Dokumen tersebut membahas strategi untuk memajukan Human Resource Development (HRD), termasuk peran strategis HRD dalam mendukung tujuan bisnis organisasi dan meningkatkan kapabilitas strategis. Dibahas pula pendekatan baru dalam evaluasi program pelatihan dengan menilai hasil kinerja, belajar, dan persepsi dari para pemangku kepentingan dan peserta.

1. SEBUAH TUGAS KELOMPOK PSDM di salah satu perkuliahan Teknologi Pendidikan UNJ
dosen Pengampu : Mr. Adie Yusuf
HRD Abad-21
Bab 15 : Strategi Untuk Memajukan HRD
BAB 16 : Akuntabilitas dalam HRD
BAB 17 : Globalisasi & Tantangan Teknologi pada HRD
STRATEGI MEMAJUKAN HRD
PENDAHULUAN
Bab ini mendiskusikan isu-isu seputar peran HRD dalam perencanaan strategi organisasi sebagaimana
yang di bicarakan oleh Torraco dan Swanson (1995) dan diperluas kemudian oleh Swanson, dkk
(1998). Dua faktor yang mempengaruhi evolusi HRD menjadi peran yang lebih aktif sebagai sebuah
kunci penting dalam strategi bisnis, sbb:
Pemusatan teknologi informasi terhadap kesuksesan bisnis dan (2) ketersesuaian keuntungan kompetitif
yang ditawarkan oleh orang-orang berpengetahuan dan ahli.
SEKOLAH BERPIKIR STRATEGIS
Mintzber, Ahlntrand, dan Lampel (1999) telah merangkum 10 sekolah berpikir strategis. Sekolah-
sekolah ini dirangkum karena perbandingan dari fitur-fiturnya termasuk sumber, dasar keilmuan,
prestasi, pesan-pesan yang dibuat, realisasi pesan-pesan, kategori sekolah, dan motto. Jenis sekolah
berpikir tersebut : Rancangan sekolah, Perencanaan Sekolah, Penempatan sekolah, Kewirauahaan
sekolah, kongnitif sekolah, belajar sekolah, kekuatan sekolah, budaya sekolah, lingkungan sekolah, dan
konfigurasi sekolah.
PERAN STRATEGIS HRD

2. Kontribusi Rhicard J. Torraco dan Rhicard A. Swanson
HRD telah melayani kebutuhan organiasasi untuk menyediakan pegawai yang keahliannya up todate.
Keahlian (expertise) disini didefinisikan sebagai tingkat optimal dimana seseorang mampu dan/
expected untuk bekerja dengan aktivitas manusia yang nyata terspesialisasi.
HRD MENDUKUNG TUJUAN BISNIS
Fungsi HRD telah lama menunjang tujuan bisnis dengan meminta pegawai yang kompeten.
Tujuan bisnis itu sendiri hampir menjadi sebuah hal yang alami dalam organisasi. Rasionalisasi
penggunaan intervensi HRD untuk mendukung tujuan bisnis adalah berbanding lurus : pada
kebutuhan enhancing or unleashing keahlian pegawai melalui HRD sehingga tujuan bisnis
tercapai (Jacobs & Jones, 1995; Swanson, 1995).
HRD, Expertise, dan STRATEGI
“Organisasi dalam ekonomi baru telah datang untuk meyakinkan bahwa keahlian merupakan
hal yang vital dan harta karun hidup yang dinamik. Hasrat terhadap keahlian pegawai adalah
tidak bermakna sampai sebuah organisasi dapat mengembangkannya dalam hal merespon
kebutuhan bisnis (Jacobs & Jones, 1995)
HRD sebagai Penajam Strategi
Contoh kasus pada MOTOROLA, L.M Ericsson,…Hewlett Packard dengan pusat perencanaan
untuk kemajuan ‘personal digital assistants’ (PDA) dengan lokasi pengembangan di wilayah
yang memiliki tenaga kerja yang berkemampuan tinggi. (Business Week Staff, 1994).
Bagaimana asumsi HRD seperti peran strategis dalam menajamkan arahan kebujakan
organisasi? HRD sebagai sebuah nilai strategis untuk organisasi memiliki 3 atribut penting: (1)
karena HRD mengakar dalam kebutuhan dan keluaran yang berdasar kinerja; (2) HRD
menghasilkan kredibilitas dan peka (respect) terhadap para stakeholder dengan menunjukkan
secara nyata kemampuan strategisnya (-HRD) dan (3) perannya sebagai penajam strategi
meningkat sebagai pemimpin organisasi dalam hal strategi darurat.
MENGADOPSI PERSPEKTIF HRD

3. HRD sebagai sebuah nilai strategis bagi organisasi karena
berdasar kinerja; (2) mendemonstrasikan kemampuan strategis, (3) merespons kedaruratan alami
sebuah strategi. Ketiga-tiganya harus ada bila kita mau mengadopsi perspektif strategis sebagai sebuah
nilai.
Peran Strategis 1: HRD berbasis kinerja
HRD melayani kepentingan dan keluaran dalam organisasi. Tujuan utama yang harus dilayani
oleh HRD dapat dilihat dalam program yang dibuat untuk mempertemukan kebutuhan
pengembangan pribadi (seperti mengidentifikasi gaya belajar, atau perencanaan keuangan
keluarga). HRD yang menawarkan nilai strategi nyata pda organisasi harus berkontribusi
langsung pada tujuan bisnis yang penting dan harus berdasar pada kunci bisnis permintaan
kinerja (Swanson, 1994).
HRD berbasis kinerja harus berdasar pada definisi yang jelas dari permasalahn kinerja yng telah
diidentifikasi secara akurat baik aktualnya dan permintaan kinerjanya dalam organisasi, proses
dan tingkatan individu (Swanson, 1994). Tiada bisa kita mengasumsikan atau mengkajinya
kecuali kita tempatkan HRD dalam tingkatan pertama dalam analsisia dari kebutuhan kunci
kinerja dan mengarahkannya dalam mempertemukan keluaran bisnis yang penting.
Meskipun HRD begitu mudahnya mendukung aksi-aksi strategi bisnis, tetap saja harus
pertama dan utama berdasar kinerja.
Peran Strategi 2: Mendemonstrasikan kapabilitas strategi HRD
Berbasis kinerja tidak cukup untuk mendemonstrasikan secara penuh strategi penting HRD tapi
harus juga mendemonstrasikan kapabilitas strategi. Hal ini memunculkan penghormatan dan
kredibilitas.
Kapabilitas strategi yang dijalankan harus melalui dimensi perencanaan bisnis organisasi:

4. (1) HRD menyediakan pendidikan dan pembelajaran dalam konsep dan metode perencanaan
strategi dan berpikir sistem; (2) Fungsi HRD itu sendiri memainkan peran aktif dalam
perencanaan strategis.
Kapabilitas pertama tersebut adalah :
Perencanaan Strategi Pendidikan dan Pelatihan: perencanaan ini memerlukan lingkup rumit dalam
konsep, analisis, dan keterampilan interpersonal. Perencanaan bisnis mengandung keputusan strategis
yang merupakan keputusan grup/kelompok.
Perencana karenanya membutuhkan keterampilan dalam mendefinisikan masalah, memfasilitasi
analisis oleh grup, me-resolving komunikasi yang terjabarkan, menggapai konsensus dan membangun
komitmen. Kemampuan analisis penting dan keterampilan visioner dibutuhkan oleh perencanaan bisnis
termasuk mengecek kinerja lingkungan, analisis industri dan kompetisinya, menggunakan
benchmarking, mempergunakan kerangkakerja sistem untuk mengenali ketidakkonsistenan dan
ancaman pengembangan bisnis dan klarifikasi serta mengartikulasi misi organisasi yang tidak
tercantum.
Orang-orang yang berpartisipasi dalam perencanaan bisnis biasanya kuat dalam beberapa keterampilan
merencanakan tapi tidak dalam hal yang lain (Catanello & Redding, 1989).
Kapabilitas kedua adalah : partisipasi aktif dalam perencanaan strategis, proses perencanaan bisnis.
Seorang profesional HRD menambahkan dimensi valuable untuk proses perencanaan strategis dengan
memastikan bahwa perencanaan berbasis pada penilaian yang akurat dalam kekinian dan tingkat
pencapaian keahlian pegawai. Dalam tambahan hal yang lain, profesional HRD mewakili perspektif
unik dalam angkatan kerja ketika menjawab pertanyaan berikut yang merupakan pusat dari proses
perencanaan strategis :
Memberikan faktor kesuksesan dalam pasar organisasi atau industri, domain apa dari keahlian pegawai
yang krusial untuk pencapaian kunci tujuan bisnis daam tiap area operasionalnya ? jika ada,
keterampilan apa yaang harus organisasi buat agar sukses?
Kapabilitas apa dari fungsi HRD (dalam istilah kekuatan dan kelemahannya) yang menyediakan
pengembangan state-of-the art dalam keterampilan angkatan kerja ?
Bagaimana sistem organisasi HRD, metode dam teknologi yang menjadi garda terdepan dalam praktek
terbaik dari profesional HRD ?
HRD profesional harus berkomunikasi dengan organisasi karena dalam merespon meskipun tekanan
permintaan bisnis begitu besar, fungsi HRD dapat terealiasasi dalam menyamapaikan dan mendukung
kunci eahlian ketika dan dimana hal itu dibutuhkan oleh angkatan kerja. Akhirnya ini adalah
kapabilitas yang lebih bisa dilihat dan berharga.

5. Peran Strategi 3 : Emergent strategy dan HRD
Masa sekarang HRD memberikan peran yang sangat mendukung strategi. HRD tdak dapat menambah
nilai pada penajaman strategi jika strategi itu telah diformulasi penuh. HRD dan fungsi lain yang
berperan penting terhadap kinerja organisasi tidak dapat aktif dalam menajamkan strategi jika strategi
tersebut telah terstruktur dan terposisikan dalam organisasi.
Contoh dari partisipasi aktif : sebuah perusahaan pengobatan teknologi tinggi yang memproduksi organ
tubuh buatan. Keahlian Inti usaha ini telah membuat teori dan praktek integrasi multidisiplin dalam
konteks teknologi..............
SKENARIO MEMBANGUN DAN PERENCANAAN STRATEGI
Skenario pengembangan digambarkan sebagai sebuah seni daripada sebuah ilmu (Schawrtz,
1996)...............
AKUNTABILITAS dalam HRD
Program pendekatan evaluasi untuk akuntabilitas:

6. Model Kirkpatrick (1998); telah mendominasi diskusi evaluasi pelatihan sejak 40 tahun lalu (1959,
1960). Model ini menyarankan pelatihan harus dievaluasi dalam empat ’level’ : (1) reaksi partisipan,
(2) level belajar,(3) level dalam sikap bekerja,(4) hasil dari perubahan perilaku.
Berdasar pada kepopuleran model Kirkpatrick dengan para praktisi, pada masa sekarang empat level
taksonomi telah muncul secara KRITIS, intens dan meningkat (Alliger, Tannenbaum, Bennett, Trave
&Shotland, 1997; Alliger & Janak, 19989; Holton, 1996b; Swanson & Holton, 1999). Pokok kritis
utamanya:
# Tidak didukung oleh penelitian : penelitian telah secara konsisten menunjukkanbahwa
level/tingkatan dengan taksonomi tidak lah berhubungan jikapun ada pada tingkatan
rendah
# Penyesuaian pada reaksi yang terukur : peneliti telah menunjukkan bahwa reaksi yang
terukur memiliki hubungan yang mendekati nol dengan ukuran keluaran belajar atau
kinerja.
# Gagal untuk mengupdate model : model yang digunakan masih (hampir) sama dengan
model 40 tahun yang lalu.
# Tidak berguna : seperti akan didiskusikan di seksi berikutnya, model ini tidak banyak
digunakan.
# Dapat mengajak kita pada keputusan yang tidak tepat ; model ini meninggalkan
banyak variabel penting.
PENDEKATAN BARU DALAM EVALUASI PROGRAM
Pada masa sekarang muncul pendekatan-pendekatan baru dalam mengevaluasi program training dan
belajar. Namun, istilah evaluasi digantikan dengan’ hasil penilaian’ sebagai sebuah istilah yang lebih
terdeskripsi sebagai bagian dari proses bisnis yang digunakan penilaian yang terpadu dari organisasi
HRD. Sistem yang baru ini menyarankan tiga domain dengan dua opsi di tiap domainnya untuk hasil
penilaian:
# Hasil Kinerja:
Sistem : unit dari keluaran yagn berhubungan dengan misi dalam bentuk barang dan jasa yang memiliki
nilai terhadap kustomer dan berhubungan dnegan inti keluaran organisasi, proses kerja, dan kontribusi
grup/individu dalam organisasi.
Keuangan : konversi dari unit keluaran dari barang dan/jasa dengan intrepretasi uang dan keuangan.
# Hasil Belajr:

7. Keahlian : perilaku manusia memiliki hasil yang efektif dan efisiensi yang optimal, membutuhkan
kegiatan belajar dan pengalaman dengan domain yang lebih khusus.
Pengetahuan : pencapaian mental membutuhkan belajar dan pengalaman
# Hasil Persepsi :
Stakeholders : persepsi dari pemimpin sistem dan/ orang-orang dengan ketertarikan terhadap hasil dan
berharap untuk mencapainya.
Participants : persepsi dari orang-orang dengan pengalaman pertama denga sistem, proses, barang dan/
jasa.
Tambahan bagi domain diatas tadi, sistem mengandung 3 komponen : proses untuk hasil penilaian,
rencana untuk merancang hasil penilaian, dan alat/perangkat untuk memastikan keluaran. Proses
dimulai dengan front-end analysis dan mengandung lima langkah berikut:
Spesifikasi pengharapan hasil;
Rencana penilaian hasil
Pengembangan kepastian hasil;
Mengumpulkan dan menganalisis data hasil;
Interpretasi dan pelaporan hasil penilaian;
Ringkasan : dalam evaluasi pelatihan, kerangka kerjapreskriptif memiliki kesalahan umum untuk di
dijelaskan dalam praktek. Interpretasi yang ada menunjukkan para praktisi tidak melakukan apa yang
harus mereka lakukan. Alternatif jawaban lain adalah mungkin model dan metodenya tidak tepat.