Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Ryser lean agile pm

568 visualizaciones

Publicado el

Lidt lean/agile projektledelse inspiration. Herunder lidt omkring metodevalg

Publicado en: Liderazgo y gestión
  • My brother found Custom Writing Service ⇒ www.HelpWriting.net ⇐ and ordered a couple of works. Their customer service is outstanding, never left a query unanswered.
       Responder 
    ¿Estás seguro?    No
    Tu mensaje aparecerá aquí

Ryser lean agile pm

  1. 1. Lean agil projektledelse Lidt overvejelser Unoden der bringer din organisation fra traditionel (projekt)ledelse og styring til agil innovation
  2. 2. Lean Portefølje- og projektledelse Princip nummer Porteføljeledelse Projektledelse 1 Få projekter Gemba 2 Kort gennemløbstid Front loading 3 Høj bemanding Visual Management 4 100% ressourcer Enkeltstyksproduktion 5 Fast tidsramme Time boxing 6 Ens takt for alle Takt 7 Simpelt visuelt overblik Prototyping
  3. 3. Lean porteføljeledelse Hvorfor Risiko ved udeladelse Få projekter Kort gennemløbstid Høj bemanding 100% ressourcer Fast tidsramme Ens takt for alle Simpelt visuelt overblik
  4. 4. Proces - Lean Innovation Principper Hvorfor Risiko ved udeladelse Gemba Gå derhen hvor virkeligheden er Løsninger dekoblet fra virkeligheden. Manglende inspiration Front loading Fyld viden på før der træffes beslutninger træffes. Dårlige beslutninger der er dyre at gøre om Visual Management Skabe fælles forståelse og engagement Overblik Manglende overblik, manglende engagement Time boxing Fokus og prioritering. Manglende fokus og prioritering Enkeltstyksproduktion Minimere spild ved omstillinger Minimere overhead ved parallelle projekter Store skjulte omkostninger i omstillinger Takt Sikrer koordinering og forudsigelighed i processen. Sikrer fremdrift Manglende koordinering og fremdrift Manglende beslutninger Prototyping Læring og feedback. ”Fail often, but fail early” Løsninger der ikke svarer til den virkelighed de skal fungere i.
  5. 5. Introduktion til agile processer og tankegang
  6. 6. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer
  7. 7. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer • Projektporteføljen er operationaliseringen af stategien – den realiserede strategi Vision/ Mission Forme portefølje Forme projekt Forme Initiativer
  8. 8. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer • Hvad tæller? Initiativ eller resultat? • Optimering af througput • Nedbringelse af tid fra initiativ til profit • Løbende evaluering og prioritering • Bufferprojekter
  9. 9. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer Agil værdi Beskrivelse Værdi og kvalitet Hurtig kunde-/brugerværdi i konkurrencedygtig kvalitet i hver leverance Aktualitet Pull princip for leverancer Retning og sammenhæng Vision og produktarkitektur guider løsningen i den rigtige retning Brugerne med Brugerne som en del af processen Flow og tempo Hurtig og hyppig levering. Kontinuitet. Enkelthed Kompetent og bemyndiget team Teamet skal kunne håndtere opgaver internt Teamet skal kunne træffe flest mulige beslutninger selv Forenkling og forbedring Enkle arbejds- og styringsprocesser Fokus på værdiskabende processer Løbende evaluering af processen
  10. 10. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer Adrætte ressourcer Kompetence Bevægelighed Effektivitet Forandringsevne
  11. 11. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer
  12. 12. Agile udfordringer i praksis
  13. 13. Kompleksitet i projekter Simpelt Alt er kendt Kompliceret Mere er kendt end ukendt Komplekst Mere er ukendt end kendt Kaotisk Meget lidt er kendt Agilt”Sweetspot”
  14. 14. Komplekse Årsag/virkning sammenhænge Fakta baseret ledelse… God praksis Foranderlighed og uforudsigelighed Mønster-baseret ledelse Emergerende løsning Kaotiske sammenhænge Handle Fornemme Respondere Komplekse sammenhænge Sondere Fornemme Respondere Simple sammenhænge Fornemme Kategorisere Respondere Komplicerede sammenhænge Fornemme Analysere Respondere Cynefin Uorden Disorder Kilde: A Leaders Framework for decisionmaking, Dave Snowden 2007Orden Klar årsag-virkningssamenhæng Fakta baseret ledelse… Best Practice Stor turbulens Mønster-baseret ledelse Altid en ny måde
  15. 15. Processen afhænger af situationen Forudsigelig (Predictive) • Aktivitet og udbytte er forstået før udførelse • Givet et veldefineret sæt af inputs, vil de tilhørende outputs blive genereret over tid • Følger prædefinerede trin frem til kendte resultater Eksempler: Traditionel produktion Bygge-/anlæg Bogholderi Empirisk • Løbende og hyppig inspektion og tilpasning efterhånden som arbejdet skrider frem • Processer er accepteret som ufuldkomment definerede • Udbytter er ofte uforudsigelige Eksempler: Salg Marketing Teater Forfatterskab
  16. 16. Empirisk proces kræver mod Tillid og mod Transperens Evaluering og tilpasning Mål
  17. 17. Definition på agilitet 1. Evnen til at hurtigt og bevidst at svare på ændringer i efterspørgslen, samtidigt med at risici kontrolleres 2. Fleksibilitet, kapacitet og kapabilitet til hurtig og effektivt tilpasning Modet til at være ærlig nok til at indrømme at udvikle software er komplekst og kan ikke blive planlagt perfekt helt ned i detaljer, eftersom kravene ændrer sig
  18. 18. Det agile manifest Project People Proces Product IKKE: - Planløst - Metodeløst - Kontraktløst - Uden dokumentation i koden Det agile manifest
  19. 19. Søstrene Lean og Agil
  20. 20. Lean og Agile – Fælles principper Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197 Fokus på helheden Eliminer spild Indbyg kvalitet Løbende læring Hurtig levering Engager alle Løbende forbedringer
  21. 21. Fokus på helheden • Hvilket formål og hvilken effekt ønskes med projektet? • Projektets produkter er midler til at realisere formålet, ikke et formål i sig selv Siemens/Implement: ”Project Objectives”
  22. 22. Eliminer spild Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197 Unødvendige features/leverancer Tabt viden Delvist udført arbejde Overleveringer Multitasking Rettelse af fejl (40- 50% af tiden)
  23. 23. Indbyg kvalitet Udvikling, integration og et nyt build hver dag Automatiseret test hver eneste nat
  24. 24. Løbende læring (empirisk tilgang) • Undersøg forskellige løsninger til ”dyre beslutninger” – ”Learn first” • Lav det mindst mulige til at teste antagelser – giv brugerne noget håndgribeligt at forholde sig til
  25. 25. Hurtig levering • Ugentlige, daglige, løbende leverancer • MindreWork in Progress og ”lager” af udviklet funktionalitet • Hurtig afklaring af om systemet virker efter hensigten, når det kommer i brug
  26. 26. Engager alle • Fra isolerede siloer til fællesskab Proces1=>Kompetence1 Proces2=>Kompetence2 Proces3=>Kompetence3 Proces4=>Kompetence4 Cross functional teams
  27. 27. Siemens: • Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal afklares • Visual planning => planlægningstavle og fælles planlægning • Events: • Sprintplanning (2 timer) • Daily status (15 min) • Weekly solution feedback (30 min) • Plan next week (45 min) • Review Solution (2 timer) Engager alle
  28. 28. DR model: • Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal afklares • Visual planning => planlægningstavle og fælles planlægning • Events: • Sprintplanning (2 timer) • Daily status (15 min) • Weekly solution feedback (30 min) • Plan next week (45 min) • Review Solution (2 timer) • Sprint retrospective Engager alle
  29. 29. Engager alle - Roller Rolle Ansvar Hvem Projektejer Den interne kunde på projektet Hjælper med at definere sprintleverancer En person med de rigtige kompetencer og mindst to dage til rådighed per sprint Review team Giver feedback på løsningen Projektejer og een eller flere vidensressourcer. Mindst to personer Projektleder Faciliterer processen og sikrer at teamet opnår de definerede sprintleverancer. En person med gode PM og faciliteringskomptencer Projekt team Udvikler projektleverancer Deltager i planlægningsprocessen Teamplayere Personer med de fornødne faglige og personlige kompetencer
  30. 30. Løbende forbedringer • Kontinuerlig evaluering og forbedring af processen Plan DoCheck Act
  31. 31. Øvelse • Hvor langt er I med Lean? • Hvad betyder det i forhold til en agil tilgang til projekter?
  32. 32. Agil versus Plandreven
  33. 33. Fasemodeller Kravspec Design Implemenent Afprøvning Drift Vandfaldsmodellen Iterativt forløb
  34. 34. Agile vs. plandreven Planlægning Design Kode Test Release Review Plandreven metode i softwareudvikling Kørende software Agil metode i softwareudvikling Analyser Design Kode Test Release Review Planlægning Analyser Design Kode Test Release Review Planlægning Analyser Design Kode Test Release Review Planlægning Analyser Design Kode Test Release Review Planlægning
  35. 35. Sammenligning Plandreven/Agil
  36. 36. Øvelse • Hvor matcher jeres projekter en agil tankegang? • Hvor matcher jeres projekter en vandfaldsmodel?
  37. 37. Hvilken metode skal jeg vælge? Personer Dynamik Kultur Størrelse Risici
  38. 38. Personer – Cockburns model • I stand til selv at revidere en metode (bryde reglerne) for at tilpasse til en uforudset situationLevel 3 • I stand til at skræddersy en metode til at passe til en ny situationLevel 2 • Efter træning - i stand til at tilpasse de enkelte trin skønsmæssigtLevel 1A • Efter træning – i stand til at udføre trin i henhold til procedurebeskrivelsen.Level 1B • Kan have tekniske færdigheder, men er ikke i stand til, eller ikke villig til at samarbejde og følge fælles metoder.Level -1
  39. 39. Personer Agil Plandreven 0 10 20 30 40 % Level 1B 35 30 25 20 15 % Level 2 & 3
  40. 40. 50 30 10 5 1 Dynamik Agil Plandreven % kravspecændr/mdr.
  41. 41. Kultur (ex. Hofstede) Agil kultur (Store grader af frihed) ”Kaos” Plandreven kultur (Klare politikker og procedurer) ”Orden”
  42. 42. Størrelse Agil: 1-30 (100) deltagere Plandreven: 30+ deltagere
  43. 43. Komfort Risiko for Risiko for Enkelt liv Mange mindre værdier større værdier liv Risici Agil Plandreven Kritikalitet
  44. 44. Valg af metode - overblik Kilde: ”Balancing agility and discipline”
  45. 45. Opgave #5 • Analyser et repræsentativt projekt i forhold til edderkoppespind modellen på forrige side • Hvilke argumenter vil I bruge for at retfærdiggøre jeres valg? • 15 minutter
  46. 46. Roller og ansvar • En rollebaseret model kræver veldefinerede roller og ansvar
  47. 47. Fra hieraki til roller
  48. 48. Eksempel fra Microsoft
  49. 49. Eksempel fra Microsoft
  50. 50. Eksempel fra Microsoft
  51. 51. Eksempel fra DSDM Projekt leder Styregrup- pe formand Bruger repræsenta nt Leverandør repræsenta nt Forretnings Ansvarlig Teamleder/ Projek- tleder Bruger/Pro dukt ejer Løsnings udvikler Løsnings- tester Teknisk Rådgiver Forretnings rådgiver Workshop facilitator Projekt coach ProjektniveauProjektTeamNiveauAndet
  52. 52. Organisation • Hierarkisk eller rollebaseret (brug rolle!) • Ex. Bygteq: Projektleder Brugerrepr. Udvikler Programmør Tester Release- manager Arkitekt
  53. 53. Rollemodel - MSF Roller Programchef Produktchef Udvikler Brugerudd. Tester Release- manager Arkitekt
  54. 54. Rollemodel - XP roller Træner Programmør Kunde TesterBogholder Konsulent
  55. 55. Øvelse – roller/ansvar • Hvordan er roller/ansvar i jeres projekter? • Kan man hente inspiration fra een af modellerne (hvilken og hvordan)?
  56. 56. Agil/Adræt Den adrætte portefølje Den adrætte portefølje- ledelse De adrætte projekter De adrætte ressourcer

×