Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN 5.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược 5.1.2. Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG 5.1.3. Mô thức TOWS 5.2. Các chiến lược cạnh tranh tống quát 5.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí 5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa 5.2.2. Chiến lược tập trung hóa 5.2.4. Chiến lược đại dương xanh 5.3. Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu 5.3.2. Giai đoạn kết hợp và phân tích số liệu 5.3.3. Giai đoạn lựa chọn và ra quyết định chiến lược

1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Phân tích tình thế chiến lược vàPhân tích tình thế chiến lược và
các chiến lược cạnh tranh tổngcác chiến lược cạnh tranh tổng
quát của DNquát của DN
08/09/13 1

2. NỘI DUNGNỘI DUNG
5.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược5.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược
5.1.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược5.1.1. Bản chất phân tích tình thế chiến lược
5.1.2. Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG5.1.2. Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG
5.1.3. Mô thức TOWS5.1.3. Mô thức TOWS
5.2. Các chiến lược cạnh tranh tống quát5.2. Các chiến lược cạnh tranh tống quát
5.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí5.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
5.2.2. Chiến lược tập trung hóa5.2.2. Chiến lược tập trung hóa
5.2.4. Chiến lược đại dương xanh5.2.4. Chiến lược đại dương xanh
5.3. Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể5.3. Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể
5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu
5.3.2. Giai đoạn kết hợp và phân tích số liệu5.3.2. Giai đoạn kết hợp và phân tích số liệu
5.3.3. Giai đoạn lựa chọn và ra quyết định chiến lược5.3.3. Giai đoạn lựa chọn và ra quyết định chiến lược
08/09/13 2

3. Tình thế tác nghiệp >< Tình thế chiến lượcTình thế tác nghiệp >< Tình thế chiến lược
Promotion
Place
PriceProduct
Thị trường
nào khác ở
Châu Phi ?
Sản phẩm
nào khác
ngoài giầy
da?
09/08/13 3

4. Bản chất phân tích tình thế chiến lượcBản chất phân tích tình thế chiến lược
 Đặc điểm của tình thế CL:Đặc điểm của tình thế CL:
 Tính khái quát cao hơn so với phân tích tình thế tác nghiệpTính khái quát cao hơn so với phân tích tình thế tác nghiệp
 Bản chất phức tạpBản chất phức tạp
 Không chắc chắnKhông chắc chắn
 Tác động đến các quyết định tác nghiệpTác động đến các quyết định tác nghiệp
 Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & bên ngoài DN)Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & bên ngoài DN)
08/09/13 4

5. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
 Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp kinhMục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của tổ hợp kinh
doanh (Portfolio business) của DN.doanh (Portfolio business) của DN.
 Nội dung:Nội dung: xácxác địnhđịnh nhữngnhững yêuyêu cầucầu vềvề vốnvốn đầuđầu tưtư vàvà
nhữngnhững nơinơi cócó thểthể tạotạo rara nguồnnguồn đầuđầu tưtư ởở từngtừng lĩnhlĩnh vựcvực KDKD
kháckhác nhaunhau trongtrong cấucấu trúctrúc KDKD củacủa côngcông tyty
 Quy trình phân tích: 3 bướcQuy trình phân tích: 3 bước
 Bước 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá triển vọngBước 1: Phân đoạn CL Cty thành các SBU và đánh giá triển vọng
của chúng.của chúng.
 Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.
 Bước 3: Xây dựng định hướng & mục tiêu chiến lược cho từngBước 3: Xây dựng định hướng & mục tiêu chiến lược cho từng
loại SBU.loại SBU.
08/09/13 5

6. Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng củaBước 1: Xác định và đánh giá triển vọng của
các SBUcác SBU
 Chia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểmChia công ty thành các SBU dựa trên các đặc điểm
 SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp cácSBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các
ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trường), có đóngngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng
góp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể được hoạch địnhgóp quan trọng vào sự thành công của DN. Có thể được hoạch định
riêng biệt với các phần còn lại của DNriêng biệt với các phần còn lại của DN
 Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xácCó một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác
địnhđịnh
 Cần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lược của các SBUCần phải điều chỉnh CL của SBU so với các chiến lược của các SBU
khác trong doanh nghiệpkhác trong doanh nghiệp
08/09/13 6

7. Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng của cácBước 1: Xác định và đánh giá triển vọng của các
SBUSBU
 Đánh giá triển vọng của các SBU thông qua 2 thông số:Đánh giá triển vọng của các SBU thông qua 2 thông số:
 Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thịThị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị
phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhấtphần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất
 Mức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trongMức tăng trưởng của ngành : Nhằm xác định SBU đang ở trong
điều kiện thuận lợi hay khó khănđiều kiện thuận lợi hay khó khăn
08/09/13 7

8. Bước 2: Phân loại các SBUBước 2: Phân loại các SBU
 Phân loại SBU qua sơ đồ:Phân loại SBU qua sơ đồ:
 Chiều ngang là thị phần tương đốiChiều ngang là thị phần tương đối
 Chiều dọc là tốc độ tăng trưởng của ngànhChiều dọc là tốc độ tăng trưởng của ngành
 Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hìnhMỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình
tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộtròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ
doanh thu nói chung của DN.doanh thu nói chung của DN.
 Có 4 loại:Có 4 loại:
 SBU - Ngôi saoSBU - Ngôi sao
 SBU - Dấu chấm hỏiSBU - Dấu chấm hỏi
 SBU - Bò tiềnSBU - Bò tiền
 SBU - ChóSBU - Chó
08/09/13 8

9. BH5.1. Cấu trúc ma trận BCGBH5.1. Cấu trúc ma trận BCG
Mức thị phần tương đối trong ngành
1.0 0.5 0.1
Star
Lợi nhuận cao
Nhu cầu tài chính lớn
Question Marks
Lợi nhuận thấp
Nhu cầu tài chính lớn
Cash Cows
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Dogs
Lợi nhuận thấp
Ít nhu cầu tài chính
+ 20%
0%
Tỷ lệ
tăng
trưởng
trong
ngành
(%)
10%
Lợi nhuận
Các nguồn lực tài chính
Nhu cầu
tài chính
+
+
-
-
08/09/13 9

10. Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược choBước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho
mỗi SBUmỗi SBU
 Bỏ Dấu chấm hỏi ít triển vọngBỏ Dấu chấm hỏi ít triển vọng
nhất để giảm áp lực về vốn đầunhất để giảm áp lực về vốn đầu
tưtư
 Dùng vốn dư từ Bò tiền đầu tưDùng vốn dư từ Bò tiền đầu tư
vào Dấu chấm hỏi và nuôivào Dấu chấm hỏi và nuôi
dưỡng Ngôi sao đang hìnhdưỡng Ngôi sao đang hình
thànhthành
 Tiếp tục duy trì hoạt động củaTiếp tục duy trì hoạt động của
Chú chó hoặc để nó thoát khỏiChú chó hoặc để nó thoát khỏi
ngànhngành
 Công ty cần xây dựng một cấuCông ty cần xây dựng một cấu
trúc kinh doanh cân bằngtrúc kinh doanh cân bằng
Ngôi sao Dấu chấm hỏi
Bò tiền Chó
Ngôi sao Dấu chấm hỏi
Bò tiền Chó
08/09/13 10

11. BH5.2. Công ty Sữa VINAMLKBH5.2. Công ty Sữa VINAMLK
Bộ phận
(SBU)
Doanh thu
(Tỷ VNĐ)
%
Doanh
thu
Lợi nhuận
(Tỷ VNĐ)
% Lợi
nhuận
Thị
phần
TĐ
% Mức
độ tăng
trưởng
1. Sữa nước 2332 35 376 39 1,2 +18
2. Sữa bột 1584 24 193 20 0.6 +10
3. Sữa đặc 1376 21 77 8 1,3 +17
4. Sữa chua 698 11 299 31 1,35 +10
5. SP Khác 659 9 19 2 0,05 +3
Tổng cộng 6649 100 963
08/09/13 11

12. Question Marks
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao
1.5
Trung
bình
0.8
Thấp
0.1
Star
Cash Cows Dogs
Cao
20%
Thấp
0%
Tỷ lệ
tăng
trưởng
trong
ngành
(%)
Trung
bình
10%
39%
31%
20%
8%
2%
SBU1
SBU5
SBU3
SBU4
SBU2
BH5.3. Case Công ty Sữa VINAMLKBH5.3. Case Công ty Sữa VINAMLK
SBU1: Sữa nước
SBU2: Sữa bột
SBU3: Sữa đặc
SBU4: Sữa chua
SBU5: SP Khác
08/09/13 12

13. Ưu điểm và nhược điểm của ma trận BCGƯu điểm và nhược điểm của ma trận BCG
 Ưu điểmƯu điểm
 Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉTập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ
ra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúcra cách thức sử dụng nguồn lực tài chính, nhằm tối đa hóa cấu trúc
kinh doanh của một DNkinh doanh của một DN
 Giúp DN xây dựng được một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tốiGiúp DN xây dựng được một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối
ưuưu
 Nhược điểmNhược điểm
 Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị phần vàĐánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU dựa trên thị phần và
sự tăng trường ngành là chưa đầy đủsự tăng trường ngành là chưa đầy đủ
 Phương pháp này chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thịPhương pháp này chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị
phần và chi phí (thị phần chưa chắc đã tạo ra ưu thế về chi phí)phần và chi phí (thị phần chưa chắc đã tạo ra ưu thế về chi phí)
08/09/13 13

14. 5.1.3. Ma trận TOWS5.1.3. Ma trận TOWS
 Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lượcMục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược
môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạchmôi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch
định các CL thế vị phù hợp.định các CL thế vị phù hợp.
 Nội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọnNội dung: Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
08/09/13 14

15. 5.1.3. Ma trận TOWS5.1.3. Ma trận TOWS
 Quy trình : 8 bướcQuy trình : 8 bước
 Liệt kê các cơ hội.Liệt kê các cơ hội.
 Liệt kê các thách thức.Liệt kê các thách thức.
 Liệt kê các thế mạnh bên trong.Liệt kê các thế mạnh bên trong.
 Liệt kê các điểm yếu bên trong.Liệt kê các điểm yếu bên trong.
 Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)
 Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)
 Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức).Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức).
 Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).
08/09/13 15

16. Cơ hội và thách thứcCơ hội và thách thức
− Cơ hội/thách thức là nhữngCơ hội/thách thức là những
khuynh hướng & sự kiện kháchkhuynh hướng & sự kiện khách
quan có ảnh hưởng đến DNquan có ảnh hưởng đến DN
trong tương laitrong tương lai
− Cơ hội là một lĩnh vực nhu cầuCơ hội là một lĩnh vực nhu cầu
của khách hàng mà doanhcủa khách hàng mà doanh
nghiệp có thể thực hiện đáp ứngnghiệp có thể thực hiện đáp ứng
một cách có lãimột cách có lãi
− Thách thức là một nguy cơ doThách thức là một nguy cơ do
một xu thế mới hoặc một sựmột xu thế mới hoặc một sự
phát triển không có lợi, có thểphát triển không có lợi, có thể
dẫn tới sự thiệt hại cho doanhdẫn tới sự thiệt hại cho doanh
thu hay lợi nhuận của doanhthu hay lợi nhuận của doanh
nghiệp nếu không có các biệnnghiệp nếu không có các biện
pháp bảo vệpháp bảo vệ
Phân tích môi trường bên ngoàiPhân tích môi trường bên ngoài
- Kinh tếKinh tế
- Công nghệCông nghệ
- Văn hóa - Xã hộiVăn hóa - Xã hội
- Chính trị - Pháp luậtChính trị - Pháp luật
- Đối thủ cạnh tranhĐối thủ cạnh tranh
- Các nhà cung cấpCác nhà cung cấp
- Các nhà phân phốiCác nhà phân phối
- ……..
08/09/13 16

17. Cơ hội và thách thứcCơ hội và thách thức
Những cơ hộiNhững cơ hội
 Tiềm năng phát triển thịTiềm năng phát triển thị
trườngtrường
 Khoảng trống thị trườngKhoảng trống thị trường
 Gần nguồn nguyên liệu hayGần nguồn nguyên liệu hay
nguồn nhân công rẻ và cónguồn nhân công rẻ và có
tay nghề phù hợp…tay nghề phù hợp…
Những thách thứcNhững thách thức
 Thị trường bị thu hẹpThị trường bị thu hẹp
 Cạnh tranh ngày càng khốc liệtCạnh tranh ngày càng khốc liệt
 Những thay đổi về chính sách cóNhững thay đổi về chính sách có
thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ởthể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở
các thị trường chủ chốtcác thị trường chủ chốt
 Sự phát triển công nghệ mới làmSự phát triển công nghệ mới làm
cho các phương tiện và dâycho các phương tiện và dây
chuyền sản xuất của doanhchuyền sản xuất của doanh
nghiệp có nguy cơ trở nên lạcnghiệp có nguy cơ trở nên lạc
hậu…hậu…
08/09/13 17

18. Các điểm mạnh và điểm yếuCác điểm mạnh và điểm yếu
Điểm mạnh và điểm yếu bênĐiểm mạnh và điểm yếu bên
trong DN là những hoạt động cótrong DN là những hoạt động có
thể kiểm soát được. Nó làthể kiểm soát được. Nó là
những lĩnh vực mà doanhnhững lĩnh vực mà doanh
nghiệp đã và đang thực hiện tốtnghiệp đã và đang thực hiện tốt
(điểm mạnh) hoặc kém (điểm(điểm mạnh) hoặc kém (điểm
yếu)yếu)
Những lĩnh vực chức năngNhững lĩnh vực chức năng
cần phân tích:cần phân tích:
- Quản lýQuản lý
- MarketingMarketing
- Tài chínhTài chính
- Sản xuấtSản xuất
- R&DR&D
- Hệ thống thông tinHệ thống thông tin
- …………
08/09/13 18

19. Các điểm mạnh và điểm yếuCác điểm mạnh và điểm yếu
Những điểm mạnhNhững điểm mạnh
 NNhiều nhà quản trị tài nănghiều nhà quản trị tài năng
 Có công nghệ vượt trộiCó công nghệ vượt trội
 Thương hiệu nổi tiếngThương hiệu nổi tiếng
 Có tiềm lực tài chính mạnhCó tiềm lực tài chính mạnh
 Doanh nghiệp có hình ảnh tốtDoanh nghiệp có hình ảnh tốt
trong mắt công chúngtrong mắt công chúng
 Thị phần lớn trong các thịThị phần lớn trong các thị
thường chủ chốt…thường chủ chốt…
Những điểm yếuNhững điểm yếu
 Đó có thể là mạng lưới phânĐó có thể là mạng lưới phân
phối kém hiệu quảphối kém hiệu quả
 Quan hệ lao động không tốtQuan hệ lao động không tốt
 Thiếu các nhà quản trị có kinhThiếu các nhà quản trị có kinh
nghiệm quốc tếnghiệm quốc tế
 Sản phẩm lạc hậu so với các đốiSản phẩm lạc hậu so với các đối
thủ cạnh tranh…thủ cạnh tranh…
08/09/13 19

20. 5.2.1. Ma trận TOWS5.2.1. Ma trận TOWS
BH5.4. Cấu trúc ma trận TOWSBH5.4. Cấu trúc ma trận TOWS
STRENGTHS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES
Các điểm yếu
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
SO Strategies
CL phát huy điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
WO Strategies
CL hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thức ST Strategies
CL phát huy điểm mạnh
để hạn chế các thách
thức
WT Strategies
CL vượt qua (hạn chế)
điểm yếu của DN và né
tránh các thách thức
08/09/13 20

21. BH5.5. Phân tích TOWS của Công ty Biti’sBH5.5. Phân tích TOWS của Công ty Biti’s
Điểm mạnh Điểm yếu
1. Với 25 năm hoạt động trên thị
trường, công ty có nhiều kinh
nghiệm thâm nhập thị trường
2. Có mạng lưới phân phối rộng rãi
3. Công tác nghiên cứu phát triển sản
phẩm tốt.
4. Thương hiệu Biti’s đã khằng định
được vị thế trên thị trường.
5. Tài chính ổn định và lành mạnh
1. Việc kiểm soát hoạt động đại lý
chưa tốt làm giảm hiệu quả tiếp
thị với người tiêu dùng
2. Biti’s chưa chủ động được nguồn
nguyên vật liệu
Cơ hội CL Điểm mạnh-Cơ hội CL Điểm yếu-Cơ hội
1. Phân khúc thị trường giày dép chất
lượng cao của Trung Quốc còn
chưa được khai thác .
2. Trung Quốc đang thực hiện chiến
lược “Đại phá miền Tây”
3. Việt Nam có chính sách phát triển
kinh tế vùng biên giới phía Bắc
1. Phát triển thị trường (S1, S5, O3)
2. Thâm nhập thị trường Trung
Quốc(S4, O1)
1. Xây dựng nhà máy tại Trung Quốc
(W1, W2, O1)
Thách thức CL Điểm mạnh-Thách thức CL Điểm yếu-Thách thức
1. Sản phẩm của Biti’s bị làm giả làm
nhái nhiều cả ở trong và ngoài
nước
2. Nguồn nguyên liệu đang có nguy cơ
khan hiếm và tăng giá cao.
3. Sự cạnh tranh gay gắt của các DN
sản xuất giày dép của Trung Quốc.
1.Phát triển sản phẩm (S3, T1, T3) 1. Thiết lập công ty liên doanh với một
số công ty sản xuất và phân phối giày
dép của Trung Quốc (W1, T1)
08/09/13 21

22. 5.2.1. Ma trận TOWS5.2.1. Ma trận TOWS
 Ưu nhược điểm của mô thức TOWSƯu nhược điểm của mô thức TOWS
 Ưu điểm: ĐƯu điểm: Đơn giản, dễ hình dung, và bao quát đủ các yếu tố, cảơn giản, dễ hình dung, và bao quát đủ các yếu tố, cả
trong và ngoài tổ chtrong và ngoài tổ chứcức
 Nhược điểm: Kết quả mà TOWS mang lại chỉ mang tính định tínhNhược điểm: Kết quả mà TOWS mang lại chỉ mang tính định tính
mà không mang tính định lượngmà không mang tính định lượng
 Lưu ýLưu ý
 Không phải việc kết hợp SO, WO, ST, WT nào cũng là các phươngKhông phải việc kết hợp SO, WO, ST, WT nào cũng là các phương
án chiến lược kếtán chiến lược kết
 Việc phân tích ma trận TOWS phải được tiến hành một cách kháchViệc phân tích ma trận TOWS phải được tiến hành một cách khách
quan không gò épquan không gò ép
08/09/13 22

23. 5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
 Định nghĩa:Định nghĩa:
Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1
DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểmDN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm
cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá.cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá.
08/09/13 23

24. BH5.7. Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter)BH5.7. Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter)
Kết hợp với phạm vi hoạtKết hợp với phạm vi hoạt
động của DN, tạo nên 3 CLđộng của DN, tạo nên 3 CL
cạnh tranh tổng quát:cạnh tranh tổng quát:
 CL dẫn đầu về chi phíCL dẫn đầu về chi phí
 CL khác biệt hoáCL khác biệt hoá
 CL tập trung hoáCL tập trung hoá
09/08/13 24

25. 5.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí5.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
 Khái niệm:Khái niệm:
CL dẫn đạo về chi phí là làm sao đạt được mức tổng chiCL dẫn đạo về chi phí là làm sao đạt được mức tổng chi
phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm nhữngphí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những
chính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơchính sách có tính chất chức năng nhằm vào mục tiêu cơ
bản này.bản này.
08/09/13 25

26.  Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí. Vd: Ford,Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí. Vd: Ford,
Dell,…Dell,…
 Đặc điểm:Đặc điểm:
 Đường cong kinh nghiệmĐường cong kinh nghiệm
 Lợi thế theo quy môLợi thế theo quy mô
 Điều kiện:Điều kiện:
 Thị phần lớnThị phần lớn
 Năng lực sản xuất và đầu tư lớnNăng lực sản xuất và đầu tư lớn
 Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệNăng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ
 Chính sách giá linh hoạtChính sách giá linh hoạt
5.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí5.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
08/09/13 26

27. 5.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí5.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Ưu điểm:Ưu điểm:
 Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựngNếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng
tốt hơn.tốt hơn.
 Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cungDễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung
cấp và phân phối.cấp và phân phối.
 Tạo ra rào cản gia nhậpTạo ra rào cản gia nhập
Rủi ro:Rủi ro:
 Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơnXuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn
 Thay đổi về công nghệThay đổi về công nghệ
 Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếuCty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu
của khách hàngcủa khách hàng
08/09/13 27

28. 5.2.2. Chiến lược khác biệt hoá5.2.2. Chiến lược khác biệt hoá
 Mục tiêu: khác biệt hoá các sp/dv của cty với các đối thủMục tiêu: khác biệt hoá các sp/dv của cty với các đối thủ
cạnh tranh khác. Vd: Mercesdes, Carings…cạnh tranh khác. Vd: Mercesdes, Carings…
 Điều kiện:Điều kiện:
 Năng lực marketing và R&D mạnhNăng lực marketing và R&D mạnh
 Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng độngKhả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
08/09/13 28

29. 5.2.2. Chiến lược khác biệt hoá5.2.2. Chiến lược khác biệt hoá
Ưu điểm:Ưu điểm:
 Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranhKhả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh
 Tạo ra sự trung thành của khách hàngTạo ra sự trung thành của khách hàng
 Tạo ra rào cản gia nhậpTạo ra rào cản gia nhập
Rủi ro:Rủi ro:
 Dễ bị đối thủ bắt chướcDễ bị đối thủ bắt chước
 Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thôngSự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông
tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiệntin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện
 Sự khác biệt về giá trở nên quá lớnSự khác biệt về giá trở nên quá lớn
08/09/13 29

30. 5.2.3. Chiến lược tập trung5.2.3. Chiến lược tập trung
 Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặcMục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc
khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phânkhác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân
đoạn. Vd: Ferrari, Haagen-Dazsđoạn. Vd: Ferrari, Haagen-Dazs
 Điều kiện:Điều kiện:
 Lựa chọn 1 loại sản phẩmLựa chọn 1 loại sản phẩm
 Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lýLựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa lý
08/09/13 30

31. 5.2.3. Chiến lược tập trung5.2.3. Chiến lược tập trung
 Ưu điểm:Ưu điểm:
 Áp đặt mức giá cao hơnÁp đặt mức giá cao hơn
 Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năngThiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng
 Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàngTạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng
 Phát triển các năng lực có thế mạnhPhát triển các năng lực có thế mạnh
 Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệmLợi thế theo quy mô và kinh nghiệm
 Rủi ro:Rủi ro:
 Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùngThay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng
 Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhấtPhụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất
 Cạnh tranh từ các DN khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trênCạnh tranh từ các DN khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên
diện rộngdiện rộng
08/09/13 31

32. Đừng nên sa lầy vào giữa hai chiến lược mâuĐừng nên sa lầy vào giữa hai chiến lược mâu
thuẫn nhauthuẫn nhau
 Kẹt vào khúc giữaKẹt vào khúc giữa (GET STUCK IN THE MIDDLE) đó là(GET STUCK IN THE MIDDLE) đó là
khi công ty đang ở vào một tình huống cực kỳ tồi tệ vềkhi công ty đang ở vào một tình huống cực kỳ tồi tệ về
chiến lược.chiến lược.
Vd: thiếu thị phần, đầu tư vốn, nhưng quyết tâm sử dụng chiến lượcVd: thiếu thị phần, đầu tư vốn, nhưng quyết tâm sử dụng chiến lược
chi phí thấp, sự khác biệt trong ngành.chi phí thấp, sự khác biệt trong ngành.
Công ty phải có một quyết định chiến lược cơ bản,Công ty phải có một quyết định chiến lược cơ bản,
dựa vào năng lực và giới hạn của công tydựa vào năng lực và giới hạn của công ty
08/09/13 32

33. BH5.8. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và cácBH5.8. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các
yếu tố nền tảngyếu tố nền tảng
CL
chi phí thấp
CL
khác biệt hoá
CL
tập trung
Khác biệt hoá SP Thấp
(chủ yếu là giá
cả)
Cao Thấp hoặc cao
Phân khúc thị
trường
Thấp Cao Thấp (một hoặc
một vài phân
khúc)
Thế mạnh đặc
trưng
Quản trị SX và
nguyên liệu
R&D, Bán hàng
và marketing
Bất kỳ thế mạnh
nào (Tuỳ thuộc
vào CL chi phí
thấp hoặc khác
biệt hoá)08/09/13 33

34. 5.2.4. Chiến5.2.4. Chiến lượclược Đại dương xanhĐại dương xanh
(W.Chankim & Renee Mauborgne,(W.Chankim & Renee Mauborgne, Ocean Blue StrategyOcean Blue Strategy,,
Havard Bussiness School Press 2005)Havard Bussiness School Press 2005)
Đại dương xanh >< Đại dương đỏĐại dương xanh >< Đại dương đỏ
 Đại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranhĐại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranh
khốc liệtkhốc liệt
 Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới khôngĐại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới không
có cạnh tranhcó cạnh tranh
08/09/13 34

35. 5.2.4. Chiến5.2.4. Chiến lượclược Đại dương xanhĐại dương xanh
 Chiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mởChiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mở
rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà cácrộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà các
công ty có thể khám phá và khai thác.công ty có thể khám phá và khai thác.
 Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra mộtĐừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra một
thị trường không có cạnh tranhthị trường không có cạnh tranh
 Đừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cầnĐừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần
thiết.thiết.
 Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấyĐừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy
các nhu cầu mới.các nhu cầu mới.
 Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giáĐừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá
trị / chi phí.trị / chi phí.
 Đừng lựa chọn khác biệt hoá hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cảĐừng lựa chọn khác biệt hoá hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cả
hai.hai.
Đổi mới giá trịĐổi mới giá trị
08/09/13 35

36. 5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu
Giai đoạn 1:
Nhập dữ liệu
Mô thức đánh giá tổng hợp
các nhân tố bên trong (IFAS)
Mô thức đánh giá tổng hợp
các nhân tố bên ngoài (EFAS)
08/09/13 36

37. 5.3.2. Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu5.3.2. Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu
Giai đoạn 2:
Giai đoạn kết hợp
Mô thức TOWS
Mô thức BCG
Mô thức SPACE
Mô thức McKinsey
Mô thức CL tổng hợp
08/09/13 37

38. 5.3.3. Giai đoạn lựa chọn & ra quyết định chiến5.3.3. Giai đoạn lựa chọn & ra quyết định chiến
lượclược
 Mô thức QSPM (Mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược)Mô thức QSPM (Mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược)
 Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ và điểm mạnh/ yếu cơ bản vàoBước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào
cột bên trái của QSPM.cột bên trái của QSPM.
 Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bảnBước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản
bên trong và bên ngoài.bên trong và bên ngoài.
 Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định cácBước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các
chiến lược vị thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.chiến lược vị thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.
 Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
 Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
08/09/13 38

39. Hình 5.9: Cấu trúc ma trận QSPMHình 5.9: Cấu trúc ma trận QSPM
Nhân tố cơ bản
Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/Văn hoá/Nhân khẩu
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)
1 = yếu
2 = hơi yếu
3 = hơi mạnh
4 = mạnh nhất
1 = nghèo nàn
2 = trung bình
3 = trên trung bình
4 = tốt nhất08/09/13 39

40. 09/08/13 40
Thank you for your attention !Thank you for your attention !