 lại lùi xuống vị thứ 8 trong bảng xếp hạng.
Quốc gia Xếp hạng USD (Mill ion) Growth (%)
United States 1 301,095 6
Japan 2 89,865 17
China 3 45,261 24
Germany 4 41,287 -2
France 5 40,452 -5
Brazil 10 17,629 8
Italy 6 27,085 -1
Spain 7 22,722 1
Canada 9 19,143 0
United Kingdom 8 19,830 -11
Bảng 2.1. Xếp hạng top 10 thị trường dược phẩm lớn nhất thế giới
Nguồn: IMS World Review

Alliance Boots
Xét riêng tại UK, ngành dược là một trong những ngành sản xuất hàng đầu ở
UK, đơn cử là ngành đã mang về thặng dư thương mại 6,9 tỷ pound năm 2009 cho
UK. Một phân tích về 100 loại thuốc hàng đầu thế giới cho thấy thị phần các công ty
dược phẩm của UK đã giúp đưa UK vào top 10 nguồn thuốc mới quan trọng nhất trên
thế giới.
Chi tiêu cho dịch vụ chăm sóc sức khỏe nói riêng và dược phẩm nói chung
cũng chiếm một tỷ trọng khá cao trong GDP của UK. Cụ thể thể hiện ở biểu đồ sau:
Biều đồ 2.4. Chi tiêu cho dịch vụ sức khỏe trong GDP tại UK năm 2005-2009
2.3.3. Phân tích tính hấp dẫn của ngành
a) 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
Việc phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter giúp các nhà quản trị
có thể có được những nhận định đúng đắn về ngành công nghiệp mà doanh nghiệp
mình đang theo đuổi, xác định được tính cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn của ngành,
từ đó xây dựng được các chiến lược thích ứng.
 Các đối thủ cạnh tranh ti ềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của ngành dược có thể là các công ty trong
ngành hóa chất và công nghệ sinh học... Tuy nhiên, ngành dược là một ngành có rào

Alliance Boots
cản gia nhập khá cao, do đó để gia nhập ngành, hoạt động và phát triển bền vững
trong ngành không phải là một điều đơn giản. Các yếu tố tạo nên rào cản gia nhập
ngành dược có thể kể đến như sau:
Lợi thế chi phí tuyệt đối: bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí sản
xuất, phân phối, chi phí marketing xây dựng thương hiệu, chi phí chuyển đổi...
Để nghiên cứu và chế tạo một loại thuốc mới đòi hỏi phải có một quá trình lâu
dài, với một đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm cũng như cơ sở phòng thí nghiệm,
nghiên cứu thật sự hiện đại và tốn kém. Nếu doanh nghiệp không thể chuẩn bị đủ điều
kiện vật chất để trang trải những chi phí khổng lồ trên thì rất khó có khả năng gia nhập
và tồn tại trong ngành dược phẩm. Đây cũng được xem là một lợi thế rất lớn của các
doanh nghiệp đã hoạt động lâu dài và có quy mô nhất định trong ngành dược so với
các đối thủ mới gia nhập ngành.
Bảng 2.2. Chi phí R&D các công ty dược phẩm thế giới năm 2006
Company
R&D spending
(million USD)
Pfizer 7,599
Novartis 7,125
Merck 4,783
Roche 5,258
GlaxoSmithKline 6,373
Johnson and Johnson 5,349
Sanof 5,565
Bên cạnh đó, các chi phí về mạng lưới phân phối, chi phí xây dựng thương hiệu
cũng không phải là nhỏ đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành. Vì ngành
dược là ngành phục vụ nhu cầu công chúng nên đòi hỏi một mạng lưới đại lý thật sự
rộng lớn, với một uy tín được quảng bá, xây dựng chắc chắn. Theo tính toán thì mất
trung bình 12 năm và tốn một chi phí 194 triệu USD để đưa một doanh nghiệp thực
sự bước vào thị trường dược phẩm.

Alliance Boots
 Rào cản chi phí là rất lớn đối với các đối thủ tiềm tàng của các công ty
ngành dược.
Tính kinh tế của quy mô:
Một doanh nghiệp có quy mô lớn luôn có lợi thế hơn nhiều so với các đổi thủ
nhỏ bé, nhất là các đối thủ mới gia nhập. Lợi thế quy mô ở ngành dược được thể hiện
ở dây chuyền sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, mức tiêu chuẩn hóa cao, mạng lưới
đại lý phân phối rộng khắp đã được xây dựng, sự phân bổ chi phí cố định do khối
lượng sản xuất lớn...
 Ngành dược vốn là ngành đòi hỏi chi phí cao nên rào cản tính kinh tế
của quy mô cũng cao tương ứng.
Uy tín và sự trung thành nhãn hiệu:
Dược phẩm là ngành liên quan trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng của con
người, do đó, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này rất cần một sự tin tưởng
tuyệt đối từ khách hàng, điều mà những doanh nghiệp mới gia nhập rất khó đạt được.
Các dược sĩ thường có xu hướng trung thành với những nhãn hiệu quen thuộc, họ sử
dụng và kê đơn các loại thuốc nổi tiếng, có uy tín, đảm bảo an toàn cho bệnh nhân của
mình. Khách hàng cũng hiếm khi muốn trở thành “chuột bạch” cho những nhãn hiệu
thuốc mới xuất hiện.
 Như vậy tâm lý lo ngại của khách hàng đối với những thương hiệu mới
cũng là một rào cản lớn của các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành dược.
Quy định của chính phủ:
Là một ngành hết sức quan trọng, liên quan đến sức khỏe mà mạng sống con
người nên chính phủ cũng đặt ra những quy định hết sức khắt khe đối với các doanh
nghiệp ngành dược phẩm. Điển hình kể đến như là đề án quy chế giá dược phẩm
PPRS, được sửa đổi bổ sung năm 2004, quy định về việc cấp phép kinh doanh sản
phẩm y tế, quy định về việc phải có bằng sáng chế đối với các loại thuốc sản xuất và
phân phối, quy định về giấy chứng nhận FDA- Chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm
của Hoa Kì, hay như hàng loạt các quy định về tiêu chuẩn phòng thí nghiệm, tiêu
chuẩn chuyên gia nghiên cứu và sáng chế...

Alliance Boots
 Như vậy quy định của chính phủ và các cơ quan Quản lý dược phẩm và
thực phẩm đối với các doanh nghiệp ngành dược là rất khắt khe, đây cũng
được coi như một rào cản nhập ngành rất lớn.
 Có thể thấy cả 4 rào cản nhập cuộc của ngành dược đều rất cao mà khó có
doanh nghiệp mới hay doanh nghiệp ngoại đạo nào có thể ngăm nghe gia nhập. Do
đó, nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng của ngành dược là khá thấp.
 Cạnh tranh gi ữa các đối thủ trong ngành
Bước vào giao đoạn tái cấu trúc, sự cạnh tranh giữa các công ty, các tập đoàn
trong ngành dược phẩm UK trở nên gay gắt và quyết liệt, thể hiện qua 3 yếu tố sau:
Cấu trúc cạnh tranh:
Ngành dược phẩm là một ngành có cấu trúc khá tập trung. Hiện tại có hàng
trăm các công ty nhỏ và trung bình hoạt động, trong ngành nhưng đến 51,1% thị phần
thuộc về 10 công ty dẫn đầu, còn lại 48,9% chia cho số đông các công ty còn lại .
Điều này có thể dễ dàng nhận thấy qua bảng thị phần của 10 doanh nghiệp dược phẩm
lớn nhất sau:
Bảng 2.3. Bảng thị phần 10 doanh nghiệp dược phẩm lớn nhất thế giới
Tên công ty Thị phần
1 Pfizer 11,8%
2 GlaxoSmithKilne 7,3%
3 Novartis 5,4%
4 Sanofi 5,0%
5 AstraZeneca 4,8%
6 Merck and Co 4,6%
7 Roche 4,0%
8 Lilly 3,0%
9 Abbott 2,8%
10 Boehringer Ingelheim 2,4%

Alliance Boots
Có thể thấy, dù các công ty hàng đầu có thị phần không quá chênh lệch nhau và
hầu như không có công ty nào có khả năng chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường, nhưng
tương quan của nhóm các công ty dẫn đầu này so với các công ty còn lại là rất lớn. Và
thị trường hầu như phụ thuốc vào nhóm 10 công ty này là chủ yếu.
 Như vậy sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là rất lớn, đồng
thời có khả năng tạo ra sự đe dọa về chiến tranh giá cho các công ty, hay sự
thỏa thuận ngầm về giá theo các nhà dẫn đạo.
Các điều kiện nhu cầu:
Chăm sóc sức khỏe luôn là một nhu cầu thuộc nhóm nhu cầu thiết yếu của con
người, dù trong bất kì thời kì nào, bất kì hoàn cảnh kinh tế nào. Dù nhu cầu này cũng
có phần gia tăng nhẹ cùng với sự già hóa dân số cũng như sự tăng lên về mức sống
của con người ngày nay, nhưng sự gia tăng là không đáng kể và hầu như ổn định theo
thời gian nên cũng không tác động nhiều đến tính cạnh tranh của các công ty trong
ngành.
Rào cản rời ngành:
Để gia nhập ngành dược phẩm càn đầu tư một mạng lưới rộng lớn, cơ sở vật
chất và đội ngũ chuyên gia tốt nhất, tốn nhiều chi phí, do đó, khi muốn rời ngành, các
công ty cũng phải đối mặt với một chi phí tương tự để có thể thanh lý và chuyển đổi
kinh doanh. Vì rào cản rời ngành cao nên các công ty thường khó có thể chuyển đổi
khi ngành không còn sinh lợi, dẫn đến ách tắc, dư thừa nguồn lực và gây nên sự canh
tranh gay gắt để giữ được doanh thu và lợi nhuận.
 Như vậy, khả năng rời ngành dược phẩm là rất khó khăn, do đó, các
doanh nghiệp đều cố gắng trụ lại hết mức có thể, dẫn đến tính cạnh tranh
trong ngành dược phẩm là khá cao. Bên cạnh đó, khi ngành dược phẩm bước
vào giai đoạn tái cấu trúc thì mức độ cạnh tranh này lại càng có xu hướng
tăng lên gay gắt hơn.
 Năng l ực thương lượng của người mua
Những người mua chủ yếu của ngành dược phẩm và chăm sóc sức khỏe là các
bệnh viện và các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các hiệu thuốc... Họ là những khách hàng

Alliance Boots
thường mua với số lượng lớn, hơn nữa vì thị trường dược phẩm là rất lớn với nhiều
công ty lớn nhỏ nên khách hàng có khả năng chuyển đổi giữa các công ty nếu không
đạt được thỏa thuận về giá phù hợp với họ. Vì vậy năng lực thương lượng của khách
hàng đối với các doanh nghiệp dược phẩm, nhất là những doanh nghiệp bán buôn và
kinh doanh dòng thuốc generic, là rất lớn và họ có khả năng yêu cầu giá thấp, gây đe
dọa cho lợi nhuận của doanh nghiệp dược phẩm.
Một số doanh nghiệp bán lẻ, có mạng lưới đại lý rộng, cung cấp thuốc trực tiếp
đến khách hàng cá nhân nhỏ lẻ thì năng lực lương lượng của người mua lại khá nhỏ.
Tuy nhiên không nhiều doanh nghiệp dược phẩm có thể làm được điều này nên hầu
như vẫn phụ thuộc vào các trung gian, những khách hàng có năng lực thương lượng
rất lớn đối với ngành dược.
 Như vậy, đe dọa từ năng lực lượng của người mua đối với ngành dược
được đánh giá là khá cao. Đặc biệt khi ngày càng có thêm các doanh nghiệp
lấn sân ngành dược cũng như sự lớn mạnh dần của các doanh nghiệp nhỏ thì
khách hàng càng có nhiều lựa chọn do đó năng lực thương lượng của khách
hàng càng tăng lên.
 Năng l ực thương l ượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp của ngành dược phẩm chủ yếu bao gồm: các nhà cung cấp
nguyên liệu thô và trung gian, mà nguồn nguyên liệu này rất phổ biến trên nhiều quốc
gia khác nhau, đồng thời cũng không tạo ra sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. Các
nguồn nguyên liệu này cũng không phổ biến với ngành khác nên nhà cung cấp không
có nhiều khả năng chuyển đổi đối tượng bán.
Thị phần và doanh thu của ngành công nghiệp dược phẩm chỉ tập trung trong
một vài tổ chức lớn nên các nhà cung cấp không có nhiều lợi thế thương lượng với các
tổ chức này.
Bên cạnh đó, các công ty trong ngành với nguồn lực mạnh mẽ của mình hoàn
toàn có khả năng hội nhập ngược về phía nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của
mình.

Alliance Boots
 Như vậy, năng lực thương lượng của nhà cung cấp đối với ngành dược
là không lớn nên không tạo ra nhiều đe dọa đối với các công ty hoạt động
trong ngành. Với xu hướng hội nhập ngược của các tập đoàn dược phẩm lớn
mạnh thì mối đe dọa từ năng lực thương lượng của nhà cung cấp càng giảm
đi.
 Các sản phẩm thay thế
Nhu cầu chăm sóc sức khỏe của con người ngày càng gia tăng cùng với sự phát
triển khoa học công nghệ kéo theo sự ra đời của hàng loạt các loại thực phẩm chức
năng, các loại nước uống tăng lực, trà thảo mộc, các loại thực phẩm có tác dụng bồi
bổ sức khỏe... với những chủng loại và nhãn liệu đa dạng. Do đó, khi có bất cứ sự biến
động nào đối với các dược phẩm, như sự tăng giá, thì khách hàng hoàn toàn có thể tìm
đến những sản phẩm thay thế với cùng những lợi ích trên.
Bên cạnh đó, các dòng thuốc cổ truyền như thuốc Bắc hay Đông y vẫn có một
vai trò nhất định trong tâm trí của khách hàng, khi mà các dòng sản phẩm này vừa
được lưu truyền lâu đời, vừa gần gũi với thiên nhiên, ít tiếp xúc hóa chất như các loại
hóa dược ngày nay.
Tuy nhiên, dù tốt đến đâu thì các sản phẩm chức năng hay thuốc cổ truyền vẫn
không thể thay thế hoàn toàn được các loại dược phẩm được nghiên cứu thận trọng và
được cấp bằng sáng chế.
Có thể thấy, sản phẩm thay thế của ngành dược phẩm là rất đa dạng tuy nhiên
khách hàng không hẳn có thể tìm đến với bất kì sản phẩm nào để thay thế. Đây là biểu
hiện của một sự đe dọa cạnh tranh, tuy không cao những cũng đủ làm giới hạn khả
năng đặt giá cao, từ đó giới hạn khả năng sinh lợi của các công ty dược.
 Như vậy, đe dọa từ các sản phẩm thay thế của ngành dược ở mức trung
bình. Tuy nhiên với công nghệ này một phát triển thì sự ra đời của ngày càng
nhiều các loại thực phẩm chức năng có thể thay thế thuốc là điều khó tránh
khỏi. Do đó các công ty cần có các chiến lược hết sức thận trọng, nhất là
trong các quyết định về giá.

Alliance Boots
 5 l ực lượng cạnh tranh của Porster đối với ngành dược phẩm được
tóm tắt qua bảng sau:
Các l ực lượng cạnh tranh Đe dọa Xu hướng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Rất Thấp Ít thay đổi
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Cao Tăng lên
Năng lực thương lượng của người mua Cao Tăng lên
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Thấp Giảm đi
Các sản phẩm thay thế Trung bình Tăng lên
Qua những phân tích và tổng hợp về các lực lượng cạnh tranh, có thể thấy
ngành dược phẩm là một ngành có tính hấp dẫn khá cao. Tuy mối đe dọa từ sự cạnh
tranh của các đối thủ trong ngành và từ năng lực thương lượng của người mua là cao
nhưng so với những lợi thế rất lớn đối với các đối thủ tiềm tàng, với nhà cung cấp và
các sản phẩm thay thế thì ngành dược vẫn có thể đạt được mức sinh lợi cao hơn so
với trung bình các ngành hiện nay.
Trong tương lai, khi mà mối đe dọa từ sự cạnh tranh của các đối thủ trong
ngành cũng như năng lực thương lượng của người mua và sản phẩm thay thế đều có
xu hướng tăng lên thì mức độ hấp dẫn của ngành dược sẽ dần giảm đi. Điều này
cũng có thể hiểu được nếu xét trên khía cạnh chu kì ngành, khi mà ngành dược phẩm
gần như đã kết thúc giai đoạn phát triển mà bước sang giai đoạn tái cơ cấu với một
sự cạnh tranh quyết liệt, làm cho mức sinh lời của ngành không còn duy trì được cao
như giai đoạn trước. Chính vì vậy các doanh nghiệp dược phẩm không nên chủ quan
với mức sinh lời cao hiện tại mà cần có những chiến lược để đối mặt với xu hướng
này.
b) Nhóm chiến lược
Tuy trong cùng một ngành nhưng mỗi công ty lại theo đuổi một chiến lược
kinh doanh cho riêng mình, do đó, các công ty chỉ thực sự cạnh tranh với những đối
thủ có chiến lược gần gũi với nó. Vì vậy, việc nhận định được các nhóm chiến lược

Alliance Boots
của ngành cũng như các công ty trong cùng nhóm là rất quan trọng để xây dựng được
các phương án, chiến lược cạnh tranh của mỗi công ty.
Đối với riêng ngành dược phẩm, những đặc tính có thể hình thành chiến lược
cho mỗi doanh nghiệp có thể kể đến là:
- Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D)
- Đòi hỏi giá
- Sự đa dạng các dòng sản phẩm
- Sự rộng lớn của mạng lưới phân phối
- Mức độ hội nhập dọc
Để hiểu cụ thể về các nhóm chiến lược trong ngành dược, nhóm chọn ra hai
cặp đặc tính để phân tích:
Nhóm chi ến lược dựa trên Chi phí R&D và Đòi hỏi giá
Đây là cách phân nhóm khá phổ biến và đặc trung của ngành dược. Trong đó,
Chi phí R&D là chi phí mà các doanh nghiệp đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát
triển các dòng sản phẩm mới. Còn Đòi hỏi giá là mức giá mà doanh nghiệp yêu cầu
cho các sản phẩm của mình.
Nhóm bản
quyền:
Merck, Pfizer,
Eli Lilly...
Nhóm chung:
Marion Labs,
Chi phí R&D
Carter,
Alliance
Boots...
Hình 2.5. Bản đồ nhóm chiến lược ngành dược phẩm
Cao
Cao
Đòi hỏi giá
Thấp

Alliance Boots
Theo bản đồ nhóm chiến lược ngành dược trên, có thể nhận thấy, theo Chi phí
R&D và Đòi hỏi giá thì có 2 nhóm chiến lược nổi bật lên:
- Nhóm bản quyền: Đây là nhóm những doanh nghiệp có mức đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới rất cao. Chính vì vậy họ thường là những
doanh nghiệp nắm giữ bản quyền các loại thuốc mới trong một thời gian dài. Cũng
chính vì những chi phí rất lớn phải bỏ ra cũng như giá trị lớn của những bản quyền
này mà họ được phép đòi hỏi một mức giá rất cao cho các sản phẩm của mình. Có thể
nói, các hoanh nghiệp trong nhóm bản quyền này đang theo đuổi chiến lược rủi ro
cao/ chi phí cao. Bởi việc đầu tư nhiều cho R&D là điều vô cùng mạo hiểm, trong
trường hợp công ty không thể chế tạo thành công những loại thuốc mới thì nguy cơ
thua lỗ do khoảng chi khủng lồ vào hoạt động R&D là khá cao. Rào cản ở nhóm chiến
lược này là rất lớn bởi không có nhiều doanh nghiệp có tiềm lực mạnh đủ để thực hiện
các hoạt động nghiên cứu, chế tạo và phát triển, bên cạnh đó, những quy định chung
về tiêu chuẩn cấp bằng sáng chế, bản quyền cũng rất cao mà rất khó để các doanh
nghiệp đáp ứng được.
- Nhóm chung: Ngược lại với nhóm bản quyền, các doanh nghiệp thuộc
nhóm chung lại không mấy đầu tư vào hoạt động R&D mà họ nhắm đến nhóm thuốc
generic, loại thuốc đã hết thời gian bảo hộ bản quyền và được phổ biến rộng rãi.
Chính vì copy các loại thuốc của người tiên phong trong nhóm bản quyền mà họ
không thể đòi hỏi được một mức giá cao. Chiến lược của họ là rủi ro thấp/ giá thấp.
Rào cản đối với nhóm chiến lược này nằm ở mạng lưới phân phối rộng khắp. Do đó,
các doanh nghiệp cần rất thận trọng nếu muốn lấn sang nhóm chiến lược này.
 Với cách định hướng chiến lược trên, có thể thấy nhưng đối thủ gần nhất mà
Alliance Boots phải để ý và cạnh tranh chính là các công ty thuộc nhóm chung
như Marion Labs, Carter... bởi các công ty này có chiến lược tương tự Alliance
Boots, và cũng chính vì vậy mà các phân khúc thị trường họ nhắm đến cũng
chính là thị trường hoạt động của Alliance Boots.

Alliance Boots
Nhóm chi ến lược dựa trên Phạm vi hoạt động và Phổ sản phẩm
Sanofi, Abbott,
Novatis, Pfizer,
Aventis,…
Merck,
Bayer, Lilly,
Alliance
Boots,…
Phạm vi hoạt động
Orion,
Takeda,
Menarin
i,…
Hình2.6. Bản đồ nhóm chiến lược ngành dược phẩm
Phổ sản phẩm
Rộng
Rộng
Hẹp
- Nhóm 1: chiếm phạm vi lớn trong ngành công nghiệp dược phẩm Vương quốc
Anh. Các công ty trong nhóm chiến lược này bao gồm Abbott, Sanofi Novatis, Pfizer,
Aventis.... Tất cả các công ty này lấy được hơn 85% doanh thu từ thị trường dược
phẩm bán lẻ. Sanofi Synthelabo và Novartis là những thành viên quan tâm đến các
loại thuốc generic. Các công ty bán bảo hiểm thông qua tiếp xúc cao của nhóm khách
hàng mục tiêu của họ và vận hành một chiến lược khác biệt một cách rộng rãi.
- Nhóm 2: bao gồm Merck KGaA, Bayer, Lilly, Alliance Boots với một sự quan
tâm mạnh mẽ trong Generics. Nhóm này có phạm vi hoạt động tương đối rộng và bao
gồm một số công ty đa dạng, như Merck KGAA tiếp thị sản phẩm chung chung.
- Nhóm 3: gồm Orion, Takeda, Menarini… là các công ty dược phẩm thích hợp
tham gia vào nghiên cứu và phát triển trong các lĩnh vực của các bệnh dị ứng / hô hấp
và rối loạn của hệ thần kinh trung ương. Cả ba công ty đang theo đuổi một chiến lược
khác biệt tập trung dựa trên một số giới hạn các khu vực điều trị.

Alliance Boots
c) Chu kì ngành
Ngành dược thế giới giai đoạn 2000-2010:
Nguồn: IMS Health
Hình 2.7. Biểu đồ doanh thu ngành dược thế giới giai đoạn 2001-2010
Qua biểu đồ trên ta thấy doanh thu ngành dược thế giới liên tục tăng từ năm
2001 đến 2007, nhưng bắt đầu có dấu hiệu chững lại vào những năm 2008-2010.
Ngành dược có tốc độ tăng trưởng khá cao trong những năm 2000-2007, bình
quân 10% (2000 – 2003) và 7% (2004 – 2007). Ðây là mức tăng truởng cao so với tốc
độ tăng truởng chung của kinh tế thế giới và nhiều nhóm ngành khác. Tuy nhiên tốc
độ tăng này giảm khá nhanh trong năm 2008 và 2009 .
Bảng 2.4. Tốc độ tăng trưởng ngành dược thế giới thời kỳ 2000 - 2009
Năm
Tốc độ tăng trưởng hàng năm,
%
Năm
Tốc độ tăng trưởnghàng năm,
%
2000 7,6 2005 7,7
2001 9,6 2006 6,8
2002 9,5 2007 10,7
2003 16,4 2008 5,3
2004 12,5 2009 6,6
Nguồn: IMS Health

Alliance Boots
Quan sát bảng bên dưới, số lượng các vụ sát nhập, mua bán lớn tăng đột biến
trong giai đoạn 2007-2009, có thể đây là phản ứng của các công ty trong ngành trước
những thay đổi giai đoạn trong chu kỳ ngành.
Bảng 2.5. Những thương vụ mua bán, sáp nhập lớn các công ty dược giai đoạn
1999-2009
Công ty mua Công ty bán Giá trị , tri ệu US$ Năm sáp nhập
Pfizer Warner 8.800 1999
Glaxo SmithKlineBeecham 7.880 2000
Sanofi Aventis 6.570 2004
Astra Zeneca Medimune 1.520 2007
Roche Genetech 4.700 2009
Merck Schering 4.110 2009
Pfizer Wyeth 6.800 2009
Nguồn: P.M.U. Rao, India [12]
Qua sự thay đổi của doanh thu và tốc độ tăng trưởng, trước phản ứng của các
công ty trong ngành, ta có thể nhận thấy rằng giai đoạn 2000-2006 là giai đoạn tăng
trưởng của ngành dược, giai đoạn 2007-2008 ngành đã có những dấu hiệu bước sang
giai đoạn tái tổ chức, đặc biệt là ở một số thị truờng chủ chốt như châu Âu và Mỹ ,
một phần do dân số các nuớc này đã ổn dịnh và do các loại thuốc quan trọng bắt dầu
hết hạn quyền sáng chế. Tuy nhiên, ngành duợc của các nuớc đang phát triển ở châu Á
- Thái Bình Dương, châu Mỹ Latinh,.. vẫn có tiềm năng tăng trưởng mạnh trong thời
gian tới.
Ngành dược ở UK giai đoạn 2000-2010:
Các nhà kinh tế sử dụng giá trị gia tăng (GVA) để đại diện cho sự đóng góp
của doanh nghiệp và ngành công nghiệp vào thu nhập quốc gia của Vương quốc Anh.
Biểu đồ dưới đây cho thấy sự đóng góp của ngành dược phẩm vào thu nhập quốc gia
của Vương quốc Anh những năm gần đây so với các ngành công nghiệp và công nghệ

Alliance Boots
cao khác. Biểu đồ này cho thấy mặc dù đóng góp của ngành dược cao hơn một số
ngành nhưng giá trị đóng góp năm 2008 đến nay đã chững lại.
Hình 2.8. Giá trị kinh tế của ngành công nghiệp dược phẩm (2008-2011)
Tốc độ tăng trưởng thị trường dược phẩm tại UK khá cao trong những năm
2000-2004, nhưng từ năm 2005 đến 2010, tốc độ này giảm rõ rệt. Biểu đồ dưới đây
thể hiện tốc độ tăng trưởng trung bình hằng năm của thị trường dược phẩm về bán
hàng. Các màu sắc khác nhau trên các thanh thể hiện đóng góp cho sự tăng trưởng do
các yếu tố như tăng khối lượng, thay đổi giá, sản phẩm mới và các yếu tố khác. Quan
sát màu sắc trên các thanh, ta thấy giá giảm mạnh trong những năm 2004, 2005 và xu
hướng giảm này vẫn duy trì trong những năm tiếp theo, trong khi đó mức tăng khối
lượng khá cao trong giai đoạn 2001-2005, nhưng giảm dần ở giai đoạn 2005-2010.
Hình 2.9: Các thành phần của tăng trưởng thị trường dược phẩm tại UK giai
đoạn 1995-2011

Alliance Boots
Giá dược phẩm ở UK trong giai đoạn 2005-2010 giảm liên tục, thấp hơn so với
các khu vực khác cũng như thấp hơn các mặt hàng khác.
Bảng 2.6. So sánh giá cả quốc tế (2008-2010).
2008
DH estimate
2008
rank
2009
DH estimate
2009
rank
2010
DH estimate
2010
rank
USA 252 1 249 1 281 1
Germany 142 2 169 2 155 2
Ireland 134 3 144 3 133 3
Belgium 122 4 132 4 122 5
Finland 119 5 113 10 105 9
Netherlands 115 6 - 12 - 12
Austria 111 7 125 6 117 6
France 108 8 115 9 104 10
Sweden 116 9 126 5 130 4
Spain 109 10 118 8 106 8
Italy 101 11 1208 7 113 7
UK 100 12 100 11 100 11
Bảng trên so sánh giá thuốc có thương hiệu ở Anh với giá của một loạt các
nước ở châu Âu và Mỹ. Nó so sánh giá của 150 loại thuốc hiệu hàng đầu tại Vương
quốc Anh với các nước khác. Nó cho thấy giá dược phẩm ở UK luôn thấp hơn so với
các nước còn lại.
Hình 2.10. Chỉ số giá của UK giai đoạn 1998-2012

Alliance Boots
Biểu đồ trên đây cho thấy sự phát triển của chỉ số giá bán lẻ (RPI ) và chỉ số giá
sản xuất (PPI ) cho sản xuất dược phẩm từ năm 1998 đến năm 2012. PPI là một loạt
các chỉ số kinh tế đo lường biến động giá của hàng hoá mua vào và bán ra của các nhà
sản xuất Anh . Đồ thị chỉ số PPI ở hình trên đây là dành cho các sản phẩm dược phẩm
và chỉ đề cập đến giá xuất xưởngcủa các sản phẩm này. Việc so sánh giữa dược phẩm
PPI và RPI chứng minh rằng giá thuốc ở Anh đã tụt lại phía sau với giá thông thường
khác.
Những dấu hiệu trên cho thấy ngành dược phẩm trên thế giới nói chung và ở
UK nói riêng đang ở giai đoạn tái tổ chức, bởi đặc điểm của giai đoạn này là:
- Tăng trưởng chậm lại.
- Giá cả giảm do các cuộc chiến tranh giá.
- Ganh đua giữa các công ty trong ngành trở nên mãnh liệt.
- Dư thừa năng lực sản xuất.
- Rào cản gia nhập ngành cao.
Đe dọa:
- Tăng trưởng chậm, nhu cầu thuốc giảm
- Sức ép phải giảm chi phí để giảm giá bán
- Dư thừa năng lực sản xuất cùng với sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi trình độ
quản lí và chiến lược dài hạn hiệu quả.
Kết luận:
Qua những phân tích về 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, nhóm chiến lược,
cũng như chu kỳ ngành, có thể thấy ngành dược trong giai đoạn 2000-2010 là một
ngành rất hấp dẫn. Mức sinh lợi của ngành trong giai đoạn này là khá trội so với nền
kinh tế, lực đe dọa nhìn chung từ 5 lực lượng cạnh tranh là không cao, rào cả di động
giữa các nhóm chiến lược khá cao nên ít có tình trạng cạnh tranh, đồng thời thời gian
này thì ngành vẫn còn đang trong giai đoạn tăng trưởng.
Tuy nhiên, ngành đang có dấu hiệu kém hấp dẫn đi bởi sự mạnh lên của các
lực lượng đe dọa. Ngành cũng đang dần bước vào giai đoạn tái cấu trúc với sự cạnh

Alliance boots 1 2 -3

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (10)

Similar a Alliance boots 1 2 -3

Similar a Alliance boots 1 2 -3 (20)

Alliance boots 1 2 -3