1. Ministério da Educação
Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná
Departamento Acadêmico de Eletrotécnica
Projeto Final de Graduação
ANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA
IMPLANTAÇÃO DA TPM
CELSO HIROSHI OGATA
CRISTIAN ZENI
GISELLE CRISTINA TERÇARIOL
Projeto final de graduação em Engenharia
Industrial Elétrica com ênfase em Eletrotécnica
do Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná.
Orientador: Prof. M.Sc. Marcelo Rodrigues
CURITIBA
2003

2. AGRADECIMENTOS
Este trabalho é dedicado primeiramente aos nossos familiares e amigos que
entenderam durante 2 anos, a importância do tempo dedicado a execução deste.
Agradecemos e dedicamos ainda a algumas pessoas que colaboraram muito com a
finalização deste trabalho:
1. Em especial ao nosso professor orientador Marcelo Rodrigues, que durante toda
a execução acompanhou e indicou os caminhos para a melhoria contínua deste
trabalho;
2. Ao pessoal da FAURECIA Bancos para Automoveis Ltda:
? Mauro Bessa (Gerente de Manutenção);
? Araken de Paula Jr. (Diretor Fábrica Quatro Barras);
? Marcelo Silvano (Diretor Industrial);
? E a todo pessoal envolvido com o processo de implantação desta metodologia de
trabalho, principalmente a equipe de manutenção que muito colaborou com a
implantação.

3. RESUMO
Como um dos frutos da globalização, a competitividade do mercado gerou a procura
pela redução dos custos dos processos produtivos. A TPM, assim como vários
sistemas para a melhoria de produtividade, tornou-se uma ferramenta muito útil para
as empresas que buscam a redução de custos de manutenção. A implantação
frenética e sem nenhuma preocupação com a filosofia empresarial embutida nesta
ferramenta, trouxe conseqüências desastrosas para muitas empresas. Frustrando
desta maneira seus colaboradores, que passam a desacreditar em qualquer outra
proposta de mudança. Este trabalho analisa as condições iniciais necessárias,
através de um estudo de caso, para a implantação da TPM de maneira consistente.
Iniciando-se por um diagnóstico da situação anterior da empresa, a elaboração de
proposta de melhoria para a estrutura básica para a TPM, a implantação destas
melhorias e os resultados alcançados. No trabalho evidenciam-se os ganhos obtidos
pela empresa, quando comparado a situação anterior com a atual. Apesar deste
trabalho ser um estudo de caso, o mesmo pode ser utilizado como referência para
outras empresas que pretendem ou estão implementando a TPM. Com uma
avaliação criteriosa é possível responder a esta importante pergunta: sua empresa
tem TPM ou pensa que tem?

4. ABSTRACT
As one of the results of the globalization, the competitiveness of the market
generated the search for the reduction of the costs of the productive processes. The
TPM, as well as some systems for the productivity improvement, became a very
useful tool for the companies who search the reduction of maintenance costs. The
frantic implantation and without no concern with the business philosophy of this tool,
brought disastrous consequences for many companies. Frustrating in this way its
collaborators, who start to discredit in any another proposal of change. This work
analyzes the necessary initial conditions, through a study of case, for the implantation
of the TPM in consistent way. Initiating itself for a diagnosis of the previous situation
of the company, the elaboration of proposal of improvement for the basic structure for
the TPM, the implantation of these improvements and the results reached. In the
work the profits gotten for the company are proven, when compared the previous
situation with the current one. Despite this work being a case study, it can be used as
reference for other companies who intend or are implementing the TPM. With a strict
evaluation it is possible to answer to this important question: its company has TPM or
thinks that it has?

5. LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Cronograma de trabalho........................................................................ 17
Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de
empregados da empresa................................................................................... 25
Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF............................... 29
Figura 04 – As 6 grandes perdas.............................................................................. 34
Figura 05 – Os cinco pilares da TPM........................................................................ 35
Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM ............................................................. 36
Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI.......................................... 49
Figura 08 – Fluxograma............................................................................................ 59
Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção................................... 63
Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. ................................................... 64
Figura 11 – Número de corretivas. ........................................................................... 65
Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade.............................................. 78
Figura 13 – Instrução de 1º nível .............................................................................. 81
Figura 14 – Diário de bordo ...................................................................................... 83
Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema................................................. 85
Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema.................................................. 86
Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista ......................... 91
Figura 18 – Quadro gestão a vista............................................................................ 91
Figura 19 – Parte frontal do cartão. .......................................................................... 94
Figura 20 – Parte traseira do cartão. ........................................................................ 94
Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro ............................................. 96
Figura 22 – Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada.............................. 100
Figura 23 – Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada ......... 101
Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas ...................................................... 102
Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas.................................. 102
Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses................... 103
Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição................................... 104
Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição .............. 104

6. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Evolução da manutenção ....................................................................... 19
Quadro 2 - Conceitos de manutenção. ..................................................................... 24
Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM ................................................ 38
Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa ......................................................... 78

7. LISTA DE ABREVIATURAS
ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade
CMNTe – Custo Total de Manutenção de um determinado equipamento
CMPF – Custo de Manutenção Por Faturamento
CMVR – Custo da Manutenção pelo Valor de Reposição
CTMN – Custo Total da Manutenção
EAG – Equipe Auto Gerenciável
EUA – Estados Unidos da América
F – Faturamento da empresa
FE - Ferramentaria
FMEA – Análise do Tipo e Efeito de Falha
FQ – Freqüência de quebra
GM - General Motors
ISO 14000 – Norma de qualidade para meio ambiente
JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance - Instituto Japonês de Manutenção de
Industrial
JIT – Just in Time
LB – Lubrificação
LCC – Life Cycle Cost – Custo do Ciclo de vida
LER – Lesão por Esforços Repetitivos
M(t) – Mantenabilidade
ME – Manutenção Elétrica
MM – Manutenção Mecânica
MTBF – Mean Time Betwenn Failures – Tempo Médio Entre Falhas
MTTF – Mean Time To Failure – Tempo Médio Para Falhar
MTTR – Mean Time To Repair – Tempo Médio Para Reparo
N – Número de falhas totais detectadas
NBR – Norma Brasileira
OPT – Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada
OP - Operação
OS – Ordem de Serviço
PL – Plano de Lubrificação

8. PM – Prêmio Deming
PR - Predial
QP – Qualidade e Produtividade
QS – Sistema de Qualidade
QT – Qualidade Total
R(t) – Confiabilidade
RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade
SIM – Sistema Integrado de Manutenção
TMEF – Tempo Médio entre Falhas
TMPF – Tempo Médio Para Falhar
TMPR – Tempo Médio Para Reparo
TO – Taxa de Ocupação
TOC – Theory Of Contraints – Teoria das Restrições
TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total
TQC – Controle Total da Qualidade
VLRP – Valor de Compra de um Equipamento
VW – Volkswagen

9. LISTA DE SÍMBOLOS
T – Período de tempo especificado
? - Taxa de falhas do equipamento
? - Taxa de reparos
T.op. – Tempo total de operação do equipamento

10. SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS
LISTA DE SÍMBOLOS
SUMÁRIO
1 PROPOSTA DE PROJETO .............................................................................. 14
1.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14
1.2 JUSTIFICATIVAS ........................................................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivo geral .............................................................................................................. 15
1.3.3 Objetivos específicos................................................................................................... 15
1.4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 16
1.4.1 Estudo bibliográfico e teórico....................................................................................... 16
1.4.2 Escolha da empresa e coleta de dados. ...................................................................... 16
1.4.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa. ..................................... 16
1.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade..................................................................... 17
1.4.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural......................... 17
1.4.6 Validação do projeto.................................................................................................... 17
1.4.7 Implantação das idéias de melhoria............................................................................. 17
1.5 CRONOGRAMA.............................................................................................................. 17

11. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 18
2.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO ................................................................ 18
2.1.1 Histórico da manutenção. ................................................................................................... 18
2.1.2 A importância da função manutenção.......................................................................... 20
2.1.3 Conceitos importantes de manutenção. ....................................................................... 22
2.1.3.1 Manutenção Corretiva. ............................................................................................ 22
2.1.3.2 Manutenção Preventiva........................................................................................... 23
2.1.3.3 Manutenção Preditiva.............................................................................................. 23
2.1.4 Recursos humanos na manutenção............................................................................. 25
2.1.5 Custos de manutenção................................................................................................ 26
2.1.6 Indicadores classe mundial.......................................................................................... 27
2.1.6.1 Indicadores de gestão. ............................................................................................ 27
2.1.6.2 Indicadores de custos.............................................................................................. 31
2.1.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros. ............................................... 31
2.2 INTRODUÇÃO AO TPM.................................................................................................. 32
2.2.1 Histórico do TPM......................................................................................................... 32
2.2.2 Conceitos de TPM....................................................................................................... 33
2.2.3 Objetivos do TPM........................................................................................................ 34
2.2.4 Pilares do TPM............................................................................................................ 35
2.2.5 Implantação da TPM. .................................................................................................. 37
2.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO. ............................................................................... 38
2.3.1 A implantação não ocorre no sentido “Top down” ....................................................... 38
.
2.3.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção............................................... 39
2.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM. ............................... 39
2.4.1 House Keeping 5S...................................................................................................... 39
2.4.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis)................................................................. 42
2.4.2.1 Tipos de FMEA. ...................................................................................................... 42
2.4.2.2 Aplicação da FMEA................................................................................................. 43
2.4.2.3 Funcionamento básico. ........................................................................................... 43
2.4.2.4 Etapas para a aplicação. ......................................................................................... 44
2.4.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável). ................................................................................. 47
2.4.4 Kaizen – Melhoria Contínua......................................................................................... 48
2.4.5 Manutenção Autônoma................................................................................................ 51
2.4.6 TOC - Theory of Constraints........................................................................................ 52
2.4.6.1 Elementos da TOC.................................................................................................. 54
2.4.7 Polivalência................................................................................................................. 55

12. 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA........................................................................... 58
3.1 AMBIENTE EXPLORADO............................................................................................... 58
3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 61
3.2.2 FAURECIA BRASIL..................................................................................................... 62
4 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002............................................. 63
4.1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO. ......................................................................... 63
4.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO. .............................................................................. 66
5 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM .............. 68
5.1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO. ................................................................. 68
5.2 5’ ................................................................................................................................. 68
S.
5.3 EAG. ............................................................................................................................... 69
5.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL. .......................................................................................... 69
5.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS. ....................................................... 70
5.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS. ............................... 71
5.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. ........................................................................................ 72
5.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS. ........................................................................................ 72
5.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO ............................................................. 73
5.10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. ............................................................................................... 74
5.11 TREINAMENTO. ............................................................................................................. 74
5.11.1 Operadores de produção. ............................................................................................ 75
5.11.2 Manutencionistas. ....................................................................................................... 76
5.11.3 Supervisores de produção e outras funções suportes. ................................................. 76
6 IMPLANTAÇÃO ................................................................................................ 78
6.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE. .......................................................................................... 78
6.2 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. ....................................................... 80

13. 6.3 DIÁRIO DE BORDO........................................................................................................ 83
6.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE. ..................................................................... 84
6.5 MANUAIS DAS MÁQUINAS. .......................................................................................... 87
6.6 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS............... 87
6.7 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. ............................................................................................... 88
6.8 PREVENTIVAS. .............................................................................................................. 89
6.9 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO. ......................................................................................... 90
6.10 SISTEMA GESTÃO VISUAL........................................................................................... 90
6.10.1 Funcionamento do quadro........................................................................................... 95
6.11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS........................................................................................ 98
6.12 FUTURAS IMPLANTAÇÕES. ......................................................................................... 99
7 RESULTADOS ALCANÇADOS...................................................................... 100
8 CONCLUSÕES ............................................................................................... 106
9 BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 108

14. 14
1 PROPOSTA DE PROJETO
1.1 INTRODUÇÃO
Desde a Segunda Guerra Mundial (1939/1945) que se percebe a importância
da manutenção adequada e periódica das ferramentas de trabalho. O equipamento
militar deveria estar o mais perto possível da perfeição operacional, mas, ao mesmo
tempo ter a mais rápida e perfeita manutenção. As lições aprendidas com materiais
militares passaram para a indústria (Tavares, 1999).
Junto com a globalização veio a concorrência cada vez mais acirrada entre as
empresas. Frente a este cenário o setor industrial tem buscado transformações
profundas nos sistemas produtivos.
Na busca de se conseguir uma alta produtividade garantindo sua
competitividade no mercado, as empresas investiram em novas tecnologias. Como
conseqüência houve a modernização dos equipamentos, a automação dos sistemas
e processos, a diversidade e a quantidade de componentes inseridos em sistemas
cada vez mais complexos, favorecendo desta forma a probabilidade de ocorrências
de falhas. Este avanço tecnológico não afeta apenas a maquinaria das fábricas, mas
também o processo de manufatura.
Para manter a disponibilidade operacional destes sistemas, é necessário se
aplicar uma metodologia de manutenção efetiva nos ativos das empresas. Em
Curitiba e Região Metropolitana o programa mais utilizado é a TPM –Total
Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total, técnica de origem japonesa
criada na década de 70 que vem sendo aplicada no Brasil desde a década de 90
(Rodrigues, 2003).
A TPM preconiza um retorno de investimento da ordem de 30 para 1 em
processos contínuos e de 100 para 1 em processos seriados, isto para o período de
três anos (Ribeiro, 2001 p. 36-37).
Segundo Takahashi e Osada apud Yoshinaga (1993, p. 04 ), “ magnitude
A
das melhorias é surpreendente, pois defeitos da qualidade são reduzidos em 90%,
avarias em 90% e os lucros crescem na ordem de milhões de dólares”.
No Brasil observam-se algumas frustrações com relação a esse retorno.
Quando analisados criteriosamente os motivos do insucesso a principal causa é que

15. 15
na prática as empresas dizem que estão aplicando TPM, e na verdade não estão. E
quando isto ocorre, há um grande descontentamento das pessoas que acreditaram
no método (Ribeiro, 2001 p.37).
Para se evitar frustrações iniciais um estudo preliminar deve ser feito, pois a
implantação da TPM deve ser ajustada às características específicas de cada
empresa, como escala de negócios, espaço físico da fábrica, capacidade de
produção e as características dos produtos (Takahashi e Osada, 1993).
1.2 JUSTIFICATIVAS
Devido ao alto índice de insucesso da implantação do sistema TPM, que
acarreta na desmotivação dos funcionários envolvidos neste processo, a avaliação
da viabilidade e da situação atual da empresa é item fundamental para uma
implementação correta e a garantia de bons resultados.
Através do convívio com estes problemas em algumas empresas, presencia-
se diversas dificuldades com relação à implementação desta ferramenta,
principalmente falta de estrutura técnica e cultural, de modo que criou-se uma
motivação pessoal para desenvolver uma técnica ou um sistema aplicados a
implantação da TPM visando atingir melhores resultados.
1.3 OBJETIVOS
1.3.2 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação para
a estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa, por
intermédio de indicadores, afim de mostrar os passos que a empresa tem que dar
antes da implementação efetiva da ferramenta TPM. A aplicação desta sistemática
deu-se através de um estudo de caso, em uma empresa de manufatura do setor
automotivo.
1.3.3 Objetivos específicos

16. 16
Este trabalho pretende ainda através do estudo de caso aplicado a uma
determinada empresa:
? levantar a situação atual da empresa no setor de manutenção e produção;
? aplicar indicadores de avaliação pré-TPM;
? analisar nível de envolvimento do pessoal (operação e manutenção);
? propor ações de melhorias à empresa;
? implantar algumas ações de melhorias;
? apresentar os resultados da implantação dessas melhorias.
1.4 METODOLOGIA
Diante do exposto, apresenta-se a seguir a proposta de metodologia de
pesquisa de campo aplicada a um estudo de caso.
1.4.1 Estudo bibliográfico e teórico.
Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, buscando conhecer os
aspectos a serem estudados (qual deve ser o nível da mão de obra dos
manutentores, como deve estar o nível cultural dos operadores de produção, qual
deve ser o índice de implantação das ferramentas de qualidade e produtividade
necessárias, entre outros.).
1.4.2 Escolha da empresa e coleta de dados.
Após a escolha da empresa foi realizada uma coleta de dados a fim de
mostrar a situação atual da empresa, através de pesquisas de opinião, índices de
produtividade e qualidade, indicadores de recursos humanos e principalmente
índices de manutenção.
1.4.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa.

17. 17
Os dados pesquisados foram analisados e indicaram a situação atual da
empresa para a implementação da TPM, através da metodologia criada neste
projeto.
1.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade.
Dentro do modelo de avaliação, foram criados indicadores que mostram qual
é a situação mínima desejada para o início da implementação da TPM, em paralelo
com a avaliação da situação atual da empresa.
1.4.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural.
Com a situação atual definida, foram propostas melhorias e correções ao
sistema estrutural para a implementação da TPM, para que se for o caso, preparar a
empresa adequadamente para a correta implementação desta ferramenta.
1.4.6 Validação do projeto.
Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida, na qual foi
efetuado o estudo de caso, esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitê
de direção da mesma, provando assim sua viabilidade.
1.4.7 Implantação das idéias de melhoria.
Foram implantadas algumas das idéias de melhoria, de acordo com o tempo
disponível, monitoradas e apresentados os resultados alcançados.
1.5 CRONOGRAMA
Figura 01 – Cronograma de trabalho

18. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO
2.1.1 Histórico da manutenção.
A história da manutenção (Rosa, 1999, p.25), acompanha o desenvolvimento
técnico industrial da humanidade. No fim do século XIX, com o surgimento da
mecanização das indústrias surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, a
manutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente não
possuíam equipes para a execução deste tipo de serviço. Os reparos eram
trabalhados pelo mesmo efetivo da produção. Até esta época as equipes de
manutenção praticamente não existiam e a maior parte dos cuidados com o
equipamento era no sentido de trocar partes que se gastavam. Evitar que o
desgaste fosse em curto prazo era também um cuidado que se tomava em relação
aos equipamentos. Para isso, passava-se gordura de origem animal nas partes
móveis e sujeitas a cargas mecânicas, onde o desgaste era notado com facilidade e
contornado com esta simples providência.
Pinto e Xavier (2001, p.39) dividem a manutenção após 1930 em três
gerações.
A primeira geração abrange o período anterior a segunda guerra mundial,
quando os equipamentos eram simples, geralmente superdimensionados em uma
indústria pouco mecanizada. A produtividade não era prioritária, portanto não era
necessária uma manutenção sistemática, apenas serviços de limpeza, lubrificação e
reparo após quebra, ou seja, a manutenção era basicamente corretiva.
A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60.
Nesta fase houve um forte aumento da mecanização e da complexidade das
instalações industriais, devido ao aumento de demanda por todo o tipo de produtos.
O aumento da disponibilidade dos equipamentos começa a ser cada vez mais
necessário, assim como a confiabilidade. Tudo em busca da maior produtividade. A
produção dependia mais do bom funcionamento das máquinas, isto levou a idéia de
que falhas nos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, resultando no
conceito de manutenção preventiva. Esta manutenção na década de 60 consistia de

19. 19
intervenções feitas a intervalos fixos. Conseqüentemente o custo manutenção
começou a elevar-se muito comparado aos custos de produção, forçando o
surgimento de sistemas de planejamento e controle da manutenção. A vida útil dos
equipamentos precisava ser aumentada, e ferramentas para isso começaram a
surgir.
A terceira geração inicia-se a partir da década de 70, aonde há a aceleração
nos processos de mudanças na indústria. As paradas de produção gerava custos e
afetava a qualidade dos produtos, estes fatores se agravaram pela tendência
mundial de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produção
poderiam acarretar na paralisação da fábrica. A disponibilidade e a confiabilidade
tornaram-se pontos chaves devido ao aumento da automação e da mecanização. O
aumento da automação significa que falhas cada vez mais freqüentes afetam a
capacidade de se manter padrões de qualidade. Os aspectos segurança e meio
ambiente começam a ser exigidos cada vez mais com maiores padrões, a
manutenção preventiva se tornaria uma ferramenta defasada para atender a esses
requisitos, surge então a manutenção preditiva, a TPM e a RCM - Manutenção
Centrada na Confiabilidade.
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração
Antes de 1940 1940 1970 Após 1970
Aumento da expectativa em relação a manutenção
>Conserto após falha >Disponibilidade crescente >Maior disponibilidade e confiabilidade
>Maior vida útil do equipamento >Melhor custo benefício
>Melhor qualidade dos produtos
>Preservação do meio ambiente
Mudanças nas técnicas de manutenção
>Conserto após falha >Computadores grandes e lentos >Monitoração de condição
>Sistemas manuais de planejamento e >Projetos voltados para confiabilidade e
controle do trabalho manutenabilidade
>Monitoração por tempo >Análise de risco
>Computadores pequenos e rápidos
>Softwares potentes
>Análise de modos e efeitos da falha
(FMEA)
>Grupos de trabalhos multidisciplinares
Quadro 1 - Evolução da manutenção
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p.08).

20. 20
2.1.2 A importância da função manutenção.
Leibel (2003) define a manutenção como sendo um “conjunto de ações que
permite manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou na
medida para assegurar um determinado serviço, são aquelas medidas que permitem
manter o sistema em funcionamento”.
A manutenção torna-se importante somente quando os problemas acontecem
ou quando uma função vital da empresa é afetada. A manutenção é um conjunto de
procedimentos que visa o perfeito funcionamento de uma máquina, equipamento,
ferramenta ou instalação, o máximo tempo possível para prevenir prováveis falhas
ou quebras. Portanto, a manutenção deve promover a alta disponibilidade dos
equipamentos para atender, durante todo o tempo, ao processo de produção para se
evitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas não programadas (Neto,
2002 p. 15).
A essa função de vital importância para a economia das empresas e
principalmente para a vida de todos nós, não é dada a devida consideração.
Segundo Arcuri Filho, (2001, p.10):
“ a Manutenção experimentou uma impressionante evolução neste curto
...
período de pouco mais de 100 anos de existência formal, sendo que alguns
já a apontam como a mais importante Função da Engenharia nos dias de
hoje. A introdução da Manutenção Preventiva, o advento da Preditiva, a
criação da TPM e da RCM, a paulatina transformação em Gestão de Ativos
são pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua
trajetória de progressiva valorização, levando-a, finalmente, a desempenhar
o estratégico papel de protagonista da produção”.
Os números que envolvem a manutenção são muito grandes, de acordo com
a ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção, (2003):
“ a Função representa, no Brasil, um negócio que movimenta cerca de
...
US$ 35 bilhões por ano, empregando 20% da força de trabalho própria das
empresas. Em países mais ricos, como os EUA, Japão e Alemanha, estes
valores são ainda mais impressionantes, atingindo US$ 300, US$ 175 e US$
130 bilhões, respectivamente”.

21. 21
Esses números mostram a necessidade de novos investimentos e criação
e/ou adequação de ferramentas para a redução do custo manutenção, custo este
que se transforma em resultado operacional (lucro) para as empresas tornando-as
cada vez mais competitivas.
Nota-se uma preocupação, principalmente nos países de Primeiro Mundo, na
busca dessa política de redução de custos e otimização da qualidade de seus
produtos, visando à competitividade. Apoiados nesta necessidade, a manutenção de
classe mundial busca a melhoria de modo constante. Entende-se por classe mundial
a garantia de condições de competir em qualquer lugar do mundo oferecendo
produtos com qualidade e com preços atrativos, bons prazos de entrega e ser
reconhecido como um fornecedor confiável (Mishawka e Olmedo, 1993 p.277).
A situação brasileira pode ser incluída no termo “Manutenção de Terceiro
Mundo” pois podemos distinguir algumas características e conseqüências que
,
demonstram a Manutenção de Terceiro Mundo como:
? Alta taxa de retrabalho. Que aumentam os custos produtivos devido aos
custos de reprocessos gerados por problemas de qualidade que podem ser
gerados pela falta de uma adequada manutenção nas máquinas;
? Falta de pessoal qualificado. Gerando um tempo demasiado de máquinas
paradas;
? Convivência com problemas crônicos e demora na resolução destes;
? Faltas de sobressalentes no estoque, geralmente devida a política de
redução exagerada de custos ou um mau planejamento de manutenção e
reposição de estoque;
? Alto índice de máquina parada e serviços não previstos;
? Baixa produtividade;
? Históricos de máquinas não existentes ou inadequados;
? Falta de planejamento de manutenção;
? Abuso de “soluções temporárias”nas máquinas;
? Alta quantidade de horas extras;
? Falta de tempo para executar qualquer tarefa;

22. 22
Todas essas características afetam no resultado global da manutenção
gerando principalmente a desmotivação das equipes, a falta de confiança dos
clientes e várias outras conseqüências.
2.1.3 Conceitos importantes de manutenção.
2.1.3.1 Manutenção corretiva.
A manutenção corretiva é aquela que se conduz quando o equipamento falha
ou cai abaixo de uma condição aceitável quando em operação (Mishawka e Olmedo,
1993 p.09)
Segundo Monchy (1989, p. 37) a manutenção corretiva corresponde a uma
atitude de defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma próxima falha
acidental (fortuita), atitude característica da conservação tradicional.
Pinto e Xavier (2001, p. 36) definem a manutenção corretiva como a atuação
para a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado, sendo a ação
principal restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema.
A manutenção corretiva deveria ser o tipo de manutenção menos utilizada
dentro das empresas devido a uma série de vantagens e desvantagens citadas por
Wyrebsky (1997, p. 39):
Vantagem:
? Não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas.
Desvantagens:
? As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção;
? As empresas utilizam máquinas de reserva;
? Há necessidade de se trabalhar com estoques.
Nota-se devido a essa série de desvantagens, a preocupação de se tornarem
mínimas as condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva.

23. 23
2.1.3.2 Manutenção Preventiva.
É um conjunto de ações para manter os equipamentos nas condições
especificadas provendo inspeções sistemáticas, detecção e prevenção de falhas em
seu estágio inicial.
Para Monchy (1989, p.39), "manutenção preventiva é uma intervenção de
manutenção prevista, preparada e programada antes da data provável do
aparecimento de uma falha”.
De acordo com Pinto e Xavier (2001, p. 39), manutenção preventiva é a atuação
realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho,
obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de
tempo. É a procura obstinada de evitar a ocorrências de falhas.
Na Manutenção Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme
Wyrebsky (1997):
Vantagens:
? Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para
consertos em horas programadas;
? A empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção.
Desvantagens:
? Requer um quadro (programa) bem montado;
? Requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados;
? Requer um plano de manutenção.
A correta aplicação da manutenção preventiva mostra um grau de evolução
dos departamentos de manutenção, assegurando a qualidade do departamento e
serviço da manutenção, além de redução de custos.
2.1.3.3 Manutenção Preditiva.
Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas,
medições, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das máquinas,
verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas, podendo-se
prever com precisão o risco de quebra, permitindo assim a manutenção
programada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manutenção preventiva.

24. 24
Pinto e Xavier (2001, p. 42) definem manutenção preditiva como a atuação
realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho,
cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Quando o grau de degradação
se aproxima ou atinge os limites previamente estabelecidos, é tomada a decisão de
intervenção.
Mirshawka e Olmedo (1993, p. 352) colocam a manutenção preditiva como:
"... a manutenção preventiva baseada no conhecimento do estado/condição
de um item, através de medições periódicas ou contínuas de um ou mais
parâmetros significativos. A intervenção de manutenção preditiva busca a
detecção precoce dos sintomas que precedem uma avaria. São
denominações equivalentes: manutenção baseada na condição ou
manutenção baseada no estado ou manutenção condicional."
Na Manutenção Preditiva as vantagens e desvantagens são de acordo com
WyrebskY (1997):
Vantagem:
? Aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina, podendo-se
programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas.
Desvantagens:
? Requer acompanhamentos e inspeções periódicas, através de instrumentos
específicos de monitoração;
? Requer profissionais especializados.
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 13), “ o uso da manutenção preditiva é
atualmente mais econômico que a manutenção preventiva efetuada em intervalos
fixos”.
Conceitos segundo a NBR 5462
Manutenção corretiva Manutenção preventiva Manutenção preditiva
Manutenção efetuada após a Manutenção efetuada em intervalos Manutenção que permite garantir uma qualidade de
ocorrência de uma pane prédeterminados, ou de acordo serviço desejada, com base na aplicação
destinada a recolocar um item com critérios prescritos, destinada sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de
em condições de executar a reduzir a probabilidade de falha meios de supervisão centralizados ou de
uma função requerida. ou a degradação do funcionamento amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção
de um item. preventiva e diminuir a manutenção corretiva.
Quadro 2 - Conceitos de manutenção.
Fonte: NBR 5462 apud Filho (2000).

25. 25
2.1.4 Recursos humanos na manutenção.
A forte automação do processo produtivo, as modificações do perfil funcional
causadas por ações como TPM e polivalência e modificações na relação de
empregados de cada área, segundo Pinto e Xavier (2001, p. 55), verifica-se uma
mudança no perfil estrutural das empresas, mostrando uma tendência de aumento
relativo de mantenedores além de sua maior especialização como mostra a figura 2:
35 % próprio + contratado
30 % próprio
25
%
20
15
10
5
Ano
0
1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001
Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de
empregados da empresa.
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 56).
A capacitação do pessoal de manutenção é um quesito fundamental para o
bom funcionamento do departamento de manutenção. Segundo Pinto e Xavier
(2001, p. 108) “ profissional despreparado gasta no mínimo, um tempo muito maior
o
para executar o serviço, contudo é capaz de introduzir defeitos ou provocar sérios
problemas pela falta de qualificação”.
A falta de escolas que visem a formação de engenheiros e técnicos de
manutenção, de acordo com Kardec e Zen (2002, p. 42), acarretam na improvisação
do engenheiro ou técnico. Os cursos de aperfeiçoamento de curta duração e de
especialização solidificam a qualificação da comunidade de manutenção.
O trabalho em equipe, além da qualificação do pessoal, é um item fundamental
para um bom resultado da manutenção, pois a integração do pessoal faz com que
as tarefas se tornem mais fáceis e menos burocráticas.

26. 26
Vários fatores fazem com que, segundo Robbins e Finley (1997, p. 08), as
equipes sejam uma boa alternativa de trabalho:
? Equipes aumentam a produtividade;
? Equipes melhoram a comunicação;
? Equipes fazem melhor uso dos recursos;
? Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;
? Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas;
? Equipes significam decisões de alta qualidade;
? Equipes significam melhores produtos e serviços;
? Equipes significam processos melhorados;
? Equipes permitem ás organizações misturar pessoas com diferentes tipos de
conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização.
Outro ponto a ser considerado é a motivação das equipes que segundo
Mirshawka e Olmedo (1997, p. 08) é um dos principais problemas da manutenção. A
pouca satisfação pessoal na execução de suas funções, causada pela falta de
liberdade de apresentar e implantar idéias próprias ou pelo trabalho extremamente
chato, provoca uma queda no rendimento da manutenção e em uma má realização
dos trabalhos necessários.
Portanto uma equipe homogênea, bem preparada e motivada é a base para o
bom funcionamento dos recursos humanos da manutenção e do aumento do seu
resultado global.
2.1.5 Custos de manutenção.
Leibel (2003) conceitua custo como: “todos os gastos, incorridos ou
potencialmente a incorrerem, realizados com um objetivo específico, normalmente,
para a obtenção de lucro”.
Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custos
indiretos segundo Pinto e Xavier (2001, p. 58).
Os custos diretos são aqueles necessários para manter os equipamentos em
operação Neles se incluem: manutenção preventiva, inspeções regulares,
lubrificação, manutenção preditiva, custos de reparo e manutenções corretivas em
geral. O custo direto de manutenção compõe-se de custo de mão de obra direta

27. 27
(mão de obra própria), custo de sobressalentes (aquisição de peças de reposição),
custo de materiais de consumo (óleos, graxas e produtos químicos) e custo de
serviço de terceiros.
Os custos indiretos são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de
apoio administrativo, custos com análises e estudos de melhorias, engenharia de
manutenção, supervisão, e outros. Ainda incluem-se aquisição de ferramentas e
instrumentos de medição para acompanhamentos, amortização, depreciação,
iluminação, energia elétrica, dentre outros.
2.1.6 Indicadores classe mundial.
Tavares (1999, p. 82) descreve indicadores classe mundial como os
indicadores que possuem uma mesma forma de cálculo em todos os países. Os
indicadores classe mundial são seis, quatro focados em gestão dos equipamentos e
dois em gestão de custos.
2.1.6.1 Indicadores de gestão.
? TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures)
Pinto e Xavier (2001, p. 102) definem TMEF como sendo o tempo médio de
bom funcionamento. Rosa (1999, p. 50) cita o TMEF como o tempo médio entre
falhas sucessivas de um item reparável, ou média aritmética dos tempos entre uma
falha e outra na mesma máquina, em um lote de máquinas ou uma instalação. O
TMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação do
equipamento (T.op.) e o seu número de falhas totais (N), detectadas (equação 01).
Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?), do
equipamento (equação 02).
T .op.
TMEF ? MTBF ? (Eq. 01).
N
1
TMEF ? MTBF ? (Eq. 02).
?
Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional.

28. 28
? TMPR (Tempo Médio Para Reparo) ou MTTR (Mean Time To Repair)
Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 102) o TMPR é o tempo médio sem produção
associado a falha. Rosa (1999, p. 59) mostra o TMPR como o tempo médio
necessário para reparar um item. Média aritmética dos tempos gastos nos reparos
de: uma máquina, lote de máquinas ou instalação. O TMPR é calculado pela razão
entre o tempo de intervenção corretiva, incluindo o tempo gasto no reparo e todas as
esperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelo
número de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03.
Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação
04).
T
TMPR ? MTTR ? (Eq. 03).
N
1
TMPR ? MTTR ? (Eq. 04).
?
O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido, da capacitação
profissional de quem faz a intervenção e das características de organização e
planejamento da manutenção. Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para a
manutenção.
? TMPF (Tempo Médio Para Falhar) ou MTTF (Mean Time To Failure).
Mirshawka e Olmedo (1993, p. 253) conceituam o TMPF como o quociente do
tempo total de operação do item (T. op.) pelo número total de falhas (N) (equação
05).
T .op.
TMPF ? MTTF ? (Eq. 05).
N
A única diferença entre o TMEF e o TMPF é na sua utilização. O TMPF é
utilizado somente para itens não reparáveis (itens que quando falham são
substituídos) como, por exemplo, componentes (disjuntores e contatores). E o TMEF
é utilizado para itens reparáveis (motores e bombas).

29. 29
Rodrigues (2003, p. 51) mostra que como o TMPF é utilizado para itens não
reparáveis, o seu TMPR é zero. E o TMEF está associado ao TMPR por se tratar de
itens reparáveis. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores.
Operação
Falha
Tempo
TMEF TMPR
TMPF
Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF
Fonte: adaptado de Tavares (1999, p. 84).
? Disponibilidade (Avaliability)
“ disponibilidade é a probabilidade do equipamento estar apto a produzir no
A
momento em que é solicitado” (Rosa, 2000), sendo função da relação entre o tempo
de operação do equipamento e o tempo total disponível.
Pinto e Xavier (2001, p. 101) conceituam a disponibilidade como a relação
entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir
em relação ao tempo total. Ou ainda:
TMEF
Disponibilidade ? (Eq. 06).
TMEF ? TMPR
Alguns fatores afetam a disponibilidade dos equipamentos. A freqüência de
manutenção (confiabilidade) e a facilidade na execução da manutenção
(manutenabilidade), que são incluídas nos equipamentos na fase de projeto
(Mishawka, 1993 p. 14).

30. 30
Com o advento de novas práticas de manutenção e a preocupação em
manter alta a disponibilidade dos equipamentos, os conceitos de confiabilidade e
manutenabilidade vêm se tornando cada vez mais importantes.
Conforme a NBR 5462 apud Filho (2000, p. 82) “manutenabilidade (M(t)) é a
capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar as
suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a
manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos e
meios prescritos. O termo manutenabilidade é usado como uma medida do
desempenho de manutenabilidade”.
Conforme Rosa (1999, p. 45) “ manutenabilidade é a probabilidade de um
a
equipamento retornar a sua condição operacional com recursos de manutenção
determinados, dentro de um período de tempo especificado”.
Para a manutenabilidade temos:
-t
TMPR
M(t)= 1-e
(Eq. 07).
Nota-se que quanto menor o TMPR, maior é a manutenabilidade, ou seja,
menos tempo o manutencionista leva para colocar o equipamento em
funcionamento, aumentando assim sua disponibilidade.
A NBR 5462 apud Filho (2000, p. 27) cita que “confiabilidade é a capacidade de
um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante
um tempo. O termo confiabilidade é usado como medida de desempenho de
confiabilidade. Seu símbolo é R(t) (de reliability)”.
Ao analisar a confiabilidade chegamos a seguinte equação:
-t
TMEF
R(t)= e (Eq. 08)
Quanto maior o TMEF maior é a confiabilidade dos equipamentos, ou seja,
menor é o tempo que o equipamento passa em manutenção, conseqüentemente
com um aumento da disponibilidade dos mesmos.

31. 31
2.1.6.2 Indicadores de custos.
? Custo de Manutenção Por Faturamento (CMPF)
É um indicador de fácil entendimento e fácil cálculo. É obtido pela razão entre o
custo total da manutenção (CTMN) pelo faturamento da empresa (F).
CTMN
CMPF ? x100 (Eq. 09).
F
Filho (2000, p. 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas
(custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua.
? Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição (CMVR)
Este indicador comumente é utilizado em equipamentos estratégicos, geralmente
máquinas gargalos ou equipamentos críticos, que do seu funcionamento depende,
por exemplo, o faturamento da empresa ou a qualidade dos produtos.
Esse indicador é determinado pela relação entre o custo total de manutenção de
um determinado equipamento (CTMNe) e o valor de compra desse equipamento
(VLRP).
CTMNe
CMVR ? x100 (Eq. 10).
VLRP
2.1.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros.
A manutenção brasileira está passando por um momento de grande evolução
conforme mostra a tendência de evolução dos índices brasileiros de manutenção ,
em levantamento realizado nos últimos 3 anos (Tavares, 2001).
Até o fim da década de 90 a manutenção representava um gasto de 6,5% a
8,0% do faturamento das empresas, em 1999 este valor representou 3,6% do

32. 32
faturamento, devido principalmente a um maior decréscimo do valor do custo
manutenção do que ao aumento de produção (aumento do faturamento). Devido à
renovação do maquinário pelas empresas, comprovado pelos índices de idade
média dos equipamentos (cerca de 17 anos).
O custo manutenção frente ao investimento em novos equipamentos alcançou
um valor entre 2,5% e 3,0% dos investimentos com tendências de baixa. Alguns
fatos contribuíram para a diminuição dos custos manutenção, principalmente a
diminuição drástica de níveis de estoque de manutenção, apresentando um
resultado satisfatório de três meses de rotatividade. Além disso, os índices de
manutenção corretiva vem diminuindo devido ao uso de novas técnicas de
gerenciamento de manutenção, acarretado pelo aumento do índice de manutenção
preventiva.
Os indicadores de pessoal mostram que há uma tendência de diminuição, nos
últimos três anos, do efetivo de manutenção. O turn over (rotatividade de pessoal) da
manutenção, está regredindo devido a diminuição da oferta de emprego.
Lamentavelmente o nível do pessoal de manutenção vem diminuindo (1 pessoa com
nível superior para cada 10 manutentores) devido à desvalorização da mão de obra
qualificada, mostrando o aumento da mão de obra desqualificada (cerca de 30% do
efetivo total da manutenção).
Os índices da gravidade e freqüência de acidentes têm diminuído
sensivelmente (redução de 50% para a taxa de freqüência e 30% para a gravidade
dos acidentes) mostrando a preocupação das empresas com a questão segurança.
A evolução da manutenção repercute positivamente para a produção, pois a
partir de todos esses índices nota-se que há o aumento da disponibilidade das
máquinas funcionando cerca de 85% do tempo efetivo, diminuindo os custos de
produção.
2.2 INTRODUÇÃO AO TPM
2.2.1 Histórico do TPM.
A TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no Japão na indústria Nippon
Denso KK, integrante do grupo Toyota que recebeu em 1971 o prêmio PM (Prêmio
Deming) concedido a empresas que se destacaram na condução deste programa.

33. 33
A TPM derivou da manutenção preventiva criada nos Estados Unidos e
evoluiu até o processo conhecido atualmente.
Em 1950, nos Estados Unidos, surge a manutenção preventiva e em 1954
evoluiu para a manutenção do sistema de produção, inicialmente adotada dentro do
conceito de que as intervenções sendo adequadas evitariam as falhas e
melhorariam o desempenho e a vida útil das máquinas. Ainda nos Estados Unidos,
em 1957, surge a manutenção corretiva com incorporação de melhorias, que criava
facilidades nos equipamentos, objetivando facilidades na aplicação de manutenções
preventivas, aumentando a confiabilidade.
Na década de 60 surge a prevenção de manutenção, que incorporava ao
projeto das máquinas o conceito da não necessidade da manutenção, ou seja,
eliminar a necessidade de certas intervenções dentro do projeto. A engenharia da
confiabilidade e a engenharia econômica também surgiram nesta época.
Nos anos 70, surge a Logística e a Terotecnologia. Em 1971 a Nippon Denso
inicia seu projeto de TPM, baseado nas teorias norte-americanas de manutenção
preventiva.
Na década de 80, a TPM foi aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance) e chegou ao Brasil em 1986 (Pinto, 2001 p. 180).
A partir de então, a TPM tem sido bastante implementada na indústria
brasileira, buscando os resultados que essa ferramenta atingiu no Japão.
2.2.2 Conceitos de TPM.
Nakajima (1989, p. 11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja a
participação de todos os níveis da empresa, desde a alta direção até o operador, é a
prevenção da manutenção com a participação de todos.
Para Guilherme (2000 p. 10), a TPM pode ser definido através de 5 pequenos
conceitos:
? Criar uma postura dentro da empresa, que busque ilimitadamente a eficiência
do sistema de produção;
? Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda, tanto no local, quanto
no objeto, para alcançar o zero defeito, o zero refugo, a zero quebra e o zero
acidente;
? Participação de todos os departamentos;

34. 34
? Envolvimento de todos os colaboradores, desde a diretoria até a 1ª linha de
operadores;
? Alcançar a zero perda, através de atividades de pequenos grupos.
Basicamente a TPM é um sistema de manutenção com a participação de
todos, objetivando a melhoria da eficiência dos equipamentos e a responsabilização
de todos sobre a manutenção dos bens produtivos.
2.2.3 Objetivos do TPM.
O objetivo principal da TPM é atingir a eficiência global do equipamento, para
isso é necessária a eliminação das perdas que a prejudicam. De acordo com Pinto e
Xavier (2001, p. 182) as perdas na visão do TPM são seis e conceituadas como
grandes perdas, conforme mostra a figura 6.
As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Influência
1. - Quebras
Perda por paralisação Tempo de operação
2. - Mudança de linha
3. -Operação em vazio e
pequenas paradas
Perda por queda de Tempo efetivo de
4. - Velocidade reduzida velocidade operação
em relação à nominal
5. -Defeitos de produção
Tempo efetivo de
Perda por defeitos
produção
6. -Queda de rendimento
Figura 04 – As 6 grandes perdas
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 182).
Mirshawka e Olmedo (1993, p. 60) citam que essas 6 grandes perdas são
bastante significativas no processo produtivo, e atacando-as, realmente seremos
capazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento.
Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores se
sintam responsáveis pelas suas máquinas, aprendendo muito mais sobre eles e

35. 35
possam se concentrar nos diagnósticos de problemas e sugestões de
aperfeiçoamento do equipamento.
2.2.4 Pilares do TPM.
Segundo Rodrigues (2003, p. 45), a definição dos pilares a serem adotados,
depende da filosofia que a empresa que irá implantar possui, adaptando assim, os
pilares às necessidades atuais da empresa.
Dias (2001) define como sendo cinco os pilares necessários para a
implantação do TPM (figura 05).
TPM
Gestão e cultura (TPM)
Indicadores e estrutura
Manutenção planejada
Resgate do posto de
Treinamento
operacional
trabalho
de apoio
I II III IV V
Figura 05 – Os cinco pilares da TPM
Fonte: adaptado de Dias (2001).
Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM, com oito
pilares básicos, citados por Pinto e Xavier (2001, p. 185) e Guilherme (2000, p. 14).

36. 36
TPM
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Segurança e Meio
Melhoria Focada
Controle Inicial
Manutenção da
Treinamento
TPM Office
Qualidade
Ambiente
I II III IV V VI VII VIII
Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 185).
? Melhoria focada - reduzir os problemas para melhorar a eficiência do
equipamento;
? Manutenção autônoma - sistemática de manutenção espontânea para o
operador, é a conscientização da filosofia da TPM;
? Manutenção planejada - as equipes de manutenção tem como atividade,
além da manutenção, análise das falhas, melhorias na eficiência da
manutenção e aumento da disponibilidade dos equipamentos;
? Treinamento - atividades voltadas para evolução profissional e educacional
dos operadores e manutentores;
? Controle inicial - interação entre as áreas de planejamento, projeto,
produção e manutenção. Atividades para eliminar problemas desde a
especificação do equipamento até a sua operação;
? Manutenção da qualidade - produtos de boa qualidade garantidos por uma
manutenção de qualidade, assegurando o zero defeito;

37. 37
? TPM Office - envolvimento e gestão de todos os processos administrativos
essenciais ao apoio das atividades operacionais e de manutenção;
? Segurança e meio ambiente - garantir o índice zero para acidentes graves,
eliminação das condições inseguras, baixo absenteísmo e zero agressões ao
meio ambiente.
2.2.5 Implantação da TPM.
A sistemática de implantação da TPM, geralmente obedece à estrutura de
doze fases separadas em preparação e implementação, apresentadas a seguir:
Fase Nº Etapa Ações
- Divulgação da TPM em todas as
Preparação para a introdução
Comprometimento da alta direção áreas da empresa;
1
em implantar a filosofia TPM. - Divulgação em boletins internos da
empresa.
Campanha de divulgação e - Seminários dirigidos a gerentes e
da TPM
2 treinamento para a introdução da supervisores;
TPM. - Treinamento dos operadores.
- Definição da equipe ou comissão de
3 Estrutura para implantação da TPM.
implantação.
-Escolha de metas e objetivos a serem
4 Definição de objetivos e metas.
alcançados.
Elaboração do plano diretor para a -Detalhamento do plano de
5
implantação da TPM. implantação em todos os níveis.
Aplicação
Início da
-Convites a clientes, fornecedores e
6 Início do programa de TPM.
empresas contratadas.
Melhorias em máquinas e -Definição de equipamento piloto e
7
equipamentos. equipe de trabalho.
-Implementação da manutenção
Estruturação da manutenção autônoma por etapas, de acordo com o
8
autônoma. programa;
-Auditoria de cada etapa.
Implementação
-Condução da manutenção preditiva;
Estruturação da manutenção
9 -Gestão de sobressalentes,
programada pela manutenção.
ferramentas, desenhos e documentos.
-Treinamento do pessoal de produção;
-Treinamento do pessoal de
10 Treinamento e capacitação. manutenção;
-Formação de líderes;
-Educação de todo o pessoal.
Estruturação do controle da fase -Gestão do fluxo inicial;
11 inicial de operação dos -LCC (Life Cycle Cost)
equipamentos.

38. 38
Fase Nº Etapa Ações
Consolidação
Realização da TPM e seu -Candidatura ao prêmio Deming (PM);
12
aperfeiçoamento Busca de objetivos mais ambiciosos.
Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM
Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 187).
Seguindo essa metodologia, a estimativa média de implementação da TPM é
de 3 a 6 meses, e de 2 a 3 anos para o início do estágio de consolidação.
2.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO.
Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 188), o principal problema para a evolução
da TPM em boa parte da indústria nacional é o abandono após o alcance de alguns
bons resultados. O ciclo geralmente segue a implantação, o crescimento, o
abandono e o declínio. Então o projeto é retomado, o ciclo se torna repetitivo e a
cada retomada, mais difícil é o seu crescimento pois se instala um sentimento de
descrença no pessoal.
Ribeiro (2001, p. 36-37), aponta distorções que podem acarretar em um mau
funcionamento da TPM.
2.3.1 A implantação não ocorre no sentido “Top down”.
Os fundamentos da TPM são passados apenas para as pessoas a partir da
média gerência, se esquece de partir da alta direção. A alta direção deve assumir o
comando da TPM e medir as metas de produção, qualidade e custos.

39. 39
2.3.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção.
Geralmente associa-se a TPM como uma ferramenta somente de
manutenção, porém todas as outras áreas da empresa devem participar da
implantação e gestão da TPM.
O retorno do investimento à implantação da TPM não está efetivamente
ocorrendo, pois não se dá a devida priorização, não se tem o domínio adequado do
conteúdo e não se planeja a real dimensão de esforços para as respectivas
consolidações, ou seja, a maioria das empresas que falam estar implantando TPM,
na prática não estão.
2.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM.
Para que a TPM atinja os objetivos e metas traçadas no plano de
implementação, é importante que uma série de outras ferramentas de produtividade
e qualidade esteja, ou seja, implementada. Algumas ferramentas importantes são:
2.4.1 House Keeping 5S.
A expressão House Keeping (cuidar da casa) é utilizada no Japão para
designar cinco técnicas específicas utilizadas pelas donas de casa japonesas, para
administrar o seu lar e, ao mesmo tempo ensinar aos membros da família a se
tornarem responsáveis pela limpeza e organização doméstica. No final da
década de 60 o House Keeping passou a ser considerado pelas indústrias
japonesas como fator decisivo para a implantação das técnicas da qualidade total.
No ocidente, por questões culturais, as técnicas de House Keeping tiveram
dificuldades na sua disseminação. Daí a razão de tais técnicas serem hoje
conhecidas e difundidas como 5S, numa analogia as letras iniciais da designação de
cada uma delas.
O 5S é um método simples e prático para:
• Aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho;
• Obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável;

40. 40
• Propiciar uma revolução dos ambientes físicos de trabalho, melhorando-os
continuamente;
• Eliminar desperdícios;
• Criar o ambiente propício para as melhorias contínuas por toda a empresa
(Kaizen).
Segundo Osada (1992, p. 25-166) os 5S são os seguintes:
1º S - Seiri (Sorting) - Organizar.
Organizar as coisas significa colocá-las em ordem de acordo com regras ou
princípios específicos.
Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar
as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-se
do desnecessário.
Nesse caso a ênfase está no gerenciamento pela estratificação e em ocupar-
se das causas para eliminar o desnecessário impedindo que se transformem em
problemas.
2º S - Seiton (Systematizing) - Arrumar.
Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostos de forma
correta, para que possam ser usadas prontamente. É uma forma de acabar com a
procura de objetos.
Nesse caso a ênfase está no gerenciamento funcional e no fim da procura de
objetos. Depois que tudo estiver no lugar certo, ou seja, funcionalmente arrumado de
forma a garantir a qualidade e a segurança, seu local de trabalho estará em ordem.

41. 41
3º S - Seiso (Sweeping) - Limpeza.
Limpar para que tudo fique limpo. Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo
o que for estranho, até tudo ficar limpo. Limpeza é uma forma de inspeção.
Nesse caso, a ênfase está na limpeza como forma de inspeção, no asseio e
na criação de um local de trabalho impecável.
Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeira
e deixar tudo limpo, ele tem se tornado cada vez mais importante. Com as
tecnologias de maior qualidade, maior precisão e melhor processamento, até os
pequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. Por isso, é muito importante ser
persistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral.
4º S - Seiketsu (Sanitizing) - Padronização.
Padronizar significa manter a organização, a arrumação e a limpeza contínua
e constantemente. Como tal abrange tanto a limpeza pessoal quanto à limpeza do
ambiente.
A ênfase se está no gerenciamento visual e na padronização das atividades
de 5S. A inovação e o gerenciamento visual são utilizados para atingir e manter
condições padrão, permitindo que você aja sempre com rapidez.
5º S - Shitsuke (Self Discipline) - Disciplina.
Disciplina significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja,
mesmo quando é difícil. No 5S significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisas
como deveriam ser feitas.
A ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e
disciplina. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, é
possível acabar com os maus hábitos e inserir bons. As pessoas acostumam-se a
criar e seguir regras.

42. 42
2.4.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis).
A metodologia FMEA, traduzida no português como Análise do Tipo e Efeito
de Falha, é uma ferramenta que busca evitar que ocorram falhas no projeto do
produto ou do processo.
Por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria,
detectamos as falhas antes que se produza uma peça e/ou produto, buscando o
aumento na confiabilidade do sistema.
A metodologia FMEA esteve à disposição do mercado há muito tempo, a
maioria dos inventores e peritos de processo tentaram antecipar o que poderia
ocorrer erradamente com o sistema antes de ele ser implantado. Somente em 1940
a ferramenta foi formalmente introduzida, usada no desenvolvimento aeroespacial
para evitar erros nos tamanhos das amostras pequenos foguetes.
Uso da metodologia foi incentivado em 1960 para o desenvolvimento de
projetos produtos espaciais para levar o homem a Lua. E em 1970 a Ford Motor
Company , empresa americana, utilizou desta técnica para a melhoria de sua
produção (2003)
A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários
para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Este é
um dos principais motivos pela divulgação desta técnica. Deve-se, no entanto
implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus resultados e não
simplesmente para atender a uma exigência da montadora.
Capaldo, Guerreiro e Rozenfeld (2003) resumem a metodologia FMEA da
seguinte maneira:
2.4.2.1 Tipos de FMEA.
A FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto
como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas,
ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são
classificadas em dois tipos:

43. 43
? FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão
ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta
análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É
comumente denominada também de FMEA de projeto.
? FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e
execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do
processo, tendo como base às não conformidades do produto com as
especificações do projeto.
Existe ainda um terceiro tipo, que é o FMEA de procedimentos
administrativos, muito pouco aplicados. Nele analisam-se as falhas potenciais de
cada etapa do processo. Isto com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou
seja, diminuir os riscos de falha.
2.4.2.2 Aplicação da FMEA.
A aplicação da FMEA é de vasta área, mas pode se destacar estas
aplicações:
? Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos
produtos ou processos;
? Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não
tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação;
? Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por
meio da análise das falhas que já ocorreram;
? Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos.
2.4.2.3 Funcionamento básico.
O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e a
aplicação, ou seja, se é FMEA de produto, processo ou procedimento e se é
aplicado para produtos/processos novos ou já em operação. A análise consiste
basicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o
produto/processo em questão suas funções, os tipos de falhas que podem ocorrer,

44. 44
os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida são avaliados os riscos de
cada causa de falha por meio de índices e, com base nesta avaliação, são tomadas
as ações necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do
produto/processo.
Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, forma-
se um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daquele
produto/processo. Este grupo irá relacionar todos os tipos de falhas que possam
ocorrer, descrever para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos.
Relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou já
foram tomadas. Para cada causa de falha atribuir índices para avaliar os riscos e por
meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.
2.4.2.4 Etapas para a aplicação.
a) Planejamento.
Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia e
compreende:
? Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se
qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s);
? Formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo,
que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e
multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade,
desenvolvimento e produção);
? Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com
antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar
paralisações;
? Preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária).

45. 45
b) Análise de Falhas em Potencial.
Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o
formulário FMEA de acordo com os passos que seguem.
Tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função:
? Efeito(s) do tipo de falha;
? Causa(s) possível(eis) da falha;
? Controles atuais.
c) Avaliação dos Riscos.
Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S), Ocorrência
(O) e Detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente
definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nas
tabelas abaixo, mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios
adaptados a sua realidade específica). Depois são calculados os coeficientes de
Prioridade de Risco (R), por meio da multiplicação dos outros três índices.
Quando o grupo estiver avaliando um índice, os demais não podem ser
levados em conta, ou seja, a avaliação de cada índice é independente. Por exemplo,
se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito
é significativo, não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somente
porque a probabilidade de detecção seja alta.
d) Melhoria.
Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmo
outras técnicas como brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas
para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser:
? Medidas de prevenção total ao tipo de falha;
? Medidas de prevenção total de uma causa de falha;
? Medidas que dificultam a ocorrência de falhas;
? Medidas que limitem o efeito do tipo de falha;
? Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de
falha.

46. 46
Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade, sendo então
definidas as que serão implantadas. Uma forma de se fazer o controle do resultado
destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que onde ficam
registradas as medidas recomendadas pelo grupo, tais como: nome do responsável
e prazo, medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos.
e) Continuidade.
O formulário FMEA é um documento “vivo” ou seja, uma vez realizada uma
,
análise para um produto/processo qualquer esta deve ser revisada sempre que
ocorrerem alterações neste produto/processo específico. Além disso, mesmo que
não haja alterações, deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhas
potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia
do processo e uso do produto. Permitindo assim a incorporação de falhas não
previstas, bem como a reavaliação com base em dados objetivos e das falhas já
previstas pelo grupo.
f) Importância.
A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa:
? Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos
produtos/processos;
? Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;
? Ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e
devidamente monitoradas (melhoria contínua - Kaizen);
? Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas;
? O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de
falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a
satisfação dos clientes.

47. 47
2.4.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável).
Com a globalização veio também a competitividade e a constante busca por
melhores índices, exigindo uma reformulação nos conceitos antigos de
especialização e habilidades da mão de obra. Atividades que eram feitas por uma
especialidade passaram a ser executadas, também, por outras especialidades, com
a mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço.
A denominação “Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em
inglês “Self-Managing Work Groups” Segundo Pearce e Ravlin (1987, p. 40) esta
.
denominação enfatiza a característica de um grupo de trabalho de atuar na
regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalho
dentro da empresa, como assuntos internos abrangendo desde a seleção dos
membros até a escolha do líder.
As empresas buscam:
? Equipes enxutas;
? Domínio tecnológico – qualificação;
? Multi-especialização;
? Menor número de especialidades envolvidas.
Lannes (1998) resumiu os critérios que caracteriza a EAG:
? Vários trabalhadores, em uma unidade de produção limitada, espacial e
organizacionalmente, compartilham uma tarefa comum que é dividida em
sub-tarefas, e assumem responsabilidade compartilhada a longo termo;
? Os membros desta unidade, o “grupo de trabalho” coletivamente determinam
,
(auto-regulação coletiva) com relativamente um alto grau de autonomia, a
coordenação da seqüência do trabalho e alocação de trabalhos e tarefas
dentro da unidade de produção assim como a regulação input/output
(manutenção de fronteiras);
? Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multi-
funcionalidade) e o faz dependendo da necessidade;
? Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“job
enrichment” onde é destinado ao grupo diferentes funções, como
)

48. 48
planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade; isto permite
que cada membro execute tarefas desafiadoras.
A Equipe Auto Gerenciável é constituída de no máximo 25 operadores que
trabalham:
? Sobre um setor geograficamente determinado;
? Numa mesma faixa horária;
? Sobre um mesmo produto, processo ou parte do processo ou para um mesmo
cliente;
? São constituídas de um núcleo estável e equilibrado de operadores que se
reportam a um responsável da EAG e utilizam as funções suportes.
? O trabalho em equipe, embora não seja uma tradição, tem recebido grande
atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e
satisfação das pessoas.
2.4.4 Kaizen – Melhoria Contínua.
‘
Kai’significa, em japonês, mudança e 'zen' para melhor. Da junção nasceu a
estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente, que os
japoneses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do pós-guerra.
IMAI (1986) colou uma série de inovações de gestão japonesas, até ali
olhadas separadamente, debaixo do que ele chama um “guarda chuva” figura 07.
,
No 'kaizen' abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50, como o “just in time”
iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizado
por gurus japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebeu na fonte dos conceitos da
qualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60.

49. 49
? Orientação para o ? Kanban
consumidor ? Melhoramento da
? TQC (Controle Total Qualidade
da Qualidade) ? “Just in Time”
? CCQ (Círculos de ? Zero defeitos
Controle de ? Atividades em grupos
Qualidade) pequenos
? Sistema de ? Relações cooperativas
Sugestões entre administração e
? Automação mão-de-obra
? Disciplina no local ? Desenvolvimento de
de trabalho novos produtos
? TPM
Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI
Fonte: IMAI (1986)
A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na
sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. Efetivamente a
crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente
entranhada na mentalidade japonesa.
Basicamente, fazer o Kaizen é motivar para melhorar. É trabalhar
verdadeiramente em equipe e resolver os problemas comuns. É acrescentar
entusiasmo a qualquer tarefa por mais rotineira que seja.
Os 10 mandamentos do Kaizen segundo o Rodrigues (2003):
1º. O desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1, para o eliminar é
preciso sujar as mãos;
2º. Melhorias graduais feitas continuadamente, não é ruptura pontual;
3º. Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do topo e intermédios,
quer pessoal de base, não é elitista;

50. 50
4º. Assenta numa estratégia barata, acredita num aumento de produtividade sem
investimentos significativos, não aplica somas astronômicas em tecnologia e
consultores;
5º. Aplica-se em qualquer lado, não serve só para os japoneses;
6º. Apóia-se numa total transparência de procedimentos, processos e valores,
torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
7º. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ('gemba' em
japonês);
8º. Orienta-se para os processos;
9º. Dá prioridade às pessoas; acredita que o esforço principal de melhoria deve
vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação
pessoal para a qualidade, trabalho em equipa, cultivo da sabedoria, elevação
do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões
individuais ou de grupo);
10º. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
Em outras palavras, melhoria contínua é tudo aquilo que se faz e que agrega
valor, ou seja, acrescenta valor ao produto e/ou serviço e ao processo. Um exemplo
de melhoria que agrega valor é o canivete suíço: seu fabricante percebeu os usos
“inadequados” (abrir garrafas, apertar parafusos, sacar rolhas) que os usuários
faziam dos canivetes comuns, e acrescentou abridor de garrafas, chave de fenda e
saca-rolhas, entre outras coisas, ao seu produto, tornando-o um sucesso de vendas.
A idéia é que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, não
haverá progresso. Deve haver, então, um clima que encoraje as pessoas a propor
pequenas mudanças, visando sempre ao cliente, e que, somadas, vão ser a
revolução dentro da empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus
esforços, seu interesse, sua dedicação. Dentro desse conceito, nenhum dia deve se
passar sem que se tente realizar algum aprimoramento.
Outra característica do kaizen é se apoiar em sugestões do pessoal que “põe
a mão na massa” Ela incentiva as pessoas a apresentarem soluções para os
.
problemas operacionais mais simples que surgem na produção. Afinal, é muito mais
fácil fazer alguma criada pelos próprios operadores, do que aceitar uma ordem que
vem de cima e que, nem por isso, pode representar a melhor solução. E as melhores
soluções vêm dos que convivem com o problema.