Guide de gouvernance associative

Elaboré par :
Olfa ZERIBI
Yassine HAMZA
Supervisé pour le PNUD par :
Mohamed El Mounir
Wafa Madder
Responsable d’édition :
Chirine Ben Abdallah

Programme des Nations Unies pour le Développement
Projet d’appui au dialogue et à la société civile
Guide De
Gouvernance
Associative
Décembre 2015

Comment instaurer les bonnes pratiques
et équilibrer les pouvoirs ?
Equilibre et organisation des pouvoirs
- Susciter la démocratie interne 18
- Eviter la concentration des pouvoirs 21
Qualité et prérogatives des instances de gouvernance
- Cadre général : du statut au règlement intérieur 22
- Rôles et responsabilités collectives 25
Références à un système de valeur partagées
- S’approprier une charte comme principe de déontologie 33
- Prévenir les conflits d’intérêt 35
Mission, vision et orientations stratégiques
- S’accorder sur la mission et la vision 37
- Stratégie et politiques 38
- Planification opérationnelle 50
Evaluation de la performance au service de l’action
- Dimensions de la performance 60
- Quelle est l’utilité de l’évaluation ? 61
- Les préalables à l’évaluation 63
- Comment évaluer ? 64
Comment s’organiser et mobiliser les talents ?
Clarifier les rôles, les attributions et responsabilités
- Les organes de fonctionnement 74
- Qui sont les membres de l’assembléegénérale ? 77
Mobiliser les compétences et développer les talents
- Identifier les parties prenantes 80
- Fidéliser et renforcer les capacités (Capacity building) 85
Encourager le pouvoir d’agir et leadership démocratique
- Délégation des pouvoirs 92
- Leadership démocratique 96
Construire une culture et stimuler la dynamique de groupe
- Culture associative 101
- Fédérer, rassembler et motiver ses équipes 105
4
Guide de Gouvernance Associative

5
Comment s’assurer de la transparence financière ?
Produire une information financière fidèle et sincère
- La comptabilite : utilité et méthode 116
- Constater les transactions économiques 126
- Etats de synthèse 134
Gérer ses finances efficacement
- Le bilan financier 143
- L’analyse financière 144
Assurer un suivi rigoureux de son activité
- Elaborer son budget 149
- Exécution, suivi et contrôle budgétaire 157
Suivre son projet au quotidien
- Pourquoi suivre son projet 159
- Les types de suivi à mettre en place 160
Etre transparent vis-à-vis de ses parties prenantes
- Les types de rapports financiers 164
- Sur quoi informe le rapport financier annuel ? 165
Comment se développer durablement
et favoriser l’impact sociétal ?
Etablir un partenariat solide
- Un partenariat, pourquoi faire ? 168
- Nature des relations partenariales 177
- Vers un partenariat fructueux, quel processus ? 187
Instaurer un impact sociétal pérenne
- Définir votre population cible 192
- Faire éclore de nouveaux leaders 192
Assurer une levée des fonds viable
- Définir les sources de financement 197
- Elaborer votre stratégie de levée des fonds 198
annexe 1 : cheklist : auto-évaluation en matière
de «bonne gouvernance associative» 206
Programme des Nations Unies pour le développement

6

7

8
CONTEXTE : DEFIS ET ENJEUX
La vie associative et son fonctionnement dé-
mocratique sont les garants de la vitalité de
la société civile, ils se posent en ces termes :
d’une part, concilier aide directe aux personnes
et développement de leur participation active;
d’autre part, favoriser la représentativité des
intérêts et assurer une gestion efficiente.
En effet, les Organisations de la Société Ci-
vile (OSC) possèdent par nature un fonction-
nement complexe, car elles mobilisent une
pluralité d’acteurs et de parties prenantes aux
profils diversifiés.
Ce fonctionnement nécessite de recourir à des
méthodes et à des outils favorisant une bonne
appropriation du projet associatif, une parti-
cipation des parties prenantes à ce projet, un
renouvellement de l’engagement et une trans-
mission des valeurs, tout en maintenant le plai-
sir d’être ensemble et d’agir collectivement.
Pour répondre à ces attentes, ce manuel a été
conçu et mis en œuvre dans le cadre du Projet
d’appui au processus constitutionnel, parle-
mentaire et au dialogue national en Tunisie.
Mais qu’est-ce que la gouvernance
associative ?
La gouvernance associative s’appréhende
comme l’ensemble des mécanismes d’organi-
sation et de fonctionnement de l’association
concourant à l’exercice de son projet asso-
ciatif, ses objectifs et ses valeurs, ainsi qu’à la
participation continue des parties prenantes la
composant.
Elle est généralement définie par un ensemble
de politiques, institutions, mécanismes et pra-
tiques sur la base desquels les associations
sont dirigées et contrôlées. Un leadership effi-
cace est au cœur de la bonne gouvernance — il
doit être représentatif de ses adhérents, traiter
tous ses membres équitablement et servir les
intérêts de l’organisation.
Ainsi la gouvernance associative se veut une
démarche d’ensemble permettant d’améliorer
et rendre efficace et efficiente la conduite, la
gestion et le fonctionnement des organismes
sans but lucratif.
Elle constitue un levier puissant au service de
la prévention des difficultés des associations.
Plus précisément, l’objectif de gouvernance
adopté dans le cadre de ce manuel vise à
assurer, dans la durée, la mission sociale de
l’OSC. Pour cela, ce guide défend le modèle de
gouvernance dit de la «valeur partenariale»,
c’est-à-dire prenant en compte les attentes de
toutes les parties prenantes des OSC.
Gestion et gouvernance : des notions
a ne pas confondre ?
Comme les organisations prospèrent et se
développent, il est primordial de comprendre
introduction

9
que la gouvernance et la gestion recouvrent deux significations très différentes mais aussi com-
plémentaires par nature. La gouvernance est une question de vision et d’orientation stratégique,
par opposition à la gestion qui consiste au mode opératoire de politiques et de programmes.
Gouvernance
Les systèmes et procédures utilisé(e)s pour assurer l’orientation générale,
l’efficacité, la supervision et la responsabilité d’une organisation. Les bonnes
pratiques en matière de gouvernance nécessitent des principes et se déclinent
en règles.
Gestion
L’action de diriger et de contrôler un groupe de personnes dans le but de le
coordonner et de l’harmoniser afin d’atteindre un objectif au-delà de l’effort
individuel.
La bonne gouvernance associative se traduit par des principes fondamentaux et des règles per-
mettant à un organisme de fonctionner durablement conformément à sa mission, à ses objectifs
et en toute transparence vis-à-vis de ses parties prenantes internes et externes. Il convient aux
OSC d’adapter ces règles de bonne gouvernance aux spécificités de leurs entités.
QUEL EST L’OBJET DE CE GUIDE DE GOUVERNANCE ?
Ce guide propose aux OSC les orientations afin qu’elles soient en mesure de se construire une
légitimité et de garantir leur pérennité.
Les systèmes et méthodes énoncés dans les principes et règles permettront d’assurer l’orienta-
tion générale, la capacité de poursuivre les activités sur le moyen et long terme, la supervision et
la responsabilité d’une OSC.
En effet, les associations sont confrontées, dans leur quotidien, à de multiples défis : dévelop-
per une vision de l’avenir de l’association, mettre en place une gestion administrative et finan-
cière efficace, monter et gérer des projets répondant correctement aux besoins de leurs publics
cibles, chercher des financements, nouer des partenariats, maîtriser une législation de plus en
plus complexe, etc.
En effet, les associations sont confrontées, dans leur quotidien, à de multiples défis : développer
une vision de l’avenir de l’association, mettre en place une gestion administrative et financière

10
efficace, monter et gérer des projets répon-
dant correctement aux besoins de leurs pu-
blics cibles, chercher des financements, nouer
des partenariats, maîtriser une législation de
plus en plus complexe, etc.
C’est pour relever ces défis que ce manuel a
été conçu, avec pour ambition d’aider les as-
sociations à optimiser leur fonctionnement et
à améliorer l’efficacité et l’efficience de leurs
actions.
Il se veut une contribution au renforcement
des capacités des OSC et à leur profession-
nalisation en leur offrant un référentiel dans
le but de consolider leur structure, pérenniser
leur action, démocratiser leur fonctionnement,
moderniser leur gestion et accroître leur effica-
cité et efficience.
Ce manuel vise donc à fournir aux OSC des
pistes de réflexion et des solutions concrètes
leur permettant d’améliorer leur fonctionne-
ment démocratique. Il cible toutes les théma-
tiques importantes en matière de gouvernance
associative.
QUEL EST LE PUBLIC VISE PAR LE GUIDE DE
GOUVERNANCE ?
Le présent guide s’adresse à toutes les OSC,
quel que soit leur degré de professionnalisa-
tion, de l’association émergente à celle plus
expérimentée.
Quel que soit leur domaine ou leur rayon d’ac-
tion, toutes ont pour objectif d’améliorer les
conditions de vie ou de résoudre un problème
social. Mais il faut plus que de la passion pour
monter et gérer une OSC.
Il faut des connaissances, des compétences,
des moyens et des relations. Il faut aussi du
temps, de l’organisation, de la patience et de
l’adaptabilité.
Dans ce sens, le guide constitue un outil de
renforcement des capacités pour les leaders
de mouvements associatifs et toute personne
qui s’intéresse à cette thématique notamment
les organisations d’appui, leur apportant ainsi
les clés de compréhension de la vie associa-
tive et de son fonctionnement.
Il s’adresse tout particulièrement aux gestion-
naires qui ont un rôle pivot dans la structure
collective et qui ont besoin d’être soutenu
dans leur mandat particulier : les dirigeants
associatifs, les personnes en charge des res-
sources humaines, ceux en charge de la
conception, du suivi et de l’évaluation des pro-
jets, les équipes sur le terrain, les citoyens et
les bénévoles qui sont les acteurs clés de la vie
associative et sans lesquels l’OSC n’aurait pas
sa raison d’être.
Cependant, il a été conçu de façon à être
compris par d’autres utilisateurs, notamment
tout acteur, public, privé ou à but non-lucratif
introduction

11
concerné par les questions de bonne gouvernance et de redevabilité dans le tiers-secteur : les
fondations privées ainsi que les agences publiques qui financent le tiers-secteur, les autorités
publiques impliquées dans la problématique de la société civile (accréditation, monitoring, dia-
logue au niveau des politiques, etc.) et les consultants impliqués dans la formation et les services
de conseil.
UNE METHODOLOGIE FONDEE SUR UNE APPROCHE PARTICIPATIVE
Il est à noter que les principes et méthodes proposées sont dans ce guide sont issues d’une
triangulation de méthodologies. En plus des recherches documentaires et des benchmarks sur
les bonnes pratiques de gouvernance, les OSC ont été consultées et ont participé au processus
d’élaboration du guide.
Ce qui constitue à la fois l’intérêt et la richesse des méthodes proposées dans le cadre de ce
référentiel, dans la mesure où le guide se trouve enrichi de la capitalisation et de la mutualisation
des expériences des OSC présentes aux ateliers organisés à cet effet.
Les nombreuses rencontres avec les dirigeants associatifs et l’étroite collaboration de plusieurs
responsables, ont permis de valider les divers champs retenus dans ce document, selon deux
principes conditionnant leur élaboration : l’opérationnalité et l’adaptabilité aux besoins ressentis
et identifiés par les associations.
ARCHITECTURE ET CONTENU DU GUIDE
L’objectif de ce guide ne se résume pas à dire à une OSC quel devrait être son modèle normatif
de bonne gouvernance. Il vise plutôt à proposer un vaste ensemble de suggestions, liées à la
bonne gouvernance, que peuvent utiliser les associations pour évaluer leurs pratiques actuelles
et apporter les améliorations qu’elles jugent nécessaires.
De la création d’une association, à la notion de mise en réseau, en passant par la capitalisation
des expériences, ce manuel tente d’englober toutes les thématiques qui touchent au cycle de
vie d’une association.
Tous les sujets n’y sont pas abordés en détails (pour cela, il faudrait plusieurs manuels déclinés
en axes thématiques) mais peut-être cela donnera-t-il l’envie au lecteur d’approfondir tel ou tel
aspect ou de lancer une réflexion par rapport à telle ou telle situation vécue dans une association.

12
Ce guide propose des éléments de réflexion et des outils méthodologiques simples, pour amé-
liorer les pratiques dans les domaines suivants articulés en quatre parties :
1. Comment instaurer les bonnes pratiques et équilibrer les pouvoirs ?
2. Comment s’organiser et mobiliser les talents ?
3. Comment s’assurer de la transparence financière ?
4. Comment se développer durablement et favoriser l’impact sociétal ?
Dans ce qui suit, nous vous offrons un bref aperçu d’une série de questionnements et de ré-
flexion non exhaustifs utiles à toute organisation voulant développer ou renouveler sa gouver-
nance démocratique. Ils peuvent vous permettre de vous interroger sur un certain nombre de
points fondamentaux concernant la vie de votre association, créer des habitudes de question-
nements et de partage collectif.
introduction

13
1
Comment garantir
une gestion grâce à
un fonctionnement
démocratique et des
mesures simples de
transparence, de contrôle
interne, d’autocontrôle et
d’autodiagnostic à instituer ?
Comment mettre en
place des mécanismes
démocratiques, des
procédures transparentes
et responsables de prise de
décision ?
Du point de vue des principes fonda-
mentaux(1), le guide apporte les éléments
permettant de fonder une OSC légitime,
éthique, transparente et responsable. L’ad-
hésion à ses principes de bonne gouver-
nance permettra de renforcer les commu-
nautés citoyennes, de contribuer à rendre la
société civile plus forte et plus responsable
et de rendre encore plus efficace les actions
des OSC.
2 Comment instaurer une
démocratie participative
via une réflexion collective,
au sein de votre Conseil
d’Administration, avec les
bénévoles/salariés impliqués
dans des activités ?
Comment instaurer un
dialogue avec les adhérents
et les citoyens ? Comment
diriger, animer et faire passer
un message ?
Du point de vue des bonnes pratiques(2),
l’objectif est de fournir aux OSC un aperçu
générique des exigences en la matière telles
qu’elles sont aujourd’hui mises en avant par
les agences de financement, les autorités
publiques ou le secteur privé.
Les acteurs eux-mêmes se questionnent
sur leurs pratiques et ont besoin de repères
pour agir. Ils veulent éviter les pièges d’une
gestion autoritaire qui concentre les déci-
sions ou d’une gestion désordonnée qui
permet à tout le monde de prendre des dé-
cisions quel que soit le mandat.
les questions

14
3
Comment prévenir la
bureaucratie et quelques
autres dérives de la vie
associative ?
Comment établir, préciser
et formaliser des relations
hiérarchiques et/ou
fonctionnelles avec les
salariés et les relations avec
les bénévoles ?
Comment gérer,
développer et mobiliser les
compétences?
Comment faire sa
comptabilité ? Comment
gérer son budget ?
Du point de vue des valeurs(3), de la vision,
de la mission et de la stratégie, ce guide
propose des orientations pour conduire
une OSC de façon efficace et pérenne. En
effet, les associations sont de plus en plus
conscientes des enjeux et de l’importance
des principes de gouvernance, tant leurs
missions et champs d’action ne cessent de
se diversifier et de s’amplifier.
Il est donc, désormais, une réalité que ces
associations sont de plus en plus appelées à
se doter d’une vision claire et d’une mission
à décliner en objectifs. Ces enjeux sont
étroitement liés à une organisation adaptée
aux missions, à une mise en cohérence
des activités avec la mise en place d’une
structure organisationnelle cohérente avec
ces objectifs et à une exploitation rationnelle
des ressources financières et budgétaires.
4
Comment prendre des
décisions argumentées,
fondées sur des données
objectives plus précises ?
Comment planifier des
stratégies, des décisions,
des actions ?comment
trouver sa voie et définir ses
priorités ? Comment vérifier
que l’objectif associatif est
atteint par les choix faits ?
Comment évaluer les actions
et les prises de décisions ?
Comment vérifier que
l’association réalise bien sa
mission ?
Ainsi, vous trouverez dans ce manuel
des informations sur l’instauration des
fondamentaux(4) comme les valeurs,
l’objectif, la mission et les programmes, ainsi
que des conseils sur leur mise en œuvre.
Ce guide a donc également pour finalité
d’encourager les dirigeants associatifs à
développer leur capacité d’anticipation et
d’aborder ainsi plus sereinement certains
moments complexes et difficiles de la vie
d’une association.

15
5
Comment collecter des
fonds ? Comment rédiger un
projet ? Comment instaurer
un partenariat fondé sur
l’analyse des relations insti-
tutionnelles qui vous lient ?
Comment réaliser les étapes
d’une stratégie de partena-
riat ? Comment induire un
impact sociétal pérenne au
sein de la communauté ?
Enfin, sous l’angle des alliances stratégiques
et des stratégies de partenariat durable (5) à
mettre en place dans la conjoncture actuelle,
il est d’autant plus important que les OSC
puissent témoigner de la qualité de leur
gouvernance afin de gagner ainsi la confiance
des donateurs et, partant, leur soumettre des
dossiers convaincants, gages d’obtention
de fonds et ressources. C’est ainsi que nous
abordons également la question des liens à
établir – avec le public que vous allez servir,
avec vos partenaires, vos bailleurs de fonds,
les autorités et d’autres interlocuteurs.
Le guide s’efforce donc de répondre à ces interrogations concrètes et quotidiennes à toutes les
étapes du cycle de vie de l’OSC et notre préoccupation est de vous indiquer les meilleures mé-
thodes de gestion vous permettant d’éviter ou de surmonter au mieux les principaux obstacles.
COMMENT UTILISER AU MIEUX CE GUIDE ?
Nous vous invitons à prendre connaissance de ce manuel et surtout à vous en servir ! Prenez le
temps de lire le guide, consulter le régulièrement, mettez-le à disposition pour usage dans vos
OSC, utilisez le pour la formation de votre personnel et de vos membres. Par conséquent, ce
guide n’est pas destiné à être lu d’un bout à l’autre ; le lecteur peut, en cas de besoin, y trouver
des informations détaillées sur des sujets spécifiques. Les éléments clés et les ressources essen-
tielles sont mis en relief dans des encadrés, des diagrammes, des tableaux et en texte gras, des
boites à outils, des ressources, et des exemples supplémentaires pour approfondir vos connais-
sances sur un sujet important. Il comporte également des fiches explicatives dans certains do-
maines et propose de nombreux modèles de documents nécessaires à un bon fonctionnement
et à une bonne gestion de l’association.
En définitive, ce guide de bonnes pratiques est une référence documentaire qui doit être mis à la
disposition de tous. Il ne fournit pas d’orientations détaillées sur la manière de gérer une asso-
ciation mais de promouvoir une compréhension commune et une pratique fiable des dispositifs
de gouvernance. Ainsi, il permettra aux dirigeants associatifs qui souhaitent questionner leurs
pratiques de gouvernance de le faire sur la base d’une série de recommandations.

16
• Equilibre et organisation des pouvoirs
• Qualité et prérogatives des instances de gouvernance
• Références à un système de valeurs partagées
• Mission, vision et orientations stratégiques
• Evaluation de la performance au service de l’action

17
Comment instaurer
les bonnes pratiques
et équilibrer les pouvoirs ?
Pratiques de bonne gouvernance associative
Partie 1

18
La répartition équilibrée des pouvoirs entre une assemblée, un conseil d’administration, un bureau
et le président permet de concilier au mieux les exigences de cette démocratie et de l’efficacité.
A/ SUSCITER LA DEMOCRATIE INTERNE
La règle veut que l’association ait un fonctionnement démocratique. Ceci se traduit par un cer-
tain nombre de principes :
›› les responsables sont élus par un processus de vote transparent et ne sont pas désignés
›› leur mandat est limité
›› ils rendent compte de leurs actes à l’Assemblée Générale
›› l’assemblée générale se réunit régulièrement et chaque membre participe au débat et à
la prise de décision.
La démocratie associative s’exerce généralement par l’organisation de votes pour élire les res-
ponsables. Mais au-delà du vote, la démocratie, c’est aussi rendre des comptes aux électeurs,
c’est-à-dire aux adhérents. Les adhérents délèguent des responsabilités à leurs dirigeants pour
un temps donné, et ceux-ci ne doivent jamais oublier qu’ils sont au service de l’organisation de la
société civile (OSC) et des adhérents. Il n’y a pas de fonctionnement démocratique sans pratique
régulière de communication interne.
LES FORMES DE POUVOIR
Les acteurs d’une OSC ont différentes formes de pouvoir, à savoir :
EQUILILBRE ET ORGANISATION
DES POUVOIRS
La promesse de la démocratie consiste à offrir à chacun
la possibilité d’exercer une parcelle de pouvoir.
Pouvoir
de récompense
Repose sur la
capacité qu’a une
personne de
procurer des
récompenses,
matérielles ou
psychologiques, à
ceux et celle qu’elle
souhaite influencer
Une personne
salariée qui
demande à une
autre de l’aider à
terminer l’une de
ses tâches en lui
disant qu’elle
travaille très bien
Pouvoir
de coercition
Est fondé sur la
capacité de punir
une tierce partie,
qu’il s’agisse de
punition matérielle
ou psychologique
Des membres d’un
conseil
d’administration
sont tenus de voter
de la même
manière que la
personne à la
présidence s’ils ne
veulent pas s’attirer
les foudres de
celle-ci
Pouvoir
légitime
Est fondé sur les
normes et les
valeurs
intériorisées, qu’il
s’agisse des
normes sociales,
des prescriptions et
des attentes de
rôles au sein d’une
culture donnée ou
des valeurs
culturelles relatives
au genre, à l’âge, à
la classe sociale
Le conseil
d’administration
d’une OSC, choisi
par les membres
réunis en
assemblée
générale pour les
représenter, tiendra
compte des
commentaires des
membres dans
l’administration de
l'OSC
Pouvoir
de référence
Repose sur
l’admiration,
l’amitié, l’amour et
l’estime éprouvé à
l’égard de la
personne qui
influence. La
personne ou l’OSC
peut s’identifier à
elle ou la voir
comme modèle
Une personne sait
qu’elle peut
demander de l’aide
à son collègue, car
leur relation de
travail est basée
sur l’estime et
l’admiration
réciproque
Pouvoir
de compétence
Repose sur la
perception d’une
compétence ou de
connaissances
spécifiques qui
autorisent la
personne
détentrice de cette
expertise à
influencer une
autre personne
dans le domaine
précis de cette
compétence
Quand il est
question de
financement, le
conseil
d’administration se
tourne vers le
trésorier qui est
également
directeur financier
dans une banque
Pouvoir
d’information
Repose sur la
possession de
renseignement ou sur
l’accès privilégié à
certaines sources
d’information,
l’information détenue
ayant une certaine
pertinence aux yeux
d’une personne
Dans un conseil
d’administration, au
moment des
discussions entourant
les activités, les
membres fondent
leur jugement et leurs
opinions sur les
commentaires de la
personne
représentant le
personnel salarié. Elle
possède beaucoup de
renseignement
puisqu’elle les côtoie

19
1 Dans chaque OSC, certains types de pouvoir sont plus présents.
Quels sont ceux qui existent dans votre OSC ?
2 Trop de règles, des règles confuses ou des communications
défaillantes, sont des obstacles à l’égalité entre les membres et
la participation démocratique. Quels sont ceux que vous avez
identifiés dans votre OSC ?
3 Quels sont les mécanismes que votre OSC a mis en place pour
s’assurer que la démocratie soit présente et favorisée ?
19
questions à se poser
Pratiques du pouvoir
Plus les acteurs sont différents, plus le processus démocratique sera riche et plus l’OSC tendra
vers un partage de pouvoir équitable.
Les pratiques démocratiques du pouvoir peuvent être classées sous trois principales catégories :
participative, représentative et consultative.
Participative / Directe
Chaque personne est engagée dans les délibérations et les prises de décisions. Les personnes
sont initiées à la démocratie en y participant pleinement. Les pratiques démocratiques sont
considérées comme des activités inclusives impliquant la participation de toutes et de tous.
Representative
Les instances qui prennent les décisions pour une OSC ont l’autorité pour le faire. Le grand
groupe élit un plus petit groupe de représentant(e)s, lequel va travailler pendant une période dé-
terminée pour délibérer et prendre les décisions qui sont dans l’intérêt de l’OSC. Cette forme de
pratique ne nécessite pas la participation de tous, sauf au moment d’élire les représentant(e)s.
Les personnes élues sont obligées d’informer les membres des décisions prises et doivent tenir
compte des opinions et des commentaires du grand groupe dans la prise de décisions.

20
Consultative
Les pratiques consultatives visent à recueillir l’avis des gens concernés par la décision avant que
celle-ci ne soit prise.
Lorsque la consultation est terminée, les personnes consultées ne sont généralement pas invi-
tées à participer aux délibérations ou à la prise de décisions, ce qui peut constituer un élément
négatif de ce type de pratique. Cela est de nature à discréditer le processus démocratique du
fonctionnement de l’OSC.
Comment faire ?
Les outils favorisant la pratique consultative :
2 Boite à suggestions
1 Sondage
EQUILILBRE ET ORGANISATION
DES POUVOIRS

21
Quels types de pratiques démocratiques utilisons-nous
le plus souvent dans notre OSC ? Pourquoi ? 1
Pouvons-nous donner trois exemples de pratiques participatives,
représentatives et consultatives en place dans notre OSC ? 2
B/ EVITER LA CONCENTRATION DES POUVOIRS
L’expérience montre que l’exercice du pouvoir concentré sur une seule personne stérilise les
initiatives et inhibe les volontés.
A l’inverse, l’éparpillement de micro pouvoirs aux mains de chacun des acteurs et le pouvoir
absolu d’assemblées générales prétendant décider de tout, défaisant ce qui a été fait par une
précédente assemblée, démobilisent les membres et mènent à la paralysie et l’impasse.
A faire ?
Mécanismes de prévention de concentration de pouvoir
Dans une OSC, il peut arriver que certains acteurs ou un groupe en particulier prennent le
contrôle. Pour prévenir cela, on peut :
Prévoir des activités de formation pour les nouvelles personnes : l’histoire de l’OSC, les enjeux, les rôles
et les responsabilités des personnes administratrices et les règlements généraux de l’OSC
Vulgariser certains dossiers et rendre la documentation plus accessible
Clarifier le jargon utilisé : les codes de langage et les nombreux acronymes, souvent trop abstraits pour
les non-initiés.
Dans les rencontres, porter une attention particulière à l’instauration d’un climat ou tous et toutes se
sentent respectés et écoutés
Prendre soin de bien préciser les étapes et les règles de la délibération et de la prise de décision.
Utiliser des techniques d’animation dynamiques et créatives
Créer une forme de parrainage permettant aux personnes qui ont le plus d’expérience d’apporter un
soutien aux nouveaux.

22
A/CADRE GENERAL : DU STATUT AU REGLEMENT INTERIEUR
LA RELATIONS ENTRE LES DIFFERENTES STRUCTURES
D’UNE ASSOCIATION
Le statut est le contrat fondamental qui lie les membres de l’Association. Il précise l’objet et le but
de l’OSC et établit ses modalités de fonctionnement.
ASSEMBLEE GENERALE
CONSEIL D’ADMINSITRATION
BUREAU EXECUTIF
ADMINSITRATION
MEMBRES
information
Decision
statutsetreglemenetintérieur
QUALITE ET PREROGATIVES
DES INSTANCES DE GOUVERNANCE
Chaque acteur au sein de l’instance de gouvernance de l’OSC possède des
qualités, a des droits et obligations qui lui sont propre. De ce principe, découle
que chacun contribue au fonctionnement de l’OSC selon ses prérogatives.

23
Que comprennent les statuts ?
Attention !
Les statuts des OSC ne doivent pas inclure des clauses ou des procédures dis-
criminatoires qui portent atteinte aux libertés fondamentales de leurs membres.
Mission
denomination
Fonctionnement
Siege
organes
Adhesion
questions de réflexion et de discussion

24
Bon à savoir…
Exemples d’articles à prévoir au niveau des statuts
En rapport avec la bonne gouvernance - ARTICLE XX - CONSEIL D’ADMINISTRATION
L’association est dirigée par un conseil de X membres, élus pour X années par l’assemblée gé-
nérale. Les membres sont rééligibles mais ne peuvent pas cumuler plus deux mandats consé-
cutifs (identiques)
En rapport avec l’éthique et la déontologie du travail associatif - ARTICLE XY – INDEM-
NITES
Toutes les fonctions, y compris celles des membres du conseil d’administration et du bureau,
sont gratuites et bénévoles. Seuls les frais occasionnés par l’accomplissement de leur mandat
sont remboursés sur justificatifs. Le rapport financier présenté à l’assemblée générale ordi-
naire présente, par bénéficiaire, les remboursements de frais de mission, de déplacement ou
de représentation
Le règlement intérieur permet d’organiser le fonctionnement de l’OSC dans son menu détail,
mais sans rigidité puisque, selon ce que les statuts auront prévus, ses modifications seront faciles
et dépourvues de formalisme.
Le règlement intérieur prévu dans les statuts s’impose à tous les membres de l’OSC, de la même
manière que les statuts, mais il est beaucoup plus souple dans son maniement.

25
Quelles sont les grandes lignes du règlement intérieur ?
B/ ROLES ET RESPONSABILITES COLLECTIVES
L’ASSEMBLEE GENERALE COMME ORGANE DELIBERANT
L’Assemblée Générale est l’instance souveraine de l’OSC considérée comme l’expression la plus
complète de la démocratie associative puisqu’elle réunit tous les membres et c’est là où chacun
peut s’exprimer et participer à la prise de décision.
Membres
- Adhésion- Exclusion - Perte de qualité
- Droits et obligations
Fonctionnement de l'association
- Règles générales
- Règles spécifiques à chaque organe de direction ou décision
(Modalités de convocation et prise de décisions,etc...)
Mécanismes de concertation et de gestion des conflits
- Mécanismes de concertation entre les organes et les membres
- Mécanismes de gestion des conflits au sein des organes et avec
les membres
Dispositions diverses
- Règles à suivre en cas de modification du réglement
- Dispositions transitoires

26
L’assemblée générale exerce un pouvoir de contrôle sur la gestion et le fonctionnement de l’OSC :
›› Il lui appartient de prendre toutes les décisions relatives au contrat de l’OSC : modification
des statuts, dissolution, fusion, etc.
›› Elle dispose d’une compétence générale et assure une fonction de contrôle de la gestion
des dirigeants de l’OSC qu’elle peut révoquer à tout moment.
L’ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE
Elle se réunit traditionnellement une fois par an. Elle fait le bilan de l’année écoulée et se prononce sur
les projets. L’ordre du jour et la convocation aux assemblées générales ordinaires sont généralement
de la compétence du président ou du conseil d’administration.
Les points habituellement traités :
›› se prononcer sur la gestion de l’année écoulée sur la base du rapport moral du rapport
d’activité et d’un rapport financier
›› décider des orientations contenant les projets de l’OSC pour la nouvelle année et les di-
rectives à suivre par toutes les instances
›› voter le budget de l’année à venir quand ce pouvoir n’est pas attribué au conseil d’admi-
nistration, ce qui est généralement le cas
›› adopter les statuts et le règlement intérieur ainsi que leurs modifications
›› procéder à l’élection des membres du bureau et/ou du conseil d’administration ou son
renouvellement
›› définir le montant des cotisations
L’ASSEMBLEE GENERALE EXTRAORDINAIRE
Elle peut être convoquée par le bureau, le conseil d’administration ou à la demande d’un certain
nombre d’adhérents et peut se tenir en même temps que l’assemblée ordinaire.
Le plus souvent, il s’agit de décider de modifications dans les statuts, voire de se prononcer sur
la dissolution de l’OSC. Mais elles peuvent également être convoquées pour des situations ex-
ceptionnelles.
En l’absence de dispositions statutaires spécifiques, elles fonctionnent comme des assemblées
générales ordinaires.

27
Attention !
L’assemble générale a un rôle essentiellement politique. Dans cette perspective,
il est indispensable de la décharger des problèmes de gestion courante et
des débats techniques. L’Assemble Générale doit être à la fois un cadre et un
moment fort de réaffirmation des valeurs communes et de débats sur les grandes
orientations et choix de l’OSC.
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION COMME INSTANCE COLLEGIALE
Instance dirigeante élue par l’Assemblée Générale et chargée de la gouvernance de l’OSC, le
Conseil d’Administration gère l’OSC et veille à ce que l’OSC dispose du nécessaire pour mener
à bien sa mission et qu’elle le fasse dans le respect de la loi, de l’éthique et en toute efficacité.
Les responsabilités du Conseil d’Administration sont de :
›› Déterminer les valeurs, la vision, la mission et les objectifs
Le conseil fixe et oriente le cap de l’OSC. C’est au comité fondateur qu’il revient d’ordinaire de
définir les valeurs, la vision et la mission au moment de la création.
Le conseil réexamine les principes directeurs tous les deux ou trois ans et veille à ce que les ob-
jectifs à long terme de l’OSC restent fidèles à ses principes, grâce à la démarche de planification
stratégique.
›› Assurer la disponibilité des moyens nécessaires
Le conseil collecte les fonds et les apports en nature, il recrute les bénévoles et veille à ce que
l’OSC dispose des ressources nécessaires pour mener à bien sa mission. Il fixe les objectifs en
matière de montants à recueillir, puis se consacre à leur obtention avec les collaborateurs.
›› Veiller à la bonne gestion financière
La responsabilité financière est l’une des fonctions essentielles du conseil. La crédibilité de l’OSC
envers les donateurs et les bénéficiaires dépend du sérieux et de la bonne affectation des dé-
penses. Le conseil doit donc étudier régulièrement les rapports financiers.

28
›› Garantir l’efficacité du travail
Le conseil examine régulièrement les projets et activités de l’OSC en se basant sur les infor-
mations fournies par le directeur général et sur les rapports d’évaluation. Il vérifie ensuite si ces
programmes font progresser la mission et les objectifs de l’OSC.
Le conseil peut se prononcer pour la clôture ou le remaniement d’un projet, voire le lancement
d’un nouveau programme plus adapté.
›› Recruter, superviser et évaluer le directeur exécutif
Une fois recruté, le directeur exécutif rend compte au conseil d’administration.
Ce dernier le tient informé et évalue régulièrement ses résultats, notamment via un entretien
annuel. Si le directeur exécutif n’atteint pas les objectifs ou ne gère pas correctement l’OSC, le
conseil a le devoir de le licencier.
›› Etablir la stratégie et les procédures
Le conseil approuve toutes les directives et procédures de l’OSC, qu’il s’agisse des ressources
humaines, du budget ou des conflits d’intérêts. Si les salariés peuvent préparer des mesures, il
revient au conseil de les entériner.
›› Jouer le rôle d’ambassadeur
Les administrateurs doivent toujours rechercher les possibilités d’élargir la notoriété de l’OSC
et de lui trouver de nouvelles ressources. Ils se montrent actifs et travaillent leur visibilité pour
susciter ainsi la confiance des citoyens. Ils défendent sa cause et celle de ses bénéficiaires et la
représentent lors des événements importants.
›› Veiller au respect de l’éthique
Le conseil d’administration s’assure de la moralité de toute personne associée à l’OSC et évite
à tout prix la corruption. Une OSC doit être honnête, loyale et transparente dans ses échanges
avec tous ses interlocuteurs, internes ou externes.

29
A faire !
En cas de désaccord entre administrateurs
- Il arrive que les administrateurs soient en désaccord sur une décision, une directive ou
une ligne de conduite. Prenez alors le temps de débattre des raisons de ce différend.
Essayez de comprendre les arguments et la logique de chaque point de vue.
- La discussion sur les avantages et les inconvénients de chaque thèse s’en trouvera
enrichie et la décision finale n’en sera que meilleure. Après délibération, si le désaccord
persiste, vous serez peut-être dans l’obligation d’organiser un vote où l’opinion
majoritaire l’emportera.
Bon à savoir …
Faites entrer la population au conseil
1 Un bon moyen de garantir la réactivité et la responsabilité d’une OSC à l’égard de la
population locale est d’en nommer des membres au conseil. Si votre OSC s’occupe
d’un quartier précis, prenez comme administrateurs des habitants qui en sont issus.
2 Ces personnes vont apporter leur connaissance approfondie du cadre ambiant et
un réseau de première main qui renforceront l’efficacité de votre action. Veillez à
assurer aux nouveaux venus la formation et le soutien nécessaires pour s’acquitter
des tâches de gouvernance du conseil.

30
Comment faire ?
Repères pour constituer un conseil équilibré
Avant de commencer à rechercher de nouveaux administrateurs, consultez ces deux check-
lists qui vous aideront à choisir les meilleurs candidats.
Domaines de compétence
- Administratif et gestion de projet
- Collecte de fonds
- Gestion budgétaire et financière
- Ressources humaines
- Planification et évaluation
- Marketing et communication
- Questions juridiques
Réseaux et relations
- Groupements et réseaux locaux
- Entreprises locales
- Milieux d’affaires
- Secteur des OSC
- Secteur public
- Associations professionnelles
LE BUREAU COMME ORGANE EXECUTIF
Le bureau est le deuxième organe de la gouvernance. Il est à la fois l’organe dirigeant et exécutif
de l’OSC. Il reçoit une délégation de pouvoir de l’Assemblée qui fixe précisément l’étendue de
ce pouvoir.

31
En général, ses missions sont de:
›› Programmer et d’exécuter les activités
›› Assumer la gestion courante de l’OSC dans le cadre des orientations arrêtées
›› Veiller au bon fonctionnement statutaire et au respect de la réglementation
›› Veiller à la mise en œuvre des délibérations du conseil et de l’Assemblée Générale
›› Préparer l’Assemblée Générale
›› Embaucher les salariés
Bon à savoir…
- Le bureau se réunit régulièrement et à chaque fois que la nécessité s’en
fait ressentir. Ses membres sont élus par les adhérents pour un mandat limité
dans le temps.
- Le bureau est composé d’au moins trois personnes : un président, un
secrétaire général et un trésorier.
Attention !
Organe permanent de l’OSC, le bureau n’est pas une instance de
décision supplémentaire et n’a pas une autorité supérieure au conseil
d’administration. Dans certaines OSC, il est l’émanation du conseil
d’administration dont il prépare les travaux.
1
Dans les petites OSC, le bureau se confond avec le conseil
d’administration. 2

32
A savoir aussi...
Différences et synergies entre le conseil et la direction
Adapté de NGOConnect E-news N°12, mai 2009.
LES COMMISSIONS
Pour organiser les tâches au sein du bureau ou du conseil d’administration lorsqu’elle en pos-
sède un, ou pour approfondir un sujet quelconque, l’OSC peut créer des commissions spéci-
fiques. Ces commissions peuvent être constituées par des membres de l’Assemblée Générale
non-élues ou être des émanations du bureau ou du Conseil d’Administration.
Conseil
d’adminsitration
Définit les
attentes
Confie
le pouvoir
Vérifie la
performance
Direction
Executive
Communique
les attentes
Met en
application
Rapporte la
performance
Resultats
Attente des
parties prenantes
satisfaite
Programmes de
qualité efficaces
Conformité
aux exigences et
réglementations

33
A/ S’APPROPRIER UNE CHARTE COMME PRINCIPE DE DEONTOLOGIE
PRINCIPE DE DEONTOLOGIE
La charte éthique ou le code de conduite est un accord signé entre l’OSC et chaque membre qui
présente en détail les normes de comportement à respecter.
En s’aidant d’autres documents officiels de l’OSC, les organes de gouvernance rédigent le code
pour fixer un ensemble de valeurs telles que l’intégrité, l’honnêteté et la transparence. Le code
prône également certains comportements spécifiques de la part des membres pour mettre ces
valeurs en pratique.
A QUOI SERT-ELLE ?
La charte est avant tout un outil de cohésion interne. Elle permet de se mettre d’accord à tout
moment sur les objectifs, les droits et les devoirs de chacun au sein de l’OSC. Elle dresse les
moyens, le plan d’action et les modalités de rencontre de ses membres.
Mais c’est également un outil qui peut être exploité vers l’externe : il véhicule les valeurs et les
messages professionnels qui crédibilisent l’OSC, de nature à rassurer les bénéficiaires et les par-
tenaires.
QUE CONTIENT-ELLE ?
Le contenu d’une charte d’éthique peut porter sur différents aspects de la vie associative, par
exemple :
›› les droits et devoirs des membres pour une OSC à caractère social
›› la transparence des comptes et de la gestion pour une OSC caritative
›› la rémunération des tiers pour une OSC culturelle
›› les modalités de fonctionnement et de la communication ou les clauses de confidentialité
et le devoir de réserve
REFERENCE A UN SYSTEME
DE VALEURS PARTAGEES
Le système de valeur d’une OSC regroupe les principes qu’elle affiche
et qu’elle s’engage à respecter dans tous les aspects de son activité
et ses projets, son fonctionnement interne et ses relations externes.

34
Aller plus loin…
Conseils pratiques pour rédiger votre charte
- Faites court, allez à l’essentiel
- Optez pour une présentation simple
- Abstenez-vous d’utiliser un jargon trop juridique
- Soyez concrets et pratiques
COMMENT LA METTRE EN ŒUVRE ?
La question de la mise en œuvre d’une charte d’éthique est plus délicate. Elle passe par :
›› la définition et le partage des valeurs de la charte par tous les membres
›› la mise au point d’un référentiel (qu’on peut appeler code, charte, engagement), qui
donne une forme reconnue par tous à l’engagement éthique de l’OSC
›› la mise en place d’un suivi de l’application du référentiel. La forme la plus couramment
utilisée est la constitution d’un groupe qui évalue en permanence la mise en œuvre du
référentiel. Un comité pourra être constitué, composé éventuellement de personnalités
externes à l’OSC (reconnues pour leur autorité dans les domaines énoncés par le
référentiel) ou de personnalités complètement extérieures au domaine, mais représentant
des corps constitués.
Bon à savoir…
1 Bien formulée et proprement mise en œuvre, la charte éthique est un puissant outil pour
améliorer la qualité de la gouvernance au sein de l’OSC.
2 Le fait même de rédiger une charte a en soi un effet bénéfique sur l’OSC, ne serait-ce
parce qu’il incite à lever le voile sur les problèmes et favorise le débat.
3 La charte éthique apporte une première protection à l’OSC en définissant les
comportements appropriés pour ses membres.
4 La charte peut servir à améliorer le recrutement, l’orientation, l’évaluation, la formation et
l’évolution des membres.
Le système de valeur d’une OSC regroupe les principes qu’elle affiche
et qu’elle s’engage à respecter dans tous les aspects de son activité
et ses projets, son fonctionnement interne et ses relations externes.

35
Attention !
- La signature de la charte par le nouveau membre s’effectue dès qu’il rejoint
l’OSC. En la signant, il s’engage à en respecter les normes et à les promouvoir.
- Chaque année les administrateurs déclarent par écrit s’ils ont ou non des
liens avec des entités en relation d’affaire avec l’OSC.
La charte éthique renforce l’esprit d’équipe et constitue un outil clef pour sa consolidation. Une fois
adopté permet aux membres de l’instance de gouvernance d’identifier et de déclarer tout conflit
d’intérêt réel ou potentiel et fournit une procédure acceptée pour faire face à ce type d’éventualité.
B/ PREVENIR LES CONFLITS D’INTERET
Il y a conflit d’intérêt lorsque la capacité d’un membre de l’instance de gouvernance à faire passer
l’intérêt de l’OSC avant le sien est affectée par un intérêt personnel ou professionnel. Il corres-
pond à une situation d’interférence entre le but non lucratif ou la mission d’intérêt général de
l’OSC et l’intérêt privé d’une personne qui concourt à l’exercice de cette mission, lorsque cet in-
térêt, par sa nature et son intensité, peut influencer ou paraître influencer l’exercice indépendant,
impartial et objectif de ses fonctions.
Bon à savoir…
Le conflit d’intérêt touche dans le sens le plus général la moralité du
comportement. Cela comprend non seulement les questions de nature juridique
mais également des considérations liées à tous les aspects de la gouvernance.
Il y a trois niveaux de comportement moral
1 L’application stricte de la loi
2 Les situations offrant une solution adéquate et claire mais où l’on
peut être tenté par une autre voie
3 Les situations de choix entre différentes solutions concurrentes. C’est ce
troisième niveau qui peut poser le plus de problèmes pour les membres
d’instance de gouvernance des OSC

36
Guide de Gouvernance AssociativeGuide de Gouvernance Associative
36
COMMENT PREVENIR LES CONFLITS D’INTERET ?
›› Promouvoir une véritable culture éthique à même d’anticiper les risques de conflits
d’intérêts.
›› Créer une politique sur les conflits d’intérêt fondée sur les besoins et la situation de l’OSC,
et la réviser régulièrement.
›› Décider si la politique sur les conflits d’intérêts s’applique à l’ensemble des membres du
personnel ou uniquement aux personnes occupant un poste à responsabilité ou un poste
spécifique lié au recrutement ou à l’approvisionnement.
›› Mettre en place un système de vérification et d’équilibre pour régler les conflits d’intérêts
réels ou potentiels, en commençant par des politiques opérationnelles bien définies sur
les questions pouvant générer un conflit d’intérêt.
›› Mettre en place des contre-pouvoirs internes au conseil d’administration (comités d’audit
ou d’éthique, rapport sur la gouvernance,…) ou encore des déclarations d’intérêts par
les dirigeants sont aussi des moyens simples mais efficaces pour limiter les situations de
conflits.
›› Chaque membre concerné doit s’engager par écrit à servir cette politique.

37
37
A/ S’ACCORDER SUR LA MISSION ET LA VISION
VOTRE MISSION
Votre mission établit les fondements et la finalité de votre OSC, dicte l’action et permet de garder
le cap. Elle influence tout autant les activités que les orientations de l’OSC.
Votre mission se traduit par :
›› Un problème qu’une organisation veut résoudre
›› Une situation qu’elle veut changer ou améliorer
›› Un produit ou un service qu’elle veut offrir à la population
La mission est concrétisée en répondant aux trois questions suivantes :
Quel est le résultat final auquel l’OSC aspire ?
1
Quelles activités et actions l’OSC développera pour y
parvenir ? 2
Sur quelles valeurs, convictions et principes l’OSC
s’appuie lors de la poursuite du résultat final
et lors de la réalisation de ses activités ?
3
VOTRE VISION
Votre Vision est la raison pour laquelle l’OSC a été créée et continue d’exister. Elle esquisse
l’image d’un futur possible et souhaité pour votre l’OSC. Elle décrit les changements à long terme
qui aideront à construire le monde tel que vous l’envisagez. Elle indique en quoi les conditions
de vie de la société dans son ensemble se trouveront améliorées grâce au travail de votre OSC.
Pour formuler votre vision, posez-vous les questions suivantes :
Votre OSC, que cherche-t-elle à changer ou à améliorer ?
1
Qu’est ce qui la distingue des autres OSC ?
2
MISSION, VISION
ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Décliner la mission, la vision et la stratégie en vue d’assurer la pérennité de l’OSC.
La stratégie donne le cadre général : elle définit les priorités essentielles à la
mission de l’OSC et engage les instances de gouvernance à les garantir.

38
B/ STRATEGIE ET POLITIQUES
La stratégie décrit comment les idées et les objectifs contenus dans la vision seront accomplis et
esquisse la cohésion d’une série d’actions dans le but de maintenir la durabilité de l’OSC.
Elle part donc des valeurs, de la vision et de la mission de l’OSC pour en définir l’orientation et
les priorités.
Bon à savoir…
La stratégie n’a pas à prévoir le détail des activités ou les plans de mise en
œuvre. Elle doit plutôt définir les buts et objectifs qui aideront les membres de
l’instance de gouvernance à veiller à ce que le programme de travail annuel et les
activités qui en dépendent soient cohérents avec l’objectif stratégique de l’OSC
à long terme.
Les objectifs forment le lien entre la stratégie et sa réalisation. Ils sont donc les résultats concrets
que l’on poursuit afin de réaliser la mission, la vision et la stratégie de l’OSC.
Attention !
- C’est aux membres de l’instance de gouvernance que revient la responsabilité
de garantir la bonne santé de l’OSC et donc de définir son orientation
stratégique et ses priorités… mais ils ne peuvent cependant pas faire cela seuls.
- Pour que le plan réussisse, une étroite collaboration et un travail en
partenariat avec le directeur exécutif et le reste des membres de l’OSC sont
essentiels.
Bon à savoir…
-Unebonnestratégiefournitunevued’ensembleclairedelavoiequeprendl’OSC
et doit aider les membres de l’instance de gouvernance à apporter une réflexion
stratégique et à ne pas s’impliquer dans les questions de fonctionnement et de
management quotidien.
- La stratégie de l’OSC doit être revue au moins une fois par an et être modifiée
en fonction des changements de situation et des défis et opportunités qui
surgissent.
MISSION, VISION
Décliner la mission, la vision et la stratégie en vue d’assurer la pérennité de
l’OSC. La stratégie donne le cadre général : elle définit les priorités essentielles
à la mission de l’OSC et engage les instances de gouvernance à les garantir.

39
QUELLE EST L’UTILITE D’UNE STRATEGIE ?
L’intérêt de la stratégie est :
›› De vous fixer un nombre limité de priorités en partant de la mission de l’OSC, de sa
situation actuelle et de son environnement
›› D’analyser l’environnement
›› De fixer des objectifs stratégiques, de les prioriser et de faire des choix
›› D’attribuer les ressources existantes ou d’en chercher en fonction de ces choix
›› D’évaluer vos projets et programmes
›› De disposer d’un plan d’action
Aller plus loin…
L’intérêt de la stratégie est également :
Modifie ou affirme la direction que prend l’osc
Enrichit l’investissement des membres de l’instance de gouvernance, du personnel et des autres volontaires de
l’osc en leur donnant un rôle actif et vital
Concentre les ressources sur les choses importantes, guide l’osc dans le développement des programmes, et
affecte les actifs et ressources aux domaines offrant le meilleur potentiel en termes de résultats
Fournit de meilleures informations, ce qui permet à l’instance de gouvernance de prendre de meilleures
décisions
Offre un cadre de référence pour les plans opérationnels à court terme et les budgets associés
Permet une analyse situationnelle des opportunités et menaces pour le travail de l’osc : cette identification
des points forts et des points faibles développer certains nouveaux programmes et activités et en laisser
d’autres pour d’autres occasions
Améliore la communication et les relations publiques en permettant à tout un chacun de mieux cerner la
mission de l’osc, sa finalité et ses réalisations
Instaure un sentiment de sécurité parmi les membres de l’instance de gouvernance et du personnel en
contribuant à une meilleure compréhension de l’environnement changeant et de la capacité de l’osc à s’y
adapter
Constitue un exercice qui fait « travailler les méninges »
Améliore les pratiques managériales.
Fournit une feuille de route montrant où va l’osc et comment y arriver
Fixe des objectifs à la fois plus réalistes et exigeants mais qui restent atteignables
Examine et évalue les activités en cours et leurs résultats afin de faire les ajustements et modifications
nécessaires pour prendre en compte certaines réalités comme un changement dans l’environnement ou bien
l’avis des parties prenantes
Aide à prendre conscience d’un environnement changeant pour mieux s’y adapter.

40
ETAPES DE LA FORMULATION DE LA STRATEGIE
Etapes Méthode Avantages et intérêts
CLARIFIER LA VISION
ET LA MISSION DE
L’OSC
Modifier ou affirmer la direction que prend
l’OSC
Améliorer la communication et les relations
publiques en permettant à toutes les parties
prenantes de mieux cerner la mission de
l’OSC, sa finalité et ses réalisations.
RECUEILLIR LES
INFORMATIONS
Recueillir les informations en vue d’élabore un
diagnostic
Faire une analyse situationnelle des oppor-
tunités et menaces pour le travail de l’OSC :
l’identification des points forts et des points
faibles permet de développer certains nou-
veaux programmes et activités et en laisser
d’autres pour d’autres occasions.
Aider à prendre conscience d’un environne-
ment changeant pour mieux s’y adapter.
Diagnostic
Interne
Diagnostic
externe
Où en sommes-
nous actuellement ?
Qu’avons-nous
réalisé ?
Quelles sont nos
réussites ?
Quels sont nos
échecs ?
De quelles données
financières et autres
disposons-nous ?
Que se passe-t-il
dans notre secteur
d’activité ?
Quelles sont
les tendances
ou évènements
pouvant avoir un
impact sur nous ?
UTILISER LES INFOR-
MATIONS POUR IDEN-
TIFIER LES PRINCI-
PAUX POSTULATS, LES
CHOIX STRATEGIQUES
ET LA DIRECTION A
PRENDRE
Utiliser les informations recueillies pour
identifier les principaux objectifs de l’OSC
et ses orientations stratégiques.
Fournir de meilleures informations, ce qui per-
met à l’instance de gouvernance de prendre
de meilleures décisions.
Fixer des objectifs à la fois plus réalistes et
exigeants mais qui restent atteignables.
ELABORER ET PLANI-
FIER UNE STRATEGIE
ATTEIGNABLE ET DO-
TEE DES RESSOURCES
NECESSAIRES
Elaborer une feuille de route montrant où
va l’OSC et comment y arriver.
Elaborer un cadre de référence pour les
plans opérationnels à court terme et les
budgets associés.
Concentrer les ressources sur les choses
importantes, guider l’OSC dans le développe-
ment des programmes, et affecter les actifs et
ressources aux domaines offrant le meilleur
potentiel en termes de résultats.
MONTRER QUE L’OSC
EST CAPABLE DE
MENER A BIEN LE
PLAN
Examiner et évaluer les activités en cours
de l’OSC et leurs résultats
Cette évaluation permet de faire les ajustements
et modifications nécessaires pour prendre en
compte certaines réalités comme un changement
dans l’environnement ou bien l’avis du person-
nel, des clients ou des donateurs.
MISSION, VISION

41
En Bref
ELEMENTS CLES DE LA FORMULATION DE LA STRATEGIE DE VOTRE OSC
- Vision
- Mission
- Objectifs généraux
- Objectifs de programme
- Objectifs sectoriels (par axe stratégique)
- Actions à mener
- Organes d’exécution, de coordination, de suivi et de contrôle
- Ressources nécessaires : humaines, matérielles et financières
QUI IMPLIQUER ?
La définition d’une stratégie doit être conduite par l’instance de gouvernance, elle doit impliquer
toutes les personnes susceptibles d’être touchées par un changement potentiel.
Elle doit être un processus à trois niveaux :
›› Le premier niveau donne à l’instance de gouvernance, au directeur exécutif et aux cadres
dirigeants la tâche essentielle de définir la mission et les valeurs fondamentales de l’OSC
et d’orienter le processus dans la bonne direction.
›› Le deuxième niveau implique le personnel à tous les échelons qui, ayant participé aux
premiers débats, devraient ensuite être capables de leur donner forme et de développer
des plans spécifiques pour leurs unités respectives en suivant la direction générale
convenue par l’instance de gouvernance et les cadres dirigeants.
›› Au troisième niveau, des groupes de personnel, membres de l’instance de gouvernance et
autres volontaires peuvent collaborer sur des aspects spécifiques du processus.
A faire !
CRÉATION D’UN COMITE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
L’élaboration d’une stratégie est indispensable. Le meilleur moyen d’y parvenir est d’instituer
un comité ad hoc composé de trois à cinq membres. Il décidera de la méthodologie,
identifiera les questions majeures et établira un plan de travail définissant les tâches, les
responsabilités et les calendriers.

42
Attention !
- Eviter les approches qui consistent à produire une stratégie réalisée par
quelques «privilégiés» qui l’auront probablement rédigé en des termes que
seuls eux peuvent comprendre.
- Impliquer un trop grand nombre de personnes en même temps complique le
processus parce que les réunions traînent en longueur, qu’il devient difficile de
s’entendre sur les décisions à prendre.
- Le processus dans son ensemble doit être bien encadré, au risque de dégénérer
en une série de réunions interminables au cours desquelles les initiatives et les
idées innovantes sont sacrifiées au nom de la consultation et du consensus.
Bon à savoir…
1 L’instance de gouvernance doit assumer la responsabilité de
définir la direction que l’OSC doit prendre, convenir des principales
priorités, et veiller à ce que la stratégie soit produit à l’heure, qu’elle
soit cohérente et présentée de façon claire.
2 Il est préférable que l’instance de gouvernance délègue la gestion
des détails de la mise en œuvre de la stratégie, à savoir la production
de plans annuels ou d’études de faisabilité de projet, au directeur
exécutif et au personnel, car ce sont eux les plus compétents sur ces
questions d’ordre pratique.
MISSION, VISION

43
ETAPES DE FORMALISATION DE LA STRATEGIE
constitution d’un
groupe de travail
diagnostic global
définitions de stratégie
et presentation argumentée
choix d’une stratégie adoptée
par le conseil d’administration
elaboration d’un plan d’action
selon la strategie choisie
redaction d’un ou plusieurs
documents de synthese
analyse interne
de l’OSC
analyse externe
de l’environnement

44
LES DANGERS DE L’ABSENCE D’UNE STRATEGIE
Définir clairement une stratégie est important dans ces circonstances :
›› Si une OSC passe son temps à s’inquiéter de son financement, n’a pas de direction claire
et ne s’appuie que sur ce qui a été fait dans le passé pour définir la direction à prendre,
ou n’arrive pas à voir au-delà de l’exercice financier en cours, elle risque fort de stagner.
›› Ce type d’OSC passe le plus clair de son temps à espérer des lendemains qui chantent.
Elle est enracinée dans le passé au lieu d’être animée par ses projets d’avenir. Elle se
paralyse et devient prévisible alors que tout, autour d’elle, change constamment.
›› A moins d’avoir l’audace de décider de la voie à prendre et de formuler un plan validé par
tous pour y arriver, elle ne renouvellera pas et disparaitra.
Comment faire ?
LE PLAN STRATEGIQUE EN 10 ETAPES
Qui sommes-nous ?
›› Créer ou annoncer la vision et la mission de l’association.
Où en sommes-nous aujourd’hui ?
›› Analyser le plan actuel (s’il en existe un) et les performances de l’OSC en matière de
programmes, de finances et d’administration.
›› Evaluer et documenter les besoins communautaires auxquels l’OSC répond.
›› Evaluer les contraintes, opportunités et ressources, tant internes qu’externes, facteurs qui
toucheront l’OSC et influeront la planification.
Où cherchons-nous à aller ?
›› Préparer des buts et objectifs préliminaires à partir des informations collectées et évaluées au
cours des étapes précédentes. Si nécessaire, reprendre et reformuler la vision et la mission de
l’OSC au vu de ces nouvelles informations.
›› Réviser et valider les buts et objectifs.
Comment y arriver ?
›› Réaliser un plan financier et un budget pour soutenir la finalité et les objectifs convenus.
›› Réaliser un plan d’action pour chaque objectif.
›› Préparer un plan complet qui puisse être révisé, approuvé et mis en œuvre
Comment alignons-nous ?
›› Evaluer les progrès réalisés et mettre régulièrement à jour le plan.
MISSION, VISION

45
QU’EST-CE QUE LES POLITIQUES ?
Est considérée comme une Politique tout grand principe ou consigne à suivre dans la prise de
décision. C’est donc « une mesure adoptée pour influencer les décisions et actions qui lui suc-
céderont ».
Si la stratégie montre la direction que prend l’OSC, les politiques offrent les modalités et les outils
pour y parvenir.
Si les questions à couvrir par une politique sont nombreuses, néanmoins elles sont toutes :
›› écrites
›› approuvées par l’instance de gouvernance dans son ensemble
›› élaborées en collaboration avec le directeur exécutif
Chaque OSC a ses politiques, même si toutes ne sont pas écrites. Pour être plus efficaces, elles
doivent être brèves, compréhensibles et raisonnables. Elles doivent également être écrites pour :
›› qu’il soit clair qu’il s’agit d’une politique
›› être faciles à mémoriser et à appliquer
›› éviter tout risque d’erreur d’interprétation ou d’application partielle
Attention !
- Les membres de l’instance de gouvernance ont pour responsabilité de veiller à
ce que l’OSC dispose d’un cadre politique dans lequel fonctionner.

46
Aller plus loin…
POURQUOI SE SOUCIER D’AVOIR DES POLITIQUES ?
POUR QUELLE FINALITE ?
Elles décrivent certaines préférences sur la façon dont le travail de l’OSC doit être réalisé.
Elles promeuvent la cohérence et assurent la continuité des décisions de l’instance de
gouvernance.
Elles sont essentielles pour permettre au directeur exécutif et autres responsables de bien
exercer les pouvoirs qui leur ont été délégués.
Elles sont un moyen d’aider à veiller à ce que, dans les différents lieux de travail, le personnel
agisse de façon cohérente et œuvre à promouvoir la finalité et les objectifs de l’OSC.
L’instance de gouvernance de l’association fixera les principes et procédures inscrits dans les
politiques pour :
›› guider le personnel et en particulier le directeur exécutif
›› influer sur les opérations en cours
›› avoir un impact sur les orientations futures de l’OSC
Attention !
- L’instance de gouvernance doit élaborer une politique dans chacun des
principaux domaines d’action de l’OSC.
- La première rédaction des politiques revient habituellement au personnel,
soit à la demande de l’instance de gouvernance, soit à l’initiative du directeur
exécutif pour régler une question opérationnelle qui requiert l’avis de l’instance
de gouvernance.
MISSION, VISION

47
QUELLES POLITIQUES NOUS FAUDRAIT-IL ?
Voici quelques propositions de domaines d’actions à considérer comme des politiques formelles :
Plaidoyer et relations externes
• Le comportement de l’instance de gouvernance et du personnel lors d’une prise de parole
en public
• Les relations de l’association avec les médias
• Les responsabilités en matière de relations et d’informations publiques
• Les relations avec d’autres OSC et organisations
Mobilisation de ressources
• L’attribution des responsabilités dans le traitement des fonds, équipements et autres fourni-
tures provenant des donateurs actuels ou potentiels
• Le recouvrement des frais généraux encourus dans la gestion des projets externes
Finance et logistique
• Gestion des risques : évaluation des risques et arbitrage des risques
• Responsabilisation : définir les responsabilités aux différents échelons de l’OSC
• Responsabilité financière : ouverture des comptes bancaires, investissements…
• Gestion financière : fixation du budget et suivi budgétaire, reporting financier…
• Logistique : achat des biens et services, gestion des stocks…
• Contrôle interne : attribution des responsabilités
Mobilisation des compétences
• Recrutement : non-interférence des volontaires dans le processus de recrutement du per-
sonnel, restrictions sur le recrutement de proches, description des postes et définition des
niveaux, non-discrimination et diversité
• Salaires et avantages : principes généraux qui régissent les niveaux de salaire et augmenta-
tions, frais de déplacement et autres avantages associés.
• Gestion des performances : systèmes et procédures d’évaluation, y compris pour le directeur
exécutif.
• Relations entre employés : procédures disciplinaires, comportement de l’instance de gouver-
nance avec le personnel

48
Comment Faire ?
Organigramme de la formulation de politiques
est ce que l’instance de gouvernance devrait formuler une nouvelle politique ?
avons-nous besoin de faire des changements ?
une politique ecrite traitant de cette question existe-t-elle deja ?
la nouvelle politique prevoit-elle des dispositions adequates
relatives a la mise en Œuvre et a son controle
oui : cela concerne une question
strategique relevant de la
responsabilité de l’instance
de gouvernance
non : cela concerne le personnel
et n’a pas besoin d’etre traite
par l’instance de gouvernance
non : l’instance de gouvernance
rajoute des dispositions a la
mise en oeuvre et au controle
de la politique
oui : l’instance de gouvernance
vote pour ratifier la politique
oui : d’avantage de discussion et
d’enquete de la part de l’instance
de gouvernance conduisent a un
nouveau projet
oui
non
non : un comite, groupe de travail
ou membre du personnel est
nomme pour recueillir des
informations et produire un projet
de politique qui sera presente a
l’instance de gouvernance
MISSION, VISION

49
L’instance de gouvernance a-t-elle identifié les politiques
nécessaires pour mettre en œuvre les stratégies approuvées ? 1
Qui est impliqué dans le processus de conception des politiques
de l’OSC ? 2
Ces politiques sont-elles été écrites et approuvées par l’instance
de gouvernance ? 3
L’instance de gouvernance assure-t-elle le suivi et l’ajustement
des effets de ces politiques sur le plan opérationnel ? 4
Les politiques sont-elles revues périodiquement pour en garantir
la pertinence ? 5
Existe-t-il des usages et pratiques susceptibles d’être considérés
comme des politiques, qu’ils aient été adoptés formellement ou
non ?
6
En Bref
- Le plan stratégique et les politiques de l’OSC sont deux outils essentiels à l’ins-
tance de gouvernance pour planifier, mettre en œuvre et suivre les activités de
l’OSC.
question de réflexion et de discussion

50
C/ PLANIFICATION OPERATIONNELLE
La Planification opérationnelle est le processus consistant à déterminer comment les objectifs
décrits dans le plan stratégique seront atteints sur le terrain. Pour ce faire, il faut suivre une série
d’étapes en désignant ou en précisant des objectifs plus détaillés à chaque niveau, en fonction
des objectifs du plan stratégique. Ces objectifs peuvent ensuite être groupés et organisés en
plans, programmes et projets.
Pour traduire les objectifs stratégiques en résultats concrets, il est nécessaire de planifier les ac-
tions requises dans un plan de travail, d’en déterminer le coût dans un budget et le financement
dans un plan de mobilisation des ressources et de préciser qui les mettra en œuvre.
QUELLE EST L’UTILITE D’UNE PLANIFICATION OPERATIONNELLE ?
La planification opérationnelle permet à l’OSC de:
›› Organiser son travail et ses actions
›› Anticiper les défis et de rester centrée sur ses objectifs
›› Conserver une ligne directrice cohérente
›› Répondre à ses besoins
›› Ventiler son budget et d’exécuter ses activités avec efficacité et efficience
›› Donner des repères de progression pour la réalisation du projet et des actions
›› Structurer et développer les activités du projet en fonction des objectifs à atteindre
›› Analyser les risques qui pourraient entraver le bon déroulement du projet
›› Identifier et quantifier les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) permettant de
mesurer la réalisation des objectifs
›› Préciser leurs sources de vérification
›› Planifier les activités à mettre en œuvre dans un tableau de planification des activités ou
chronogramme des activités ou plan d’action
›› Déterminer les moyens (humains et matériels) nécessaires pour chaque activité et
quantifier les coûts dans un tableau de planification des ressources ou budget.
MISSION, VISION

51
Attention !
- Avant que vous n’entamiez le développement d’un plan d’action, il faut que le
cadre stratégique pour votre OSC soit en place.
- La planification opérationnelle couvre généralement le court terme.
-LesOSCquiplanifientréussissentmieuxquelesautres,parcequ’ellesdisposent
d’un cap et de priorités clairs. Elles anticipent les problèmes, les évitent et les
résolvent avant qu’ils ne se transforment en crises.
Bon à savoir…
La relation entre la planification stratégique et la planification
opérationnelle : l’expérience tirée de la planification opérationnelle
est utilisée pour guider la planification stratégique, et la
planification stratégique influant ensuite sur la direction générale
de la planification opérationnelle.
1
Les plans opérationnels constituent souvent plusieurs
«programmes», qui sont eux-mêmes composés de plusieurs «
projets». Les projets et les programmes consistent en plusieurs
activités, qui sont les plus petits éléments que nous planifions.
2
La planification prend en compte les besoins, les intérêts, les
ressources, les mandats et les capacités de l’organisation de mise
en œuvre et des diverses parties prenantes. À la fin de la phase de
planification, un plan de projet est élaboré et prêt à être mis en
œuvre.
3

52
En Bref
- Une fois que le conseil d’administration a adopté le plan stratégique, il revient
au personnel et aux comités clés de l’OSC de commencer à mettre au point un
plan de travail opérationnel traduisant la stratégie en action.
-La planification opérationnelle amène l’OSC de « ce qu’elle désire réaliser et
pourquoi » à « comment et quand ».
- La planification opérationnelle c’est savoir programmer les actions et les tâches
dans le but d’optimiser son temps et réaliser au mieux son projet.
LES PREALABLES A LA PREPARATION DU PLAN D’ACTION
Avant de commencer le développement du plan, l’OSC devra :
›› SE CONCENTRER SUR L’EFFICACITE : c’est à dire tout ce qui touche aux ressources
financières, humaines, au temps et au matériel investis dans les activités. En préparation au
développement du plan d’action, il est utile de faire une révision des rapports précédents
sur l’efficacité et rechercher des moyens qui pourraient permettre de l’améliorer.
›› PLANIFIER UN AGENDA POUR LE DEVELOPPEMENT D’UN PLAN D’ACTION : en fonction
de la complexité des résultats attendus, le temps nécessaire à la planification peut être
plus ou moins long. C’est la structure responsable qui décide du temps nécessaire. La
direction devrait établir une échéance à laquelle les plans d’action devraient être soumis.
MISSION, VISION

53
Comment faire ?
EXEMPLE D’AGENDA POUR LE DEVELOPPEMENT
D’UN PLAN D’ACTION
Clarifier les résultats que vous voulez obtenir et pour les-
quels vous travaillerez
Pour chaque résultat, établissez une liste des étapes
nécessaires pour l’atteindre
Organisez les étapes dans un ordre logique
Faites un résumé des résultats
Attribuer les responsabilités pour chacune des activités
nécessaires
Réalisez un résumé des besoins en ressources humaines
Réalisez un résumé des coûts probables
Rassemblez tout cela dans un calendrier de travail

54
Aller plus loin…
-Leplanestplushautniveaudeplanificationopérationnelle.Ilregroupeplusieurs
programmes(etleursprojets,activités,etc.,respectifs)envued’atteindrecertains
des objectifs stratégiques de l’OSC.
- Un programme est un ensemble de projets coordonnés mis en œuvre pour
atteindre des objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des
paramètres de performance définis.
- Un projet est un ensemble d’activités coordonnées mises en œuvre pour
atteindre des objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des
paramètres de performance définis. Les projets visant à atteindre un objectif
commun forment un programme.
- Une activité est un ensemble de plusieurs tâches qui visent toutes le même
objectif. Les activités sont les actions de plus bas niveau qui doivent être
planifiées.
MISSION, VISION

55
Etapes Méthode Avantages et intérêts
QUE DEVONS-
NOUS OBTENIR ?
Spécifiez le résultat auquel les activités sont censées arriver. Une fois
que vous connaissez le « quoi », vous êtes prêts à développer les
étapes pour y arriver.
QUELLES SONT
LES ETAPES
NECESSAIRES ?
Avant de pouvoir passer au détail des étapes, vous devez vous mettre
d’accord sur une stratégie qui vous permettra d’arriver aux résultats
voulus.
Pour pouvoir prendre cette décision :
- Evaluez les avantages et les désavantages de chaque option
- Comparez les options à des critères pertinents, tels que :
• L’alignement avec l’approche générale de l’organisation ou
du projet
• La capacité du personnel à utiliser une stratégie
• Le coût
• La durée
Comment faire ?
- Distribuez des cartes/des papiers à
chaque personne.
- Demandez à chaque personne d’y ins-
crire les étapes les plus importantes
- Affichez les cartes ou les papiers sur
un mur
- Organisez ou répartissez les cartes en
séquence – l’ordre logique pour réaliser
chaque étape.
- Vérifiez qu’aucune étape importante ne
manque
Si certaines manquent, alors ajoutez des
cartes.
- Intégrez ces étapes à votre modèle de
plan d’action de base.
A QUEL
MOMENT
LES ETAPES
DOIVENT-ELLES
DEBUTER ?
Établir le moment auquel chaque activité ou étape doit débuter et
décider de sa date d’achèvement.
Il faut également rassembler toutes les activités et vous assurer qu’il
n’y a pas de conflits significatifs entre chacune.
Comment faire ?
- Identifiez une date à laquelle le résultat
attendu doit être obtenu
- Établissez une date de démarrage
des activités nécessaires pour obtenir le
résultat attendu réaliste
- Calculez combien de temps chaque
étape prendra
- Clarifiez ce qui doit arriver avant que
l’activité ne démarre et combien de
temps cela prendra
- Clarifiez ce qui doit arriver une fois que
l’activité s’est déroulée et combien de
temps cela prendra
QUI SERA
RESPONSABLE ?
Vous devrez choisir qui est responsable de réaliser d’une activité par-
ticulière, vous devrez prendre en compte les éléments suivants :
- L’expérience, les qualifications, les capacités et la confiance néces-
saires à la réalisation de cette tâche
- Qui a le temps de s’occuper de cette tâche au moment où elle doit
être achevée, et la capacité à le faire
- La volonté de quelqu’un à réaliser ou à apprendre un travail.
Bien sûr, il y aura toujours des tâches que personnes n’aura vraiment
envie de faire, mais c’est plus facile si les individus considèrent qu’une
tâche découle naturellement de leur travail ou si quelqu’un est inté-
ressé dans une ou des tâches particulières.
Même si quelqu’un n’a pas complètement les compétences et l’ex-
périence nécessaire, si il ou elle accepte d’être dirigé, il se peut qu’il
vaille la peine d’investir un peu plus temps à en faire la personne res-
ponsable, ceci étant un investissement à plus long terme en matière
de développement.
Outils : Tableau des responsabilités
Activité Responsabilité
Participation
à l’activité
A consulter
QUELS SONT
LES APPORTS/
RESSOURCES
NECESSAIRES ?
Les ressources qui sont normalement nécessaires aux activités sont :
- Finances
- Individus
- Equipements
- Services
- Transport
Déterminez les apports dont vous avez besoin.
Assurez-vous qu’ils sont réalistes pour que l’activité soit réalisée. Les
activités doivent être budgétisées soigneusement.
Comment faire ?
- Basez-vous sur vos expériences précé-
dentes, ou, lorsque vous n’avez pas d’expé-
rience, ou que votre expérience est périmée
en termes de coûts, vous devrez réaliser un
exercice d’attribution des coûts minutieux
- Notez ce qui est susceptible d’engendrer
des coûts

56
QUI IMPLIQUER ?
La planification opérationnelle peut se faire en équipes fonctionnelles. Ces équipes peuvent
être constituées par les équipes des services, des unités, des projets ou des matrices recoupant
plusieurs fonctions.
Il faut penser à impliquer le personnel professionnel participant pour qu’il clarifie les implications
et les objectifs immédiats ainsi que les domaines de résultats auxquels ils doivent apporter une
contribution.
Puis, la totalité de l’équipe de gestion, y compris le personnel administratif participant.
BOITE A OUTILS
MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN D’ACTIOn
Résultat :
Indicateur :
Moyen de vérification :
Activité
Calendrier
(commencé par, ter-
miné par)
Personne
responsable
Coûts/Apports
MISSION, VISION

57
MODELE LOGIQUE DE BASE POUR LA PLANIFICATION
Certains moyens
sont requis pour
le
fonctionnement
de votre
programme.
Si vous dispo-
sez de moyens,
vous pouvez les
utiliser
pour réaliser les
activités que
vous planifiez.
Si vous menez à
bien les activités
que vous avez
planifiées, vous
êtes en mesure
de fournir la
quantité prévue
du produit et/ou
du service.
Si vous
fournissez
le produit ou le
service prévu, vos
participants en
tireront certains
avantages.
Si les participants
bénéficient de
ces avantages,
certaines
modifications
pourraient s’en-
suivre dans les
organisations à
l’échelon local ou
dans les dispo-
sitifs.
moyens/apports activités réalisation résultats Impact
1 2 3 4 5
planification de votre travail résultats escomptés
CALENDRIER DES ACTIVITES POUR UN PROJET
Activités Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Activités relatives
au résultat n°1
A1
A2
A3
Activités relatives
au résultat n°2
A1
A2

58
MODELE DE FICHE ACTION OU FICHE PROJET
INTITULE DE L’ACTION OU DU PROJET : le nom que vous donnez à une activité particulière.
OPPORTUNITE OU CONTEXTE dans lequel s’inscrit cette action ou ce projet.
C’est une description rapide de l’environnement (besoins et/ou manques constatés sur le territoire)
quel qu’il soit. Elle vous amène à créer ou mettre en place cette action, donc à définir le but (finalité)
de l’action.
OBJECTIF GENERAL (finalisé) de votre action ou projet : c’est le moyen d’atteindre le but défini. Un ob-
jectif s’exprime toujours en verbe d’action suivi d’un complément d’objet direct. Tout objectif doit être
quantifiable pour pratiquer une évaluation.
PUBLIC(S) CIBLE(S) auquel(x) vous allez vous adresser : c’est une description rapide du public visé par
votre activité. Vous pouvez préciser l’âge, le nombre, la catégorie de population … en argumentant (en
justifiant la cible de public choisie).
LA PERIODE DE L’ACTION : précisez si l’action est unique, séquentielle, ponctuelle… argumentez tou-
jours votre choix. (Dates choisies – la durée totale de l’action ou nombre d’heures définies – voire
même découpage dans le temps si nécessaire, fréquence….).
LE(S) LIEU(X) où se déroule l’action et DESCRIPTIF DU CONTENU OU DEROULEMENT DE L’ACTION ou
du projet dans lequel on retrouve :
• Les objectifs opérationnels ou intermédiaires
• détail du contenu même de l’action y compris en terme pédagogique (c’est le comment et le pour-
quoi).
• Les méthodes et moyens pour atteindre le but défini.
LES INTERVENANTS
(Leurs qualifications – leur statut : bénévoles, salarié de l’association, d’un autre partenaire, travailleur
indépendant…. argumentez votre choix).
LE(S) PARTENAIRE(S) DE L’ACTION (associatifs, institutionnels…), type de partenariat et sa valorisation
(financier, matériel, lieux, personnels, mis à disposition de… autre…).
L’EVALUATION de l’action prévue : c’est la mesure et l’explication des écarts ou des différences et le
pourquoi par rapport aux objectifs.
LE COUT DE L’ACTION : ce sont les charges et produits (ou dépenses et recettes) directement liées à
cette action ou ce projet.
MISSION, VISION

59
En Bref
La planification opérationnelle vous permet de :
• Structurer et développer les activités du projet en fonction des objectifs à
atteindre
• Analyser les risques qui pourraient entraver le bon déroulement du projet
• Identifier et quantifier les indicateurs objectivement vérifiables
permettant de mesurer la réalisation des objectifs
• Préciser leurs sources de vérification
• Planifier les activités à mettre en œuvre dans un tableau de planification
des activités ou chronogramme des activités ou plan d’action
• Déterminer les moyens (humains et matériels) nécessaires pour chaque
activité et quantifier les coûts dans un tableau de planification des
ressources ou budget

60
L’évaluation participative consiste à inviter les bénéficiaires et les interlocuteurs à prendre part à
la conception et à la réalisation de l’évaluation.
A/ DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE
Questions à se poser sur la performance
Efficacité
›› L’ensemble des activités planifiées pour l’année précédente a-t-elle été réalisé ?
Si la réponse est non :
›› Qu’elles sont les différences constatées entre les résultats prévisionnels et les résultats
effectifs ?
›› Cela était-il dû à des raisons internes ou externes à l’OSC ? Lesquelles ?
›› Cela était-il dû à des événements inattendus ? lesquels ?
›› La planification était-elle trop ambitieuse ?
Efficience
›› Quelles activités avez-vous menez au cours de l’année précédente ?
›› Quels sont les résultats que vous avez atteints ?
›› Combien de bénéficiaires avez-vous touché ?
›› Quelles sont les ressources financières et matérielles allouées aux activités ?
›› A ressources égales auriez-vous pu atteindre de meilleurs résultats et toucher plus de
bénéficiaires ? De quelle manière ?
›› En l’absence de ressources suffisantes aves voue y recours à d’autres stratégies en vue
d’atteindre les résultats souhaités ?
Impact
›› Avez-vous pensé à mesurer l’impact de vos activités en termes de changements survenus ?
›› Si oui, avez-vous prévu des indicateurs pour mesurer l’impact de vos activités au cours de
l’année précédente ?
›› Ces indicateurs sont-ils qualitatifs ou quantitatifs ?
›› Existe-t-il des changements concrets survenus après la conduite de vos activités ?
›› Est-ce les activités ont conduit à un changement institutionnel ou juridique ?
›› Est-ce les activités ont conduit à un changement dans la vie des bénéficiaires ?
›› Est que les activités ont conduit à un changement des opinions et des mentalités ?
›› D’autres changements à signaler ? lesquels ?
EVALUATION DE LA PERFORMANCE
AU SERVICE DE L’ACTION
L’évaluation consiste à dresser un état des lieux le plus objectif possible, analysé
et argumenté de la conception, de la mise en œuvre et des résultats d’un projet.

61
Innovation
›› Considérez-vous l’innovation comme un élément important dans l’élaboration et la
conduite de vos activités ?
›› Quelle est l’originalité dans votre stratégie de communication ?
›› Quelle est votre originalité pour fédérer des citoyens, des acteurs étatiques et privés ou
des partenaires techniques et financiers autour de vos activités ?
›› En quoi votre approche dans la conduite de vos activités est-elle originale ?
B/ QUELLE EST L’UTILITE DE L’EVALUATION ?
Gérer : Estimer la valeur des résultats ET ANALYSER le passé pour programmer
l’avenir
›› L’évaluation constitue un outil d’orientation de l’action. Tous les éléments constitutifs de
l’action sont décortiqués à l’aide d’outils choisis en fonction de critères d’évaluation.
›› Elle permet de déterminer les points forts d’un projet et ses insuffisances, et sert à dresser
un bilan critique qui conduit à en conforter les acquis ou le réorienter.
›› En organisant une analyse systématique sur l’action, l’évaluation permet de capitaliser
pour mieux faire face à l’avenir dans des situations semblables.
INFORMER LES ACTEURS DU PROJET
›› C’est une fonction dynamisante pour l’ensemble des acteurs impliqués plus ou moins
directement dans une opération : les bénéficiaires d’abord et ceux qui réalisent le projet
mais aussi l’administration locale, les services techniques, les autres projets d’aide
publique ou privée, et les bailleurs de fonds.
›› Ces différents acteurs ne connaissant souvent que superficiellement le projet, les
restitutions d’une évaluation remplissent une fonction d’information et d’échanges
réciproques. Pour l’équipe du projet, c’est une occasion de diffuser une information sur
la nature et les résultats du projet, sur ses objectifs en matière de développement et sa
méthode de travail. Pour les autres acteurs, l’évaluation est une occasion d’accès à des
informations complètes.
CONTROLER LA REALISATION DES ACTIONS
›› Le contrôle et la vérification qui s’appuient sur des règles d’appréciation clairement
décidées à l’avance entre les partenaires, renforcent la fiabilité d’une relation de
coopération.
›› Le contrôle peut être assorti d’une fonction de formation des personnels responsables
afin de les renforcer sur le plan institutionnel.

62
Aller plus loin…
L’UTILISATION DE L’EVALUATION
- L’EVALUATION « CONFIRMATION » peut déboucher sur plusieurs types de confirmations :
confirmation du diagnostic qui avait prévalu au lancement du projet, confirmation des hypothèses
d’actions retenues dans le cadre du projet et éventuellement confirmation des modalités
retenues pour la mise en œuvre du projet.
- L’EVALUATION « ARRET » : peut amener à constater des erreurs du diagnostic initial ou une
évolution telle d’une situation que ce qui avait prévalu au lancement du projet n’a plus sa raison
d’être... ou que les objectifs ont été pleinement atteints et que la poursuite du projet ne se
justifie plus ou que le coût du projet est devenu insupportable. L’évaluation conseille alors l’arrêt
de l’action.
- L’EVALUATION « RECADRAGE/REORIENTATION » : peut amener, du fait de l’évolution de la
situation depuis le lancement, à privilégier de nouvelles hypothèses d’action, ou à changer des
modalités de mise en œuvre du projet qui paraissent inadaptées. L’évaluation devra donc se
poursuivre, après décision des responsables, par la programmation d’un nouveau projet ou
d’une nouvelle phase de projet.
En Bref
L’objectif de l’évaluation est de fournir des éléments d’aide à la décision pour faire
progresser le projet ou les connaissances en rapport.
Pour un projet en cours, l’évaluation produit les éléments d’appréciation permettant une
prise de décision quant à la poursuite, à la rectification ou à l’arrêt des activités.
Lorsqu’elle est conduite en fin de projet, elle s’intéresse à l’impact à long terme et à la
durabilité du projet.

63
C/ LES PREALABLES A L’EVALUATION
Pour évaluer efficacement les activités de l’OSC, l’instance de gouvernance doit :
›› Veiller à ce que les programmes et activités visent des objectifs et résultats réalistes.
›› Veiller à ce que des systèmes et procédures soient mis en place pour recueillir les
données et informations dont elle a besoin pour assurer sa fonction de suivi et de
revue.
›› En consultation avec le directeur exécutif, prévoir et organiser la réalisation des
rapports périodiques de performance dont elle a besoin en étant claire sur les
données et informations qu’elle veut, sous quel format et à quelle date.
›› Veiller à ce que l’autorité déléguée au personnel suffise pour l’objectif visé, soit
limitée en termes de budget, et soumise à un suivi et une revue de l’usage qui en
est fait.
›› Réviser régulièrement la structure de gouvernance de l’OSC et ses coûts associés
afin de s’assurer qu’elle conserve sa pertinence, son efficacité et une valeur ajoutée
par rapport à ce qu’elle coûte.

64
D/ Comment évaluer ?
Etapes du processus Méthode
ELABORATION DES TERMES DE
REFERENCE
CAHIER DES CHARGES
Fixer :
• Les objectifs, grandes questions, indicateurs
• Le moment et les délais
• Les partenaires, leurs rôles dans l’évaluation
• Les restitutions : fréquence, participants...
• Le profil des évaluateurs
SELECTION DE L’EQUIPE
D’EVALUATEURS
L’acceptation de l’évaluateur, par l’ensemble des parties, tant sur le plan de ses
aptitudes que sur celui de sa personnalité, est fondamentale pour garantir sa
légitimité.
La procédure de sélection de l’évaluateur doit être claire pour tout le monde, pour
éviter les suspicions de “copinage” dans le choix.
PREPARATION DE L’EQUIPE
DU PROJET A RECEVOIR
L’EVALUATION
L’évaluation ne doit pas être parachutée.
Il faut que l’équipe du projet puisse s’y préparer par un travail interne préalable
(mise à jour de la documentation au niveau du projet, clarification sur les interro-
gations portées par les membres de l’équipe du projet).
RECUEIL DES INFORMATIONS
SUR LE TERRAIN
Les évaluateurs recueillent les informations demandées dans les termes de réfé-
rence et recherchent aussi d’autres informations qui leurs apparaissent néces-
saires.
EXPLOITATION ET ANALYSE
DES DONNEES ET ETABLISSE-
MENT D’UN PREMIER DIAGNOS-
TIC
Ce diagnostic doit porter sur les points faibles de l’opération, ce et sur les points
forts et les aspects positifs.
RESTITUTIONS DES
INFORMATIONS
SUR LE TERRAIN
C’est l’étape de l’échange mutuel entre les différents acteurs d’une action celle où
chacun peut faire entendre sa voix, exposer sa propre vision de la situation.
Il est souhaitable d’organiser diverses restitutions selon les différents types d’ac-
teurs du projet.
L’intérêt des restitutions est triple : recueillir des informations complémentaires,
vérifier son diagnostic afin d’affiner si besoin et tester des hypothèses de propo-
sition.
ANIMATION
DE
RESTITUTIONS
Les évaluateurs devront alors animer des réunions de “débriefing”, avant ou après
la remise du rapport.
Ces réunions sont importantes, elles permettent de transmettre l’ambiance géné-
rale de l’évaluation et d’autres impressions difficiles à exposer dans le rapport.

65
Les indicateurs sont les signes de progrès et de changement qui résultent d’une activité, d’un
projet ou d’un programme. Une fois définis, les indicateurs aident à choisir les informations
à collecter et à utiliser pour repérer les progrès.
Aller plus loin…
LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
- LES INDICATEUR D’ « INPUT » / INDICATEURS DE MOYENS : mesurent les ressources mises
à disposition, et couvrent les multiples activités menées pour atteindre les objectifs d’un
projet.
- LES INDICATEURS DE PROGRES : indiquent si le projet avance ou non dans la bonne
direction pour atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.
- LES INDICATEURS D’OUTPUT / RESULTATS : montrent le changement à l’échelle du projet
suite aux activités entreprises.
- LES AUTRES INDICATEURS D’OUTCOME / RESULTATS : ont la particularité de pouvoir être
suivis sur les moyen et long termes et illustrent le changement pour les bénéficiaires du
projet en termes de savoirs, attitudes, compétences et comportement.
- LES INDICATEURS D’IMPACT : mesurent l’effet d’un projet ou programme à long terme,
souvent à l’échelle nationale ou d’une population.
- LES INDICATEURS QUANTITATIFS : essentiellement chiffrés et exprimés en nombres,
pourcentages, ratios et valeurs binaires (oui/non)...
- LES INDICATEURS QUALITATIFS : sont des descriptions narratives de phénomènes
mesurés en recueillant l’avis des individus, leurs convictions et perceptions, ainsi que la
réalité de leur vie en faits plutôt qu’en chiffres. Ce type de données est souvent utile pour
expliquer un constat quantitatif.
Bon à savoir…
- Mesurer un impact exige des méthodes d’évaluation rigoureuses, une étude
longitudinale et une approche expérimentale comprenant des groupes témoins
afin d’évaluer la part du changement observé pouvant être directement attribuée
aux activités du projet.

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