Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

CodeFest2015: Ю.Ветров — От дизайн-команды к дизайн-культуре

69.254 visualizaciones

Publicado el

Презентация Юрия Ветрова "От дизайн-команды к дизайн-культуре" с конференции Code Fest 2015 (Новосибирск).

Publicado en: Diseño

CodeFest2015: Ю.Ветров — От дизайн-команды к дизайн-культуре

  1. 1. ОТ ДИЗАЙН-КОМАНДЫ К ДИЗАЙН-КУЛЬТУРЕ Как интегрировать дизайнеров ЮРИЙ ВЕТРОВ MAIL.RU GROUP
  2. 2. ПРОДУКТОВЫЙ ДИЗАЙНЕР ФРЕЙМВОРК UX-СТРАТЕГИИ КАК ПОСТРОИТЬ СВОЮ ПЛАТФОРМУ КАК ВНЕДРЯТЬ НА ПРАКТИКЕ АНАЛИТИКА И ИССЛЕДОВАНИЯ ОТ ДИЗАЙН-КОМАНДЫ К ДИЗАЙН-КУЛЬТУРЕ
  3. 3. О ЧЁМ ЭТОТ РАССКАЗ?
  4. 4. ИДЕАЛЬНЫЙ ДИЗАЙН-ПРОЦЕСС? Лет пять-семь назад я бы рассказывал о нём. Какие этапы работ проходит дизайнерская задача, чтобы мы смогли понять, что и как делать. А после этого – передать результат в разработку и по ходу процесса отслеживать качество реализации.
  5. 5. R.I.P. ВОТ ЭТО ВОТ ВСЁ Мы ушли от водопадных моделей сначала к agile, а теперь и lean. Смысл нашей работы не изменился – всё также важно понять, что нужно пользователям и найти удачное дизайн-решение для их потребностей. Но формат вовлеченности в производство и мировоззрение – радикально другие.
  6. 6. Невозможно жестко придерживаться идеального процесса – мы должны быть адаптивными, как и современный веб. Идет постоянное изменение форматов взаимодействия и подстройка под конкретный проект и задачу. Выручают скорее ценности, на которые мы ориентируемся и которые разделяем с продуктовой командой.
  7. 7. ЧТО ДЕЛАТЬ?
  8. 8. ДИНАМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ Чтобы дизайнеры удачно вписались в быстрый и ветвистый производственный процесс, а компания оперативно обновляла продукты и предлагала новые на непростых современных рынках, нужно озаботиться тремя вещами.
  9. 9. 1. КОМАНДА Важен её состав и принципы организации.
  10. 10. 2. ЛИДЕРЫ Важны их видение, полномочия и ответственность.
  11. 11. 3. КУЛЬТУРА Её построение – залог долгосрочного и гармоничного развития дизайна.
  12. 12. ПРОЦЕСС ТОЖЕ ВАЖЕН, НО… Он стал гигиеническим требованием – это обязательное, но далеко не достаточное условие для сильной дизайн-команды. Он должен быть и должен быть продуманным. Но для успеха куда важнее общие ценности.
  13. 13. Процесс нужен как ориентир, а не бюрократия – это съедает время и мотивацию. Он будет часто меняться. Главное – хорошо вписаться в общую производственную цепочку. Если в ней есть проблемы, мешающие реализации качественного дизайна – нужно вмешиваться в сопутствующие процессы.
  14. 14. КОМАНДА
  15. 15. КАК ПОДБИРАТЬ НАВЫКИ
  16. 16. НУЖНЫ ПРОДУКТОВЫЕ ДИЗАЙНЕРЫ Готовы взять на себя ответственность за продукт и не ограничиваться каким-то одним титульным навыком (исследования, визуальный дизайн, информационная архитектура, проектирование взаимодействия и т.д.).
  17. 17. Только с ними можно построить сильную команду и добиться стоящих результатов. Сейчас сложно нанять по сильному сфокусированному человеку для каждой специализации – высоки транзакционные издержки. Усложняется коммуникация, теряются детали, замедляется работа. Лучше иметь несколько человек более широкого профиля, которые вместе дадут правильную комбинацию навыков.
  18. 18. ЧТОБЫ ЧТО? Нужно понимать, какие цели стоят перед компанией, координироваться с долгосрочными планами по продуктам. Мы решаем проблемы бизнеса с помощью дизайна. В зависимости от их набора сейчас и в ближайшем будущем, нужно подбирать людей по комбинации опыта и навыков. Ситуативные рабочие группы отлично подходят для этого.
  19. 19. ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДЫ
  20. 20. ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДЫ Как именно дизайнеры будут включены в общий производственный цикл? Наиболее привычных и понятных два – централизованный и погруженный. Оба подхода имеют свои плюсы и минусы.
  21. 21. 1. ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ По сути, мы создаем внутреннее дизайн-агентство, которое решает задачи сразу нескольких продуктов.
  22. 22.  Легче поддерживать консистентность между продуктами благодаря активному обмену наработками.  Можно нанимать меньше людей. Продукты развиваются циклами, у дизайнера бывает сильная и слабая загрузка. Один человек может вести 2-3 проекта – один в активной фазе, остальное в поддержке.  Активный обмен информацией внутри команды, так что дизайнеры профессионально растут с огромной скоростью.  Дизайнеры в естественной среде, более мотивированы и их легче удержать.
  23. 23.  Дизайнер меньше вовлечён в продукт, потому что сидит отдельно от команды.  Продукты могут получать дизайн с задержкой – один человек занимается сразу несколькими.
  24. 24. 2. ПОГРУЖЕННЫЙ Классический формат для стартапов и многих продуктовых компаний – дизайнер находится внутри команды разработки. Плюсы и минусы обратны централизованному подходу.
  25. 25.  Лучшее погружение в продукт – дизайнер в деталях видит, что происходит во всех его аспектах (интерфейс, бизнес, технологии, ограничения).  Более оперативная реакция на любые запросы. Повернуться и спросить что-то гораздо проще, чем пытаться выловить человека из другого кабинета. Который именно в эту секунду вышел позвонить.  Чувство локтя с командой разработки. Участие во всех встречах и спонтанных беседах, понимание всех нюансов и болей.  Можно заниматься не только срочными задачами, но и думать наперед, чаще экспериментировать.
  26. 26.  Дизайнер медленнее растёт как дизайнер, поскольку обмен опытом с коллегами обрывочный. Сложно поддерживать равномерный уровень среди команд.  Рассинхронизация дизайна продуктов. Общение между дизайнерами из разных команд не такое активное. Даже если есть авторитет снаружи, у него меньше полномочий на происходящее внутри чужой команды.  Если дизайнер ушёл из компании, команда оголяется и дизайн стопорится до найма нового. А будучи вне родной узкопрофессиональной среды, он больше подвержен выгоранию и демотивации.  Не все менеджеры умеют работать с дизайнерами и ещё больше нервируют их бессистемностью.
  27. 27. ЧТО ВЫБРАТЬ? Многие компании растут экстенсивно, так что логика выбора не всегда есть – так исторически сложилось. Поэтому для оптимизации со временем происходит переход от одной схемы к другой. В некоторых компаниях они и вовсе регулярно чередуются, но это вряд ли хорошая практика.
  28. 28. НЕРАВНОМЕРНОСТЬ В одной организации может существовать смесь подходов. Например, дизайнеры являются частью общей продуктовой команды, но юзабилити-лаборатория работает как централизованное агентство.
  29. 29. 3. РАСПРЕДЕЛЁННЫЙ Централизованный и погруженный предполагают или/или – со всеми их плюсами и минусами. А если взять лучшее из двух миров? Некоторые компании переходят к распределённому формату работы дизайн-команды и экспертизы в целом.
  30. 30. А. ЧАСТЬ ПРОДУКТА Дизайнеры – часть продуктовой команды, находятся внутри неё. Это позволяет им глубоко понимать продукт, быстро реагировать на все запросы команды и накапливать авторитет на принятие сложных решений.
  31. 31. Б. ОБЩИЙ ЯЗЫК Залог того, что дизайнеры из разных команд смогут выдавать согласованные решения с единым визуальным стилем и принципами работы. А еще – не посылать друг друга за спиной в потенциально конфликтной ситуации. Или даже подменить ушедшего из другой команды на случай чего.
  32. 32. Что можно считать таким языком?  Верхнеуровневые принципы дизайна, провязывающие образ бренда с конкретными решениями;  Конкретные визуальные решения: сетки, типографика, цветовая палитра, базовые компоненты интерфейса.  Принципы информационной архитектуры, взаимодействия и конкретные паттерны.  Коммуникация в интерфейсных текстах, анимации, иллюстрациях, маркетинговых и промо-материалах.  Типовые подходы к проведению задач, методы и практики, инструменты.
  33. 33. В. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ШИРЕ Помимо продуктовых задач, каждый дизайнер берет на себя ответственность по какой-то из частей общего стиля и логики работы интерфейса – тому самому общему языку. Он отвечает за то, чтобы все продукты соответствовали гайдлайнам в определенном аспекте. А значит плотно общается с дизайнерами из других команд.
  34. 34.  По типу: визуальный язык, иконки и иллюстрации, рекламные форматы, анимация и т.п.  Платформе: веб, мобильный веб, Android, iOS, Windows Phone, умные часы и т.п.  Области: интерфейсные или процессные решения. или другому принципу. Для многих это первый управленческий опыт, который пригодится в будущем.
  35. 35. Г. СИТУАТИВНЫЕ РАБОЧИЕ ГРУППЫ Сильный инструмент для решения общепродуктовых задач. Это временные команды, которые собираются исходя из конкретной проблемы. Это позволяет решать нетипичные задачи достаточно быстро и без перестройки орг.структуры.
  36. 36. Д. МОБИЛЬНОСТЬ Дизайнер условно привязан к рабочему месту. Основную часть времени он работает в продуктовой команде, но может переезжать к другим дизайнерам для решения задач по всей продуктовой линейке.
  37. 37. Е. ДРУЖБАНЫ Большое количество общих активностей между дизайнерами компании позволяет вариться в узкопрофессиональной среде, сохранять мотивацию и формировать те самые общие ценности. Обмен знаниями, пиво, общие задачи по унификации, брейнштормы на тему будущего развития и т.п.
  38. 38. КЛАССИКА? По сути это матричная система управления, примененная к дизайну. Дизайнер состоит в проектной команде и работает с продукт-менеджером. И в более вольной манере включен в функциональную, где есть либо конкретный дизайн- менеджер, либо рабочая группа дизайнеров из разных команд.
  39. 39.  Находясь внутри продуктовой команды, дизайнер лучше понимает её и сам продукт. Больше доверия и авторитета, быстрее скорость реакции.  Поддерживается консистентность продуктовой линейки. Развивается общий визуальный язык, синхронизируются разные продуктовые команды.  Более интересный, свежий и динамичный формат работы для дизайнеров, а они любят всё новое.
  40. 40.  Нужны сильные дизайн-менеджеры, чтобы это заработало.  Нужно понимание со стороны продукт-менеджеров. Они не должны слишком сильно тянуть одеяло на себя, загружая дизайнера на 100%.  Требуется достаточный уровень зрелости компании – налажены базовые процессы работы и есть понимание важности дизайна.  Не дает ответа для географически разделенных команд, хотя полезен и в этом случае.
  41. 41. И ЕЩЁ ПРОБЛЕМЫ Возникает конкуренция между продуктовыми задачами и общими по унификации продуктовой линейки. В зависимости от того, где сейчас сидит дизайнер (в продукте или с другими дизайнерами), зависят его неявные приоритеты – он считает эту рабочую группу более важной и уделяет ей больше внимания.
  42. 42. ЧТО ДЕЛАТЬ С МАРКЕТИНГОМ? Является ли он частью продуктовой команды или централизован? Вопрос возникает у многих компаний. Во втором случает он оторван от происходящего в продукте, не понимает нюансов и упускает важные детали, так что страдает смысл и качество.
  43. 43. Продуктовая работа и маркетинговая сильно отличаются – разный жизненный цикл дизайна, разные подходы к созданию, разные требования по дедлайнам и т.п. Часто продуктовому дизайнеру нужно перебрать кучу вариантов и провести кучу исследований, чтобы понять, что нужно. А маркетинговому – выдать много вариантов и быстро, чтобы обработать адовый входящий поток. Так что часто не хватает времени подумать, страдает качество. Как совместить их в одной команде? Простого ответа нет. Главное помнить, что маркетинг в правильном понимании помогает понять, какой аудитории нужен продукт и как лучше рассказать о нём.
  44. 44. ПРИМЕРЫ Вчистую построить распределенную схему работы получается далеко не у всех. Но чистота исполнения и не так и важна – главное настроить вектор изменений в эту сторону.
  45. 45. TWITTER Компания поделена на два типа команд – функциональные (профиль, медиа-контент, поиск и т.п.) и платформенные (веб, Android, iOS). Обновление попадает в продукт, только обе согласны с решением. Т.е. функция одинаково работает на всех платформах, при этом не рушит их идентичность.
  46. 46. GROUPON Дизайн-команда централизована, но внутри нее есть разделение по средам – веб, мобильные, маркетинг и т.п. И каждый из дизайнеров по возможности привязан к конкретному проекту.
  47. 47. GOOGLE При работе над первым масштабным редизайном 2013 года, когда появился их фирменный плоский стиль под кодовым названием “Project Kennedy” была собрана небольшая рабочая группа UXA. После того как они нашли сильную визуально-интерфейсную концепцию, эта команда работала с дизайнерами из конкретных продуктов для ее внедрения.
  48. 48. ВЕНЧУРНЫЕ ФОНДЫ И КРУПНЫЕ КОНСАЛТЕРЫ За последние годы несколько сильнейших дизайнеров стали партнерами таких компаний – John Maeda (KPCB), Irene Au (Khosla Ventures), Jeffrey Veen (True Ventures), много интересного делает Google Ventures. Они работают с проинвестированными стартапами и помогают им выстроить системную работу по дизайну.
  49. 49. АДАПТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ В разные периоды жизни дизайна в компании нужны разные подходы. На старте часто не обойтись без жесткого формата, когда дизайн-команда замыкает почти всё на себя. А по мере взросления постепенно переходить к распределённому.
  50. 50. Сразу запустить его сложно – требуется отладка базовых процессов (проведение задач, наработки по визуальному языку, обеспечение качества), выстраивание взаимопонимания с продукт-менеджерами и топ- менеджментом, повышение общей дизайн-культуры. И самое главное – дизайн-лидеров, которые способны осознать важность правильного подхода и выстроить его, понимая детали работы бизнеса и орг.структуры конкретной компании.
  51. 51. ЛИДЕРЫ
  52. 52. КОРОЛЬ ДИЗАЙНА Многим приходит на ум фигура вроде Джонни Айва. Но на практике единый «король дизайна» в компании не всегда получается и не всегда нужен. По мере роста организации объем задач становится настолько обширным и масштабным, что один человек вряд ли сможет потянуть это.
  53. 53. Во-первых, для принятия осмысленных решений требуется достаточно глубокое погружение в текущие задачи. А даже с десятком продуктов это крайне сложно. Во-вторых, человек, который находится вне продуктовой команды, имеет ограниченное влияние на неё – текущие продуктовые задачи обычно в большем приоритете.
  54. 54. ЛОКАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ Поэтому правильнее говорить о локальных лидерах, отвечающих за свой участок и координирующихся друг с другом. Можно начать с качеств, которые важны для них.
  55. 55. 1. ВИДЕНИЕ… Обладает видением того, куда должен развиваться дизайн, вдохновляет им и проводит его в жизнь. Как в плане конкретных решений и гайдлайнов, так и в плане практик и методов, процессов. Способен представить, как будет работать компания через пару лет, и не бояться тягот и лишений в годы внедрения.
  56. 56. …И ЗАПАС НОВО-ПАССИТА Часто большие изменения затрагивают разного рода тяжелое наследие. При этом вся компания давно хочет их поменять, но мало у кого хватает сил взяться за дело и решить эту тысячу мелких проблем. Многие перегорают на этом пути, а надо стиснуть зубы и идти дальше.
  57. 57. 2. РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ Помогает дизайнерам делать интересную работу и расти, оставаясь бодрыми и мотивированными.
  58. 58. 3. ФАСИЛИТАЦИЯ Помогает менеджерам и разработчикам лучше и правильнее взаимодействовать с дизайнерами.
  59. 59. 4. ЛИДЕР, А НЕ БОСС Проводит видение в жизнь, но не занимается микро- менеджментом и дает людям автономию. А если вдруг все заняты или кто-то заболел – может сделать нужную работу руками.
  60. 60. БАЗОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ Ну и, конечно, базовые требования – ответственность, системность, коммуникабельность, гармоничность, результативность, стрессоустойчивость и т.п.
  61. 61. КОМБИНАЦИЯ ФОКУСОВ Одному лидеру сложно эффективно работать на всех трёх уровнях – оперативном, тактическом, стратегическом. Каждый из них требует мощного погружения для того чтобы добиваться сильных результатов. А ещё – немного противоречит остальным.
  62. 62. Например, дизайнер на оперативном уровне стремится сделать макет идеальным. Хотя на стратегическом уровне возникает вопрос, сможем ли мы внедрить это в ближайшее время. Один человек может балансировать в этом, но всегда будут перекосы.
  63. 63. ИЦХАК АДИЗЕС Модель PAEI для характеристики менеджеров. Для успешного управления компанией нужны четыре составляющих – производство, администрирование, предпринимательство и интеграция.
  64. 64. Однако конкретный менеджер сам по себе склонен только к некоторым из них, так что не может эффективно закрыть все потребности организации. И нужна связка нескольких управленцев для того, чтобы компания жила и росла гармонично.
  65. 65. ТРИ УРОВНЯ ЗАБОТЫ  Общее направление развития дизайна в компании и её продуктовой линейке.  Уровень продуктов, как они будут развиваться.  Уровень кросс-продуктовых решений, унификация (иконки, анимация, скриншоты в магазинах приложений).
  66. 66. МЕЖПРОЕКТНАЯ РАБОЧАЯ ГРУППА Нужна для создания и внедрения единых гайдлайнов для всей продуктовой линейки. Есть несколько вариантов.
  67. 67. А. ВЫДЕЛЕННАЯ КОМАНДА Отвечает за унификацию и коммуницирует с дизайнерами внутри продуктов. Но тогда они находятся в хрустальном домике и имеют меньше понимания со стороны тех, кто в продукте.
  68. 68. Б. СИТУАТИВНАЯ КОМАНДА Дизайнеры из разных продуктов периодически собираются вместе и решают общие задачи. Но и тут проблема – из-за повседневных проектных задач они постоянно заняты и координироваться сложнее.
  69. 69. В. КЛУБ ДИЗАЙН-МЕНЕДЖЕРОВ Отвечают за единый стиль и принципы работы интерфейса, совместно определяют, куда движется дизайн продуктовой линейки. Но основное время проводят внутри своих продуктовых команд – внедряют общее видение, решают возникающие проблемы, улучшают дизайн-процессы, повышают дизайн- культуру в целом.
  70. 70. КУЛЬТУРА
  71. 71. РАЙСКИЙ УГОЛОК Конечная цель – построить дизайн-культуру, которая сама вынесет качество продуктов на новый уровень. Тогда вашей дизайн-командой станет вся компания, которая всей своей массой будет двигать уровень дизайна вперёд. Это должно быть общее видение, которое разделяют все и каждый старается воплотить его на своём уровне.
  72. 72. ФРОМ МАЙ ХАРТ Мы должны достучаться до каждого менеджера, разработчика, тестировщика, маркетолога. Объяснить, что и зачем мы делаем в плане дизайна; каких целей хотим добиться и куда идём; что важно, а что опасно. Они должны понимать, что мы делаем и почему, чтобы быть на нашей стороне и поддерживать нас.
  73. 73. 1. КАЧЕСТВО ВЫШЕ Если обучить их базовым правилам и принципам хорошего дизайна, то они смогут отличать хорошее от плохого и быть нашими глазами и руками на своём уровне – как минимум не допускать ошибок самим, а еще лучше – показывать нам на наши недоработки.
  74. 74. Баги реализации дизайна – бич любого процесса разработки. Как уменьшить их?  Дизайнерско-технологическая платформа – я говорил в третьей части серии.  Грамотно выстроенный процесс, где есть хороший механизм контроля качества и обязательные дизайн- ревью.  Экспертная оценка со стороны следующего участника в производственной цепочке, которого мы никогда не воспринимали как дизайнера. Это заработает благодаря культуре. * *
  75. 75. 2. МЫСЛЕЙ БОЛЬШЕ Культура поможет и при проработке функциональности. Подходы к проведению рабочих сессий, более качественные предложения и осведомленность о трендах – это всё сделает не-дизайнеров более полезными.
  76. 76. Важно организовать обмен знаниями. Мы знаем очень много о пользователях и их работе с интерфейсами. Во многом за это нас ценят менеджеры и разработчики. А если еще и вместе ходить на пользовательские исследования и тестирования, можно развить в коллегах эмпатию и чувство ответственности за дизайн-решения. И наглядно показать, как спорные предложения приводят к реальным проблемам. Ну а со временем научиться вместе искать выходы из таких ситуаций, зачастую прямо в лаборатории.
  77. 77. 3. СОПРОТИВЛЕНИЕ СРЕДЫ МЕНЬШЕ Команда получает авторитет и кредит доверия. К ней постоянно прислушиваются, приходят с проблемами, а не готовыми решениями. Причем не только менеджеры, но и конечные специалисты – разработчики, верстальщики, тестировщики. Это развивает горизонтальные связи, критичные для долгосрочного успеха.
  78. 78. Совсем избавиться от конфликтов невозможно – коллеги всегда будут искать более простой и дешевый способ реализации задач, а время будет поджимать и не давать сделать задуманное. При том что ваша задумка предполагает большее. Но их частота и накал будут постоянно снижаться.
  79. 79. ПРОЦЕССЫ
  80. 80. СОГЛАСОВАННАЯ ГИБКОСТЬ Основная часть моей презентации говорит о том, что нужно быть гибким и избегать лишней бюрократии. Но какие-то процессы нужны в любом случае.
  81. 81. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ Нужно определить ключевые этапы работ по типовым задачам – от создания концепции нового продукта до поддержки существующих. Они будут ориентиром, из которого для каждой конкретной ситуации подбирается план действий.
  82. 82. ПЛАНИРОВАНИЕ В централизованной команде необходимо вести его на краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной дистанциях.
  83. 83.  Итерация – что мы делаем в ближайшие недели и в каком порядке. Помогает сформировать точный todo.  Квартал – каких среднесрочных результатов нам нужно добиться за три месяца. Помогает определять приоритеты для итераций.  Год – куда мы вообще идём. Помогает планировать развитие команды. В распределенном формате все идет от продукта – основные планы задаются его менеджером. А клуб дизайн-менеджеров исходит уже из них.
  84. 84. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА РЕАЛИЗАЦИИ ДИЗАЙНА Нужен стандартизированный механизм контроля качества выпускаемых продуктов. Дизайн-ревью для проверки точности реализации дизайна, оценка юзабилити, аналитика на соответствие поставленным бизнес-задачам. В идеале – возможность наложить вето на выпуск фичи, если её качество не фонтан.
  85. 85. ИНСТРУМЕНТЫ Необходимо выбрать и отладить оптимальный инструментарий для:  проектирования и дизайна  хранения и обмена знаниями и проектными артефактами  планирования и отслеживания эффективности
  86. 86. РАБОТА С АУТСОРСЕРАМИ Полезно создавать проверенный пул, чтобы быстро запускать работу. Зачастую это проблема – пока найдешь, пока договоришься, пока пройдут все юридические формальности…
  87. 87. Мы стараемся не отдавать продуктовые задачи, только четко специфицированные – иконки, иллюстрации, менее важные промо-сайты, нарезка и т.п. Для тех вещей, где не хватает свободных рук или нет смысла развивать собственную экспертизу. Проблема многих компаний в работе с аутсорсерами – мало кто знает, как их правильно использовать. Из-за этого плохой результат и взаимные обиды.
  88. 88. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ Важно запустить процессы обучения и профессионального развития специалистов в команде. Обмен знаниями, конференции и тренинги, новые профессиональные вызовы.
  89. 89. ШИРОКИЙ КРУГ ЗАДАЧ Чтобы дизайнеры не закисали в рутине и смотрели в разные стороны, нужно переключать их от основных проектных задач.
  90. 90.  Проектные. Работа над продуктами и их функциональностью.  Инфраструктурные. Задачи по унификации дизайна и его отдельных составляющих – иконки, анимация, типографика, типовые экраны и паттерны, сетки и т.п.  Визионерские. Как будут выглядеть продукты через пару лет? Не факт, что концепты попадут в жизнь в чистом виде, но они здорово «опыляют» более приземленные решения.
  91. 91. КО-ДИЗАЙН Один из лучших способов прокачки дизайн-культуры. Любая более-менее серьезная функциональность продумывается небольшой рабочей группой – продукт-менеджер, дизайнер, ведущий разработчик.
  92. 92. Это мини-воркшоп, на котором:  Обсуждаются требования – важно понять, все ли в них учтено. И зачем вообще это делается.  Прорабатываются сценарии использования – как и какие пользователи будут работать с функцией.  Изучаются решения конкурентов – каково пространство проблем и решений?  Делаются скетчи экранов и диаграммы взаимодействия.
  93. 93. В результате мы выходим оттуда с готовым решением, которое учитывает все требования и ограничения. Это лучше бессмысленного пинг-понга, когда дизайнер и менеджер общаются внутри таск-менеджера, недопонимая друг друга и генерируя тонны ненужных комментариев и артефактов. Менеджеры и разработчики чувствуют себя соавторами решения. Они будут биться за него, а не пытаться поменять при первой возможности. Они видят всю цепочку принятия дизайн-решений, отброшенные варианты. И лучше понимают, как думает и работает дизайнер. Design sprints, design studio – формализованные варианты. * *
  94. 94. ВСТРЕЧИ БЫВАЮТ ХОРОШИМИ Их часто демонизируют, говорят что это губитель всего живого. Все верно, если собирается десяток человек.
  95. 95. На такой встрече каждый вполне здраво считает, что раз он здесь – от него ждут активного участия. И предлагает свои идеи, которые в сумме превращаются в трудно стыкуемый хаос. Их и понять-то сложно, не говоря о том чтобы учесть. Если же сократить количество участников до необходимого минимума в 3-4 человека, все становится гораздо приятнее. Это действительно полезная рабочая группа, способная быстро решать задачу и договариваться между собой. У них просто нет времени тупить в телефоны и перекрикивать друг друга!
  96. 96. ЧТО В ИТОГЕ?
  97. 97. МЕНЯЙТЕ ДИСКУРС Думайте и говорите о ценностях, а не процедурах. Построить идеальную команду или процесс невозможно – реальные ограничения всегда будут мешать и осаживать. Они – ориентир, к которым можно стремиться. С правильной культурой ваши достижения долгосрочны, а не разваливаются как только вы отвернетесь.
  98. 98. ПИТЕР ДРУКЕР Один из главных теоретиков менеджмента говорил, что культура ест стратегию на завтрак.
  99. 99. Роль жестко формализованных процессов всё меньше. Скорее есть ценности и устоявшиеся практики, которые позволяют их укреплять. При выстраивании дизайн-процессов авторитаризм бывает полезен, но после лучше переходить к распределенному формату. Если сформировать дизайн-культуру, вашей дизайн-командой станет вся компания. Для этого нужна команда локальных лидеров, погруженных в свои продукты, но координирующихся для общих целей.
  100. 100. P.S.Помните, что вы команда не только среди дизайнеров, но и со всей компанией. Не создавайте хрустальных домиков, не будете похожи на злобных гномиков :) Задумайтесь, не воспринимают ли коллеги вас так сейчас. * *
  101. 101. СПАСИБО! ЮРИЙ ВЕТРОВ Photos used: www.jvetrau.com twitter.com/jvetrau

×