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フレッシュマンキャンプ 冒頭講演＆ミニワークショップ
- 1. グループワーキングのためのウォーミングアップと ブレインストーミング 〜「チーム形成、議論、発表」の技術 〜 アイデアプラント ⽯井⼒重 rikie.ishii@gmail.com 2015年4⽉7⽇ 13:00〜14:00 ＊＊⼤学 フレッシュマンキャンプ 1
- 8. ・時間的な制約、事態の急変、 ⽬的の達成等により メンバーの間の相互作⽤を 終結させる Norming ノーミング Forming フォーミング Storming ストーミング 組織進化モデル Performing パフォーミング Tackman model ステージ名 形成期 混乱期 統⼀期 機能期 ・お互いの事を知らない ・共通の⽬的も分からない ・模索 ・⽬的、各⾃の役割、責任 について、意⾒を発する ・対⽴が⽣まれる ・⾏動規範が確⽴ ・他⼈の考え⽅を受容 ・⽬的、役割・期待が⼀致 ・関係性が安定 ・結束⼒と⼀体感が⽣まれる ・⼒が⽬標達成に向けられる Adjourning アジャーニング 散会期 後に 加えられた ステージ 8
- 13. Norming ノーミング 70% 30% 100％ Forming フォーミング Storming ストーミング グループ ダイナミクス ステージ名 指⽰を受け、ベク トルがそろう。指 ⽰待ちの分、出⾜ の遅れがロスに。 組織進化モデル Tackman‐Nakayama model 指⽰なしでベクト ルはバラバラ。打 ち消し合って、総 ⼒が⼩さくなる。 ① みんなで⼀緒にやる必要があり、 かつ、答えがない課題を。 ② リーダーに依存できないように。 ③ 未知の状況を全員で乗り越える経験を。 ④ 進⾏役を任じられた⼈を作るな。 上下も、進⾏役も決まっていない状況を。 13
- 17. 1. チームを組んで議論する。 2. チームで⽅針を⽴てる。 3. チームで考えをまとめる。 4. チームで発表する。（※割愛） ワーク内容Work （ここの技術の紹介は、後ほど。 今は、メンバーの知⼒総動員で テクニック無しに、やる。） 17 控えめに、なんてしないでOKです。 普段はともかく、いまこのワーク中は、 演劇の練習ようなものだと思って、 考えを思い切り表明していこう！
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- 34. 1. チームを組んで議論する。 2. チームで⽅針を⽴てる。 3. チームで考えをまとめる。 4. チームで発表する。 では、実践！ Work （12分間） 今回、発表はしませんが するつもりで“まとめ”を。 34 控えめに、なんてしないでOKです。 普段はともかく、いまこのワーク中は、 演劇の練習ようなものだと思って、 考えを思い切り表明していこう！
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- 39. 問題解決のための会議 • 「問題」＝何か変更したい状況のこと • 重要なのは、現状を変えたい、という意思 • 誰も気にする⼈がいなければ、それは問題ではない – 誰も問題を認識していない、 あるいは対処しようとしない状況からは、 会議のエネルギーは⽣まれない。 – 変更できることはたくさんあっても、 みんなが現状に満⾜していたら、会議をする理由はない。 • 問題解決のための会議は、 • 何かを変えたいー問題を解決したいーという⼈がいて、 • なおかつグループの中に どう取り組めばいいのかを知っている⼈がいる、 • という2つの条件を満たして、初めて成り⽴つ。 39 印刷 字⾴
- 40. 計画会議 • 計画とは、将来に向かっての問題解決である。 • 問題解決のための会議と計画会議は ほぼ同じに考えていい。 • 重要なのは、 短期的な実務的計画なのか、 ⻑期にわたる戦略⽴案、あるいは⽬標設定なのか を明確に分けることだ。 – 短期的な問題の場合、 多くの⼈を巻き込まないほうがいい。 ⼈数がすくなければ少ないほど、早く決定できるし、 詳細にわたって決めることができる。 – 逆に、⻑期的な計画の場合には、 ⽬標に対してみんなの意識を⾼めるためにも、 なるべく多くの⼈に参加してもらったほうがいい。 40 印刷 字⾴
- 41. 意思決定のための会議 • 検討したいくつかの選択肢のなかから 最終的に⼀つを選択する。 • ピラミッド型の組織では、 • 最終的な決定権を持つ⼈が会議に出席しなくては、 努⼒が無駄になることが多い。 • メンバーは15⼈以下が望ましい。 – 決定すべき基本的な要因が事前に整理されているのなら、 30⼈くらいいてもかまわない。 • まず全員の意⾒の⼀致を⾒てから議⻑が最終的に追認し、 ⼀致が⾒られない場合には多数決をとるのが効率的。 • 会議の前に、どのように決定するか、誰が決定するかを メンバーがはっきり理解していることが必要。 41 印刷 字⾴
- 42. 報告会議、発表会 • 定例会議の⼤半は、情報を共有するか報告するためのもの。 • このタイプの会議が、⼀番間違った形で運営されている。 – 報告は、⼀対⼀で話しても、メモで伝達してもいいのに、 みんなが仕事をしているかどうかを上司がチェックするために、 会議の形をとりがち。 • 報告を聞いて問題の所在をあきらかにし、 みんなで協⼒して対処しようという場合には、 続けて問題解決の会議を⾏うべき。 – 報告後の質疑応答の時間に議論が過熱して、 話がそれてしまったら、マネジャーが議事進⾏をつとめ、 誰かに書記を頼んで、あがってきた問題点について 会議メモに記録しよう。 – そしてその会議メモをもとに、あとで対応すればよい。 – 多くのマネジャーが犯す間違いは、その場で決定してしまい、 部下の協⼒や参加を抑えてしまうこと。 42 印刷 字⾴
- 43. 評価、フィードバックの会議 • 結果を評価するフィードバック会議は、 結果を出すための会議とは⼤きく性格が異なる。 • フィードバック会議では、 ⼀⼈もしくは少数の⼈（通常は、役職者とか政府・⾃治体の役⼈）に 多数の⼈が意⾒を述べて提案をする。 – 全員が⾃分の意⾒を述べられるし、 ほかの⼈の意⾒を聞くことができる、典型的な参加型会議。 • フィードバックのセッションでは、 細部にわたって会議の運営を計画し、式次第を整えておく。 – 決定を下した⼈は、この種の会議を運営してはならない。否定的な批判がでてきた ときに、⾃⼰弁護せず、敵意を抱かずに素直に⽿を傾けるのは難しいからだ。 • このタイプの会議では、書記が通常よりもさらに重要。 – 表現されたとおりに会議メモを記録していくのはもちろん、 メンバーが⾃分の発⾔がちゃんと聞いてもらえたという 安⼼感を持つようにしなくてはならない。 43 印刷 字⾴
- 44. 【会議のタイプが絞れない時は】 • 現実の会議では、⽬的を⼀つに絞れないことが多い。 • 報告、問題解決、意思決定が組み合わさっているケースがほとんど。 • 会議の⽬的が変わるごとに⼈々の役割や議事進⾏の⽅法を 変えていけば、うまく対応していける。 – 逆にそうしなければ問題が⽣じる。 • 報告会議が問題解決の会議に変わったなとおもったら、 ファシリテータと書記を調達して、みんなで問題に取り組もう。 その後、問題解決から意思決定の段階に移ったら、 決定できる状況かどうかを確認し、 誰がどのように決定を下すのかを確認してから、決定に移ろう。 44 会議のコツ
- 52. ３．態度のスイッチを⼊れる • 頭頂部のフックを意識して、凜と、⽴つ。 • 最後列の倍の距離にいる⼈へ届く声を出す。 • 聴衆を、愛する⼈たちだ、と思って話す。 52
- 55. 4 選択肢を増やす【 共有発展 】 ＆ 良案を選び取る【 良案抽出 】 ＆ リスクを減らす【 弱点克服 】 （会議の中の、知的⽣産を捗らせるテクニック） 55
- 57. 発想の特性 “アイデアメーション” 初めに出る ５〜６個 ＝驚くほど、 皆 、同じ 『スウェーデン式アイデア・ブック』 フレドリック･ヘレーン （ Next Zone ） 独創的なアイデアは、 ⼿前にある⾒つけやすいアイデア （当たり前のアイデア）の奥に。 まずは 「⼿前にあるアイデアを 出し尽くす」必要がある。 『アイデア･スイッチ』 ⽯井⼒重 思いつくことは何でも バカげていても つまらなくても 書かないことには 他のアイディアの 通せんぼをする “アイデアの通せんぼ” 『創造⼒を⽣かす』 A. オズボーン 57
- 60. （⼤量のアイデアや選択肢の）評価作業のコツ 選ぶまえに、まず評価軸。 • こうすることで、合意形成可能なアイデアや選択肢を選出できる。 • 評価軸は3つぐらい⽴てる。（可能なら、わずかにウエイトを変える） • （評価軸無しで選び始めると、各⼈が⼼の中に持っている「軸」が違うため、 評価作業中に、頻繁に価値観の主張しあいが起こってしまい、 「判断基準がブレる」「合意形成ができない」という事態に陥る。） 一度に一軸。全案評価し終わったら次の軸。 • 各アイデアに対して3つの評価軸を評価していくのではなく、 1つの評価軸に集中して、全アイデアを評価していく。 • 評価は、評価的にベストに近いだろうアイデアを1つ選び、それを「８」にして、 それと⽐較して、何点かをつけると良い。8を超えるものがあってもよい。 • （3つの視点同時検討は、⾼い集中⼒を要するので、評価作業は鈍重になる。 評価対象が多いと評価が適当になる。） 60
- 62. １ 肯定的であれ それの何が優れているのかを考える。 欲していない部分を探すのではなく、欲している要素を探す。 ２ 配慮せよ 粗い判断を避ける。偏⾒や先⼊観を⼀度外して、 全ての選択肢を公平にみる。 ３ 目標をチェックせよ 正しい⽅向には進んでいかない”きらめく”アイデアに注意が必要。 多くの優れたアイデアを⽬にするときには、 当初の⽬標をガイドにして進む。 ４ アイデアを改良せよ 全てのアイデアが解決として有効に働くわけではない。 可能性のあるアイデアもブラッシュアップが必要。 アイデアの改良に時間を費やすべし。 ５ 目新しさを考慮せよ ⾒えにくい可能性を信じる胆⼒をもつ。独⾃の考えをすぐに捨てる無かれ。 削ったり、くみ上げたりして、再利⽤する⽅法を考える。 発展的に収束させていくためのガイド （収束に関する根底ルール 出典：『創造的問題解決』） 62
- 64. 3 1 2 1 2 3 PP C OPlus Potential Concern Overcome PPCO （ アイデアの実現可能性を上げる技法 ） 懸念点 （上位抽出） 良い点を最⼤限まで 掘り出すブレスト あらん限りの懸念点 を挙げるブレスト 漠とした懸念点は、 具体的な懸念点へ。 「重要だ」と思うも のに☆印をつける １つの懸念点に絞っ て対策案をブレスト 上位3つのみでOK。 4位以下は対策無⽤。 仮に実現できたら、 期待できることを。 ☆の多いものの中か ら上3つを選ぶ。 ⻩の Post‐it 緑の Post‐it ⻘の Post‐it 64
- 65. 最後に メッセージ 65