2016년 회사소개서 ko

숫자에 대한 생각
With Numbers
Contents
CEO’s Letter
History
Global Business
Korea Business
Media Articles
02
04
08
18
38

0302 /
현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 변화에 강한 조직입니다. 지난 한해 근본적인 사업모델의
변화를 지속적으로 추진해왔고, 동시에 미래를 이끌어갈 새로운 동력에 대해 각 사 별로
성과와 도전 과제를 얻었습니다.
현대카드는 CHAPTER 2를 통해 모집채널을 확대하고 고객 포트폴리오의 우량화를
이뤄 질적 성장의 토대를 다졌습니다. 기존 사업을 견고하게 가져가는 동시에 ‘디지털
현대카드’를 화두로 Lock & Limit, 가상카드번호, PayShot 등을 선보였습니다. 경쟁사들이
앞다퉈 모바일 카드를 출시 할 때, 7500만건에 이르는 IT거래 흐름을 알 수 있는 Traffic
Monitoring Center를 설립했고, 한국 금융사로는 최초로 실리콘밸리에 사무소를 열어
동향을 파악하고 인재를 모았습니다. 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 단순한 방법론을
벗어나, 디지털로 사고를 전환해 새로운 서비스 및 비즈니스 기회를 개척하고자 합니다.
현대캐피탈은 글로벌 성장을 견인 하고 있습니다. 9개국에 진출해 있는 현대캐피탈은 2016년
독일에 ‘현대캐피탈뱅크유럽’을 설립해 보다 적극적으로 유럽시장을 공략 하고자 합니다. 이와
더불어 브라질과 인도에도 금융사를 설립하는 등 지속적으로 해외사업을 확대해 나갈 예정
입니다. 무엇보다 ‘원 글로벌 컴퍼니(One Global Company)’의 위상에 부합하는 글로벌
경영체계를 갖추는 일에 역점을 두고 있습니다. 지금까지 현지 플레이어와 당당히 경쟁하며
존재감을 키워왔습니다. 이제 한 단계 더 나아가 명실상부한 ‘글로벌 현대캐피탈’의 역량을
증명하고자 합니다.
경쟁이 심화됨에도 불구하고 현대커머셜은 업계 최고 수준의 자산 건전성을 유지하며
시장지배적 지위를 지키고 있습니다. 커머셜은 플랫폼 프로바이더(Platform Provider)로서의
입지를 더욱 공고히 하겠습니다. 현대라이프는 고객 니즈를 반영한 상품 포트폴리오 구성
그리고 판매채널 다변화를 통해 수익성 정상화에 다가섰습니다. 대만 최고의 금융사인
푸본(Fubon) 그룹과의 시너지로 진일보한 움직임이 빠르게 나타날 것으로 기대합니다.
이제 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 다시 출발선상에서 선 각오로 새로운 전선을
구축했습니다. 12년만에 변경된 현대카드 CI, 디지털 현대카드 BI 선포 등이 이러한 다짐을
대변한다고 할 수 있습니다. 지난 12년 못지 않게 흥미로운 도전이 기대되는 2016년 입니다.
현대카드·현대캐피탈·현대커머셜 대표이사·부회장
현대라이프 이사회 의장
정 태 영
CEO’S LETTER
WITH NUMBERS

현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 업의 본질을 향해 끊임없이
질문을 던집니다. 2015년은 전 영역에서 새 판 짜기에
주력한 한 해였습니다. CHAPTER2로 변화의 기반을 다진
현대카드는 디지털 현대카드 프로젝트를 통해 디지털에 대한
현대카드의 생각을 세상에 알렸습니다. 시류에 편승하지 않고
‘현대카드스러운’ 디지털 경험을 고객들에게 제공할 계획입니다.
글로벌 시장에서 선전하고 있는 현대캐피탈은 세계 곳곳에서
선전하고 있습니다. 외형의 성장뿐 아니라 국가별 환경에 최적화된
경쟁력 있는 조직을 구성하며 힘찬 도약을 준비 중입니다.
현대라이프는 채널 및 상품 포트폴리오 강화를 통해 숫자가
크게 개선되었습니다. 대만의 푸본생명보험과 전략적 제휴를
체결하면서 자산운용, 상품개발 등 다방면에서 시너지를 일으키고
있습니다. 현대커머셜은 꾸준한 성장세를 이어가며 특히 B2B
사업에서의 시장지배력를 확대해 나가고 있습니다. 2016년에도
현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 경계에 얽매이지 않고 우리의
고민을 한층 더 세밀하게 발전시켜 나갈 것입니다.
WITH NUMBERS

현대카드·캐피탈·라이프·커머셜의 해외 사업은 규모와 내실을
동시에 다지며 명실상부한 글로벌 기업의 면모를 갖춰 나가고
있습니다. 현대캐피탈은 세계 9개 국가에 진출하여 현지 금융사와
경쟁 중입니다. 2015년 말 기준, 미국(HCA), 영국(HCUK),
중국(BHAF), 캐나다(HCCA) 법인의 금융자산규모가
38조9000억 원을 돌파했습니다. 2016년에는 독일에
‘현대캐피탈뱅크유럽’이 설립될 예정이라 성장에 더욱 속도가 붙을
것입니다. 외형의 크기에 걸맞은 시스템 정비 작업도 한창입니다.
해외사업본부를 신설, 글로벌 전략에서부터 경영관리, HR,
기업문화까지 총괄하는 기능을 강화했습니다. 또한 직급체계의
세계 공통기준(Global Career Band)을 마련하고 국가간 인력
교류를 제도화(Global Rotation Program)하여 ‘원 글로벌
컴퍼니(One Global Company)’로서의 인적 경쟁력을 높여
나갈 계획입니다.
WITH NUMBERS

GLOBAL
1110 /
6
7
8
9
5
12
11
현대캐피탈 미국 달라스 오퍼레이팅 센터
HCA Dallas Operating Center
6100 W Plano Pkwy, Plano, TX, U.S.A
현대캐피탈 미국 애틀란타 오퍼레이팅 센터
HCA Atlanta Operating Center
7775 The Bluffs Suite A Austell, GA 30168, U.S.A
현대캐피탈 미국
Hyundai Capital America HQ1
3161 Michelson Drive. Suite 1900
Irvine, CA 92612, U.S.A
Hyundai Capital America HQ2
4000 MacArthur Blvd, West Tower,
Newport Beach, CA 92660, U.S.A
현대캐피탈 미국 어바인 오퍼레이팅 센터
HCA Irvine Operating Center
210 Commerce Irvine, CA 92602, U.S.A
현대캐피탈 캐나다
Hyundai Capital Canada
123 Front street West, Suite 1000,
Toronto, Ontario M5J2M3, Canada
7
8
9
10
11
12
1
2 3
4
10
현대캐피탈 호주
Hyundai Capital Australia
Corner of 394 Lane Cove Road & Hyundai Drive
Macquarie Park NSW, 2113, Sydney Australia
현대카드·현대캐피탈·현대커머셜 본사
Hyundai Card, Hyundai Capital
& Hyundai Commercial Headquarters
3, Llisadangdae-ro, Yeongdeungpo-gu Seoul, Korea
현대캐피탈 중국
Beijing Hyundai Auto Finance
16th Floor, Guancheng Building, NO. 12, Taiyanggong
Zhonglu, Chaoyang District, Beijing, China
현대캐피탈 영국
Hyundai Capital UK
86 Station Road, Redhill, Surrey, RH1 1SR,
United Kingdom
현대캐피탈 유럽
Hyundai Capital Europe
Tower 185 Level 22~24F, Friedrich-Ebert-
Anlage 35-37, 60327 Frankfurt a. M., Germany
현대캐피탈 브라질
Hyundai Capital Brazil
Av. das Nações Unidas, 14,171, 24 andar, Torre
Crystal, Vila Gertrudes CEP: 04794-000,
San Paulo, Brazil
현대캐피탈 인도
Hyundai Capital India
5th Floor, Corporate One, Plot No. 5,
Non-Hierachical Commercial Centre, Jasolar,
New Delhi 110 025, India
현대캐피탈 러시아
Hyundai Capital Russia
5th Floor, North Tower Business Center, 10,
Testovskaya St., Moscow 123317, Russia
1
6
2
3
4
5

HYUNDAI CAPITAL
AMERICA
현대캐피탈 캐나다
HYUNDAI CAPITAL
CANADA
현대캐피탈 미국(HCA)은 캘리포니아에 위치한 미국 10대 자동차 금융사로, 현대자동차
미국과 기아자동차 미국의 금융 서비스 니즈를 지원하는 현대자동차그룹의 금융자회사입니다.
Hyundai Motor Finance 및 Kia Motors Finance라는 브랜드를 통해 HCA는 할부·리스
상품과 같은 자동차 금융 뿐 아니라, 딜러 금융(재고·시설) 등 전국 현대·기아 딜러들을
대상으로 금융 상품을 제공하고 있습니다. 또한, 자회사인 Hyundai Capital Insurance를
통해 Hyundai Protection Plan 및 Power Protect라는 브랜드로 차량 서비스 계약 및
기타 차량보장상품을 제공하고 있습니다. 1989년에 설립된 HCA는 2016년 기준, 전국 고객
150만명, 딜러 1600명 이상을 보유, 자산규모 250억 달러 이상을 기록 중입니다. HCA는
오렌지 카운티에 위치한 두개 사옥 외 애틀란타와 댈러스에도 각각 고객지원센터를 운영하고
있습니다.
현대캐피탈 캐나다(HCCA)는 현대자동차그룹의 금융자회사 중 가장 최근에 설립되었습니다.
2014년 4월에 설립, 2015년 1월부터 영업을 시작한 HCCA는 온타리오 토론토에
위치하고 있으며 Hyundai Motor Finance 및 Kia Motors Finance라는 브랜드로
서비스를 제공하고 있습니다. 2015년 2월부터는 현대 및 기아차량을 대상으로 독점적으로
리스서비스를 제공하여 왔으며, HCCA는 현대·기아 딜러 및 고객들의 니즈를 충족하기 위한
다양한 맞춤형 금융상품들을 개발·제공하고 있습니다. 85명 이상의 임직원이 함께 근무하고
있는 HCCA는 브랜드 가치와 상품 우수성을 기반으로 캐나다 시장에서의 성장에 박차를
가하고 있습니다.
Date of Establishment
1989.09
Location
3161 Michelson Drive, Suite
1900, Irvine, CA 92612, United
States
2014.04
Location
123 Front Street West, Suite
1000, Toronto, Ontario M5J2M3,
Canada
Consumer
Finance
New Car
Loans
Hyundai Motor Finance 및 Kia Motors Finance 브랜드의
소매금융 상품을 통해 고객들의 현대·기아 신차 구매 지원. 소매
금융 상품은 일반형과 서벤션형으로 나뉨
New Car
Leases
HCA의 리스 상품은 24개월부터 최대 60개월까지 기간 설정이
가능하며 주행거리 저한도(low mileage), 일시선납 등의 리스 옵션
선택 가능
Balloon Retail 만기일시상환 상품을 통해 소매 고객들은 리스와 소유의 장점을 모두
누릴 수 있으며 기존의 할부 상품 대비 차량교체 주기 또한 짧음
Hyundai
Select and Kia
XChange
선별된 주에서만 제공되는 소매 금융 상품으로 소매와 리스의 장점을
결합해 고객들에게 또 다른 금융 옵션 제공. 할부 기간이 동일한
할부 상품 대비 월 납입금이 저렴하면서도 고객들이 향후 구매 혹은
재할부를 선택할 수 있도록 설계
Used Car &
CPO Loans
인증중고차를 대상으로 서벤션이 제공되는 금융 상품 제공. 경쟁력
있는 선납금과 금리제공
Dealer
Finance
Floorplan
Financing
HCA의 재고 금융을 이용하는 딜러들은 우수 딜러로 선정돼 HCA
독점 프로모션뿐 아니라 경쟁력 있는 금리 및 소매 보너스 인센티브
같은 재고금융 혜택 제공
Working
Capital and
Real Estate
딜러가 신규 시설 건축, 혹은 기존 시설 개보수, 신규 부지를 필요로
하는 경우, 딜러의 금융 니즈에 전반에 대해 전문성을 보유한 HCA의
전담 커머셜영업팀과 신용전문가 도움 제공.
Protection
Products
Mechanical
Coverage
HCA는 차량서비스계약, 인증중고차 서비스, 기간보장 서비스 등
3개의 상품을 통해 제조사의 보장기간 및 범위를 확대하여 보증
Pre-paid
Maintenance
엔진오일 교환, 타이어 로테이션을 포함한 정기 차량 점검 프로그램
Damage Care HCA는 타이어/운전대, 차체 흠집, 앞유리 수리뿐 아니라 과도
마모/사용 및 전반적인 차량 외장 보호 상품 등의 차량 손상방지
상품 제공
Loss & Theft 도난 방지, 자동차키 교체 서비스 등과 같이 기존의 보험 상품이
제공하지 않는 서비스 제공
PRODUCTS
Auto
Finance
Lease(Subvented,
Standard, Single-
Pay)
소비자에게 낮은 월 납입금을 제공하여 자동차 판매 증대에
기여 및 차량 교체 주기 단축
Retail Loan
(New/Used)
경쟁력 있는 금리와 조건 통해 우량/비우량 고객을 대상으로
딜러 솔루션 제공
Fleet Loan 중·소기업용 fleet차량 판매조건과 일반 소매용할부상품과
결합하여 기업의 부담을 덜어주는 도소매결합상품
Dealer
Finance
Floorplan Financing
(New/Used)
판매사 및 딜러 영업 지원을 위한 재고금융 프로그램으로
딜러 혜택을 소매/리스 인수율에 연계
Equipment/Capital/
Real Estate
Financing
딜러시설 신규도입/개보수, 부지확장 및 운전자금 등
딜러비즈니스 전반에 걸친 대규모자금에 대한 중장기지원
서비스
PRODUCTS
1312 /

현대캐피탈 중국
BEIJING HYUNDAI AUTO
FINANCE
현대캐피탈 영국
HYUNDAI CAPITAL
UK
현대캐피탈 중국(BHAF)은 빠르게 성장하고 있는 중국의 자동차 금융사로, 신차 소매금융,
도매금융 및 중고차금융 등을 제공하고 있습니다. BHAF는 5개 자동차 브랜드(BHMC, DYK,
BAIC, 현대자동차, 기아자동차)를 지원합니다.
2012년 9월에 영업을 시작한 BHAF는 현대캐피탈과 북경기차투자공사, 북경현대자동차,
현대자동차 간의 합작투자사로, 설립 후 주주사들의 적극적인 지원을 받으며 빠르게 성장해
왔습니다.
BHAF는 2013년 수익을 기록한 데 이어 2014년에는 자본의 두 배 성장을 이루어내는
한편, 2016년 ISO27001 인증(정보보안관리시스템) 및 법인 설립 3년 만에 첫
ABS(신용자산증권화)를 성공적으로 발행하는 등 중국 시장에서 가장 빠르게 성장하고 있는
자동차 금융사입니다.
주주사들의 든든한 지원은 BHAF 직원들을 대상으로 한 다양한 해외 경험 제공으로도
이어지고 있습니다. Global Exchange Program 등 을 비롯한 해외 교류 및 교육
기회는 BHAF 직원들의 식견 확대 및 수준 높은 경력 개발 기회를 제공하고 있습니다. 또한
유연하면서도 잘 갖추어진 직원 복지 제도, 풍부하고 다채로운 기업문화 활동 등을 통해
BHAF는 직원들의 업무 능력 향상에 기여하고 있습니다.
2015년 BHAF의 금융 취급액은 50% 이상 증가했습니다. 또한 자산 규모 및 수익성 증대의
재무 건전성은 그대로 유지하면서도 대출 잔액 증가율 70% 이상을 기록하는 등 최고 수준의
리스크 관리 역량도 보여주고 있습니다.
2012.06
Location
10th Floor, Guancheng Building,
No.12, Taiyanggong Zhonglu,
Chaoyang District, Beijing, China
(100028)
Auto
Finance
New Car Retail
Loan
다양한 상품을 바탕으로 고객들이 쉽고 편리하게 신차 구매 지원
Used Car Loan 좀 더 쉽고 빠르면서도 탄력적으로 중고차를 구매할 수 있는 방식
Wholesale
Finance
딜러의 자금 유동성을 보장하기 위해 딜러 도매 차량에 대한 단기
대출 제공
PRODUCTS
현대캐피탈 영국(HCUK)은 2012년 7월 영업을 시작한 전속(캡티브) 자동차 금융사로,
산탄데르 소비자금융, 현대캐피탈, 기아자동차 영국, 현대자동차 영국 간의 합작투자사입니다.
Hyundai Finance, Kia Finance라는 두 개의 소비자 대면 브랜드를 통해 영국 내 320개
이상의 현대·기아 프랜차이즈 딜러들을 대상으로 소매 및 도매 금융을 제공하고 있습니다.
2012.02
Location
86 Station Road, Redhill, Surrey
RH1 1SR, United Kingdom Auto
Finance
Personal Contract
Purchase(PCP)
신차 혹은 중고차를 구매하는 소매 고객들이 계약 만기 시
탄력적 옵션(구매/대차/반납) 선택이 가능한 방식
Conditional Sale 신차 혹은 중고차를 구매하는 소매 고객들이 최종 월 납입금
완납과 함께 차량 소유권을 이전 받을 수 있도록 하는 방식
Wholesale Finance 판매사 파트너사들의 프랜차이즈 딜러 네트워크를 대상으로
영국 내 신차 유통의 중요한 요소인 재고 및 데모차량에 대한
조달자금 제공
PRODUCTS
1514 /

EMERGING
MARKETS
현대캐피탈 러시아 HYUNDAI CAPITAL RUSSIA
2011.05
Location
5th Floor, North Tower Business Center, 10, Testovskaya St., Moscow
123317, Russia
Services
현대·기아자동차 금융 자문 서비스 제공
현대캐피탈 브라질 HYUNDAI CAPITAL BRAZIL
2013.05
Location
Av. das Nações Unidas, 14.171, 24 andar, Torre Crystal, Vila Gertrudes CEP:
04794-000, San Paulo, Brazil
Services
현대캐피탈 인도 HYUNDAI CAPITAL INDIA
2012.11
Location
5th Floor, Corporate One, Plot 5, Non-Hierarchical Commercial Centre,
Jasolar, New Delhi 110 025, India
Services
현대캐피탈 호주 HYUNDAI CAPITAL AUSTRALIA
2016.03
Location
Corner of 394 Lane Cove Road & Hyundai Drive Macquarie Park NSW, 2113,
Sydney Australia
Services
현대캐피탈은 러시아, 브라질, 인도 등의 신흥시장에도 발빠르게 진출하고 있습니다.
할부금융상품이 활성화 되어 있지 않은 이러한 신흥시장이 갖고 있는 잠재력은 큽니다.
금융자문을 시작으로 현대캐피탈은 이와 같은 신흥 지역의 할부금융 시장에서 경쟁력 있는
금융사로 자리매김할 수 있기를 기대하고 있습니다.
현대캐피탈 유럽
HYUNDAI CAPITAL
EUROPE
독일 프랑크푸르트 심장부에 위치한 현대캐피탈 유럽(HCE)은 2010년에 설립되었습니다.
HCE의 주요 사업은 두 가지로 나누어 볼 수 있습니다. 첫 번째는 유럽 전역에 위치한
현대·기아자동차 자회사들을 포함, 현대자동차 유럽, 기아자동차 유럽을 대상으로 제공하는
자동차 금융사업 전반에 대한 경영자문서비스입니다. 두 번째는 다양한 유럽 시장 내
현대자동차그룹의 현대·기아자동차 브랜드를 지원하기 위한 전속(캡티브) 은행 설립
부문입니다. 그 출발점은 현대·기아 양 브랜드 및 각각의 딜러 네트워크를 대상으로 HCE가
자동차 금융 상품 포트폴리오 전체를 제공하게 될 독일 시장입니다. HCE는 일반 소비자들을
대상으로는 Kia Finance, Hyundai Finance라는 브랜드명을 활용할 예정입니다.
독일의 금융 중심지인 프랑크푸르트에 위치해 있는 HCE는 14개의 서로 다른 국적을 가진
직원들이 한 팀을 이뤄 단결된 모습으로 근무하는 등 유럽에서만 볼 수 있는 독특한 근무
환경을 보여주고 있습니다.
현재 '현대캐피탈 도이칠란드'라는 법인명으로 등록되어 있는 '현대캐피탈 유럽'은 2016년
'현대캐피탈뱅크유럽'으로 공식명을 변경할 예정입니다.
2010.05
Location
Tower 185 Level 22-24,
Friedrich-Ebert-Anlage 35-
37, 60327 Frankfurt am Main,
Germany
Auto
Finance
Wholesale
Financing
현대·기아 딜러 네트워크를 대상으로 재고 및 데모 차량 (신차 및
중고차)에 대한 금융 제공
Retail Financing 개인 및 법인 고객들의 신차 중고차 구매 시 다양한 할부·리스 상품 제공
Insurance 개인 및 법인 고객 대상 차량 관련 자동차 보험 뿐 아니라, 금융 상품 연관
보험 상품(납입보장보험, GAP보험) 등도 함께 제공
Consulting In-house
Consultancy in
Auto Finance
맞춤형 자동차 금융 솔루션에 맞는 컨설팅·자문 서비스 제공
PRODUCTS
1716 /

현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 국내 금융업의 기준을
제시하는 Rule Maker 입니다. 상품은 물론 디자인, 마케팅,
브랜딩, 기업문화, CSR까지 언제나 한 발 앞서 시장의 흐름을
만들어 왔습니다. 때로는 우리가 세운 틀을 스스로 무너트리는
것도 주저하지 않습니다. 카드, 오토, 금융 등의 메인 비즈니스는
업의 본질을 재정의하면서 새로운 전선을 구축하고 있습니다.
CHAPTER2와 디지털 현대카드의 선전에 힘입어 카드는 새로운
성장 패러다임을 맞았습니다. 현대캐피탈은 신차 공동마케팅을
확대해 시장 지배력을 강화 했으며, 자산은 전년대비 7.3%가
성장한 21.8조를 달성 했습니다. 보험의 고정관념을 뒤집은
라이프는 다양한 판매망을 통해 신상품을 출시하며 시장에서의
존재감을 넓혀가는 중입니다. 2016년에는 디지털을 중심으로
금융의 범주를 넘어선 흥미로운 도전을 이어나갈 것입니다.
WITH NUMBERS

SEOUL KOREA
홍대 사옥
현대카드·캐피탈·커머셜
서울시 마포구 양화로 161
대방 사옥
현대카드·캐피탈·라이프
서울시 동작구 보라매로 5가길 24
영등포 사옥
현대카드·캐피탈·라이프
서울시 영등포구 영등포로 188
현대라이프 본사
현대라이프
서울시 영등포구 여의나루로 57
여의도 사옥 1관
서울시 영등포구 의사당대로 3
여의도 사옥 2관
서울시 영등포구 국회대로 66길 3
여의도 사옥 3관 &
현대카드 CARD FACTORY
서울시 영등포구 의사당대로 18
수원 사옥
현대카드·캐피탈·라이프·커머셜
경기도 수원시 팔달구 중부대로 141
인천 사옥
현대라이프
인천시 남구 경원대로 869
원주 사옥
현대라이프
강원도 원주시 중앙로 63
대구 사옥
대구시 중구 중앙대로 298
현대캐피탈 Castle of Skywalkers
현대캐피탈
천안시 서북구 직산읍 석양길 45-1
대전 사옥
대전시 서구 둔산로 55
울산 사옥
울산시 남구 삼산로 178
광주 사옥
현대카드·캐피탈·라이프·커머셜
광주시 서구 시청로 80
부산 사옥
부산시 부산진구 부전동 155-1
현대카드 DESIGN LIBRARY
현대카드
서울시 종로구 북촌로 31-18
현대카드 MUSIC LIBRARY &
UNDERSTAGE
현대카드
서울시 용산구 이태원로 246
현대카드 TRAVEL LIBRARY
현대카드
서울시 강남구 선릉로 152길 18
2
3
5
4
6
7
8
9
10
1
1
1
7
5
2
2
8
6
3
3
9
5
4 10
7
8
9
6
4
2
1
4
3
6
7
8
9
5
2120 /

2322 /
2,415
단위: 억 원
영업수익
영업이익
당기순이익
자산총계
자본총계
2015
26,529
2,415
1,868
133,514
24,940
2012
25,256
2,372
1,943
112,523
21,923
2013
25,275
2,199
1,632
115,209
23,661
2014
26,180
3,000
2,235
123,974
25,554
2011
24,083
3,242
2,386
108,519
19,967
Financial Highlights
단위: 원
자산
현금및예치금
유가증권
카드자산
유형자산
기타자산
부채
차입부채
기타부채
자본
자본금
자본잉여금
기타포괄손익누계액
이익잉여금
2014 (20th)
12,397,419,657,449
200,725,306,564
740,771,202,540
10,549,896,972,421
356,430,315,397
549,595,860,527
9,842,038,831,605
7,930,126,733,953
1,911,912,097,652
2,555,380,825,844
802,326,430,000
57,704,443,955
(40,118,183,826)
1,735,468,135,715
2015 (21th)
13,351,438,223,400
538,767,020,609
461,695,184,011
11,406,586,971,982
350,603,820,945
593,785,225,853
10,857,406,115,275
9,117,883,918,633
1,739,522,196,642
2,494,032,108,125
802,326,430,000
57,704,443,955
-38,384,103,955
1,672,385,338,125
연결재무상태표
133,514 단위: 원
영업수익
영업비용
영업이익
영업외수익
영업외비용
법인세비용차감전순이익
법인세비용
당기순이익
기타포괄손익
총포괄손익
2014 (20th)
2,617,995,016,536
2,317,971,838,258
300,023,178,278
1,933,117,814
1,596,198,671
300,360,097,421
76,846,076,646
223,514,020,775
(34,261,450,264)
189,252,570,511
2015 (21th)
2,652,891,366,256
2,411,396,594,951
241,494,771,305
1,879,606,150
2,854,400,576
240,519,976,879
53,758,324,167
186,761,652,712
1,734,079,871
188,495,732,583
연결포괄손익계산서
FINANCIAL HIGHLIGHTS
단위: 억 원
2015년 영업이익
단위: 억 원
2015년 자산총계
현대카드는 우수한 자산 건정성과 높은 회원 충성도로 업계
최고의 브랜드 인지도를 유지하고 있으며, 고객들에게 다채로운
라이프스타일 경험을 제공하고 있습니다. 2015년 현대카드의
영업이익은 전년 대비 다소 감소했으나 고객 포트폴리오가 우량화
되어가고 있습니다. 특히 디지털 현대카드는 락앤리밋
(Lock & Limit), 가상카드번호, 페이샷(PayShot) 등을
개발하여 현대카드만의 차별화된 디지털 서비스를 선보였습니다.

2726 /
현대캐피탈은 글로벌 비즈니스의 약진, 자동차금융의 시장지배력
강화, 개인리스 모델의 성공적 안착 등 그 어느 해보다 공격적인
2015년을 보냈습니다. 영업이익이 3391억 원으로 지난 해 대비
5.3% 증가했고 당기순이익도 16.4% 상승한 2767억 원을
달성하는 성과를 이뤘습니다. 소비자의 생활과 밀접한 자동차와
신용대출상품 등에서 독보적인 지위를 확보한 현대캐피탈은
기업금융분야로 시장을 넓히고 있습니다. 부가적인 상품으로
다뤘던 렌털 서비스를 자동차 이외의 분야로 확장해 차세대 성장
동력으로 삼고자 합니다.
3,391
단위: 억 원
영업수익
영업이익
당기순이익
자산총계
자본총계
2014
30,118
3,219
2,377
225,387
34,376
2012
35,417
5,947
4,367
219,073
30,398
2013
32,164
4,291
3,914
223,890
32,530
2011
33,284
6,607
5,074
219,189
26,565
단위: 원
자산
현금및예치금
유가증권
대출채권
할부금융자산
리스채권
리스자산
유형자산
기타자산
부채
차입부채
기타부채
자본
자본금
자본잉여금
이익잉여금
비지배지분
2014 (22th)
22,538,707,615,399
1,594,736,030,423
272,563,644,048
9,584,209,130,099
6,502,794,012,989
2,685,208,438,340
1,189,753,784,306
248,322,131,812
461,120,443,382
19,101,141,266,816
17,461,729,956,803
1,639,411,310,013
3,437,566,348,583
496,537,175,000
407,539,066,885
-64,595,355,009
2,598,085,461,707
-
243,076 단위: 원
영업수익
영업비용
영업이익
영업외수익
영업외비용
법인세비용
당기순이익
세후기타포괄손익
당기총포괄이익
2014 (22th)
3,011,804,014,024
2,689,932,991,688
321,871,022,336
41,042,209,014
31,929,322,152
330,983,909,198
93,278,626,824
237,705,282,374
-53,022,272,744
184,683,009,630
단위: 억 원
단위: 억 원
2015
29,391
3,391
2,767
243,076
34,949
2015 (23th)
24,307,583,338,462
1,624,064,678,705
320,999,273,589
8,492,109,984,384
8,861,006,460,585
2,630,653,267,646
1,466,754,759,062
253,213,116,458
658,781,798,033
20,812,697,208,411
19,401,429,898,902
1,411,267,309,509
3,494,886,130,051
496,537,175,000
407,539,066,885
-45,266,968,152
2,629,078,636,151
6,998,220,167
2015 (23th)
2,939,138,244,253
2,600,049,039,192
339,089,205,061
37,198,649,260
4,450,222,789
371,837,631,532
95,123,686,927
276,713,944,605
19,458,765,158
296,172,709,763

3130 /
-455
단위: 억 원
영업수익
영업이익
당기순이익
자산총계
자본총계
2015
15,267
-455
-484
71,051
3,556
2014
10,619
-721
-869
48,340
1,922
2012
9,997
-403
-320
39,133
2,557
2013
7,262
-397
-315
41,113
1,694
2011
11,501
53
45
34,382
1,660
71,051
단위: 억 원
단위: 억 원
단위: 원
자산
현금및현금성자산
당기손익인식금융자산
매도가능금융자산
만기보유금융자산
대출채권및기타수취채권
위험회피목적파생상품자산
유형자산
무형자산
투자부동산
당기법인세자산
미상각신계약비
기타자산
특별계정자산
매각예정비유동자산
부채
보험계약부채
계약자지분조정
당기손익인식금융부채
차입부채
기타금융부채
위험회피목적파생상품부채
충당부채
확정급여부채
기타부채
특별계정부채
자본
자본금
자본잉여금
이익잉여금(결손금)
2014 (12th)
4,833,970,619,267
342,843,324,671
32,707,466,625
287,558,503,931
1,041,945,002,597
2,443,262,542,334
-
30,695,369,726
34,140,413,463
249,882,894,546
6,615,567,067
121,946,052,410
8,603,775,314
233,769,706,583
-
4,641,802,746,982
3,964,812,913,861
4,892,523,134
829,940,000
164,743,772,212
42,453,056,976
1,396,007,234
2,601,088,839
16,912,965,023
26,138,608,143
417,021,871,560
192,167,872,285
195,558,010,000
146,745,585,094
-11,401,619,923
-138,734,102,886
2015 (13th)
7,105,134,707,514
1,284,554,162,985
-
245,933,965,276
1,340,079,499,953
3,118,684,449,258
1,375,953,958
26,853,582,602
28,327,008,691
212,787,666,030
5,925,335,240
142,223,715,088
8,357,229,046
651,198,658,479
38,833,480,908
6,749,521,692,358
4,662,725,116,219
4,332,045,643
-
187,739,866,869
56,811,348,804
1,489,840,221
3,947,800,237
20,172,012,101
29,629,556,126
1,782,674,106,138
355,613,015,156
380,603,010,000
174,582,481,559
-12,372,900,957
-187,199,575,446
단위: 원
영업수익
영업비용
영업이익(손실)
영업외수익
영업외비용
법인세비용차감전순이익(손실)
법인세비용(수익)
당기순이익(손실)
기타포괄손익
총포괄이익
2014 (12th)
1,061,856,522,588
1,133,909,456,228
-72,052,933,640
586,384,780
4,799,310,192
-76,265,859,052
10,653,793,523
-86,919,652,575
10,020,143,173
-76,899,509,402
2015 (13th)
1,526,691,822,417
1,572,145,243,911
-45,453,421,494
374,283,794
3,386,334,860
-48,465,472,560
-
-48,465,472,560
-971,281,034
-49,436,753,594
2015년 현대라이프는 성장을 위한 기초체력을 다지는데
집중했습니다. 판매채널의 다변화, 상품경쟁력 강화에 힘입어
영업수익이 큰 폭으로 상승하였고 자산총계 역시 지난 해
4조8340억 원에서 7조1050억 원으로 늘어났습니다. 각종
지표도 현저히 개선되어 실적호전이 기대 되고 있습니다. 라이프의
시그니쳐 상품인 ZERO시리즈 이외에 업계 최초 양·한방
건강보험, 푸본생명보험과의 첫 합작품인 변액유니버셜종신보험
등으로 포트폴리오가 다양해지고 있습니다.

3332 /
나를 위한 현대라이프 ZERO 암보험 암 발생 시 진단금와 함께 치료과정에서 필요한 자금을 보장
보험 현대라이프 ZERO 성인병보험 5대 핵심장기에 성인병 발생 시 진단금과 함께 치료과정에서 필요한 자금을 보장
현대라이프 ZERO 상해보험 사고로 인한 치료비와 재해장해 시 재활자금을 함께 보장
현대라이프 ZERO 얼굴건강보험 치과 치료비와 얼굴주요기관질환 치료비 및 장애 발생 시 보험금을 보장
현대라이프 ZERO 양·한방건강보험 국내최초로 양방치료와 한방치료를 함께 보장

가족을 위한 현대라이프 종신보험 평생 사망보장으로 가족을 위한 보장자산 준비
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현대라이프 변액유니버셜종신보험 평생 사망보장과 필요 자산설계를 함께 보장
현대라이프 정기보험 정해진 기간 동안 사망보험금을 보장
현대라이프 VIP정기보험 안정적인 유동성 자금마련을 원하는 VIP 고객에게 특화된 상품
현대라이프 어린이보험 자녀의 각종 질병 진단자금과 입원 치료비를 보장받는 종합건강보험

노후를 위한 현대라이프 연금보험 매월 생활자금을 지급 받을 수 있는 상품
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금융상품 보험계약대출 보험계약자를 위한 금융상품으로, 추가 담보 없이 전화나 온라인으로
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방문하여 손쉽게 대출 가능
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실적배당형 가입자별 적립금을 국내외 유가증권에 투자하여 운영 실적에 따라
수익이 달라지는 상품
PRODUCTS
정태영
이사회의장
이주혁
대표이사
백연웅
사내이사
Chen Chun Pan
Hsu Yun Ching
Robert John Wylie
사외이사
Chang Kuo Chun
사외이사
Chen Che Hung
사외이사
홍석우
사외이사
안태식
사외이사
주성도
사외이사
이주혁
대표이사 | 부사장
Lin Bole Song
자산운용본부장 | 상무이사
백연웅
경영지원본부장 | 상무이사
강태진
영업본부장 | 상무이사
김종우
자산운용부본부장 | 상무이사
전길호
법인영업실장 | 상무이사
이명수
양창근
IT실장 | 이사
이성우
개인영업실장 | 이사
최덕상
제휴영업실장 | 이사
공봉환
황기욱
서부지역본부장 | 이사
Lin Miao Ling
경영관리실부실장 | 이사
Lin Suh Shya
리스크관리실부실장 | 이사

3534 /
767
단위: 억 원
영업수익
영업이익
당기순이익
자산총계
자본총계
2014
3,508
645
247
47,789
4,947
2012
3,467
828
436
39,237
3,381
2013
3,462
759
366
41,547
3,544
2011
3,240
882
738
34,667
3,494
단위: 원
자산
현금및예치금
유가증권
대출채권
할부금융자산
리스채권
리스자산
유형자산
기타자산
부채
차입부채
기타부채
자본
자본금
자본잉여금
신종자본증권
자본조정
이익잉여금
2014 (8th)
4,778,906,940,706
232,802,098,679
371,562,093,994
3,505,579,934,410
297,359,029,803
303,949,798,783
-
5,617,989,884
62,035,995,153
4,284,157,743,941
4,115,248,726,797
168,909,017,144
494,749,196,765
125,000,000,000
74,608,059,537
119,644,480,000
-2,397,101,756
5,073,817,946
172,819,941,038
2015 (9th)
5,313,717,280,029
179,675,460,908
515,504,674,371
3,788,076,352,314
314,435,334,857
435,227,332,504
3,689,493,334
9,138,353,781
67,970,277,960
4,725,592,690,659
4,552,530,866,739
173,061,823,920
588,124,589,370
125,000,000,000
74,608,059,537
199,427,460,000
-2,397,101,756
-169,029,786
191,655,201,375
53,137 단위: 원
영업수익
영업비용
영업이익
영업외수익
영업외비용
법인세비용
당기순이익
세후기타포괄이익
총포괄손익
2014 (8th)
350,831,193,242
286,333,357,458
64,497,835,784
13,550,578,714
36,035,432,080
42,012,982,418
17,301,625,045
24,711,357,373
19,521,244,901
44,232,602,274
2015 (9th)
369,057,425,391
292,370,620,508
76,686,804,883
13,180,355,111
18,222,757,477
71,644,402,517
18,096,509,939
53,547,892,578
-5,242,847,732
48,305,044,846
단위: 억 원
단위: 억 원
2015
3,691
767
535
53,137
5,881
2015년 현대커머셜은 치열한 시장경쟁에도 불구하고 차별화된
채널전략과 지속적인 상품개발을 통해 안정적인 성장세를 이어
나갔습니다. 고수익 자산인 리스수익의 확대 등 취급액 규모가
커지면서 영업이익은 2014년 645억 원에서 18.9% 상승한
767억 원으로 늘어났습니다. 자산 포트폴리오도 사업 다각화
전략에 따라 모양이 바뀌고 있습니다. 오토 자산의 비중은 감소한
반면 기업금융이 눈에 띄게 외연을 확대하고 있습니다. 숫자의
크기뿐만 아니라 내용면에서도 의미 있는 변화를 일으키고
있습니다.

3736 /
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다이렉트 중고산업재금융 다이렉트 중고산업재 구입자금 인터넷과 전화로 신청하면 금리가 할인되는 다이렉트 중고산업재 대출
다이렉트 중고산업재 담보대출 상용차 및 건설장비를 활용한 쉽고 빠른 다이렉트 중고산업재 담보대출
다이렉트 중고산업재 추가대출 중고차를 활용한 가장 쉬운 다이렉트 중고산업재 추가대출
기업금융 기업대출 기업의 성장과 성공을 돕는 든든한 자금지원
설비금융 설비 마련을 위한 구매자금에서 설비 담보를 통한 자금지원까지
부동산금융 부동산 사업의 성공을 돕는 든든한 투자지원
구조화금융 기존의 금융상품에 위험관리 수단 등을 더한 맞춤, 주문형 금융솔루션
동반성장 중소기업 동반성장 프로그램 협력사의 성장을 적극 지원하는 맞춤형 대출
PRODUCTS DIRECTORS EXECUTIVES
정태영
대표이사
김병희
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산업금융실장 | 이사
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이준근

4140 /
MEDIA
매경이코노미 03.30 / 2016
DATE

4342 /
07.23 / 2015
DATEMEDIA
McKinsey Quarterly 헤럴드경제
MEDIA
05.02 / 2016
DATE
Managing during crisis
Nobody wants a crisis. But, actually, the beauty of crisis,
if you have to experience it, is that it speeds everything
up and makes anything possible. When I joined, in 2003,
the company was just two years old, and the crisis was
coming because our whole industry had grown too fast and
extended too many credit lines to low-quality customers.
Nobody loved this company. We were just another
commodity product.
So after securing 40 percent market share in new-
member acquisitions for the first two years, the previous
executives may have thought we were the champions. But
shortly after I arrived, when I did the math, I thought at
first I had made some mistake. But I ran the numbers again,
and they were correct: we were set to lose $1.5 billion to $2
billion within 12 months.
I brought my blanket to the office and I slept there
overnight ten times, thinking about my next step. My
biggest move was that I decided not to make any
cuts. Instead, I decided to spend more money to try to
dramatically reposition the company and put it on a
different, more profitable growth path. If I were losing $20
million or even $200 million, I would cut everything. But
when you lose $2 billion, that’s different.
The key question, I realized, was that we needed to
figure out what kind of credit-card company we wanted
to be. After all, Amex, Citibank, Discover, may all be credit
cards, but they are not in the same industry at all. My
instinct, without any experience in the business, was that
we needed to be a lifestyle credit-card company, more like
Amex—one with a unique identity and the strongest brand
loyalty. And that required a new business model.
So the next part of my plan was to increase everybody’s
salary by 10 percent. Because when a company has a crisis,
employees start to think, “OK, I need to update my resume.”
If you want to overcome your crisis, then you need to retain
your key employees. Once you lose your people, that’s it.
I also changed more than half of my executive team
because some of them tried to tell me, “This is how to run
a credit-card business.” When people say things like “This
is the way to run a business. There’s no other way,” then
that’s a problem. I called a few headhunting companies and
said to them, “I want every smart brain on the street. I don’
t care whether they have a credit-card background or not.”
A few months later, we invested in a $50 million
campaign to launch our new credit card. We had the only
credit-card advertising at that point in Korea. Many people
said I was crazy. But my response was, “No. I’m spending
maybe $100 million more, overall. What’s the difference
between $2 billion and $2.1 billion, when you die?”
When you have a crisis, you need two plans: how to
get out of it and what you plan to do after the crisis. Some
people spend too much time only on the crisis. After coming
out of the crisis, we were the only ones standing. When we
launched our flagship card, M Card, we acquired so many
new members that every month our market share grew 0.5
percent. So I developed a bad habit. Whenever I’m in trouble,
I hope for another crisis!
Delivering ‘science in a Tiffany box’
Many engineers and many people will say that “we have
the best product, but the marketplace does not understand
that.” And they get really frustrated. Sometimes they even
say it’s unfair. But I don’t think so. Because they are missing
one important step: translation. Every good product should
be translated into a good brand. So how do you translate
your best product into the marketplace? I call that skill
“delivering science in a Tiffany box.”
You have to have a good product. But that alone is
not enough. Good quality and good engineering must be
translated if it is to have any value in the marketplace at all.
You have to make yourself distinctive—and then keep that
distinction. That’s the challenge we face every day.
What Bauhaus teaches about corporate identity
People talk about seeing around corners. But if you only
talk to the same people—in finance or business—you can’t
see around corners. You just keep meeting everyone at the
same corner. So I have two jobs. I spend maybe 8:00 AM to
6:00 PM every day working in a business environment. But
at night, I try to see different people: restaurant owners,
artists, fashion designers, scholars—who all have no idea
about my business.
To help me and my team see other perspectives, we also
organize “Insight Trips,” where we go to different places
around the world and line up interesting conversation
partners to have discussions. We hear someone talk about
how to run a university and balance raising donations
with scholarship. Or a French business executive may tell
us about how they wrestle with being the most efficient
company, while still running a luxury company. All this
tests and challenges us to go back and translate those
experiences into our company.
One of my insights is that design can be a huge weapon
to make your company look cool and build brand loyalty.
For us, the Bauhaus movement, on which we sponsored a
big exhibition in New York at the Museum of Modern Art, is
our benchmark for how to think about the role of design in
expressing corporate identity, who you really are. Bauhaus
started as framed art and then extended to apply design
to architecture—all kinds of ordinary objects—and became
almost a way of life. The lesson we drew is that design has
to be three dimensional and really express who you are.
An important element of translation is visual impact. We
are now living in an overflowing information age. And when
you have millions and millions of pieces of information
coming at you, visual design is a very powerful tool to stop
you and catch your eye. It’s a powerful way to talk to you.
What’s the real lesson we have to get from Bauhaus?
This is not just about making a nice-looking TV ad, which
uses a small frame to communicate with the marketplace. If
you apply the lessons of the Bauhaus movement, everything
should be the frame. Everything should be the way you
communicate. For us, we even have tourists in to visit
our company. That’s another very popular tool to express
ourselves. We run a design library and other kinds of space.
It’s all part of expression. It’s not only what you are talking
about but also the way you are and the gestures you have.
And the whole thing makes one image. So we expanded to
all the channels in the media so that everything makes one
image. After our Bauhaus experience, we adopted a slogan:
“The age of advertising is over; the age of expression is
coming.”
To illustrate that, consider something as basic as the
layout of the best room for a meeting. Many people can
have their own definition for the best meeting room. But I
always want the meeting to be in a space like the kitchen
in my house. I don’t know why, maybe because my son
talks to me best over the kitchen table. So the elements of
the decor should be small, not too big. And then everybody
should be able to walk around and make his own or her
own coffee or drink, be able to move up and down and
write something on the wall—so you can see white walls
everywhere. And then, you know, the table should be
narrow enough. I don’t really want to sit . . . apart. You
know?
Changing the rules of the game
A few years ago, we launched a diagnostic project called
“Day One,” where we imagined we were taken over by a
private-equity firm and therefore had to challenge on day
one everything that Ted and his team had done. Believe me,
we discovered a lot of mistakes. But we faced them and
fixed them. Return on equity and profitability have jumped
since. Now, I happen to think it’s probably good to change
the CEO every ten years, but since I don’t want to step
down yet, I hope that by doing this I have created some
additional job security for myself.
Even before we launched Day One, we had changed a lot
of things over the years, but always in a line with what we
have done in the past. But sometimes, you have to cut the
line, throw the line out, and then jump up and create huge
blank room—room enough to talk about and make very big
things, big changes.
To me, innovation is a promise with my partners, the
senior-executive team. Some people have worked for this
company for ten years or more. And ten years ago, when
this company was in trouble, we said that we would change
the rules of the game in this industry. Even now, we keep
talking about the new rules of the game, new possibilities
for the industry. That’s why whenever we see a sleepy
industry, we are so happy.
We don’t want to be most the profitable company. We
don’t want to be the largest one. At the end of the day, the
question we ask is: what was the impact we left behind
and what kind of meaning did we have over those ten
years. I think that’s also important to keep us together here.
About the authors
Ted Chung is vice chairman and CEO of Hyundai Card
and Hyundai Capital. Rik Kirkland is the senior managing
editor of McKinsey Publishing, based in McKinsey’s New
York office.
Hyundai Card on the power of brand
translation and the beauty of crisis
Long after CEO Ted Chung brought the credit-card company back from a crisis, he continues to
embrace the idea that constant change is the best way to keep a company ready for anything.
Just a few years after Hyundai Card was established, Ted Chung joined the company as CEO only to find that the
business was in big trouble. With the credit-card company poised to lose millions, Chung took the unusual steps of
boosting employee salaries and increasing spending, including for a new $50 million advertising campaign. It paid off. He
has since honed a strongly held view on the power of design to keep his brand distinctive—one that ranges from such
unusual innovations as sponsoring tourist visits to his ultramodern headquarters and the new, automated credit-card
“factory” to developing the company’s own unique font. In this interview with McKinsey’s Rik Kirkland, Chung, who was
recently named vice chairman of Hyundai Card and Hyundai Capital, explains how crisis helped define his leadership and
why he sees continually challenging the status quo as the surest way to stay on top. An extended and edited transcript
of Chung’s remarks follows.
This article was originally published by McKinsey Company, www.mckinsey.com.
Copyright (c) 2015 All rights reserved. Reprinted by permission.
Interview transcript

4544 /
매일경제
MEDIA
02.02 / 2016
DATE MEDIA
매일경제 02.02 / 2016
DATE

4746 /
조선일보
MEDIA
03.04 / 2016
DATE
아시아경제
MEDIA
11.16 / 2015
DATE

4948 /
MEDIA
중앙일보 04.26 / 2016
DATE
코리아 헤럴드
MEDIA
04.29 / 2016
DATE

5150 /
동아일보
MEDIA
01.26 / 2015
DATE MEDIA
조선일보 03.17 / 2015
DATE

5352 /
The Economist
MEDIA
11.28 / 2015
DATE
이투데이
MEDIA
12.04 / 2015
DATE
Loosening their ties
Corporate culture in South Korea
SEOUL
A punishing work culture is gradually being relaxed

5554 /
조선일보
MEDIA
05.09 / 2016
DATE MEDIA
중앙일보 04.06 / 2015
DATE

5756 /
FINANCIAL TIMES
MEDIA
10.16 / 2015
DATE
조선일보
MEDIA
05.20 / 2015
DATE
Start-up fate awaits South Korea’s middle-aged salarymen
Older workers are offered
funding to pursue fresh careers,
yet many ventures fail
Cooking up
a new career:
former Hyundai
employee Kim
Hyeong-keon has
opened an Italian
restaurant
Landing a job at one of the mighty
chaebol business groups is the
ambition of many South Koreans, but
in most cases the role does not last
past middle age.
The country’s leading companies
typically have mandatory retirement
ages in the mid-fifties. Most workers
leave several years before that,
often shamed into quitting by fears
of having become a burden, earning
more than younger workers waiting
to rise up the ranks.
Many are not covered by company
pensions and must wait until at least
60 before receiving a state pension,
forcing them to start a new career
that normally means a sharp drop in
income.
Kim Hyeong-keon, however, cuts
a conspicuously jaunty figure in his
chef’s uniform, a year after leaving his
sales job at Hyundai Card, an affiliate
of the carmaker. “I didn’t want to stay
with the company until my energy
ran out,” the 44-year-old says, at
a table in the Italian restaurant he
recently opened in Seoul’s fashionable
Hapjeong district.
Mr Kim’s optimism is helped by
unusual support from his former
employer — Hyundai Card allowed
him to spend six months on full pay
planning his business. It sent him on
trips to learn about the food scene
in Hong Kong and Japan; chefs from
its in-house restaurant helped him
prepare his menu, the company’s
designers helped with decoration, and
its consumer finance affiliate gave
him a low-interest loan.
Hyundai Card’s “CEO Plan”,
launched last year, offers such
s e r v i c e s o u t o f a s e n s e o f
responsibility to longstanding
employees, and the gesture of
commitment has already boosted
staff morale, says Koo Jung-eun, one
of the scheme’s managers. Yet only
six employees have signed up, and
the office for participants was eerily
empty on a recent visit.
Such hesitation to plunge into the
start-up scene is warranted, says
Cho Dal-ho, a researcher at the Seoul
Institute. The restaurant and small
shop sectors targeted by most of
the CEO Plan participants so far are
already saturated with people in their
forties and fifties seeking a fresh
start, most of whom fail in the first
few years, he says.
The government is seeking to
address such concerns by funding
training for older workers who want
to start technology businesses.
“I might be old but I want to learn —
that’s how you get opportunities,”
says Lee Chang-gyu, 53, who is
undertaking 105 hours of subsidised
evening classes in 3D printing.
But most retirees from big
companies would rather remain
employees given the chance, says
Kim Dong-jun at the Federation of
Korean Industries, the main chaebol
lobby group. Mr Kim runs the FKI’s
jobcentre for retirees, which finds jobs
for about 2,000 older workers each
year, from teaching to truck driving.
Yet these new jobs pay only about
Won30m ($26,000) a year — less than
half the average of Won74m that the
jobcentre’s applicants earned before.
Hope for older workers will come
on January 1, when a new law will
require large companies to raise the
retirement age to at least 60. But
sceptics question how many workers
will last the course: while the average
mandatory retirement age at big
companies in 2013 was 57, the actual
retirement age was 53.
Son Seong-gon, a chaebol employee
turned business consultant and
author, says this reflects systematic
efforts to clear out unwanted older
workers.
Initial gambits might include an
appeal for the worker to consider
the company’s “difficulties”, he says.
Next, stubborn staff may find their
record raked over in search of pretexts
for dismissal. As a last resort, Mr
Son says, some companies humiliate
employees into leaving by assigning
them meaningless tasks such as
going around town photographing the
corporate logo.
“Most of them can’t take it and
leave in the end. And the company can
replace them with younger workers
who work late hours for lower
salaries.”
Additional reporting by Kang
Buseong
By Simon Mundy

5958 /
MEDIA
조선일보 08.04 / 2015
DATE
전자신문
MEDIA
08.10 / 2015
DATE

6160 /
한국경제
MEDIA
06.24 / 2015
DATE
01.29 / 2016
DATEMEDIA
서울경제

6362 /
헤럴드경제
MEDIA
02.29 / 2016
DATE
03.08 / 2016
DATEMEDIA
아시아경제

한국일보
MEDIA
03.07 / 2016
DATE

숫자를 넘어선 생각
Without Numbers
Contents
CEO’s Letter
EXPRESSION Branding Marketing
EMPOWERMENT Corporate Social Responsibility
PRIDE Corporate Culture
INDEX
002
004
040
054
104

현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 끊임 없이 업을 재정의 해왔습니다. 이는 사업 모델의
변화뿐만 아니라 일하는 방식 그리고 우리를 표현하는 방식에서도 많은 변화를 불러
일으켰습니다.
현대카드는 다변화된 커뮤니케이션 환경 속에서 ‘채널 현대카드’라는 자체 미디어를 통해
우리의 지향점과 브랜드 철학을 전달 하고 있습니다. 동시에, ‘공간(Space)’을 통해 우리를
표현하는 일 또한 진화 하고 있습니다. 뮤직 라이브러리를 통해 아날로그적 영감의 매개체를
책에서 바이닐(Vinyl)로 확장했습니다. 여의도 본사에 위치한 카드 팩토리(Card Factory)는
금융을 시각화해 표현하고자 하는 우리의 꾸준한 노력을 직관적으로 보여 주고 있습니다.
이런 시도들이 가능한 것은 업의 새로운 정의에 따라 자원을 재분배하고, 낭비요소를 걷어내
우리의 열정과 노력이 새로운 시도로 향할 수 있도록 하기 때문입니다. 그런 의미에서
심플리피케이션(Simplification)을 통해 의례적인 절차와 비효율을 거둬 본질에 집중하고,
린(Lean)을 통해 사업을 둘러싼 제반 업무 환경이 적재적소에서 원활히 돌아갈 수 있도록
하고 있습니다.
핵심에 집중하면서 ‘디지털’과 ‘글로벌’이라는 명제에 걸 맞는 기업문화로 도약하는 데
노력을 또한 기울이고 있습니다. 승진제도의 연한제를 폐지해 인사 제도를 보다 역동적으로
운영하고, 글로벌 모빌리티(Global Mobility) 제도를 확대해 국가간 인력 교류를 활발히
하고 있습니다. 드레스코드(Dress Code)의 캐주얼로의 확대와 점심 시간 자율화는 단순히
복장이나 시간 선택의 기회를 넓힌 것이 아닌 임직원들의 사고를 보다 유연하게 하려는
시도 입니다.
현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 또 다시 중요한 도약의 변곡점에 와 있습니다. 변화와
혁신은 사업구조를 재정비하는 것만으로는 충분치 않습니다. 새로운 구조에 어울리는
마인드가 무엇보다 중요한 때인 것 같습니다. 프라이드(Pride)를 가지고 새로운 도전에
기꺼이 맞서겠습니다.
현대카드·현대캐피탈·현대커머셜 대표이사·부회장
현대라이프 이사회 의장
정 태 영
CEO’S LETTER
WITHOUT NUMBERS
003002 /

BRANDING MARKETING
현대카드·캐피탈·라이프·커머셜에 브랜딩과 마케팅이란 우리가 중요하게 생각하는
가치를 체계화 하고 고객과 공감을 이루는 과정입니다. 2016년 선보인 ‘채널
현대카드’는 세상을 보는 우리만의 관점을 다양한 주제로 이야기하는 미디어 입니다.
우리의 생각이 반영된 영상 컨텐츠를 통해 현대카드에 대한 이해의 폭이 넓어질
것입니다. 평범한 업무공간이었던 카드 발급실을 ‘카드 팩토리’로 바꾸고 무형의
금융을 실체화 해 고객에게 보다 가까이 다가갔습니다. 디자인, 트래블에 이어
뮤직라이브러리까지 새로운 영감의 장소로 각광받고 있는 현대카드의 공간들은
사소한 디테일 하나까지 브랜드에 대한 진지한 자세를 투영하고 있습니다. 무엇보다
현대카드·캐피탈·라이프·커머셜은 변곡점에 섰으며 12년 만에 CI(Corporate
Identity)를 변경 했습니다. 특히 새롭게 도입된 디지털 현대카드 BI(Brand
Identity)는 디지털에 대한 강력한 의지의 표현이라고 할 수 있습니다. 디지털
현대카드는 아날로그에 대비되는 기술이 아닌, 디지털의 본질적 가치에 대한
고민의 결과입니다.
EXPRESSION
WITHOUT NUMBERS

관성적인 구호만 남발되는 모호한 디지털 서비스와 달리 회원 스스로 신용카드를 쉽고
안전하게 이용할 수 있도록 디지털에 최적화된 서비스를 만들어 가는 프로젝트
Digital 현대카드
007006 /

변화하는 미디어 환경에 따라 새로운 소통방식을 고민해온 현대카드는 ‘채널 현대카드’를
론칭하고 다채로운 주제의 자체 영상 콘텐츠를 선보이고 있다.
채널 현대카드
009008 /

뮤직 라이브러리는 국내외 희귀음반을 비롯한 1만 장의 Vinyl 컬렉션을 보유 하고 있다.
이곳에서 장르와 연대별로 큐레이션 된 1950년 대 이후의 컬렉션을 감상할 수 있다.
아티스트에게 새로운 기회의 장이 되고 있는 언더스테이지는 독창적인 무대로 각광을
받고 있다.
현대카드 MUSIC LIBRARY
UNDERSTAGE
011010 /

세계 최고 팝 스타 엘튼 존의 음악을 가까이에서 감상할 수 있었던 ‘현대카드 Curated 엘튼 존’.
‘현대카드 Curated’는 세계적인 거장에서부터 신예 아티스트까지 현대카드의 안목으로 선정한
독창적인 무대를 언더스테이지에서 선보인다.
현대카드 Curated
엘튼 존
015014 /

트래블 라이브러리는 새로운 세계를 발견하는 지적 활동으로써의 여행을 제안한다. 단순히
도서 열람을 위한 공간이 아닌 라이브러리 자체를 여정으로 즐길 수 있도록 했다.
현대카드 TRAVEL LIBRARY
017016 /

몰입과 영감의 공간인 디자인 라이브러리. 2015년 7월, 데이터를 시각적으로 표현해 의미를
부여한 ‘Designing with Data’ 전시와 같은 해 12월, 현대카드 디자인의 철학과 역사가
담긴 ‘Impression’ 전시를 선보였다.
현대카드 DESIGN LIBRARY
019018 /

카드 출고, 발급, 검수, 패킹에 이르는 카드 제작 공정을 현장에서 직접 확인 할 수 있는 카드 팩토리.현대카드 CARD FACTORY
021020 /

’비틀즈’의 멤버이자 살아 있는 팝의 전설 폴 매카트니가 슈퍼콘서트로 첫 내한공연을 가졌다.
현대카드 슈퍼콘서트는 ‘비욘세’,’스티비 원더’,’마룬5’,’에미넴’ 등
전 세계 최정상급 아티스트들의 공연을 선보이고 있다.
현대카드 슈퍼콘서트 20
폴 매카트니
023022 /

세계적인 패션디자이너 ‘장 폴 고티에’의 세계를 전시로 만난다. ‘Salon’, ‘Odyssey’, ‘Skin
Deep’ 등 유년시절부터 지금까지 영감을 받고 있는 주제를 바탕으로 한 7개 섹션으로
구성되어 있다.
현대카드 컬처프로젝트 21
장 폴 고티에 전
025024 /

차세대 일렉트로닉 스타 ‘제드’를 비롯해 ‘네이트 루스’,’아담 램버트’,’제임스 베이’,’The
1975’가 참여한 20번째 컬처프로젝트. 탄탄한 음악성과 각기 다른 매력을 지닌 뮤지션들이 한
달 간 릴레이 공연을 펼쳤다.
5 Nights Ⅱ
027026 /

젊은 건축가 프로그램의 최종 우승팀으로 선정된 ‘SoA’의 ‘지붕감각’. 잊혀져 가는 지붕의
느낌을 되살려 갈대발로 대형 지붕을 형상화 했다. 현대카드 컬처프로젝트는 음악, 연극, 미술,
건축, 영화, 무용 등 다양한 분야의 혁신적이고 실험적인 문화 컨텐츠를 소개하고 있다.
젊은 건축가 프로그램 2015
031030 /

‘it vodka’는 500년 폴란드 전통의 제조방식을 적용해 보드카 본연의 진중함을 살렸고
감각적이고 모던한 디자인으로 특별함을 더했다.
it vodka
033032 /

지난 12년간 진행해 온 디자인 프로젝트의 결과와 과정을 담은 DESIGN without WORDS II.
상세한 설명, 미사여구를 뺀 이미지 중심의 아카이브북은 현대카드 디자인의 논리와 생각을
담고 있다.
DESIGN without WORDS Ⅱ
035034 /

현대캐피탈 스카이워커스 배구단은 2015-2016 V리그 정규리그에서 한국 프로배구 역사상
최다 연승기록인 18연승을 기록하며 우승을 차지했다.
현대캐피탈 스카이워커스 배구단
037036 /

현대카드·캐피탈·라이프·커머셜의 사회공헌은 단순히 누군가를 돕는 것만이 아니라
새로운 가능성을 향해 함께 도전하는 과정에 가치를 둡니다. 소상공인과 자영업자들의
자립을 지원하는 드림실현 프로젝트를 통해 지금까지 10개의 동네가게가 탄생했습니다.
과일상점, 분식집, 두부가게, 세탁소, 미장원, 떡집, 정육점, 김밥집에 이어 슈퍼마켓까지
여느 골목에서 흔히 접할 수 있는 점포들이 저마다의 꿈을 담은 자활의 터전으로
변신하였습니다. 강원도 봉평장에서 시작된 전통시장 활성화 프로젝트는 광주
대인시장을 거쳐 1913송정역시장의 풍경을 바꾸어 놓았습니다. 현대화에 밀려 설 곳을
잃어가던 전통시장에 새로운 바람이 불기 시작한 것입니다. 고정관념에 얽매이지 않고
전통시장이 지닌 고유한 가치에 집중하자 오래된 스토리는 또 다른 기회가 되었습니다.
정비된 환경이나 외관의 디자인보다 의미 있는 변화는 이곳에서 사람들이 다시 꿈을
꾸기 시작한 것입니다.
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
EMPOWERMENT
WITHOUT NUMBERS

1913 송정역 시장 100년의 역사와 전통을 가진 송정역전매일시장의 옛 모습을 보존, 복원하여 상인들 개개인의
추억과 삶의 터전을 엿볼 수 있는 곳으로 재탄생 시켰다. 시장의 탄생 년도를 붙여 역사와
전통을 직관적으로 표현했다.
043042 /

전통시장 활성화 프로젝트의 일환으로, 대인시장의 터줏대감인 한과와 약초를 판매하는 두
상점을 시범점포로 선정해 새롭게 변화 시켰다. 메뉴 개발, 포장과 진열방법 등 점포 경쟁력을
강화하기 위한 다양한 작업이 진행됐다.
대인시장
047046 /

봉평장 정겨움과 즐거움을 나누는 장이라는 시장 본래의 기능을 유지하며 개성과 색깔을 돋보이게
한 봉평장의 변화는 전통 시장의 새로운 모델이 되었다. ‘지키기 위한 개발’이라는 공감대로
상인들과 함께 변화를 시도했다.
049048 /

‘동네에 꼭 필요한 슈퍼마켓’이라는 의미를 담아 ‘우리동네 슈퍼’로 상호명을 변경하고,
주민들이 자주 찾고 싶은 공간으로 상품관리부터 매장 인테리어까지 변화를 주었다.
드림실현 10호점
우리동네슈퍼
051050 /

편안한 컬러와 원목을 사용해 최대한 가정집 느낌을 살린 ‘우리집 김밥’. ‘내가 만드는 김밥’
은 손님이 직접 김밥을 만들면서 점주나 다른 손님들과 편안하게 대화를 나눌 수 있게 해주는
메뉴다.
드림실현 9호점
우리집 김밥
053052 /

기업이 영위하는 사업은 물론 조직원이 생각하고 행동하는 방식 역시 기업의 고유한
정체성을 대변합니다. 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜의 창의적이고 혁신적인 이미지는
각자의 위치에서 창의적이고 혁신적으로 일한 결과라고 할 수 있습니다. 우리는 언제나
‘Why’에 대해 먼저 고민했고 업무의 본질과 핵심을 발견하기 위해 끊임없이 노력하고
있습니다. 심플리피케이션(Simplification)은 본질을 한층 더 명료하게 만드는
프레임(Frame) 입니다. 비효율을 제거하면 우리가 진짜 해야 할 과제에 더욱 집중할
수 있게 됩니다. 드레스코드와 점심시간에 자율성을 부여한 데에는 다가올 미래를
창의적이고 진취적으로 맞이하자는 의도가 담겨 있습니다. 인적자원을 비롯하여 조직의
모든 에너지가 적재적소에서 생산적으로 사용될 때 프라이드(Pride)도 높아집니다.
기업문화의 진정한 힘은 제도가 아닌 프라이드에서 나옵니다.
CORPORATE CULTURE
PRIDE
WITHOUT NUMBERS

CI변경 2016년 4월 4일, 새롭게 선보인 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜CI(Corporate Identity)에는
앞으로 나아가야 할 새로운 방향성과 정체성이 담겨 있다.
057056 /

경영전략워크샵 일 년에 한 번 국내외 임원들이 한 자리에 모여 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜의 사업을
점검하고 중장기 전략을 논의하는 자리로 그 어느 때보다 치열한 토론이 이루어진다.
059058 /

글로벌 포럼 본사를 포함한 각 해외법인 리더들이 한자리에 모여 전사적 전략과 best practice를 공유하고
네트워크를 통해 ‘One Global Company’로서의 시너지를 창출한다.
061060 /

Dress Code 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜 전직원 대상 드레스 코드가 기본 복장인 정장과 함께 개인
취향과 업무 효율을 고려한 비즈니스 캐주얼로 확대됐다. New Office Look은 본사 뿐 아니라
거점 및 해외법인에도 함께 적용된다.
063062 /

Cooking Lab 사내 쉐프들이 음식에 대한 연구 개발을 하는 공간. 외부 손님들 또한 현대카드의 다이닝 체험을
할 수 있다.
065064 /

매일 달라지는 10종의 다양한 메뉴를 개인의 입맛과 취향대로 선택하여 식사할 수 있는
카페테리아. 원목 테이블, 독특한 모형의 조명과 소품으로 밝고 세련된 분위기를 연출했다.
Cafeteria 본사 1관
067066 /

콜센터 상담원들의 스트레스 해소와 업무환경 개선을 위해 마련된 캡슐 수면실. 개인 공간이
확보되어 주위를 신경 쓰지 않고 편안한 휴식을 취할 수 있다.
대방사옥 캡슐 수면실
069068 /

Design Lab 디자인 랩은 프랑스의 건축가 장 누벨이 리모델링 했다. 창고(warehouse)를 컨셉으로 한
공간 구성은 새로운 시도와 작업에 대한 영감을 불러 일으킨다.
071070 /

본사 3관 로비 바닥에 그려진 사인은 현대카드 CARD FACTORY와 인포데스크를 향해 양갈래로 뻗어 있다.
CARD FACTORY의 굴뚝을 형상화한 설치 작품도 눈에 띈다.
073072 /

어린이집 ‘the KIDS’ 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜 임직원 자녀들을 위한 어린이집, ‘the KIDS’. 엄선된 교사,
안전한 시설, 건강한 식사, 창의적인 교육 프로그램으로 어린이집의 새로운 기준을 제시했다.
075074 /

기록 ‘기록’을 주제로 2002년부터 2015년까지 임직원들의 노트북과 이메일에서 수집한 8천장의
메모들을 본사 1관 1층에 2달동안 전시했다. 작은 단초에서 시작된 수많은 생각들이 이루어낸
결과들에 대해 다시금 생각해보고 많은 시간을 보내는 회사에서의 일상에 대해 공감하는
계기를 마련하고자 기획된 전시.
077076 /

Traffic Monitoring
Center(TMC)
현대카드의 모든 IT시스템과 비즈니스 서비스 현황을 확인할 수 있는 1급 보안 구역으로 문제
상황이 발생하면 원인을 분석하고, 해결 방법을 찾아서 조치하는 공간이다.
079078 /

PRIDE Edition 2 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜이 일하는 방식, 생각하는 방식, 인재를 대하는 방식 등을
50개의 워크스타일로 정리한 기업문화 바이블.
081080 /

Cut Polish 영국식 정통 Barber Shop을 표방하는 ‘Cut’과 프리미엄 Nail Salon을 추구하는 ‘Polish’는
사내 복지를 넘어 트렌디한 라이프스타일을 제안하는 공간.
083082 /

Open Studio 현대카드·캐피탈·라이프·커머셜의 사내 콘텐츠를 촬영하고 제작하는 오픈형 스튜디오.
프로그램 제작의 전 과정을 외부에서 감상할 수 있다.
085084 /

Open Radio 사내 소식과 행사, 임직원들의 이야기를 영상으로 담아, 매주 목요일 오후 3시, ‘보이는
라디오’를 방송하는 오픈라디오.
087086 /

Open Class 임직원들의 인사이트를 위해 인문, 예술, 과학, IT 등 다양한 분야의 외부 전문가를 초청해 깊이
있는 지식과 새로운 시각을 배우는 프로그램이다.
089088 /

the BOX 통곡의 벽 점심에는 웰빙 샐러드 바, 저녁에는 와인을 즐길 수 있는 레스토랑. 직사각형의 유리로 이루어진
모던하고 세련된 디자인은 이 공간의 이름이 왜 더 박스인지 알게 해준다. 고객의 불만이
실시간으로 올라오는 ‘통곡의 벽’은 언제나 고객의 소리에 귀 기울이겠다는 의지의 표현이다.
091090 /

CEO Lounge CEO PLAN 참가자를 위한 공간으로 약 6개월 간의 전문적인 교육 및 컨설팅, 정보의 공유,
사무공간 제공 등을 지원받을 수 있다.
093092 /

CEO PLAN 임직원이 퇴직 후 창업 CEO로서 두 번째 인생을 준비할 수 있게 하는 창업 프로젝트. CEO
PLAN을 통해 오픈한 5개 점포가 운영 중이다.
095094 /

Job Selling Job Fair 각 부서는 Job Selling을 통해 자신의 부서와 조직을 홍보하고, 신입사원들은 채용박람회
형태의 Job Fair에서 관심있는 부서에 본인의 강점을 알린다. 신입사원과 사내 부서가 모두
윈윈(Win-Win)하는 인사 제도.
097096 /

HCA 오피스 미국 캘리포니아 뉴포트 비치에 위치한 HCA의 두 번째 오피스. 흩어져 있던 HCA 임직원을 한
곳에 근무하게 함으로써 업무 효율성을 높였다.
099098 /

HCE 오피스 금융과 크리에이티브가 공존하는 HCE 오피스는 직원과 고객들의 편의를 고려했다. 사무실
중심에 위치한 나선형 계단은 오피스 전 층을 관통하며 자유로운 분위기의 업무 환경을
조성한다.
101100 /

INDEX
WITHOUT NUMBERS
EXPRESSION
006 Digital 현대카드
008 채널 현대카드
010 현대카드 MUSIC LIBRARY
UNDERSTAGE
014 현대카드 Curated
엘튼 존
016 현대카드 TRAVEL LIBRARY
018 현대카드 DESIGN LIBRARY
020 현대카드 CARD FACTORY
022 현대카드 슈퍼콘서트 20
폴 매카트니
024 현대카드 컬처프로젝트 21
장 폴 고티에 전
026 현대카드 컬쳐프로젝트 20
5 NIGHTS Ⅱ
030 현대카드 컬처프로젝트 18
젊은 건축가 프로그램 2015
032 it vodka
034 DESIGN without WORDS Ⅱ
036 현대캐피탈 스카이워커스 배구단
EMPOWERMENT
042 1913 송정역 시장
046 대인시장
048 봉평장
050 드림실현 10호점
우리동네슈퍼
052 드림실현 9호점
우리집 김밥
PRIDE
056 CI변경
058 경영전략워크샵
060 글로벌 포럼
062 Dress Code
064 Cooking Lab
066 Cafeteria 본사 1관
068 대방사옥 캡슐 수면실
070 Design Lab
072 본사 3관 로비
074 어린이집 ‘the KIDS’
076 기록
078 Traffic Monitoring
Center(TMC)
080 PRIDE Edition 2
082 Cut Polish
084 Open Studio
086 Open Radio
088 Open Class
090 the BOX 통곡의 벽
092 CEO Lounge
094 CEO PLAN
096 Job Selling Job Fair
098 HCA 오피스
100 HCE 오피스

2016년 회사소개서 ko

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