1. Projectmatig werken
Dominiek Dolphen
1

2. Inhoudstafel
1. Strategische
context
2. Por3oliomanagement
3. Projectmanagement
2

3. 1.
Strategische
context
average
imately 23% of all software projects were successful;
imately 53% were completed but exceeded time and / or budget; and
imately 24% were aborted (see Figure 1).
roject success rate (Gartner Technologies, 2011)
Completed as planned
Run over on time and / or budget
Aborted 53 %
23 %24 %
3
Project
Succes
Ra:o
(Gartner
Technologies
2011)

4. 1.
Strategische
context
4
Figure 2 Classification of projects
Firstly, all projects can be potentially split into innovation and conventional projects.
Conventional projects would include such commonly executed ones as infrastructural and
constructions ones, as well as operational projects.
A number of project categories can be discerned under the umbrella of innovation projects,
such as technology projects, research projects, new product development projects, etc
(although this is not an all-inclusive list).
All Projects
Innovation Projects Conventional Projects
Technology Projects Research Projects
New Product
Development Projects Other Projects
Classifica:e
van
projecten

5. 1.
Strategische
context
5
projectleider
directeur
collega

6. 1.
Strategische
context
6
 Innova:e
 Fit
–
kunnen
we
het
project
realiseren
met
de
middelen
die
we
nu
hebben
?
Fit
 Waarde
–
is
de
waarde
die
we
krijgen
in
verhouding
tot
de
inspanning
?
Waarde
Zone
 Afstemming
–
Draagt
het
project
bij
tot
de
strategische
doelstellingen
van
de
organisa:e
?
6

7. 1.
Strategische
context
7
STRATEGIE
PORTFOLIO MANAGEMENT
PROJECT MANAGEMENT
Directie
PMB
Sponsor
PMO
Projectleider
Stuurgroep

8. 2.
Portfoliomanagement
2.1.
Wat
is
por3oliomanagement
?
2.2.
Selecteren
van
projecten
2.3.
Priori:seren
van
projecten
2.4.
Beheer
van
de
por3olio
8

9. 2.1.
Wat
is
portfoliomanagement
?
“Do
the
right
projects”
Door
:
1°
selecteren
van
projecten
2°
priori:seren
van
projecten
3°
beheren
en
opvolgen
van
de
projectpor3olio
9

10. 2.2.
Selecteren
van
projecten
10
Idee
Haalbaarheid
Defini:e
project
Idee-­‐
fiche
Haalbaarheids-­‐
analyse
Projectcharter
(PID)
PMB
PMB
Sponsor
PMB
:
Por3olio
Management
Board
=
groep
“senior
execu:ve
management”
Go
No
Go
Go
No
Go
Go

11. 2.2.
Selecteren
van
projecten
11
Obviously, we need
Figure 7.
The converging and diverging Innovation Reactor
Figure 9
The insi
Adopte
industr
own br
THE INNOVATION
REACTOR PRINCIPLE

12. 2.2.
Selecteren
van
projecten
Minimale
elementen
in
een
ideefiche
:
1°
Titel
2°
Korte
beschrijving
van
het
idee
3°
Link
met
de
strategie
van
de
organisa:e
Criterium
Go/No
Go
voor
ideeën
:
Afstemming
op
strategie
van
de
organisa:e
12

13. 2.2.
Selecteren
van
projecten
Minimale
elementen
in
een
haalbaarheidsanalyse
:
1°
Technische
haalbaarheid
-­‐
hebben
wij
de
technologie
in
huis
?
-­‐
hebben
wij
de
technische
exper:se
in
huis
?
-­‐
zo
niet,
bestaat
deze
technologie
ergens
anders
en
hoe
kunnen
wij
die
aantrekken
?
2°
Opera:onele
haalbaarheid
-­‐
hoe
is
de
houding
van
de
eindgebruikers
t.o.v.
de
verandering
-­‐
hoe
is
de
leercurve
voor
de
eindgebruikers
-­‐
is
de
technologie
(pla3orm,
…)
aanwezig
bij
de
poten:ële
klanten
13

14. 2.2.
Selecteren
van
projecten
Minimale
elementen
in
een
haalbaarheidsanalyse
(vervolg)
:
3°
Economische
haalbaarheid
-­‐
hoe
zit
het
met
de
financiële
indicatoren
(ROI,
NPV,
…)
-­‐
wat
is
het
marktpoten:eel
?
-­‐
welke
marktsegmentering
moet
er
ingevoerd
worden
?
4°
“Schedule”
haalbaarheid
-­‐
is
de
vooropgestelde
deadline
voor
oplevering
van
het
eindresultaat
realis:sch
5°
Legale
haalbaarheid
-­‐
laat
de
wetgeving
toe
dat
het
nieuw
product
ontwikkeld
(vb.
GGO)
en/of
geïmplementeerd
wordt
(vb.
4G-­‐netwerk
in
Brussel)
14

15. 2.2.
Selecteren
van
projecten
Criteria
Go/No
Go
voor
haalbaarheid
:
-­‐ De
haalbaarheidsanalyse
(“Business
Case”)
is
het
basisdocument
dat
door
de
PMB
gebruikt
wordt
als
ondersteuning
om
een
Go/No
Go
beslissing
te
nemen
-­‐ In
sommige
gevallen
gaat
men
per
type
haalbaarheid
een
score
opstellen
en
men
gaat
deze
scores
beoordelen
15

16. 2.2.
Selecteren
van
projecten
Weight
(%)
Candidate
1
Candidate 2 Candidate 3
Operational feasibility
Functionality: A description to what degree the candidate would benefit
the organization and how well the system would work.
Political: A description of how well this solution would be received from
both user management , user and organization perspective.
%
Technical Feasibility
Technology: An assessment of the maturity , availibity (or ability to
acquire), and desirability of the computer technology needed to support
this candidate.
Expertise: An assessment of the technical expertise needed to develop ,
operate , and maintain the candidate system.
%
Economic Feasibility
Cost to develop:
Payback period:
Net present Value:
Detailed Calculations
%
Schedule Feasibility
An assessment of how long the solution will take to design and
implement.
%
Ranking 100%
16

17. 2.3.
Prioritiseren
van
projecten
• Analogie
:
laden
en
lossen
van
containerschepen
• Objec:veren
van
de
priori:sering
• “mandatory
projects”
krijgen
al:jd
voorrang
• Mogelijke
parameters
:
• Strategische
afstemming
• Financiële
indicatoren
(NPV,
IRR,
terugbetaalperiode,
ECV)
• Risico-­‐inschalng
• Beschikbaarheid
technologie
17

18. 2.3.
Prioritiseren
van
projecten
18
Tevredenheid
van
de
klant/burger
• Verbetert
niveau
van
dienstverlening
• Resulteert
in
meer
consistente
en
accurate
informa:e/transac:es
• Helpt
verzekeren
dat
diensten
geleverd
worden
zoals
beloofd
en
verwacht
Tevredenheid
van
het
personeel
• Verhoogt
de
kennis
van
het
personeel
• Verhoogt
de
efficiën:e
van
het
personeel
• Verbetert
de
balans
tussen
werk
en
privé-­‐
leven
• Posi:eve
invloed
op
apprecia:e
door
personeel
Waarde
voor
de
organisa;e
• Is
afgestemd
op
de
doelstellingen
van
de
organisa:e
• Bezorgt
een
ROI
in
minder
dan
2
jaar
(geldt
niet
voor
innova:eprojecten)
• Verbetert
integra:e
en
rela:es
met
partners
• Minimaliseert
risico
bij
implementa:e
• Garandeert
duurzaamheid
• Garandeert
nieuwe
markten
en/of
nieuw
marktaandeel
Effec;viteit
van
het
proces
• Geep
de
werknemers
de
mogelijkheid
om
taken
van
de
eerste
maal
juist
uit
te
voeren
• Verhoogt
het
gebruik
van
technologie
voor
dienstverlening
• Reduceert
ac:viteiten
die
geen
waarde
toevoegen
• Verhoogt
zelfstandigheid
van
werknemers
Voorbeelden
van
parameters
voor
priori:sering

19. 2.3.
Prioritiseren
van
projecten
19
The
ima
ge
can
not
The image cannot be displayed.
Your computer may not have
enough memory to open the
image, or the image may have
been corrupted. Restart your
computer, and then open the file
again. If the red x still appears,
you may have to delete the image
and then insert it again.
Auto
Seal
Top
Floor
Grade
A
Sealant
U.V.
Seal
D-­‐50
Bread
and
Burer
The
ima
ge
can
not
The image
cannot be
displayed. Your
computer may
not have
enough memory
to open the
image, or the
image may have
First
Coat
SPL
T-­‐400
Edge
Coat
Solvent
1
White
Elephants
TP-­‐40
Deck
Coat
Pearls
Top
Seal
Solvent
800
Top
Coat
A
Oysters
Circle
size
=
resources
(annual)
Reward
(NPV)
$10
M
8
6
4
2
0
Probability
of
Technical
Success
High
Low
Risk-­‐reward
bubble
diagram

20. 2.3.
Prioritiseren
van
projecten
20
Figure 9. The Opportunity Map by Anthony Ulwick, Strategyn

21. 2.
Haalbaarheidsanalyse
Analyse
matrix
Gewicht Oplossing 1 Oplossing 2 Oplossing 3
Beschrijving Purchase commercial
off-the-shelf package for
member services.
Write new application in-
house using new
company standard
VB.NET and SQL Server
database
Rewrite current in-house
application using
Powerbuilder.
Operationel
e
haalbaarhei
d
15% Supports only Member
Services requirements.
Current business
process would have to
be modified to take
advantage of software
functionality. Also there
is concern about
security in the system.
Score: 60
Fully supports user-
required functionality.
Score: 100
Fully supports user-
required functionality.
Score: 100
Culturele
haalbaarhei
d
15% Possible user resistance
to non-standard user
interface of proposed
purchased package.
Score: 70
No foreseeable problems.
Score: 100
No foreseeable
problems.
Score: 100
21

22. 2.
Haalbaarheid
Analyse
matrix
Gewicht Oplossing 1 Oplossing 2 Oplossing 3
Technische
haalbaarheid
20% Current production
release of Platinum
Plus package is
version 1.0 and has
been on the market for
only 6 weeks. Maturity
of product is a risk, and
company charges and
additional monthly fee
for technical support.
Required to hire or
train Java J2EE
expertise to perform
modifications for
integration
requirements.
Score: 50
Solution requires writing
application in VB .NET.
Although current
technical staff has only
Powerbuilder
experience, it should be
relatively easy to find
programmers with
VB .NET experience.
Score: 95
Although current technical
staff is comfortable with
Powerbuilder, management
is concerned about
acquisition of Powerbuilder
by Sybase Inc. MS SQL
Server is the current
company standard for
database, which competes
with Sybase DBMS. We
have no guarantee that
future versions of
Powerbuilder will "play
well" with our current
version of SQL Server.
Score: 60 22

23. 2.
Haalbaarheid
Analyse
matrix
Gewicht Oplossing 1 Oplossing 2 Oplossing 3
Economische
haalbaarheid
Ontwikkelkost
Payback
(discounted):
NPV :
30%
+/- 350.000 EUR
+/- 4.5 jaar
+/- 210.000 EUR
Score: 60
+/- 418.000 EUR
+/- 3.5 jaar
+/- 307.000 EUR
Score: 85
+/- 400.000 EUR
+/- 3.3 jaar
+/- 325.000 EUR
Score: 90
23

24. 2.
Haalbaarheidsanalyse
Analyse
matrix
Gewicht Oplossing 1 Oplossing 2 Oplossing 3
Schedule
haalbaarheid
10% Minder dan 3
maanden
Score: 95
9-12 maanden
Score: 80
9 maanden
Score: 85
Legale
haalbaarheid
10% Geen voorziene
problemen
Score: 100
Geen voorziene
problemen
Score: 100
Geen voorziene
problemen
Score: 100
Gewogen
score
100% 67 92.5 87.5
24

25. 2.4.
Beheer
van
de
portfolio
25
• De
PMB
is
verantwoordelijk
voor
beheer
en
opvolging
• De
opvolging
van
de
projectportefeuille
zal
(minstens)
één
maal
om
de
3
maand
gebeuren
• De
opvolging
gebeurt
a.d.h.v.
een
opvolgingstabel

26. 2.4.
Beheer
van
de
portfolio
26
Names
hidden
for
confiden:ality
reasons
Por3olio
dashboard

27. 3.
Projectmanagement
3.1.
Belang
3.2.
Basiselementen
3.3.
Belangrijkste
betrokkenen
3.4.
Project
Management
processen
3.5.
WBS
(Work
Breakdown
Structure)
3.6.
Risico
management
3.7.
Time
management
3.8.
Cost
management
3.9.
Communica:e
management
3.10.
Human
resources
management
27

28. 3.1.
Belang
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1 2 3 4 5
PM Maturity
Schedule
Performance
Index
(Plan/Actual)
28
Where
you
are
today
Where
you
want
to
be
Belang
van
professioneel
project
management

29. 3.2.
Basiselementen
• Voldoen
aan
de
verwach:ngen/noden
van
de
klant
• Door
het
vervullen
van
de
vereisten
(“requirements”)
29
Tijd
Budget
Scope/Kwaliteit

30. 3.3.
Belanghebbenden
30
!
Impact!
Interest!
Liesbeth!
Bernard!
Borremans!
Sylviane!
Jean8Pierre!!
Gauthier!!
Paul!!
Marnix!
Devrieze!
Koen!!
LOBBY%PULL%
COMMUNICATION%
PUSH%
COMMUNICATION%
MANAGE%
CLOSELY%
Marleen!
Borremans!
Stakeholder
matrix

31. 3.3.
Belanghebbenden
Workshop
Stel
een
stakeholder
matrix
op
voor
een
innova:eproject
waar
één
van
de
leden
van
de
werkgroep
momenteel
op
werkt.
31

32. 3.3.
Belangrijkste
betrokkenen
32
• Rol & Verantwoordelijkheid betrokkenen
– Sponsor
• Garandeert de alignering van het project op
de strategie van de organisatie
• Vertegenwoordigt de hiërarchie voor het
project
• Is betrokken bij de opmaak van het project
charter en keurt het goed
• Ondersteunt de projectleider
• Volgt mee het projectbudget op
– Klant
• Drukt vereisten uit
• Is betrokken bij reviews en goedkeuring van
(tussen)resultaten
• Werkt op het begrijpen van de impact van
wijzigingsaanvragen

33. 3.3.
Belangrijkste
betrokkenen
33
• Rol & Verantwoordelijkheid betrokkenen
– Project leider
• Communiceert tussen alle actoren
• Is verantwoordelijk voor het beheer
• Geeft richting
– Teamlid
• Rapporteert aan projectleider + Supervisor
• Is betrokken bij de uitvoering van het
project en de beheersing er van
• Toont projectgeoriënteerde attitude

34. 3.3.
Belangrijkste
betrokkenen
34
Rol & Verantwoordelijkheid betrokkenen
– Stuurgroep
• Is verantwoordelijk voor de sturing van het project
• De projectleider rapporteert met een bepaalde
regelmaat
• De stuurgroep kan bepaalde beslissingen tot wijziging
nemen afhankelijk van wat hierover afgesproken wordt
binnen de organisatie
• De stuurgroep is samengesteld uit personen die
betrokkenheid hebben bij het project en beslissingen
kunnen nemen
• In de stuurgroep zitten zowel mensen van de kant van
de “business” als van de kant van de “solutions”
• De sponsor van een project zit “per definitie” in de
stuurgroep
Stuurgroep

35. 3.4.
Project
Management
processen
Projectcyclus
35
Unlike Agile or Scrum, this solution focuses on how to Lean-manage the project, i.e. the frame keeping the executing phase up
nd running, and not on how to make the execution itself more efficient.
roject management can be highly complex. So the analysis will be done in small segments, mostly following the PMI method
nd the typical outcomes related to this 5-phase model (see Figure 5).
igure 5: PMI 5-phase delivery model (Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fourth Edition, December 2008)
Initiating Process Planning Process Executing Process Closing Process
Monitoring & Controlling Processes

36. 3.4.
Project
Management
processen
• Ini;a;e
:
Definieert
en
authoriseert
het
project
(fase)
• Planning
:
Verfijnt
de
objec:even
en
creëert
het
plan
noodzakelijk
voor
het
bereiken
van
de
project
objec:even
en
de
scope
• Uitvoering
:
Integreert
de
mensen
en
andere
middelen
om
het
project
plan
uit
te
voeren
• Beheersing
(“controlling”)
:
Meet
&
monitort
voortgang
om
afwijkingen
van
het
project
plan
te
iden:ficeren,
opdat
correc:eve
ac:es
zouden
kunnen
genomen
worden
om
alsnog
de
project
objec:even
te
bereiken
• Afslui;ng
:
Formaliseert
aanvaarding
van
de
finale
resultaten
en
brengt
het
project
(phase)
tot
een
goed
einde
36

37. 3.5.
Work
Breakdown
Structure
Project
Component
1
Deliverable
1
Werkpakket
1
Werkpakket
2
Werkpakket
3
Deliverable
2
Component
2
Component
3
Component
Project
Management
37

38. 3.5. Work Breakdown Structure
38
Tunnel
Calais
-­‐
Dover
Railway
Legal
component
Project
Management
First
part
tunnel
finished
Excavate
Shore
Water-­‐
proof
Grout
Line
up
Dewater
Civil
construc:on

39. 3.5.
Work
Breakdown
Structure
39
OATA WORK BREAKDOWN STRUCTURE
3.1
Develop
Operational
Scenarios for
2011
3.2
Develop Use
Cases for 2011
4.6
Analyse Impact
of Future
Concept
Changes
3
Operational
Scenarios and
Use Cases
3
Operational
Scenarios and
Use Cases
5.2
Add NFRs to
Use Cases and
Interaction
Diagrams
5.3
Identify and
Prioritise Missing
NFRs
5
Non-Functional
Requirements
5
Non-Functional
Requirements
1.1
Project
Management &
Reporting
1.2
Project Steering
Group Support
1.3
Internal Review
Board
1.4
Technical
Review Group
Support
1.5
Risk
Management
1.6
Configuration
Management
1.7
Quality
Management
1
Project
Management &
QA
1
Project
Management &
QA
1.8
Marketing to
Stakeholders
1.9
Planning Future
Phases
8.1
Define
Methodology
and Pilot
Validation
exercise
9.1
Define
Methodology for
Safety within
OATA
2.5
Define
Methodology for
Modelling OATA
7.1
Define
Methodology for
Legacy Systems
9
Safety
9
Safety
5.1
Review and
Categorise
Existing NFRs
2
Initial Work
2
Initial Work
2.6
Identify
Institutional
Constraints
2.2
Stakeholder
Review of Phase
1
2.4
Assess Other
Consolidated
Architectures
4.1
Develop Module
Interaction
Diagrams
4.2
Develop Static
Architecture
4.4
Publish OATA
Documentation
4
Logical
Architecture
Development
4
Logical
Architecture
Development
4.3
Integrate Overall
Architecture
4.5
Compare
OATA against
Legacy Systems
8.2
Develop Partial
Engineering
Model
8.3
Validation of
Logical
Architecture
8
Validation
8
Validation
7.3
Review
Roadmap of
Operational
Improvements
7.4
OI-EN Mapping
to Modules &
Services
7.5
Develop
Architecture
Evolution Plan
7.6
Generic
Implementation
Assessment
7.7
Test Cases -
Outline Local
Transition Plans
7
Evolution and
Transition
7
Evolution and
Transition
7.2
Legacy Systems
Analysis/
transition Plans
6.1
Define Basic
Principles for
Cross-Domain
Synchronisation
6.2
Define Module
Interaction
Types
6.3
Define
Distributed
System
Requirements
6
Distributed
System Support
6
Distributed
System Support
1.10
Training &
Support
1.11
OATA
Coordination
Plan
2.7
Study of Military
Aspects
3.3
Cross check
scenarios & Use
Cases for 2011
3.4
Develop
Operational
Scenarios for
2020
3.5
Develop Use
Cases for 2020
8.4
OATA/ACE
Comparison
7.8
Usage of OATA
Results
2.1
Consolidate &
Clean Up
Phase 1
2.3
Review Phase 1
Architecture
against AVENUE
4.7
Architecture
Technical
Review
6.4
Experiment
Cross-Domain
Synchronisation
9.2
OATA Safety
Assessment
KEY
WP contains
several sub-WP
WP completed
WP deleted
WP added

40. 3.5.
Work
Breakdown
Structure
40
Prak:sche
:ps
voor
de
WBS
– Bovenste
niveau
moet
project
component
zijn
tenzij
het
project
zeer
groot/
complex
is
en
eerst
onderverdeeld
wordt
in
subprojecten
– Al:jd
“Project
Management”
als
een
aparte
tak
inlassen
– Werkpakeren
moeten
volgende
eigenschappen
hebben
:
– 1
duidelijk
aanwijsbare
verantwoordelijke
binnen
de
organisa:e
hebben
– Men
moet
het
werkvolume
kunnen
scharen
– Men
moet
het
budget
kunnen
scharen
– Men
moet
het
werk
kunnen
opvolgen
(monitoren)
– Werkpakkeren
moeten
niet
te
groot
en
niet
te
klein
zijn

41. 3.5.
Work
Breakdown
Structure
41
Workshop
– Elke
werkgroep
maakt
een
WBS
voor
een
project
waar
één
van
de
leden
momenteel
aan
werkt
– Voor
deze
opdracht
krijgt
u
:
-­‐
een
flipchart
blad
-­‐
post-­‐its
-­‐
s:pen

42. 3.6.
Risico
management
• Risico
Management
• Wordt
steeds
belangrijker
in
zowel
privé-­‐
als
overheidsorganisa:es
• Stakeholders
worden/zijn
steeds
meer
betrokken
• Risico
• Kan
een
drijfveer
voor
strategische
beslissingen
zijn
• Is
een
oorzaak
van
onzekerheid
in
een
organisa:e
• Is
“van
nature”
gelinkt
aan
ac:viteiten
in
de
organisa:e
• Risico’s
moeten
zowel
op
organisa:e-­‐
als
op
projectniveau
beheerd
worden
42

43. 3.6.
Risico
management
Defini:e
risico
Een
risico
is
een
onzekere
gebeurtenis
of
condi:e
die,
indien
ze
optreedt,
een
posi:ef
of
nega:ef
effect
heep
op
minstens
één
van
de
projectobjec:even
zoals
:jd,
kost,
scope
of
kwaliteit.
43

44. 3.6.
Risico
management
44
Omwille
van
het
feit
dat
er
onvoldoende
duidelijke
instruc:es
zijn
i.v.m.
het
opzeren
van
een
vaccina:eproef
…
Effect
Risico
Oorzaak
…
wat
leidt
tot
slechte
testresultaten
en
een
vertraging
op
de
uitvoering
van
de
proef
…
bestaat
de
mogelijkheid
dat
het
personeel
de
vaccina:eproef
verkeerd
uitvoert
…

45. 3.6.
Risico
management
Overzicht
van
mogelijke
methodes/instrumenten
om
risico’s
te
iden:ficeren
:
• Historische
review
• Checklijsten
• Lessons
learned
• Huidige
Assessment
• Review
van
documenten
• Crea:viteitstechnieken
• Brainstorming
• Oorzaak-­‐gevolg
diagrammen
(Ishikawa)
• Delphi
Techniek
• «
Nominal
Group
»
Techniek
45

46. 3.6.
Risico
management
Vb.
:
Oorzaak-­‐gevolg
diagram
(Ishikawadiagram)
46
Gevolg
Milieu
Mens
Methode
Machine
Materiaal
Management

47. 3.6.
Risico
management
Vb.
:
Oorzaak-­‐gevolg
diagram
gebruikt
men
dikwijls
in
combina:e
met
de
80/20-­‐regel
(Pareto-­‐analyse)
47

48. 3.6.
Risico
management
• Ernst van het risico = f (impact, waarschijnlijkheid)
De
ernst
van
een
risico
is
func:e
van
:
• Impact:
het
effect
dat
een
risico
zal
hebben
op
een
project
als
het
optreedt
• Waarschijnlijkheid:
de
waarschijnlijkheid
van
het
optreden
van
het
risico
48

49. 3.6.
Risico
management
49
VHI 0,05 0,09 0,18 0,36 0,81
HI 0,04 0,07 0,14 0,28 0,63
MED 0,03 0,05 0,10 0,20 0,45
LO 0,02 0,03 0,06 0,12 0,27
VLO 0,01 0,01 0,02 0,04 0,09
VLO LO
MED HI VHI
Impact
Probability
< 0,08 = Laag
0,08 – 0,21 = Medium
> 0,21 = Hoog
PI-­‐matrix
Limieten

50. 3.6.
Risico
management
• Vermijden
(Avoidance):
het
projectplan
wijzigen
om
het
risico
uit
te
schakelen
of
om
de
project
objec:even
te
beschermen
voor
de
impact
van
het
risico
• Overdragen
(Transfer):
proberen
de
gevolgen
van
een
risico
(samen
met
het
eigenaarsschap)
over
te
dragen
op
een
derde
par:j
(vb.
verzekering)
• Verminderen
(Mi;ga;on):
proberen
om
de
waarschijnlijkheid
en/of
de
gevolgen
van
een
risico
te
verminderen
onder
een
aanvaardbaar
niveau
• Aanvaarden
(Acceptance):
aanvaarden
dat
het
risico
bestaat
zonder
er
speciale
ac:es
voor
te
voorzien
• Passieve
aanvaarding
• Ac:eve
aanvaarding
(met
een
“buffer”
(con:ngency))
50

51. 3.6.
Risico
management
Risico
register
51
Risico
nummer
Risico
iden;fica;e
P
I
Ernst
Antwoord
Eigenaar

52. 3.6.
Risico
management
Workshop
:
Schrijf
enkele
voorbeelden
uit
van
“oorzaak
–
risico
–
effect”
voor
risico’s
in
het
project
waarvoor
je
reeds
je
WBS
hebt
opgesteld.
52
Omwille
van
…
(Oorzaak)
…
is
er
een
risico
dat
…
…
wat
leidt
tot
(Effect)

53. 3.7.
Time
management
Ganr-­‐chart
(Ac:viteiten-­‐:jddiagram)
53
;jd
“Deliverable”
Werkpakket
1
Werkpakket
2
Werkpakket
3

54. 3.8.
Cost
management
Earned Value Management

Defense Acquisition University
VARIANCES Favorable is Positive, Unfavorable is Negative
Management Reserve
Cost
Variance
Schedule Variance
ACWP
BCWP
BCWS
$
EAC
Time
Now
Completion
Date
PMB
TAB
BAC
time
TERM
NCC
AUW
CBB
OTB
TAB
BAC
PMB
MR
UB
CA
WP
PP
BCW
54

55. 3.9.
Communicatie
55
Communication Medium Type
ProjectBoard
ProjectManager
TeamManager
SME's
CorporateBoard
ProjectSupport
TeamMembers
Suppliers
Risk log Report R C S Legend
W3 Log Report R C S
Status report Report I R C I S
e-room Report I I I I I R I
Project Board Meeting Meeting At. O
Project Board Meeting Minutes Report R S
Project Status Meeting Meeting O At At
Project Status Meeting Minutes Report A A R R
Team Meetings Meeting O At. At. A
Team Meeting Minutes Report A A R S
Strategic Supplier Meetings Meeting O At. At. I
Strategic Supplier Meeting Minutes Report A A R C
Operational Supplier Meetings Meeting O At. At. At. O
Operational Supplier Meeting Minutes Report A A A R At Attendee
Support
Inform
Consult
Organizer
Monthly
Need
Responsible
Approve
Daily
Weekly
Bi Weekly

56. 3.10. Human Resources management
56
E = M2 x C
met E = efficiëntie voor uitvoering taak
M = motivatie
C = competentie

57. 3.10. Human Resources management
57
Situationeel leiderschap (Hersey and Blanchard)
Motivatie
Competentie
Opleiden Delegeren
CoachenDirigeren

58. 3.10.
Human
resources
management
58
Team
members
20-­‐25%
Don’t
like
30-­‐35%
Project
leaders
40-­‐45%
ISFP
5%
ESFJ
5%