2. 2
Di cosa parleremo oggi:
StiliStili
di comunicazionedi comunicazione
Elementi diElementi di
comunicazionecomunicazione
interpersonaleinterpersonale
NegoziazioneNegoziazione
e conflittoe conflitto
ComunicazioneComunicazione
e negoziazionee negoziazione
ComunicazioneComunicazione
organizzativaorganizzativa
4. 4
Cos’è la comunicazione?
Semplice trasferimento di dati e informazioni attraverso unSemplice trasferimento di dati e informazioni attraverso un
determinato canale? . . .determinato canale? . . .
(Shannon e Weaver, 1949)
o un processo dinamico e continuo tra due interlocutori cheo un processo dinamico e continuo tra due interlocutori che
si influenzano reciprocamente?si influenzano reciprocamente?
ELEMENTI:ELEMENTI:
Fonte, messaggio, canale, ricevente, effettoFonte, messaggio, canale, ricevente, effetto
5. 5
Generalmente, gli interlocutori siGeneralmente, gli interlocutori si
ripartiscono equamente la responsabilitàripartiscono equamente la responsabilità
del buon esito della comunicazionedel buon esito della comunicazione
In alcuni casi, uno dei dueIn alcuni casi, uno dei due
interlocutori aumenta la propriainterlocutori aumenta la propria
“partecipazione” permassimizzare il“partecipazione” permassimizzare il
risultato della comunicazionerisultato della comunicazione
La responsabilità del successo
7. 7
Èlo specchio dell’efficaciadellacomunicazionee
implicacircuitidi retroazione:
Il feedback
CONFERMA:
comunica
l’accettazione
della
comunicazione
RIFIUTO: nega
la comunicazione
pur
presupponendo
l’esistenza
dell’altro
DISCONFERMA:
nega l’esistenza
stessa
dell’interlocutore
8. 8
Ne ssuno di no i può po rtarsi ne lla te sta un’o rg anizz az io ne ,
una fam ig lia o una co m unità. Que llo che ci po rtiam o ne lla
te sta so no im m ag ini, ipo te si, sto rie . Im m ag ini inte rne
pro fo ndam e nte radicate de l m o do in cui il m o ndo funz io na,
im m ag ini che ci lim itano a m o di fam iliari di pe nsare e di
ag ire
Peter M. Senge
No n e siste m appa g iusta o sbag liata:
Ci so no m appe più o m e no ade g uate
pe r affro ntare la re altà
Filtri culturali e modelli mentali
9. 9
La percezione
La percezione è il filtro tra noi e il mondo,
ovvero il processo attraverso cui elaboriamo gli stimoli
provenienti dall’ambiente e attribuiamo
loro un significato
Situazione
Contesto
Ambiente
…
Filtri percettivi
Culturali
Uditivi
Visivi
Cinestesici
Il filtro della percezione
10. 10
Come, di conseguenza, ci
comportiamo
Dalla percezione dipende:
Come recepiamo ciò che gli altri ci
dicono
Come interpretiamo ciò che gli
altri dicono
11. 11
Ci fanno organizzare gli elementi della realtà “colmando i
vuoti”
Ci fanno attribuire un certo significato a ciò che ci succede
intorno
Ci fanno interpretare la realtà alla luce della precedente
esperienza
UNASTESSACOSAUNASTESSACOSA
PUÒAVEREPUÒAVERE
SIGNIFICATIDIVERSISIGNIFICATIDIVERSI
PERDIVERSEPERDIVERSE
PERSONEPERSONE
I filtri percettivi
12. 12
Per comunicare in modo efficace è importantePer comunicare in modo efficace è importante mettere inmettere in
comune mappe diversecomune mappe diverse e ampliare l’area condivisae ampliare l’area condivisa
MAPPA A MAPPA B
Arricchire la propria mappa!Arricchire la propria mappa!
Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e fatti!Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e fatti!
Limitare le interpretazioni!Limitare le interpretazioni!
Alla base della comunicazione efficace
13. 13
I processi di pensiero sono automatici ed inconsci
Selezioniamo sempre cosa è rilevante e cosa è da ignorare
Cerchiamo sempre la conferma alle nostre ipotesi
spesso senza verificarle realmente
I nostri ragionamenti non sono sempre espliciti
Un atteggiamento di chiusura può compromettere la
comprensione del messaggio
Le nostre opinioni (anche pre-costituite) influenzano le
nostre azioni
Nella comunicazione…
14. 14
Tendiamo a farprevalere il nostro punto di vista piuttosto
che capire quello altrui
Le nostre azioni possono causare conseguenze impreviste
Gli altri possono interpretare le nostre azioni in maniera
distorta: ciascuno si forma le sue opinioni sulla base delle
azioni degli altri, non delle loro intenzioni
Tendiamo a vedere solo la nostra parte della storia: non
chiediamo spiegazioni di certi comportamenti, in quanto
crediamo di conoscerle.
E quindi…
15. 15
Le regole della comunicazione
1) Tutto è comunicazione, NON SI PUÒNON
COMUNICARE:
Si comunica con
il comportamento,
l’attività o l’inattività,
le parole o i silenzi,
l’aspetto e la voce
…
(Watzlawick, 1967)
16. 16
2) In ogni comunicazione esiste un livello di CONTENUTO (il
messaggio, la notizia, l’informazione,…)
e uno di RELAZIONE (contesto che determina
l’interpretazione del messaggio)
Le regole della comunicazione
È importante trovare un
equilibrio fra i due
livelli ! (Watzlawick, 1967)
17. 17
3) Ogni processo di comunicazione ha una sua
PUNTEGGIATURA:
ovvero la sequenza degli atti comunicativi ci informano
sulla relazione fra gli interlocutori e su chi “governa”
meglio la relazione
Le regole della comunicazione
(Watzlawick, 1967)
18. 18
4) La comunicazione può essere analogica (gesti, immagini,
tono, voce, espressione del volto) o numerica (codice
alfabetico o numerico).
I canali della comunicazione sono: VERBALE (linguaggio),
PARA VERBALE (voce), NON-VERBALE (corpo)
Solitamente attraverso il canale verbale passano i messaggi di contenuto,
mentre attraverso il para verbale e non verbale vengono veicolati i
messaggi di relazione.
Le regole della comunicazione
(Watzlawick, 1967)
19. 19
CANALE VERBALE
CANALE NON VERBALE
MessaggiMessaggi
didi contenutocontenuto
MessaggiMessaggi
didi relazionerelazione
Larelazionefragliinterlocutorièdefinitaanchedal modo
incui vieneformulato ilcontenuto edalcontesto della
comunicazione(relazione)
In generale:In generale:
Le regole della comunicazione
(Watzlawick, 1967)
20. 20
5) I processi di comunicazione possono essere
SIMMETRICI o COMPLEMENTARI a seconda
dell’uguaglianza o differenza fra gli interlocutori, delle loro
posizioni all’interno dell’organizzazione
Le posizioni relative di ciascun interlocutore dipendono dal
contesto e dalla situazione
Le regole della comunicazione
21. 21
L’efficacia della comunicazione
Rispetto all’obiettivo atteso tutti i
soggetti coinvolti hanno una
corresponsabilità nel processo
comunicativo (dal modello lineare a quello
circolare)
L’efficacia della comunicazione si misura
dal risultato: ciò che conta non sono le
intenzioni ma ciò che arriva, ovvero la
percezione altrui
23. 23
mimica facciale
uso degli occhi
il contatto corporeo
movimenti e gesti
prossimità
Attenzione al canale non verbale!
Parla, parla,
ti sto ascoltando
24. 24
Comunicazione a una o due vie
Differenza nella direzione della comunicazione
interpersonale e organizzativa
1 via: più tempo di preparazione, responsabile l’emittente,
meno precisa
2 vie: meno tempo di preparazione, responsabilità condivisa,
più “sicura”, più faticosa
25. 25
COMUNICAZIONEA UNA VIA COMUNICAZIONEA DUEVIE
messaggio semplice
obiettivo predeterminato
numero di destinatari alto
autorità
comando
dipendenza
componenti emotivetrascurate
tempi brevi
assenzadi conflitti
messaggio complesso
obiettivo delineato
numero di destinatari basso
partecipazione
interscambio
interdipendenza
componenti emotiveenfatizzate
tempi lunghi
possibili situazioni conflittuali
Comunicazione a una o due vie
27. 27
Sospendere
i giudizi
di valore
“Haragione, hatorto”
Mettersi
nei panni
dell’altro
“Qualeèilsuopunto
divista?”
Ascoltare
Attentamente
Ilsilenzioaiutaacapire
ASCOLTO
ATTIVO
Dimostrare
Empatia
Meta-comunicazione
Verificare
la comprensione
Deicontenuti e
dellarelazione
Ascolto attivo:
28. 28
Perun’efficace gestione del processo comunicativo è importante
comunicare con le parti in modo empatico, così da creare sintonia
relazionale:
Comunicare all’altro la propria
attenzioneattenzioneattraverso:
atteggiamento aperto
messaggi di conferma
COMUNICARECOMUNICARE
L’EMPATIAL’EMPATIA
le parole che dice
le emozioni che prova
Mettersi nei panni dell’altro
per sentiresentire:
COMUNICARECOMUNICARE
CON EMPATIACON EMPATIA
L’empatia
29. 29
LE TECNICHE VERBALI:
Parafrasare i contenuti
Esplicitare le implicazioni del messaggio ricevuto
Interpretare gli stati d’animo dell’interlocutore
Stimolare ulteriori chiarimenti
Tecniche di ascolto attivo:
Guardare con attenzione
Assentire
Prendere nota mantenendo il contatto visivo
Esprimere sentimenti in modo empatico
LE TECNICHE NON VERBALI:
30. 30
Peraumentareleinformazioni condivise
Peraccrescerelasintoniafra gli interlocutori stessi
comunicando l’intenzione di capire prima di formulare giudizi
• Facendo domande
• Usando tecniche di
riformulazione e
ricapitolazione
Perché un ascolto attivo?
e come?
• Dimostrando empatia
• Utilizzando un linguaggio di
precisione
31. 31
COSA SO
COSA SO
IN PIÙ
COSA DOVREI
SAPERE
Le domande di precisione sono utili per:
per mettere a fuoco la natura dell’esigenza e capire cosa
è necessario conoscere perrisolverla
per raccogliere le informazioni al fine di colmare il
dislivello di conoscenza
Essere precisi nella comunicazione
32. 32
Tecniche di riformulazione
Ripetere quello che è stato detto dall’interlocutore
parafrasando e usando termini e concetti diversi
perverificare che si sta intendendo la stessa cosa
Ridurre o eliminare, se
possibile, la negatività
Riformulare quanto detto dall’interlocutore per
esempio eliminando tutti i termini e gli accenti
che trasmettono negatività così da rendere
“neutra” la sua dichiarazione
Come?Obiettivo
Comunicare
all’interlocutore:
di averascoltato
di averrielaborato
di volercapire
Verificarediavercompreso!Verificarediavercompreso!
33. 33
Comunicare all’interlocutore che lo si sta ascoltando
Sottolineare i punti salienti della comunicazione e
rafforzarne il ricordo
Chiarire e concordare le conseguenze pratiche e
operative della comunicazione
RiassumereeribadireRiassumereeribadire ipuntiessenzialiper:ipuntiessenzialiper:
Tecniche di ricapitolazione:
34. 34
Il linguaggio di precisione
È una tecnica di ascolto per:
Fornire
informazioni
che siano
messaggi chiari
e comprensibili
Raccogliere
informazioni chiare,
precise, definite e
circoscritte
Comprendere
situazioni in modo
inequivocabile
35. 35
I comportamenti funzionali ad una efficace
comunicazione
• Ascolto attivoAscolto attivo
• Domande di specificazioneDomande di specificazione
• RiformulazioneRiformulazione
• RicapitolazioneRicapitolazione
36. 36
Per non trasmettere messaggi distorti è consapevole non
solo di quello che si dice, ma anche di come lo sta dicendo
Quando comunica non trascura l’importanza di inviare
messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano
apertura e disponibilità
Non si ferma solo alle parole dette dai propri
collaboratori/gruppo ma dedica attenzione ai
comportamenti che esprimono emozioni, atteggiamenti,
intenzioni.
Comunicazione e leadership:
Con l’obiettivo di influenzare il comportamento del gruppo o dei
collaboratori, il leader:
38. 38
Ricapitolando, una comunicazione efficace
è:
FINALIZZATA si basa sul riconoscimento
di affidabilità
PRAGMATICA ha un impatto sulla esperienza
(passata,presente, futura)
dell'interlocutore
TRASPARENTE si integra facilmente negli
schemi mentali dell'interlocutore
SUPPORTIVA non mette in crisi l'identità
dell'interlocutore
CREDIBILECREDIBILE
UTILEUTILE
COMPRENSIBILECOMPRENSIBILE
CONFERMANTECONFERMANTE
41. RICORDATI SEMPRE ....RICORDATI SEMPRE ....
NON FARE MAI ....NON FARE MAI ....
BISOGNA ESSERE ....BISOGNA ESSERE ....
NON SI DEVE ....NON SI DEVE ....
SEI RIDICOLO .... ASSURDO ....SEI RIDICOLO .... ASSURDO ....
COME TI PERMETTI? ....COME TI PERMETTI? ....
41
42. SENTIMENTO DI VULNERABILITA' E DI DEBOLEZZA CHE
SPINGE ADANTICIPARE L'ATTACCOTEMUTO
IPERVALUTAZIONE DI SÉ E SOTTOVALUTAZIONE DEGLI
ALTRI
ECCESSIVAMENTE AUTOCENTRATO
Le cause del comportamento aggressivo
42
43. MI SCUSI, NON VOLEVO....MI SCUSI, NON VOLEVO....
MI DISPIACE ....MI DISPIACE ....
SE MI PERMETTE, VORREI ....SE MI PERMETTE, VORREI ....
MI PIACEREBBE ....MI PIACEREBBE ....
NON SO SE FACCIO ODICONON SO SE FACCIO ODICO
BENE, MA ....BENE, MA ....
43
44. TIMORE DELLA PERDITA DELLA APPROVAZIONE DEGLI ALTRI
PAURA DI OFFENDERE
SCAMBIARE LA PASSIVITA' PERGENTILEZZA E CORTESIA
DIFFICOLTÀ A RICONOSCERE I PROPRI DIRITTI
CARENZA DI ABILITÀ COMPORTAMENTALI
Le cause del comportamento passivo
44
45. 45
IOPENSOO CREDOCHE ....IOPENSOO CREDOCHE ....
HO L'IMPRESSIONE CHE ....HO L'IMPRESSIONE CHE ....
SECONDOME ....SECONDOME ....
IN CHE MISURA ....IN CHE MISURA ....
IN CHE MODO, PERCHÉ? ....IN CHE MODO, PERCHÉ? ....
ESAMINANDOOBIETTIVAMENTEESAMINANDOOBIETTIVAMENTE
LA QUESTIONE ....LA QUESTIONE ....
E' PROBABILE CHE ....E' PROBABILE CHE ....
VALUTIAMO INSIEME SE ....VALUTIAMO INSIEME SE ....
46. 46
E' UN TIPODI COMPORTAMENTO
SOCIALE IN GRADODI FACILITARE IL
RAGGIUNGIMENTODEGLI OBIETTIVI
PREFISSATI MEDIANTE L’UTILIZZODI
UN ELEVATOLIVELLO DI ABILITA'
SOCIALE E ORGANIZZATIVA.
Il comportamento assertivo
48. 48
Percomodità di studio …
ESTERNA:ESTERNA:
Stabilire una relazione con il
cliente/utente, con l’obiettivo di
migliorare il servizio fornito,
veicolare valori, soddisfare bisogni
espressi e non
INTERNA:INTERNA:
Facilitare e coordinare le attività
di individui e gruppi e contribuire
al raggiungimento degli obiettivi
dell’organizzazione
50. 50
La comunicazione formale
SUPPORTISUPPORTI
MEZZI DIMEZZI DI
COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE
PROCEDUREPROCEDURE
Garantiscono
completezza,
omogeneità, univocità,
trasferibilità e
conservazione
dell’informazione
Si usano in situazioni
prevedibili e
standardizzabili
51. 51
La comunicazione non formale
Risolve problemi
non prevedibili e
standardizzabili
Integra e supplisce
alla carenza delle
comunicazioni
formali
Perfeziona e
rafforza le relazioni
53. 53
Altre esigenze comunicative
Peril gusto di stare in compagniaPeril gusto di stare in compagnia
FUNZIONE DI CONTATTOSOCIALEFUNZIONE DI CONTATTOSOCIALE
Perdare sollievo ad una preoccupazionePerdare sollievo ad una preoccupazione
FUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIAFUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIA
Perl'interesse provato verso una data situazionePerl'interesse provato verso una data situazione
FUNZIONE DI STIMOLAZIONEFUNZIONE DI STIMOLAZIONE
Perchè la situazione lo richiedePerchè la situazione lo richiede
FUNZIONE LEGATA AL RUOLOFUNZIONE LEGATA AL RUOLO
54. 54
Comunicare sul lavoro
Perchésto comunicando?Perchésto comunicando?
(quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.)(quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.)
Achicomunicherò?Achicomunicherò?
(individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi,(individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi,
aspettative, conoscenze, …)aspettative, conoscenze, …)
Cosaecomecomunicherò?Cosaecomecomunicherò?
(confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.)(confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.)
OrganizzareleideeOrganizzareleidee
((schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto,schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto,
esempi, …)esempi, …)
COMUNICAZIONE EFFICACE:
• Coinvolge chi ascolta
• Raggiunge l’obiettivo
56. 56
PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE IPROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I
PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATIPROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI
NEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTENEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTE
INTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSIINTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI
SONO INTERDIPENDENTISONO INTERDIPENDENTI
PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LAPROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LA
SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COMESODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COME
OSTACOLO DELLA PROPRIAOSTACOLO DELLA PROPRIA
STATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UNSTATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN
FORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVOFORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVO
Qualche definizione di conflitto
57. 57
Metaforicamente parlando …
Conflitto come opportunità: si ricercano
possibilità perrisolvere situazioni di antagonismo
Conflitto come guerra: si tenta di
annientare a tutti i costi il nemico
Conflitto come viaggio: esplorando varie
possibilità si cerca un punto di incontro
59. 59
Antecedenti del conflitto
Personalità o valoriPersonalità o valori
incompatibiliincompatibili
Confini di ruolo pocoConfini di ruolo poco
chiarichiari
Competizione perCompetizione per
risorse limitaterisorse limitate
Competizione traCompetizione tra
diversi sottosistemidiversi sottosistemi
organizzativiorganizzativi
ComunicazioneComunicazione
inadeguatainadeguata
AttivitàAttività
interdipendentiinterdipendenti
Complessità organizzativaComplessità organizzativa
Politiche o regolePolitiche o regole
irragionevoli o pocoirragionevoli o poco
chiarechiare
Scadenze irragionevoli oScadenze irragionevoli o
esagerateesagerate
Processi decisionaliProcessi decisionali
collettivicollettivi
Aspettative non realizzateAspettative non realizzate
Conflitti rimasti irrisolti oConflitti rimasti irrisolti o
sospesisospesi
60. 60
Le tipologie del conflitto
CONFLITTOFUNZIONALECONFLITTOFUNZIONALE CONFLITTOPATOLOGICOCONFLITTOPATOLOGICO
Promuove gli interessi
dell’organizzazione
Può essere considerato
fisiologico, costruttivo,
funzionale, cooperativo
Minaccia gli interessi
dell’organizzazione
E’ da considerarsi distruttivo,
poiché ostacola la
performance organizzativa
61. 61
• Non si accetta la diversità
di opinioni, credenze, progetti,
obiettivi, …
• Il consenso è un punto di
partenza perampliare i propri
interessi
• Il conflitto va soppresso,
eluso, rimosso
È un rapportoÈ un rapporto
antagonista in cuiantagonista in cui
le parti cercano dile parti cercano di
strapparsistrapparsi
vicendevolmente ilvicendevolmente il
massimo possibilemassimo possibile
LOTTALOTTA
FENOMENOFENOMENO
PATOLOGICOIN CUI:PATOLOGICOIN CUI:
Conflitto patologico
62. 62
Come gestire il conflitto patologico
STILE COMPORTAMENTO
Integrante
Confrontare i contenuti e collaborare
all’identificazione del problema.
Soppesare le soluzioni alternative e
arrivare alla soluzione finale di lunga
durata.
Premuroso
Mettere in secondo piano le sue
preoccupazioni, a favore di quelle
dell’altra parte. Appianare. Minimizzare le
differenze e valorizza i punti in comune.
Dominante o coercitivo
Si preoccupa molto di sé, poco degli altri.
Si basa sull’autorità formale che conduce
all’obbedienza
63. 63
STILE COMPORTAMENTO
Propenso ad evitare
il conflitto
Non adeguato nel caso di problemi difficili o con tendenza al
peggioramento. Procura una soluzione temporanea, che non
affronta il problema reale.
Favorevole al
compromesso
Caratterizzato da un moderato grado di preoccupazione persé
e gli altri. Si estrinseca in un dare e ricevere. Appropriato nel
caso in cui le parti mirino ad obiettivi opposti o dispongano
dello stesso grado di potere. Spesso porta ad una soluzione
temporanea, che può soffocare un problem solving di
carattere creativo
Come gestire il conflitto patologico
64. 64
• Accettazione della diversità
di opinioni e credenze
• Il consenso è un punto di
arrivo
• Il conflitto è una fonte
di energia
E’ un processo cheE’ un processo che
consente alle parti diconsente alle parti di
ottenereottenere
congiuntamente risultaticongiuntamente risultati
superiori a ciò chesuperiori a ciò che
singolarmente avrebberosingolarmente avrebbero
potutopotuto
NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE
FENOMENOFENOMENO
FUNZIONALE IN CUIFUNZIONALE IN CUI
Conflitto funzionale
65. 65
CONFLITTOCONFLITTO FUNZIONALE AL BILANCIAMENTOFUNZIONALE AL BILANCIAMENTO
TRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERETRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE
SI SVILUPPA LA CAPACITÀ DEI SOGGETTI DI NEGOZIARE
(in presenza di beni scarsi: tempo, risorse, denaro, ....)
SI ABITUANOLE PERSONE A INFLUENZARSI
RECIPROCAMENTE PERRAGGIUNGERE
UN EQUILIBRIOCONSENSUALE
SI SOLLECITA E INCENTIVA LA CAPACITA’
DI TOLLERARE, CONFRONTARSI, COINVOLGERE,
COMUNICARE IN SITUAZIONI DIVERSE
Conflitto come opportunità se …
66. 66
Stimolare i conflitti funzionali
CONFLITTO
PROGRAMMATO
Conflitto che suscita e sollecita il sorgere di opinioni diverse
o contrapposte, sulla base di fatti rilevanti e non, in difesa di
interessi politici o personali
AVVOCATO DEL
DIAVOLO
Conflitto originato dall’assegnare a qualcuno un ruolo critico
perl’equilibrio del gruppo
METODO
DIALETTICO
Conflitto che si sostanzia nell’esplorare le tesi e le antitesi e
pervenire all’accordo. Sviluppa un dibattito tra punti di vista
opposti, peruna migliore comprensione del problema
68. 68
Contrasto interpersonale
che si basa su antipatie
personali, disaccordi su
questioni varie, modi
differenti di essere e
comportarsi
Il conflitto di personalità ConflittoConflitto
di personalitàdi personalità
69. 69
Conflitto di personalità al
lavoro
Su più livelli si dovrebbe promuovere una cultura
organizzativa che attribuisca alto valore al rispetto perle
persone.
Il management tutto dovrebbe fungere da modello di
attenzione, rispetto e apertura.
In ogni attività lavorativa andrà favorito lo spirito
collaborativo piuttosto che quello aggressivo o
eccessivamente competitivo.
ConflittoConflitto
di personalitàdi personalità
70. 70
Il conflitto tra gruppi
Situazione conflittuale
originata dalla chiusura dei
membri del gruppo. Tendenza
a vedere gli elementi esterni
al gruppo come una minaccia,
considerando positivi,
corretti e indiscutibili i
principi del gruppo stesso.
Visione distorta degli altri
gruppi e dei loro elementi
(“tutti uguali, tuttisbagliati,
tutti opposti, ecc.”)
ConflittoConflitto
tra gruppitra gruppi
71. 71
Gestire il conflitto nel gruppo
Favorire momenti di contatto fra il gruppo e l’esterno
Cercare di ridurre la tendenza alla stereotipizzazione e all’in
groupthinkingattraverso l’interazione continua
Avviare iniziative di formazione sul teambuilding
Sostenere atteggiamenti positivi nei confronti dei membri di
altri gruppi (empatia, curiosità, comprensione)
Evitare o neutralizzare i pettegolezzi
ConflittoConflitto
tra gruppitra gruppi
72. 72
Il conflitto interculturale
Alcuni individui appartenenti ad una
certa cultura si reputano superiori ad
altri appartenenti ad una cultura diversa
ConflittoConflitto
interculturaleinterculturale
73. 73
Essere buoni ascoltatori
Essere sensibili ai bisogni degli altri
Essere collaborativi piuttosto che ipercompetitivi
Sostenere una leadership inclusiva
Cercare di accomodare piuttosto che prevalere
Costruire relazioni tramite conversazioni
Essere comprensivi
Evitare il conflitto valorizzando l’armonia
Prendersi cura degli altri, svolgendo funzione
di mentore
Favorire relazioni
interculturali
ConflittoConflitto
interculturaleinterculturale
74. 74
Alcune considerazioni sul conflitto al
lavoro
Alti e costanti livelli di conflitto tendono a
minare la soddisfazione professionale e
la motivazione intrinseca al lavoro
I conflitti diminuiscono con l’aumentare della
difficoltà
degli obiettivi e con la chiarezza attraverso la quale
vengono trasmessi e condivisi
Se si desidera raggiungere un miglioramento duraturo,
è necessario risalire alle origini reali del conflitto
75. 75
La gestione dei conflitti
IMPOSIZIONE: vince chi ha più potere
COMPROMESSO: “do ut des” che consente di superare
l’impasse, mantenendo una buona relazione ma
penalizzando in parte i risultati
ACCORDO: le due parti ottengono il massimo dei
risultati possibili attraverso il processo di
77. 77
AccordoAccordo equo e lealeequo e leale
Rapporti più solidi basatiRapporti più solidi basati
sullasulla collaborazionecollaborazione ee
sullasulla fiduciafiducia
ApprendimentoApprendimento
Risultati del conflitto
La gestione del conflitto si apprendeLa gestione del conflitto si apprende
osservandola ed esercitandola attraversoosservandola ed esercitandola attraverso
NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE
78. 78
La negoziazione
TRANSAZIONI
ATTRAVERSOLE QUALI
DUE (OPIÙ) ATTORI
PERVENGONO ADUNA
DECISIONE CONGIUNTA,
IN MERITOADUNO(OPIÙ)
PROBLEMI LA CUI SOLUZIONE
RAPPRESENTA UN FINE
COMUNE, MA
RISPETTOAL QUALE, ESSI
POSSEGGONO OBIETTIVI
(ALMENO IN PARTE)
DIVERGENTI
TRANSAZIONI
ATTRAVERSOLE QUALI
DUE (O PIÙ) ATTORI
PERVENGONO ADUNA
DECISIONE CONGIUNTA,
IN MERITOADUNO(O PIÙ)
PROBLEMI LA CUI SOLUZIONE
RAPPRESENTA UN FINE
COMUNE, MA
RISPETTOAL QUALE, ESSI
POSSEGGONO OBIETTIVI
(ALMENOIN PARTE)
DIVERGENTI
• EFFICACIA COMUNICATIVA
• IL PROBLEMSOLVING,
• IL PENSIEROPOSITIVO
OPERATIVO A PARTIRE DA
DIFFERENTI POSIZIONI,
BISOGNI, OBIETTIVI
PROCESSO ARTICOLATOe
COMPOSTO, IN CUI SONO
IN GIOCO:
79. 79
Ascolto attivoAscolto attivo
Domande di specificazioneDomande di specificazione
RiformulazioneRiformulazione
RicapitolazioneRicapitolazione
Negoziare e comunicare
80. 80
Condizioni contestuali
COMPLESSITA’ -
DINAMICITA’ -
INCERTEZZA
cioè
INSTABILITA’
DELL’AMBIENTE
ESTERNO-
INTERNO
COMPLESSITA’ -
DINAMICITA’ -
INCERTEZZA
cioè
INSTABILITA’
DELL’AMBIENTE
ESTERNO-
INTERNO
SITUAZIONE A
RAZIONALITA’
LIMITATA Non
esiste una
soluzione giusta in
assoluto
ma più soluzioni
plausibili e coerenti
SITUAZIONE A
RAZIONALITA’
LIMITATA Non
esiste una
soluzione giusta in
assoluto
ma più soluzioni
plausibili e coerenti
Il contesto richiede quindi:
81. 81
IN SITUAZIONI DI
RAPPORTO TRA DUE O
PIU’ PARTI
CHE DEVONO OPERARE
INSIEME - INTERAGIRE
PARTENDO DA POSIZONI
DIVERSE PER
RAGGIUNGERE
I PROPRI OBIETTIVI
IN SITUAZIONI DI
RAPPORTO TRA DUE O
PIU’ PARTI
CHE DEVONO OPERARE
INSIEME - INTERAGIRE
PARTENDO DA POSIZONI
DIVERSE PER
RAGGIUNGERE
I PROPRI OBIETTIVI
I SOGGETTI
NEGOZIALI HANNO,
RISPETTO
ALLA SOLUZIONE
DEL PROBLEMA,
OBIETTIVI (ALMENO
IN PARTE)
DIVERGENTI
I SOGGETTI
NEGOZIALI HANNO,
RISPETTO
ALLA SOLUZIONE
DEL PROBLEMA,
OBIETTIVI (ALMENO
IN PARTE)
DIVERGENTI
SITUAZIONE
DILEMMATICA:
esigenza di
raggiungere un accordo
e contemporaneamente
di massimizzare
le proprie utilità di parte
SITUAZIONE
DILEMMATICA:
esigenza di
raggiungere un accordo
e contemporaneamente
di massimizzare
le proprie utilità di parte
Quando negoziare
83. 83
I RUOLI E LE FUNZIONI COINVOLTE IN UN PROCESSO NEGOZIALE
PARTONO DA BISOGNI/OBIETTIVI CHE POSSONOESSERE
PARZIALMENTE
CONFLITTUALI:
ognuno intende
massimizzareil
proprio risultato, con
azioni,
soluzioni chenonsono
potenzialmente
condivisedall’altro
PARZIALMENTE
COLLABORATIVI:
entrambi, perruolo, devono
raggiungere
i propri risultati, che
passano però,
attraverso il
coinvolgimento/contributo
dellacontroparte
Obiettivi collaborativi e conflittuali
84. 84
I vantaggi della negoziazione
SI TRATTA DI VANTAGGI CHE IL SINGOLONON POTREBBE
OTTENERE AFFRONTANDODA SOLOLA SITUAZIONE
• Maggioresoddisfazionedei propri bisogni
• Risparmio di risorsee/o utilizzo di risorsenonpossedute
• Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili singolarmente
87. 87
Orientamenti negoziali
1)1) VALENZE PREVALENTEMENTEVALENZE PREVALENTEMENTE
CONFLITTUALICONFLITTUALI
DIMENSIONE
OGGETTIVA
Obiettivi personali e/o
di ruolo contrastanti o
che si penalizzano
reciprocamente
DIMENSIONE
SOGGETTIVA
Percezione di
superiorità/
inferiorità
Obiettivi di potere
88. 88
Orientamenti negoziali
2)2) VALENZE PREVALENTEMENTEVALENZE PREVALENTEMENTE
COLLABORATIVECOLLABORATIVE
DIMENSIONE
OGGETTIVA
Obiettivi personali e/o di
ruolo
reciprocamente
supportivi
DIMENSIONE
SOGGETTIVA
Obiettivi di disponibilità
ad
andare d’accordo
89. 89
Le cause della negoziazione
ETEROGENEITA’
interfunzionalità dell’oggetto della negoziazione più componenti
aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni
e orientamenti, e presidia una fetta del problema
ETEROGENEITA’
interfunzionalità dell’oggetto della negoziazione più componenti
aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni
e orientamenti, e presidia una fetta del problema
EQUILIBRIODI POTERE
nessuna delle due parti ha tutte le leve perpoterdecidere,
o determinare, da sola, il risultato finale
EQUILIBRIODI POTERE
nessuna delle due parti ha tutte le leve perpoterdecidere,
o determinare, da sola, il risultato finale
INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE
non esistono modelli di comportamento definiti, norme, procedure
e/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare e
utilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto,
alla ricerca di strade perdefinire e raggiungere obiettivi
comuni
INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE
non esistono modelli di comportamento definiti, norme, procedure
e/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare e
utilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto,
alla ricerca di strade perdefinire e raggiungere obiettivi
comuni
90. 90
CARENZA DI RISORSE
nessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse
tecnologiche o organizzative perelaborare l’alternativa migliore
alla soluzione del problema
CARENZA DI RISORSE
nessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse
tecnologiche o organizzative perelaborare l’alternativa migliore
alla soluzione del problema
GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONE
il coinvolgimento della controparte è rilevante peravere, dopo la
negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione
venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede
operativa, rifiutarsi di collaborare
GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONE
il coinvolgimento della controparte è rilevante peravere, dopo la
negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione
venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede
operativa, rifiutarsi di collaborare
IN SINTESI E’ ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIO
IN CUI, QUANDOUN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI
RESPONSABILITA’/RISULTATI DI DUE OPIU’ RUOLI
E RICHIEDE L’IMPIEGO DI RISORSE CHE SI TROVANOIN
PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE
IN SINTESI E’ ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIO
IN CUI, QUANDOUN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI
RESPONSABILITA’/RISULTATI DI DUE OPIU’ RUOLI
E RICHIEDE L’IMPIEGODI RISORSE CHE SI TROVANOIN
PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE
Le cause della negoziazione
91. 91
Il paradosso della negoziazione
Opero con persone diverse da
me per ottenere vantaggi
che non raggiungerei
singolarmente
(o con altri simili a me)
MA
poiché devo tenere
conto anche delle
esigenze diverse
DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI
CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO
NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIO
MASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME
DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI
CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO
NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIO
MASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME
92. 92
Il paradosso della negoziazione
negoziare vuol dire integrarsi NON diventare
uguali
negoziare NON è sinonimo di collaborare
NON è scopo della negoziazione creare
identità
NON è scopo della negoziazione eliminare la
conflittualità
93. 93
Diversità non antagonismo
LA CONTROPARTE NON E’ ANTAGONISTA, MA UN
ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI
BISOGNI/OBIETTIVI
IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE
COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE
OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE
LA CONTROPARTE NON E’ ANTAGONISTA, MA UN
ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI
BISOGNI/OBIETTIVI
IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE
COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE
OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE
NEGOZIAZIONE VUOL DIRE
GESTIRE DIVERSITA'
diversità di opinioni, di interessi,
di obiettivi, di bisogni,
di informazioni, ecc.
94. 94
Contenuto e relazione negoziale
PIANODELLAPIANODELLA
RELAZIONERELAZIONE
atteggiamenti
comportamenti
capacità
PIANODELPIANODEL
CONTENUTOCONTENUTO
situazione del contesto
percezione del problema
e delle conseguenze
conoscenze/competenze
preparazione strategia
dimensione strumentale
dimensione ideologica/
valoriale
95. 95
Il passi del processo negoziale
Chiarire gli interessi
Individuare le opzioni
Organizzare percorsi alternativi possibili
Selezionare un patto
Perfezionare il patto
96. 96
Azioni che
preparano
il confronto
DURANTEDURANTE
Comportamenti di
gestione del confronto
Analisi
conseguenze
e risultati
DD
OO
PP
OO
Le fasi della negoziazione
IL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DELIL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DEL
CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODOCONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODO
INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TREINTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TRE
MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO:MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO:
PP
RR
II
MM
AA
97. 97
DEFINIZIONE DEL CONTESTO:DEFINIZIONE DEL CONTESTO:
quadro conflittuale-collaborativo della
situazione
oggetto su cui negoziare
DEFINIZIONE DEL CONTESTO:DEFINIZIONE DEL CONTESTO:
quadro conflittuale-collaborativo della
situazione
oggetto su cui negoziare
DEFINIZIONE DELL'APPROCCIODEFINIZIONE DELL'APPROCCIO
obiettivi da perseguire
partecipanti e potere negoziale
tempi a disposizione
risorse attivabili
aree di incertezza sfruttabili
strategie e possibili soluzioni
DEFINIZIONE DELL'APPROCCIODEFINIZIONE DELL'APPROCCIO
obiettivi da perseguire
partecipanti e potere negoziale
tempi a disposizione
risorse attivabili
aree di incertezza sfruttabili
strategie e possibili soluzioni
1) PIANIFICARE
PP
RR
II
MM
AA
98. 98
CONFRONTOINFORMATIVOCONFRONTOINFORMATIVO
analisi e raccolta delle informazioni
reciproche
aggiustamento delle proprie ipotesi
esplicitare i risultati auspicabili
CONFRONTOINFORMATIVOCONFRONTOINFORMATIVO
analisi e raccolta delle informazioni
reciproche
aggiustamento delle proprie ipotesi
esplicitare i risultati auspicabili
ACCORDOACCORDO
ricerca di un obiettivo ottimale
definizione conclusiva ed esplicita
ACCORDOACCORDO
ricerca di un obiettivo ottimale
definizione conclusiva ed esplicita
2) INTERAGIRE
DURANTEDURANTE
100. 100
ancorare e non
lasciare nulla
in sospeso
Spostarsi su altri
argomenti persostenere
una proposta, solo
quando il primo perde forza
verificare la
comprensione con
domande e
ricapitolazioni
descrivere sentimenti
e impressioni
per stabilire
un clima di fiducia
2) INTERAGIRE
ComportamentiComportamenti
negozialinegoziali
101. 101
3) VALUTARE
VALUTAZIONE DEGLI EFFETTIVALUTAZIONE DEGLI EFFETTI
DELL'ACCORDODELL'ACCORDO
effetti immediati
effetti futuri
VALUTAZIONE DEGLI EFFETTIVALUTAZIONE DEGLI EFFETTI
DELL'ACCORDODELL'ACCORDO
effetti immediati
effetti futuri
VERIFICA DEI RISULTATIVERIFICA DEI RISULTATI
rapporto obiettivi/risultati conseguiti
cause dei problemi avuti
VERIFICA DEI RISULTATIVERIFICA DEI RISULTATI
rapporto obiettivi/risultati conseguiti
cause dei problemi avuti
DD
OO
PP
OO