Première étude sur la coopération (le travail collaboratif). Réalisée sur internet par PM Skills auprès de 512 personnes travaillant en France du 24 juin au 20 juillet 2016. Détails disponibles sur www.hyperagile.com ou en contactant Yves Cavarec

1. Coopération au travail:
est-ce la fin du management?
Enquête en ligne
Réalisée du 24 juin au 20 juillet 2016
Par le cabinet PM Skills

2. L’enquête
Réalisation
L’étude a été réalisée par PM Skills du 24 juin au 20 juillet 2016 sur internet auprès de 512
répondants âgés de moins de 65 ans et travaillant en France au sein d’une entreprise, d’une
association ou d’une administration.
PM Skills
Cabinet de conseil en management fondée en 2005 par Yves Cavarec.
Site: www.hyperagile.com
Yves Cavarec
DEA Paris Dauphine (1995) et Executive MBA ESCP Europe (2003), Yves Cavarec a démarré sa
carrière dans la banque de détail avant d’accompagner la transformation de grandes
organisations. Aujourd’hui il aide les entreprises à coopérer pour mieux vivre ensemble.
Il est l’auteur de L’Entreprise du vivre-ensemble, chez L’Harmattan (Les Impliqués) en 2016.
Coopération au travail - été 2016
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3. Coopérer est la norme
La performance individuelle au travail dépend à 63% en moyenne de la bonne coopération avec d’autres personnes et à
37% des compétences personnelles. Dans l’ensemble, cadres (64%) et dirigeants (70%) coopèrent plus que les salariés
(53%), et les intérimaires et les consultants (42%).
On n’observe pas de différences significatives entre grandes entreprises, PME, TPE, administrations et organismes publics.
Ce résultat est relativement homogène quels que soient l’âge, le sexe et le niveau d’études.
Ce premier résultat montre clairement que l’organisation des entreprises en 2016 repose sur la coopération et que
l’organisation taylorienne, promoteur de la division du travail, n’est pas ou plus la norme.
La coopération s’explique par le fait que ce que nous faisons au travail est de plus en plus complexe: personne ne maîtrise la
totalité de chaîne de valeur. De fait, les spécialistes doivent travailler ensemble. Par ailleurs, les changements sur le marché et
dans les technologies s’accélèrent, ce qui rend la planification inefficace. La coopération permet de s’ajuster en permanence.
Question: Au travail, la qualité de mes résultats dépend davantage de…
En moyenne
Dirigeants et cadres sup.Intérimaires et consultants
Salariés
Cadres
… mes
compétences
personnelles
… une bonne
coopération
avec les autres
Coopération au travail - été 2016
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4. Est-ce le retrait des managers?
Il s’agit ici d’analyser avec qui les répondants coopèrent le plus.
En moyenne, ils interagissent beaucoup avec les collègues de leur équipe (ou service). Notre indice de coopération est de
72, sur un maximum de 100. Il est plus fort pour les salariés (indice de 74) que pour les cadres (67).
Les répondants interagissent avec leurs collègues des autres services et entités au sein de leur organisation (indice de 75).
Il faut noter que c’est moins vrai pour les salariés (indice de 42) que pour les cadres (79) et les cadres supérieurs (85).
Ceci montre que le travail en mode projet fait partie du quotidien de beaucoup.
Par contre, on interagit relativement peu avec son responsable hiérarchique. L’indice est de 45 – c’est le plus faible.
Ce résultat montre qu’une majorité de managers sont en retrait de ce que font leurs équipes au quotidien.
On coopère au-delà des frontières de l’entreprise avec clients, fournisseurs, partenaires (indice de 62). Les dirigeants
(indice de 75) et bien sûr les consultants (82) sont plus concernés que les salariés (42) et cadres intermédiaires (57).
Évaluation: Pour faire mon travail, j’interagis avec
D’autres services ou entités du groupeMon responsable hiérarchique
Des partenaires, clients, fournisseurs Les collègues de mon service
0% 100%
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5. Est-ce fin de la hiérarchie?
87% des répondants du secteur privé et associatif rendent des comptes en dehors de leur hiérarchie (parfois,
fréquemment ou très fréquemment). C’est plus que dans la fonction publique (69%).
On rend des comptes aux gens avec lesquels on travaille. Le poids de la hiérarchie dans les organisations doit être relativisé.
Question: Vous arrive-t-il
de rendre des comptes à
des personnes qui ne sont
pas vos responsables
hiérarchiques?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Jamais presque jamais parfois fréquemment très fréquemment
Grandes entreprises, PME et associations
administration, services publics et collectivités locales
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6. Coopération: on pourrait faire mieux si…
74% des répondants estiment qu’ils pourraient coopérer davantage. À l’inverse, 7% considèrent qu’ils coopèrent déjà
beaucoup et 19% ne voient pas l’utilité d’en faire plus.
Le contexte n’est pas favorable à la coopération pour 43% des répondants. C’est l’avis de 66% des dirigeants et cadres
supérieurs, contre 8% des salariés.
C’est-à-dire que les deux tiers des dirigeants considèrent qu’ils n’ont pas le pouvoir de faire évoluer le contexte de leur
organisation. Les facteurs qui peuvent expliquer cette paralysie sont l’abondance de régulation et de normes, la concurrence
forte et peut-être dans certains cas la pression exercée par une partie prenante dominante sur leur organisation (actionnaire,
client, fournisseur ou syndicat par exemple).
28% des répondants considèrent qu’ils pourraient coopérer davantage si leur hiérarchie les laissait faire (33% des
employés, 32% des cadres, 36% des 26-35 ans)
Le deuxième facteur qui limite la coopération. C’est peut-être un effet indirect du premier facteur: puisque les dirigeants
pensent que le contexte n’est pas favorable à la coopération, ils freinent peut-être dans certains cas les initiatives… Il arrive
aussi que l’entreprise crée ses propres règles ou définisse une façon de faire, ce qui a toujours pour effet de limiter les
initiatives individuelles.
20% des répondants (33% des employés, 40% des intérimaires et consultants et 45% des 26-35 ans) aimeraient apprendre
à coopérer.
Note: plusieurs réponses étaient possibles à cette question, d’où un total supérieur à 100%
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7. Y aurait-t-il un handicap français?
Nous avons demandé aux répondants comment ils percevaient leur contexte de travail. Les résultats obtenus indiquent une
situation nationale préoccupante, particulièrement chez les cadres, quand on les compare avec les réponses de ceux qui
travaillent à l’étranger.
Note: Ces résultats sont cohérents avec l’analyse du bureau d’étude américain Gallup.
Toutefois ils appellent une étude internationale plus spécifique sur ce point.
50%
60%
70%
80%
90%
Mes relations de
travail sont
authentiques et
basées sur la
confiance
Mon organisation
m'aide à atteindre
mes objectifs
L'organisation sait
que je fais de mon
mieux
Nous dépassons nos
désaccords pour
résoudre les
problèmes
Nous ne cachons pas
nos erreurs
J'ai le sentiment
d'être écouté
moyenne France cadres en France salariés en France répondants à l'étranger
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8. Trop de rivalité et pas assez de coopération
Dans l’ensemble, 70% des répondants qui travaillent en France considèrent qu’il existe une forme de rivalité ou de
concurrence dans leur travail.
La hiérarchie qui s’efface peu à peu fait place à la coopération, mais aussi parfois à la rivalité interne.
70% perçoivent plus de rivalité que de coopération. Ils se répartissent comme suit:
• Pour 16%, c’est une saine émulation.
• 22% considèrent que la rivalité interne pénalise l’efficacité de l’organisation
• 16% ont l’impression que chacun joue sa partition indépendamment de ses collègues.
• Les derniers perçoivent carrément une forme de violence au travail.
30% ne voient ni concurrence, ni rivalité autour d’eux.
RIVALITÉ: 70%
COOPÉRATION: 30%
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9. Violence pour les uns, indolence pour les autres
28% des dirigeants répondants ressentent une certaine forme de violence au travail, contre 8% des salariés et 7% des
cadres.
Cette sensation est évoquée par 16% des répondants qui travaillent dans le secteur privé et 15% de ceux du secteur public.
18% des hommes, contre 12% des femmes ayant participé à l’enquête, font état de sensation de violence au travail.
58% des salariés disent ne ressentir ni concurrence ni rivalité dans les relations de travail contre 35% des cadres et 19% des
dirigeants.
Pour 38% des répondants du secteur public, le chacun pour soi prédomine. 25% considèrent que la concurrence entre les
agents est une saine émulation, et bénéfique à leur organisation. Et près de 40% ne sentent ni rivalité, ni concurrence.
39% des femmes ne ressentent ni rivalité ni violence, contre 25% des hommes ayant participé.
22% des hommes considèrent que la concurrence au travail est une saine émulation, contre 6% des femmes.
Le sentiment de violence est complexe. D’une part il est plus fort chez certains dirigeants. Il est plus souvent rapporté par les
hommes que par les femmes. On peut raisonnablement penser qu’il dépend du contexte de l’organisation: certains
environnements de travail sont plus conflictuels que d’autres. Enfin, parmi les répondants diplômés de grandes écoles, ceux
qui perçoivent de la violence au travail sont aussi nombreux que ceux qui ne ressentent aucune rivalité (29% pour chaque
catégorie).
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10. La génération Y demande plus de coopération
Les 26-36 ans coopèrent légèrement plus que les autres avec leur équipe (77% contre 72% en moyenne). Mais ils
coopèrent moins que les autres générations avec le reste de l’entreprise (67% contre 75% pour l’ensemble de l’échantillon)
et avec les partenaires (48% contre 62% en moyenne).
D’ailleurs 36% disent qu’ils coopéreraient davantage si leur hiérarchie les laissait faire (contre 28% en moyenne).
Seuls 59% (contre 72% en moyenne) considèrent que les relations de travail sont basées sur l’authenticité et la confiance.
Si 48% des 26-35 ans (contre 58% en moyenne) rapportent avoir été soutenus au cours du mois précédent l’enquête pour
atteindre un objectif, en revanche, 86% (contre 74% en moyenne) pensent qu’on leur fait confiance pour faire leur travail
du mieux possible.
À peine 9% des 26-35 ans ressentent une forme de violence au travail (contre 16% en moyenne). Mais 36% trouvent que la
concurrence interne pénalise l’efficacité (22% pour l’ensemble de l’échantillon).
L’hypothèse de l’existence d’une génération Y n’est cependant pas démontrée ici. En effet, les résultats obtenus ici peuvent
s’expliquer par la position hiérarchique (salarié, cadre, dirigeant…). Une enquête approfondie serait utile.
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11. À propos de l’échantillon
Retraitement de l’échantillon
96 répondants travaillant à l’étranger n’ont pas été intégrés dans cette analyse, hormis pour l'hypothétique handicap français
(slide 7). Par ailleurs, les solo-entrepreneurs et travailleurs indépendants n’ont été intégrés à l’analyse que dans la mesure où
ils se reconnaissent comme consultant ou fournisseur intégré aux équipes d’une entreprise plus grande.
Populations sous-représentées dans l’échantillon
Il est à noter que la population de moins de 25 ans est sous-représentée dans l’échantillon. Elle n’a pas fait l’objet d’une
analyse spécifique. Il en est de même pour la population de diplôme inférieur à Bac+2 (à savoir BAC, BEP, CAP et sans
diplôme).
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12. Contact
PM Skills
Paris, France
www.hyperagile.com
33 1 43 24 24 50
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