ETIKA BISNIS, Lingkungan manajerial, Planning and Strategy ( Perencanaan dan Strategi ), STRATEGI TINGKAT BISNIS

Kelompok 2-MAUDI
ETIKA BISNIS
Beberapa perusahaan seperti GlaxoSmithKline, Bristol Myers Squib, Asuransi Prudential,
Whole Foods, and Blue Cross-Blue, dikenal dengan praktek etika bisnis mereka. Perusahaan-
perusahaan lain, seperti PAC dan Enron, yang sekarang keluar dari bisnis, atau WorldCom, Tyco,
dan Siemens, yang secara total mengatur kembali, berulang menggunakan tindakan tidak etis
dan ilegal dalam kegiatan bisnis mereka.Apa penjelasan yang berbeda diantara etika-etika
berdasarkan dari Perusahaan dan Manajer mereka?
Ada 4 pokok utama yang menentukan perbedaan etika-etika diantara orang-orang, para
pekerja, perusahaan, dan negara-negara; Societal Ethics, Occupational Ethics, Individual Ethics,
dan Organizational Ethics – terutama etika-etika dari para manajer tingkat atas perusahaan.
SOCIAL ETHICS (ETIKA SOSIAL)
Etika Sosial adalah standar yang mengatur cara anggota masyarakat harus berurusan
dengan satu sama lain dalam hal-hal yang melibatkan masalah seperti kejujuran, keadilan,
kemiskinan, dan hak-hak individu. Etika Sosial berasal dari sebuah hukum sosial, kebiasaan, dan
praktek serta dari nilai-nilai dan norma-norma tidak tertulis yang mempengaruhi bagaimana
orang berinteraksi satu sama lain. Orang di negara tertentu dapat secara otomatis berperilaku
etis karena mereka telah diinternalisasi (merupakan bagian dari akhlak mereka) nilai-nilai
tertentu, keyakinan, dan norma-norma yang menentukan bagaimana mereka harus bersikap
ketika dihadapkan dengan dilema etika.
Etika sosial bervariasi diantara masyarakat. Negara-negara seperti Jerman, Jepang,
Swedia, dan Swiss dikenal sebagai beberapa negara yang paling etis di dunia, dengan nilai-nilai
yang kuat tentang tatanan sosial dan kebutuhan untuk menciptakan masyarakat yang
melindungi kesejahteraan semua warga negara mereka.Di negara-negara lain situasinya
berbeda. Di negara-negara miskin secara ekonomi suap adalah praktik standar untuk
menyelesaikan sesuatu - seperti mendapatkan telepon dipasang atau kontrak diberikan. Di
Amerika Serikat dan negara-negara ekonomi maju lainnya, suap dianggap tidak etis dan telah
dianggap ilegal.IBMmengatasi masalah standar etika yang berbeda di divisi Argentina, sehingga
melakukan siemens, perusahaan Jerman, di banyak divisi global. Pada IBM manajer terlibat
dalam skema tidak etis untuk mengamankan kontrak $ 250.000.000 untukpenyediaan dan
pelayanan komputer terbesar satu negara argentina ini. Setelah $ 6.000.000 dibayar untuk
menyuap eksekutif bank yang setuju untuk memberikan IBM kontrak, IBM mengumumkan
bahwa mereka telah menembakkan tiga manajer puncak dari divisi Argentina tersebut.
Menurut IBM, transaksi seperti ini, dipikir tidak etis dengan standar IBM, belum tentu ilegal
menurut hukum Argentina. Manajer Argentina dipecat, namun, karena gagal mengikuti aturan
organisasi IBM, yang menghalangi suap untuk mendapatkan kontrak di luar negeri. Selain itu,
penyuapan melanggar US Foreign Corrupt Practices Act, yang melarang pembayaran suap oleh
AS dan perusahaan-perusahaan global untuk mengamankan kontrak di luar negeri, membuat
perusahaan bertanggung jawab atas tindakan manajer asing mereka, dan memungkinkan
perusahaan-perusahaan global yang melanggar dituntut dalam satu negara. Dengan
menembakkan manajer, IBM mengisyaratkan bahwa ia tidak akan mentolerir perilaku tidak etis

oleh setiap karyawan, dan terus hari ini untuk mengambil sikap yang ketat terhadap isu-isu
etika, Siemens didenda lebih dari $ 800 juta otoritas pemerintah AS untuk pelanggaran
penyuapan global.
Negara juga berbeda dalam keyakinan mereka tentang perawatan yang tepat untuk
karyawan mereka. Secara umum, di negara miskin, karyawan cenderung kurang diperhatikan.
Salah satu isu yang menjadi perhatian khusus pada tingkat global adalah apakah itu etis untuk
menggunakan pekerja anak, seperti yang dibahas dalam "Etika dalam Aksi" kotak berikut.
Apakah memperkerjakan anak dibawah umur tindakan yang benar?
Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah perusahaan AS yang membeli produk mereka
dari pemasok asing penerbangan murah telah berkembang, dan kekhawatiran tentang etika
terkait dengan mempekerjakan anak-anak di pabrik telah meningkat. Di pakistan, anak-anak
berumur 6 tahun bekerja lama berjam-jam dalam kondisi mengenaskan untuk membuat karpet
untuk di ekspor ke negara-negara barat. Anak-anak di negara-negara miskin di seluruh Afrika,
asia, dan Amerika Selatan bekerja di kondisi yang sama. Apakah etis untuk mempekerjakan
anak di pabrik-pabrik, dan perusahaan-perusahaan AS harus membeli dan menjual produk yang
dibuat oleh anak-anak ini?
Pendapat tentang etika pekerja anak bervariasi. Robert Reich, seorang ekonom dan
sekretaris tenaga kerja di pemerintahan Clinton pertama, percaya bahwa praktek ini benar-
benar tercela dan harus dilarang di tingkat global.Pandangan lain, yang diperjuangkan oleh
majalah Economist, adalah bahwa sementara tak seorang pun ingin melihat anak-anak yang
bekerja di pabrik-pabrik, warga negara-negara kaya harus mengakui bahwa di negara-negara
miskin anak sering menjadi pencari nafkah keluarga. Dengan demikian, menyangkal anak
dipekerjakan akan menyebabkan seluruh keluarga menderita, dan yang salah (pekerja anak)
mungkin menghasilkan kemiskinan yang lebih besar. Sebaliknya dalam The Economist pendapat
yang mengatur kondisi di mana anak-anak dipekerjakan dan berharap bahwa dari waktu ke
waktu, sebagai negara miskin menjadi kaya, kebutuhan akan pekerjaan anak akan hilang.
Banyak pengecer AS membeli pakaian dari pemasok asing murah, dan manajer di
perusahaan-perusahaan ini harus mengambil sikap etis mereka sendiri tentang pekerja anak.
Manajer di Walmart Target, JCPenney, dan Gap Inc (lihat tabel 4.1) telah mengikuti standar AS
dan aturan dan memiliki kebijakan mendikte bahwa menemukan pemasok asing mereka
melanggar standar ini.
Ternyata, bagaimanapun, pengecer berbeda dalam bagaimana mereka menegakkan
kebijakan tersebut. Diperkirakan bahwa lebih dari 300.000 anak di bawah usia 14 tahun bekerja
di pabrik-pabrik garmen di Guatemala, lokasi murah populer untuk produsen pakaian yang
memasok pasar AS.Anak-anak ini sering bekerja lebih dari 60 jam seminggu dan sering dibayar
kurang dari $ 3 per hari dekat dengan upah minimum di Guatemala. Banyak pengecer AS tidak
memeriksa pemasok asing mereka. Jelas, jika pengecer AS menyatakan sikap etis mereka
tentang masalah ini, mereka tidak bisa mengabaikan fakta bahwa mereka membeli pakaian
yang dibuat oleh anak-anak, dan mereka harus berbuat lebih banyak untuk mengatur kondisi di
mana anak-anak ini bekerja.

Salah satu usaha baru untuk melakukan ini adalah melalui Pabrik Adil Clearinghouse,
upaya bersama yang diluncurkan oleh perusahaan seperti Apple, LL Bean, Reebok, dan
Timberland untuk kolam informasi yang mereka kumpulkan dari pabrik-pabrik yang telah
bekerjasama untuk membuat produk mereka. Tujuannya dalah membuat seperangkat kode
standar yang menumbuhkan keharusan mereka untuk menjamin sebagai pemasok yang etis –
atau mereka akan dihancurkan oleh semua reputasi perusahaan mereka.
Occupational Ethics (Etika yang berhubungan dengan pekerjaan)
Occupational Ethics adalah standar yang mengatur bagaimana anggota profesi,
perdagangan, atau kerajinan harus mengkondisikan diri mereka saat melakukan kegiatan yang
berhubungan dengan pekerjaan. Misalnya, etika kedokteran mengatur bagaimana dokter dan
perawat harus memperlakukan pasienya dengan baik. Dokter diharapkan untuk melakukan
prosedur medis yang diperlukan dan bertindak dalam kepentingan pasien. Bukan untuk
kepentingan sendiri. Etika penelitian ilmiah mengharuskan ilmuwan melakukan eksperimen
mereka dan menyajikan temuan atau hasil mereka dengan cara yang menjamin. Seperti
masyarakat pada umumnya, sebagian besar kelompok profesional dapat menjatuhkan
hukuman untuk pelanggaran standar.
Dalam sebuah organisasi, aturan dan norma-norma kerja sering mengatur bagaimana karyawan
seperti pengacara, peneliti, akuntan harus membuat keputusan untuk kepentingannya. Namun,
ketika etika kerja dilanggar, seperti ketika para ilmuwan membuat data untuk menyamarkan
efek berbahaya dari produk. Contohnya, Ilmuan merck dituduh bermain bukti bahwa Vioxxx,
obat terlaris meningkatkan resiko serangan jantung , obat itu ditarik dari para peneliti market.
Top diperusahaan farmasi telah dituduh sengaja menyembunyikan bukti penelitian yang
mengungkapkan efek berbahaya dari produk-produk seperti Merck Vioxx obat penghilang rasa
sakit dan guidans hati alat pacu jantung, sehingga dokter dan pasien tidak bisa membuat
perawatan medis informasi decisions. Table 4.2 daftar beberapa kegagalan atau penyimpangan
dalam etika profesional sesuai dengan jenis manajer fungsional.
INDIVIDUAL ETHICS (ETIKA INDIVIDU)
Etika individu adalah standar pribadi dan nilai-nilai yang menentukan bagaimana orang
melihat tanggung jawab mereka untuk orang lain dan kelompok dan dengan demikian
bagaimana mereka harus bertindak dalam situasi ketika kepentingan diri mereka sendiri
dipertaruhkan. Sumber etika individu termasuk pengaruh seseorang keluarga, teman sebaya,
dan pendidikan secara umum.Pengalaman yang diperoleh selama hidup keanggotaan waktu
melalui lembaga-lembaga sosial seperti sekolah dan agama, misalnya-juga berkontribusi pada
pengembangan standar pribadi dan nilai-nilai yang seseorang gunakan untuk mengevaluasi
situasi dan memutuskan apa yang secara moral benar atau salah cara untuk berperilaku.
Namun, misalkan Anda adalah putra atau putri mafia, dan pendidikan mengambil tempat Anda
dalam konteks kejahatan terorganisir, ini mempengaruhi bagaimana Anda mengevaluasi situasi.
Tabel 4.2

Beberapa kegagalan dalam etika profesional
Untuk manufaktur dan manajemen bahan manajer:
 Melepaskan produk yang bukan dari kualitas yang konsisten karena input yang rusak.
 Memproduksi batch produk yang mungkin bagi pelanggan berbahaya atau rusak dan
membahayakan.
 Mengorbankan kesehatan kerja dan keselamatan untuk mengurangi biaya ( contoh,
untuk memaksimalkan pendapatan, karyawan tidak diberikan pelatihan yang memadai
untuk mempertahankan dan mesin layanan dan peralatan).
Untuk penjualan dan pemasaran
 Disadari membuat klaim produk berdasar.
 Mengikutsertakan dalam kampanye penjualan yang menggunakan iklan persuasif atau
subliminal rahasia untuk membuat kebutuhan pelanggan untuk produk
 Pemasaran untuk menargetkan kelompok-kelompok seperti orang tua, minoritas, atau
anak-anak untuk meningkatkan permintaan produk
 Memiliki kampanye yang sedang berlangsung dari mail yang tidak diminta junk, spam,
door-to-door, atau menjual telepon.
Bagi manajer akuntansi dan keuangan:
 Mengikutsertakan dalam analisis keuangan yang menyesatkan melibatkan akuntansi
kreatif atau "memasak buku" untuk menyembunyikan fakta penting.
 Otorisasi pengeluaran yang berlebihan dan fasilitas untuk manajer, pelanggan, dan
pemasok
 Menyembunyikan tingkat dan jumlah manajemen puncak dan direktur kompensasi.
Untuk manajer sumber daya manusia:
 Gagal untuk bertindak adil, obyektif, dan dengan cara yang seragam terhadap karyawan
atau berbagai jenis karyawan karena faktor pribadi seperti kepribadian dan beliets.
 Terlalu melanggar privasi karyawan melalui surveilans-non-job yang berhubungan atau
kepribadian, kemampuan, dan pengujian obat.
 Gagal untuk menanggapi pengamatan dan kekhawatiran seputar kesehatan dan
keselamatan pelanggaran, masalah tempat kerja bermusuhan, atau happropriate atau
perilaku bahkan ilegal oleh manajer karyawan.
Pada tahun 2009 komisi taksi New York, yang mengatur tarif taksi, mulai diselidiki
setelah ditemukan bahwa salah satu sopir taksi dari Brooklyn, Wasim Khalid Cheema,
memasang tariff tinggi574 penumpang hanya dalam satu bulan. Maksud tidak baik supir taksi,
komisi itu mengatakan, melibatkan1,8 juta perjalanandan ongkos rata-rata $ 4 sampai $ 5
tambahan per perjalanan.Supirmenekan tombol pada pembayaran meteran taksi yang
dikategorikan tarif sebagai Code No 4,yang dikenakan biaya untuk perjalanan luar kota ke
Nassau atau Westchester dan dua kali tingkat Kode No 1, yang dibebankan untuk naik dalam
Batasan New York City. Penumpang bisa melihat tingkat yang sedang diisi dengan melihat

meter, tetapi hanya sedikit repot-repot untuk melakukannya; mereka bergantung pada
kejujuran pengemudi taksi.
Setelah komisi menemukan kecurangan, itu menggunakan data GPS,
mengumpulkanpada setiap taksi, untuk meninjau jutaan perjalanan dalam New York City dan
menemukan bahwa di 36.000 taksi mengaktifkan tarif tinggi yang tidak tepat setidaknya sekali;
di masing-masing sekitar 3.000 taksi itu dilakukan lebih dari 100 kali; dan 35.558 dari sekitar
48.000 supir kota telah menerapkan tingkat yang lebih tinggi. Skema ini biaya pengendara New
York City lebih dari $ 8 juta ditambah semua tips yang lebih tinggi mereka dibayar sebagai
akibat dari biaya yang lebih tinggi. Penipuan peringkat ini sebagai salah satu yang terbesar
dalam sejarah industri taksi, dan Walikota New York Michael R. Bloomberg mengatakan
tuntutan pidana dapat diajukan terhadap sopir taksi.
Komisi itu juga menuntut agar di masa depan sistem matering digital baru diperkenalkan
untuk mengingatkan penumpang, yang harus mengakui bahwa mereka menerima muatan
tingkat yang lebih tinggi. Juga, kata para pejabat perusahaan taksi akhirnya akan terpaksa
menggunakan meter berdasarkan sistem GPS yang secara otomatis akan mengatur muatan
berdasarkan lokasi dari taksi, dan driver tidak lagi dapat secara manual mengaktifkan lebih
tinggi tingkat-dan menipu mereka pelanggan.Pada tahun 2011, 630 supir taksi telah dicabut izin
berkendaranya.
Secara umum, banyak keputusan atau perilaku yang satu orang menganggap tidak etis,
seperti menggunakan hewan untuk pengujian kosmetik, mungkin dapat diterima oleh orang
lain. Jika keputusan atau perilaku yang tidak ilegal, individu mungkin setuju untuk tidak setuju
tentang keyakinan etis mereka, atau mereka mungkin mencoba untuk memaksakan keyakinan
mereka sendiri pada orang lain dan membuat keyakinan hukum etis. Dalam semua kasus,
bagaimanapun, orang-orang harus mengembangkan dan mengikuti penjelasan etika di awal
untuk menyeimbangkan kepentingan-pribadi mereka melawan yang lain saat menentukan
bagaimana mereka harus bersikap dalam situasi yang sebenarnya.
ORGANIZATIONAL ETHICS (ETIKA ORGANISASI)
Etika organisasi adalah praktek membimbing dan meyakinkan melalui sebuah
perusahaan tertentu dan melihat tanggung jawab manajer terhadap para stakeholder mereka.
Etika individu pendiri perusahaan dan manajer puncak sangat penting dalam membentuk kode
etik organisasi. Pendiri organisasi memiliki peran penting dalam menciptakan kode etik perilaku
organisasi termasuk UPS, Protect dan Gamble, Johnson & Johnson, dan perusahaan asuransi
prudential. Kode etik Johnson & Johnson – kredo – mencerminkan perhatian baik –
dikembangkan bagi para stakeholder (lihat gambar 4.6). Kredo perusahaan, seperti
KREDO KAMI
Kami percaya tanggung jawab pertama kami adalah untuk para dokter, perawat, dan pasien,
untuk para ibu dan ayah dan semua orang yang menggunakan produk dan layanan kami. Dalam
memenuhi kebutuhan mereka segala sesuatu yang kita lakukan harus berkualitas tinggi.
Kita harus berusaha untuk mengurangi biaya kami untuk menjaga harga yang wajar.
Pesanan pelanggan harus dilayani cepat dan akurat.

Pemasok dan distributor kami harus memiliki kesempatan untuk membuat keuntungan yang
adil.
Kami bertanggung jawab atas karyawan kami, para pria dan wanita diseluruh dunia yang
bekerja dengan kami.
Setiap orang dianggap sebagai individu.
Kita harus menghormati martabat mereka dan mengakui prestasi mereka.
Mereka harus memiliki rasa aman dalam pekerjaan mereka.
Kompensasi harus adil dan memadai, kondisi kerja yang bersih, tertib dan aman.
Kita harus memperhatikan cara untuk membantu karyawan untuk memenuhi tanggung jawab
keluarga mereka.
Karyawan harus merasa bebas untuk membuat saran dan keluhan.
Harus ada kesempatan yang sama untuk pekerjaan, perkembangan, dan kemajuan bagi mereka
yang memenuhi syarat.
Kita harus menyediakan manajemen yang kompete, dan tindakan mereka harus adil dan etis.
Kami bertanggung jawab untuk masyarakat dimana kami hidup dan bekerja untuk masyarakat
dunia juga.
Kita harus menjadi warga negara yang baik- mendukung perbuatan baik dan amal dan
menanggung pajak kami secara adil.
Kita harus mendorong perbaikan sipil, kesehatan, dan bendidikan yang lebih baik.
Kita harus menjaga properti kita diurutan yang baik untuk menggunakan hak istimewa,
melindungi lingkungan dan sumber daya alam.
Tanggung jawab akhir kami adalah untuk pemegang saham kami.
Bisnis harus membuat keuntungan suara.
Kita harus bereksperimen dengan ide-ide baru.
Penelitian harus dilakukan pada program-program inovatif yang dikembangkan dan untuk
membayar kesalahan.
Peralatan baru harus dibeli, fasilitas baru harus disediakan, dan produk baru yang diluncurkan.
Cadangan harus diciptakan untuk mengatasi apabila sewaktu-waktu perusahaan mengalami
kerugian.
Ketika kami beroperasi sesuai dengan prinsip-prinsip ini, para pemegang saham harus kembali
adil.
Johnson & Johnson
Seperti dari Johnson & Johnson, yang dimaksudkan mencegah diri- tertarik, perilaku
yang tidak etis, untuk menunjukkan kepada manajer dan karyawan bahwa perusahaan tidak
akan mentolerir siapapun orangnya, karena etika buruk mereka sendiri, menempatkan
kepentingan pribadi mereka diatas kepentingan stakeholder organisasi lain dan mengabaikan
bahaya yang mereka timbulkan pada orang lain; dan untuk menunjukkan bahwa siapa yang
bertindak tidak etis akan dihukum.
Manajer atau pekerja dapat berperilaku tidak etis jika mereka merasa tertekan untuk
melakukannya, dalam situasi itu dan manajer puncak yang tidak etis. Orang biasanya
menghadapi masalah etika ketika menimbang kepentingan pribadi mereka terhadap efek dari

tindakan mereka pada orang lain. Misalnya, seorang manajer tahu bahwa promosi ke wakil
presiden seperti dia dapat menyimpan kontrak seharga $100 juta, tetapi untuk
mendapatkannya perlu melakukan suap sebesar $1 juta. Alasan manajer melakukan tindakan
ini untuk memastikan karirnya dimasa depan dan apa salahnya ia melakukan itu? Suap adalah
hal yang umum dan dia tahu itu, bahkan jika dia memutuskan untuk tidak membayar suap,
orang lain yang akan melakukan hal tersebut. Jadi, apa yang harus dilakukan? Penelitian
menunjukkan bahwa orang yang menyadari mereka memiliki hal yang harus dipertaruhkan
dalam arti karir atau arti moneter adalah yang paling mungkin untuk bertindak tidak etis. Dan
itu persis dalam situasi ini bahwa kode etik organisasi yang kuat dapat membantu orang dalam
berperilaku dengan cara yang benar atau tepat. The New York Times merincikan kode etik (lihat
nytco.com/corporate_governance/code_of_ethics/business_ethics.html) misalnya dibuat oleh
editor untuk memastikan integritas dan kejujuran wartawan berdasarkan informasi sensitif
yang mereka laporkan.
Jika manajer puncak secara konsisten mendukung prinsip-prinsip etika dalam kredo
perusahaan, mereka dapat mencegah karyawan dari kesesatan. Karyawan jauh lebih mungkin
untuk bertindak tidak etis ketika kredo yang tidak ada atau diabaikan. Arthur Anderson
misalnya, tidak mengikuti kredo sama sekali, mitra tidak bermoral yang memerintahkan
manajer menengah untuk merusak catatan yang menunjukkan bukti kesalahan mereka.
Meskipun manajer menengah tahu ini salah, mereka tetap mengikuti perintah, karena mereka
menanggapi kekuatan pribadi dan status mitra bukan kode etik perusahaan.
Mereka takut akan kehilangan pekerjaan mereka jika mereka tidak berperilaku tidak etis, tapi
biaya tindakan mereka atas pekerjaan mereka pula.
Manajer puncak memainkan peran penting dalam menentukan etika perusahaan. Hal ini
jelas penting, bahwa ketika membuat janji Desember soins, dewan direksi harus meneliti
reputasi dan catatan etis manajer puncak. Ini adalah tanggung jawab dewan untuk
memutuskan apakah calon CEO memiliki kematangan, pengalaman, dan integritas yang
dibutuhkan untuk memimpin sebuah perusahaan dan dipercayakan dengan modal dan
kekayaan organisasi, dimana nasib semua stakeholder bergantung. Jelas track record
keberhasilan tidak cukup untuk memutuskan apakah seorang manajer puncak mampu
membuat keputusan moral manajer mungkin telah mencapai melalui etis atau ilegal berarti.
Hal ini penting untuk menyelidiki calon manajer puncak dan memeriksa identitasnya. Meskipun
prediktor terbaik dari perilaku masa depan sering kali perilaku masa lalu, dewan direksi perlu
waspada terhadap eksekutif berprinsip menggunakan cara-cara yang tidak etis untuk naik ke
puncak organisasi. Untuk alasan ini direktur perusahaan perlu memantau perilaku eksekutif
puncak.Pada awal tahun 2000 ini meningkatnya pengawasan menyebabkan banyaknya
pemecatan terhadap eksekutif puncak karena melanggar aturan etika mengenai isu-isu seperti,
pinjaman pribadi yang berlebihan, opsi saham, rekening pengeluaran meningkat, dan bahkan
pelecehan seksual – sebagai “Etika dalam Aksi” kotak di bahas dibawah ini.
Jonathan Reckford Membangun Kembali Nama Baik di Habitat for Humanity
Habitat for Humanity adalah nirlaba terbesar ke 17 di US dan tujuan mereka untuk
membangun atau memperbaharui biaya-efektif, rumah-rumah sederhana dalam bekerjasama
dengan kebutuhan keluarga, yang membayar kembali organisasi dengan membantu

membangun rumah mereka sendiri atau rumah orang lain dan dengan membayar kembali
sebuah hipotek nirlaba. Didirikan bebrapa decade lalu oleh Millard dan Linda Fuller,
perusahaan ini telah menerima lebih dari 1 milyar dollar donasi atas pekerjaan di lebih dari 90
negara di dunia. Di tahun 2004, sebuah skandal melanda nirlaba ketika Millard fuller dituduh
melakukan pelecehan seksual kepada seorang pekerja wanita. Penyedikpun disewa untuk
meninjau tuduhan tersebut. Setelah penyelidikan berlangsung, perilaku Fuller dan rumor yang
sedang beredar dianggap bertanggung jawab atas pecah belah yang terjadi dalam kerja
organisasi dan sebab dari pemecatan mereka.
Di tahun 2000-an keefesienan dan keefektifitasan nirlaba dipertanyakan, dan banyak
ahli meyakini nirlaba perlu memperkenalkan teknik manajemen yang baru untuk meningkatkan
level kemampuan mereka. Sungguh, suatu studi memperkirakan bahwa nirlaba dapat
menyimpan 100 milyar dollar dengan menggunakan teknik semacam itu sebagai kualitas total
manajemen dan standar yang digunakan untuk mengukur bagaimana sebuah organisasi meniru
sebuah perusahaan yang melampaui performa berbagai aktivotas fungsional.
Direktur Habitat mencari CEO baru yang bisa membantu kelangsungan organisasi dan
meningkatkan performanya. Orang yang mereka pilih adalah Jonathan Reckford, seorang
pendiri Walt Disney dan eksekutif Best Buy dan seorang pendeta Presbyterian, Reckford
menikmati kesempatan menggunakan kemampuan manajemennya untuk mencari cara yang
lebih baik untuk memanfaatkan sumbangan Habitat sebesar 1 milyar dollar dan untuk menarik
lebih banyak penyumbang. Secara cepat Reckford memulai untuk memperkenalkan teknik-
teknik latihan yang terbaik. Contohnya, tipe perusahaan seperti Dell dan Walmart yang
menggunakan kekuasaan kemampuan pembelian raksasa mereka untuk menurunkan biaya
input mereka. Dia menegaskan keperluan akan banyaknya pembelian dalam pembuatan
produk. Dia memperkenalkan jenis-jenis baru dari pengendalian output untuk menyediakan
kejelasan pengaruh arus balik atas aspek-aspek utama dalam performa Habitat, seperti
penomoran dari rumah-rumah yang dibangun di beda wilayah dan negara, dan waktu serta
biaya konstruksi yang meliputi setiap rumah. Dia juga megenalkan pelatihan manajemen
sumber penghasila manusia yang lebih baik, termasukpembuatan tangga promosi dalam
Habitat dan meningkatkan upah ke level kompetitif dengan nirlaba lain. Dia memutuskan untuk
memindahkan Habitat dari kota kecil ke Atlanta, Georgia, untuk mempermudah menyewa
kemampuan para manajer. Akhirnya, dia mendirikan tujuan dan prioritas baru bagi perusahaan
dan memberikan Reckford kekuasaan untuk mengambil alih hanya sebulan setelah badai
Katrina melanda, satu prioritas dan tujuan yang jelas adalah membangun kembali rumah-rumah
sepanjang The Gulf Coast. Tujuan Habitat adalah memulai untuk mendirikan atau melengkapi
1000 rumah-rumah permanen sampai akhir tahun 2007 –sebuah prestasi diperoleh tahun 2007,
dimana Reckford mengumumkan bahwa tujuan barunya adalah membangun 1000 rumah lagi.
Habitat for Humanity telah meningkatkan focus manfaat internasionalnya; contohnya,
sudah mempunyai 50 pekerja di Haiti di tahun 2010 ketika gempa bumi melnda. Reckford
jalan-jalan bersama penyanyi Ricky Martin, menjelajahi kerusakan akibat gempa bumi dan
mengatakan “lebih dari 200.000 rumah beberapa diantaranya rusak dan hancur dan 1,2 juta
orang tidak punya rumah dan tempat tinggal, butuh adanya tempat pengungsian di Haiti.
Berdasarkan respon kami terhadap Tsunami Asia dan Badai Katrina dan Rita di US Gulf Coast,
kami yakin dapat member kuasa kepada para keluarga untuk meningkatkan kondisi rumah

mereka dengan barang-barang yang kami berikan. Tetapi Habitat membutuhkan dukungan
keuangan yang signifikan sehingga bisa membantu 50.000 keluarga meningktakan hidup
mereka. Di total sejak berdirinya tahun 1976, Habitat telah membangun, merehabilitasi,
memperbaiki, atau meningkatkan lebih dari 350.000 rumah di seluruh dunia yang menyediakan
dan sanggup memberikan tempat lebih dari 1,75 juta orang.
Pendekatan – Pendekatan Dalam Tanggung Jawab Sosial
Etika perusahaan merupakan hasil dari perbedaan-perbedaan dalam masyarakat,
organisasi, pekerjaan dan etika perseorangan. Dalam perkembangannya, etika perusahaan
menentukan berdirinya atau kedudukan perusahaan atas tanggung jawab sosial. Pendirian
sebuah perusahaan atas tangung jawab sosial adalah cara manajer perusahaan dan para
pekerja menunjukkan kewajiban atau keharusan mereka ntuk membuat keputusan-keputusan
yang melindungi, mempertinggi, dan meningkatkan kesejahteraan dan kebahagiaan dari para
pemangku kepentingan (stakeholders) dan mayarakat secara keseluruhan seperti yang telah
dikemukakan diawal, saat tidak ada hukum yang menetapkan bagaimana perusahaan harus
bersikap terhadap pemangku kepentingan (Stakeholders), manjer harus menentukan hak-hak,
etika, dan tanggung jwab sosial untuk dilakukan. Perbedaan – perbedaan dalam etika bisnis
dapat membawa perusahaan ke berbagai posisi atau menunjukkan tanggung jawab mereka
terhadap para pemangku kepentingan (Stakeholders).
Banyak macam-macam dari tanda-tanda kepercayaan sebuh perusahaan tentang
keharusan untuk membuat keputusan bisnis yang bertanggung jawab secara sosial. Keputusan
untuk menghabiskan uang atas pelatihan dan mendidik para karyawan -menginvestasikan
mereka- adalah salah satu keputusannya; jadi keputusan untuk memperkecil atau menghindari
pemberhentian kapan saja. Keputusan untuk bertindak dengan segera dan memperingatkan
konsumen ketika sekumpulan barang dagangan yang rusak tidak sengaja terjual adalah salah
satunya. Perusahaan-perusahaan yang mencoba untuk menyembunyikan masalah-masalah
menunjukkan sedikit kepedulian atas tanggung jawab sosial. Di masa lalu GM dan Ford
mencoba untuk menyembunyikan fakta bahwa beberapa kendaraan mereka cacat yang
membuat berbahaya untuk dikendarai, perusahaan didenda dengan ratusan juta dollar
kerusakan karena perilaku tidak etis mereka dan sekarang mereka bergerak cepat untuk
memperbaiki masalah yang dialami kendaraan mereka. Di tahun 2010, pemimpin Toyota
meminta maaf karena lambat dalam memperbaiki sistem yang rusak pada kendaraan mereka,
yang disebabkan percepatan laju yang tidak terkontrol, sebagai hasilnya Toyota memiliki mimpi
buruk dengan hubungan publik. Di sisi lain, setelah HP menemukan salah satu dari kamera
terkenal dapat menangkap api jika penggunanya menggunakan batterai luar biasa, ini dengan
cepat menyelesaikan masalah; memberitahu public adalah hal yang benar untuk dilakukan.
Cara sebuah perusahaan mengemukakan masalah bisnisnya atau mengakui kesalahannya
mengisyaratkan tanda-tanda kuat mengenai pendiriannya atas tanggung jawab sosial.
Tabel 4.3
Bentuk-bentuk dari perilaku tanggung jawab sosial
Manajer bertanggung jawab secara sosial dan menunjukkan dukungan mereka kepada
para pemangku kepentingan (Stakeholders) saat mereka :

 Menyediakan pesangon untuk pekerja yang diberhentikan setidaknya sampai mereka
bisa menemukan pekerjaan lain.
 Memberikan para pekerja kesempatan meningkatkan kemampuan mereka dan
mendapatkan pelatihan tambahan, jadi mereka bisa tetap produktif dan tidak tertinggal
karena perkembangan teknologi.
 Mengizinkan para pekerja beristirahat ketika mereka butuh dan menyediakan layanan
kesehatan serta uang pensiun bagi para pekerja.
 Menyumbang atau mendukung kegiatan-kegiatan kemasyarakatan di kota atau wilayah
dimana mereka ada (Trget dan Levis Strauss menyumbangkan 5% dari laba mereka
untuk mendirikan sekolah, panti, seni-seni dan kegiatan baik lainnya).
 Memutuskan untuk tetap membuka sebuah pabrik dimana pengakhiran akan
membinasakan komunitas lokal.
 Memutuskan untuk tetap beroperasi di US untuk melindungi pekerjaan para pekerja
Amerika daripada pindah ke luar negeri.
 Memutuskan untuk menghabiskan uang untuk memperbaiki pabrik baru jadi tidak akan
mencemari lingkungn.
 Menolak berinvestasi di negara-negar yang mempunyai catatan HAM yang lemah
 Memilih untuk membantu negara-negar miskin mengembangkan ekonomi untuk
meningkatkan standar hidup.
4 PENDEKATAN YANG BERBEDA
1. Obstructional Approach
Kuatnya komitmen perusahaan atas tanggung jawab sosial dapat diurutkan dari yang
terendah sampai yang tertinggi. Yang paling rendah adalah Obstructonal Approach
(Pendekatan Obstructional) dimana perusahaan dan para manajer memilih untuk tidak
berperilaku sesuai dengan tanggung jawab sosial. Malahan mereka berperilaku tidak etis dan
tidang jarang bertindak illegal. Dan juga mereka semua bisa menutupi tindakan mereka dari
organisasi lain, para pemangku kepentingan, masyarakat umum. Para manajer di Manvile
Corporation menerapkan pendekatan ini pada saat mereka menyembunyikan bukti-bukti
bahwa asbes mengakibatkan kerusakan paru-paru; ini juga dilakukan Tobacco Companies pada
saat mereka menyembunyikan bukti-bukti bahwa merokok dapat mengakibatkan kanker paru-
paru.
Di tahun 2010 terungkap bahwa manajer dari Lehman Brothers, yang mengalami
kebangkrutan karena krisis keuangan pada tahun 2008-2009, menerobos hukum di U.K untuk
menyembunyikan milyaran dollar atas harta tidak berharga pada Neraca untuk menyamarkan
kondisi keuangan yang lemah.
Para Top Manajer di Enron juga bertindak Obstructionist ketika mereka menghalangi para
karyawan atas penjualan saham dari dana pensiun, sementara mereka menjual ratusa juta
dollar atas saham Enron sendiri. Banyak karyawan yang kehilangan pesangon. Rekan-rekan
senior di Arthur Andersen yang memerintahkan bawahan mereka untuk tidak menerapkan
Obstruction Approach yang mengakibatkan tidak hanya kehilangan reputasi tetapi juga
menghancurkan organisasi dan melibatkan semua pemangku kepentingan (Stakeholders).
Perusahaan yang menerapkan pendekatan ini tidak akan berlangsung lama. Karakteristik

perilaku yang tidak etis dari Obstruction Approach ini ditunjukkan dari bagaimana Pimpinan
menempatkan kepentingan pribadi sebelum kesehatan pelanggan dan hukum.
2. Defensive Approach
Sebuah Defensive approach (Pendekatan Defensive) menyatakan komitmen pada pada
perilaku etis. Perusahaan dan para manajer yang menerapkan pendekatan ini dilakukan karena
hukum dan semata-mata karena persyaratan legal, tetapi tidak mencoba untuk menjalankan
tanggung jawab sosial diluar kebijakan hukum, jadi mereka bisa dan kadang melakukan
tindakan tidak etis. Perusahaan jenis ini seperti Computer Associates, Worldcom dan Menril
Lynch yang memberikan manajer mereka saham besar dan bonus meskipun perusahaan
mengalami kemerosotan dengan cepat. Para manajer ini menjual saham mereka untuk
memajukan perusahaan kepada pemangku kepentingan (Stakeholders) lain karena mereka tahu
kalau kemampuan perusahaan mereka menurun. Meskipun informasi internal illegal, ini sering
susah dibuktikan karena para Top Manajer memiliki ruang gerak yang bebas saat mereka
menjual sahamnya sendiri. Para pendiri kebanyakan perusahaan-perusahaan dot-com
mengambil keuntungan dari terobosan legal ini untuk menjual milyaran dollar dari saham dot-
com mereka sebelum saham mereka jatuh. Saat meraka membuat keputusan secara etis,
seperti para manajer meletakkan kepentingan mereka masing-masing dahulu dan biasanya
merugikan pemangku kepentingan (Stakeholders) lain.
3. Accommodative Approach
Accommodative Approach (Pendekatan Accommodative) mengakui perlunya tanggung
jawab sosial. Perusahaan dan para manajer yang accommodative setuju bahwa anggota-
anggota organisasi harus bersikap legal dan sesuai etika dan mereka mencoba untuk
menyeimbangkan kepentingan-kepentingan para pemangku kepentingan (Stakeholders) yang
berbeda jadi tuntutan dari pemangku kepentingan (Stakeholders) dilihat dari hubungan
tuntutan pemangku kepentingan(Stakeholders) lain. Para manajer yang menerapkan
pendekatan ini ingin membuat keputusan-keputusan yang masuk akal di mata masyarakat dan
ingin melakukan hal yang benar.
Pendekatan ini diambil oleh sebagian besar perusahaan di US. Yang kebanyakan kalah
dari perusahaan yang melakukan perilaku yang tidak etis dan illegal. Umumnya semakin tua
dan semakin terkenal sebuah perusahaan, kebanyakan manjernya mengekang bawahannya
untuk bertindak tidak sesuai etika. Perusahaan-perusahaan besar seperti GM, Intel, Dupant
and Dell mencari segala cara untuk membangun perusahaan menarik keuntungan dari
persaingan.
Namun mereka dikendalikan oleh manajer mereka untuk bertindak tidak etis atau illegal,
mengetahui konsekuensi atas perilaku seperti itu bisa menjadi keuntungan di masa depan.
Kadang-kadang mereka gagal, bagaimanapun seperti ketika terungkap pada tahun 2009 bahwa
para eksekutif senior di Intel dan AMD memberikan informasi internal untuk mendanai seorang
manajer dan menerima jutaan sebagai timbal balik (feedback).
4. Proactive Approach
Perusahaan dan para manajer mengambil sebuah Proactive Approach (Pendekatan
Proactive) secara aktif mencakup perlunya bertindak sesuai dengan tanggung jawab sosial.

Mereka keluar dari cara mereka untuk mempelajari tentang kebutuhan yang berbeda dari
kelompok pemangku kepentingan dan bersedia menggunakan sumber penghasilan organisasi
untuk mempromosikan minat-minat tidak hanya dari pemangku kepentingan (Satkeholders)
utama tetapi dari pemangku kepentingan (Stakeholders) lain seperti pekerja mereka dan
masyarakat. Contohnya seperti perusahaan pembuat baja Nucor di US. Di tahu 1977 ken
Iverson selaku CEO mengatakan bahwa sepanjang sejarah Nucor tidak pernah memecat satu
pekerja pun dan meskipun ada pekerja yang mengundurkan diri tidak diperlakukan secara
kasar. Di 2009 CEO Nucor Daniel R.Dimicco mengatakan bahwa Nucor tidak akan
memberhentikan pekerja meskipun pada faktanya bahwa pabrik baja hanya beroperasi 50%
dari kapasitas (dibandingkan 95% beberapa bulan lalu) karena pesanan pelanggan akan
terpengaruh jika ada resesi (pengunduran diri). Sementara pesaing memberhentikan ribuan
pekerja Nucor tetap setia pada pekerjanya. Bagaimanapun juga meskipun tidak ada
pemberhentian, para manajer dan pekerja mengalami pemotongan upah dan bonus untuk
melalui badai bersama, seperti yang biasa mereka lakukan, mereka akan mencari cara untuk
mengurangi biaya operasi jadi mereka semua akan untung pada saat kondisi ekonomi kembali
pulih dan di tahun 2012 pengorbanan mereka terbayar, kondisi Nucor membaik lagi.
Perusahaan-perusahaan Proactive sering menjadi yang terdepan dalam kampanye bebas
polusi bagi lingkungan; daur ulang dan menjadi pembicara; memperkecil atau menghapuskan
pemanfaatan binatang untuk obat-obatan dan kosmetik; dan penurunan kejahatan,
kebutahurufan, dan kemiskinan. Contohnya adalah perusahaan-perusahaan seperti McDonals,
Google, Green Mountain, Coffee, Whole Food dan Target. Mereka semua mempunyai reputasi
dalam mendukung para pemangku kepentingan seperti pemasok mereka atau masyarakat
sekitar.
KENAPA HARUS BERTANGGUNG JAWAB SECARA SOSIAL?
Beberapa keuntungan diperoleh ketika perusahaan dan manajer mereka sadar
akan tanggung jawab sosial. Pertama, menumbuhkan tanggung jawab sosial membantu
perusahaan membangun reputasi perusahaan yang baik. Dan membangun kepercayaan
perusahaan lain untuk bekerjasama. Hadiah perusahaan yang mempunyai reputasi baik adalah
meningkatkan bisnis dan meningkatkan kemampuan untuk memperoleh penghasilan dari para
pemangku kepentingan. Reputasi demikian dapat mempertinggi laba dan memperkaya
pemangku kepentingan, dan memiliki sikap tanggung jawab sosial adalah hal yng benar yang
harus dilakukan secara ekonomi karena keuntungan perusahaan didapat dari peningkatan
bisnis dan kenaikan laba.
Alasan kedua bagi perusahaan untuk bertanggung jawab terhadap pekerja, pelangan dan
masyarakat, dalam sisitem kapitalis, perusahaan sama baiknya dengan pemerintahan, harus
menghasilkan biaya atas perlindungan pemangku kepentingan mereka, menyediakan pelayanan
kesehatan dan pendapatan, membayar pajak dan lain-lain. Jika semua perusahaan
bertanggung jawab sosial, kualitas hidup keseluruhan akan meningkat.
Selain itu, bagaimana perusahaan bersikap kepada pekerja mereka mencakup nilai-nilai
sosial dan norma dan etika dari masyrakat sekitar, seperti yang berlaku. Sudah dikatakan jika
semua organisasi menerapkan pendekatan yang peduli dan menyetujui bahwa tanggung jawab
mereka menyalurkan kepentingan-kepentingan pekerja, suasana kepedulian meliputi
masyarakat yang lebih luas. Jepang, Swedia, Jerman, dan Belanda dan switzerland adalah

negara-negara dimana organisasi memiliki tanggung jawab sosial yang tinggi dan hasilnya
kejahatan, kemiskinan dan tingkat pengangguran relatif rendah, angka melek huruf relatif tinggi
dan nilai sosiokultur menunjukkan harmony diantara kelompok-kelompok dari orang-orang
yang berbeda. Aktifitas bisnis mempengaruhi seluruh aspek kehidupan orang banyak. Jadi,
bagaimana perilaku terhadap pemangku kepentingan mempengaruhi bagaimana perilaku
pemangku kepentingan terhadap bisnis. Seperti Peribahas “Kamu akan mendapat apa yang
kamu tebar” .
PERAN BUDAYA ORGANISASI
Meskipun sebuah kode etik organisasi membantu membuat keputusan ketika nilai-nilai
etika dan norma adalah fungsi dari budaya organisasi. Sebagai contoh Herb Felleher dan
Coleen Barrett menciptakan budaya maskapai barat dimana mempromosikan kesejahteraan
karyawan adalah prioritas utama perusahaan; ini dapat diartikan ke dalam nilai-nilai organisasi
dan norma menegaskan bahwa PHK harus dihindari dan karyawan harus berbagi dalam
menciptakan keuntungan bagi perusahaan. Google, Ups, Toyota adalah beberapa perusahaan
yang mendukung nilai-nilai yang sama. Ketika nilai-nilai etika dan norma-norma seperti ini
adalah bagian dari budaya organisasi, ini membantu anggota organisasi menahan diri dari
tindakan mengutamakan kepentingan sendiri karena mereka menyadari bahwa mereka adalah
bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri. (57)
Peran manajer dalam menegmbangkan nilai-nilai etika dan standar di banyak karyawan
adalah penting. Karyawan secara alami akan melihat kepada mereka yang berwenang
memberikan kepemimpinan, seperti warga suatu negara melihat ke pemimpin politik, dan
manajer menjadi panutan etika yang perilakunya diamati oleh bawahan. Jika kepala manajer
diapandang mengutamakan kepentingan sendiri dan tidak etis, maka bawahannya tidak
mungkin berperilaku dengan cara yang etis. Karyawan mungkin berpikir jika semua benar
dilakukan oleh seorang kepala manajer untuk terlihat dalam perilaku yang meragukan, berarti
itu semua benar untuk karyawan juga, dan untuk karyawan ini mungkin berarti mengulur-ulur
waktu, mengurangi dukungan pelanggan, dan tidak mengambil tindakan untuk membantu
perusahaan mereka. Tindakan kepala manajer seperti CEO dan presiden Amerika Serikat
diawasi begitu dekat mengenai kejanggalan beretika karena tindakan mereka mewakili nilai-
nilai organisasi mereka, dalam hal presiden nilai-nilai bangsanya.
Manajer juga dapat menyediakan saran nyata dukungan untuk mengembangkan budaya
etika. Organisasi makin menciptakan peran petugas etika, atau etika Ombudsman untuk
memantau etika dan prosedurnya. Etika ombudsman bertanggung jawab untuk menjadi
standar etika berkomunikasi bagi seluruh karyawan, merancang sistem untuk memantau
kesesuaian karyawan dengan standar tersebut, dan mengajari manajer dan karyawan di semua
tingkatan organisasi bagaimana menyikapi dilemma etika dengan tepat. Karena etika
ombudsman memiliki kewenangan keseluruhan organisasi. Anggota organisasi di departemen
manapun dapat melaporkan contoh perilaku tidak etis oleh manajer atau rekan kerja mereka
tanpa takut akan pembalasan. Penataan ini membuat lebih mudah bagi setiap orang untuk
berperilaku etis. Selain itu, etika ombudsman dapat memberikan panduan ketika anggota
organisasi tidak yakin apakah suatu tindakan etis atau tidak. Beberapa organisasi memiliki

komite etika keseluruhan organisasi untuk member panduan tentang isu-isu tidak etis dn
membantu menulis dan memperbarui kode etik perusahaan.
Etika budaya organisasi mendorong anggota organisasi untuk berperilaku yang
bertanggung jawab secara sosial. Salah satu perusahaan yang dicontohkan dimasa lampau
sebagai contoh utama dari sebuah perusahaan yang bertanggung jawab sosial adalah Jhonson
& Jhonson (J&J). Nilai-nilai etika dan norma dalam budaya J&J bersama dengan kredo (link)
dipandu manajer untuk membuat keputusan yang tepat dalam situasi sulit selama beberapa
decade. Namun, di tahun 2010-an, reputasi perusahaan J &J semakin tercoreng. Seperti
dibahas dalam “Kasus di berita” karena itu manajemen kehilangan focus untuk J&J.
OMBUDSMAN ETIKA
Seorang manajer bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan dan mengajarkan
standar-standar etika kepada semua karyawan memonitor kesesuainnya dengan standar itu.
Dengan membuat budaya etis dalam organisasi, membuat seluruh anggota dapat melakukan
tindakan secara etis. Ethics Ombudsman dapat menjadi petunjuk ketika anggota organisasi
tidak yakin apakah tindakannya etis atau tidak.
Kelompok lilis, desya dkk
Lingkungan manajerial adalah lingkungan internal dan eksternal yang mampu
mempengaruhi kinerja manajer dalam organisasi. Pemikiran manajemen yang paling mutakhir
seperti Manajemen Kontijensi dan Manajemen Kualitas menghendaki difokuskannya kinerja
manajer pada aspek lingkungan yang selalu berubah dan orientasi pada kepuasan pelanggan.
Lingkungan seorang manajer terdiri atas faktor-faktor yang selalu berubah secara
konstan (tetap).Faktor tersebut dapat berlangsung di lingkup internal juga eksternal organisasi.
Misalnya, jika perusahaan pesaing baru muncul di pasar, otomatis ia akan mempengaruhi
lingkungan manajerial. Jika klien bisnis memindahkan lokasi usaha mereka, manajer akan
merasakan dampaknya. Jika kemajuan teknologi terjadi, metode bisnis berubah, dan sekali lagi,
lingkungan manajerial harus mengadaptasinya.
Manajer tidak dapat mengontrol lingkungannya. Namun, manajer dapat mewaspadai
setiap perubahan yang terjadi. Ini akibat setiap perubahan berefek langsung pada pembuatan
keputusan dan tindakan mereka sehari-hari.
Misalnya, dalam bisnis penerbangan Indonesia banyak bermunculan perusahaan
transportasi baru semisal Batavia, Sriwijaya, Lion, atau AdamAir. Dengan demikian, harga tiket
penuh dengan persaingan. Harga bisa senantiasa berubah dan konsumen cenderung mencari
tiket murah, pelayanan baik, dan safety tinggi. Manajer di setiap perusahaan penerbangan
harus mewaspadai naik-turunnya tiket serta teknologi-teknologi baru yang diterapkan oleh
perusahaan saingan. Ini belum ditambah regulasi pemerintah yang kerap berubah-ubah
misalnya tentang standar keselamatan, standar teknologi, dan harga bahan bakar.
Agar lebih mudah dalam memahami lingkungan manajerial internal dan eksternal ini, baiklah
akan dimuat bagan Lingkungan Organisasi dari Richard L. Daft dan Dorothy Marcic berikut:[1]

Gambar 1 Lingkungan Organisasi versi Daft dan Marcic
Bagan Daft dan Marcic di atas membedakan dua lingkungan yang berpengaruh terhadap
manajerial. Pertama lingkungan luar (eksternal) dan kedua lingkungan internal.
Lingkungan internal terdiri atas: Karyawan, Budaya Organisasi, dan Manajemen. Lingkungan
eksternal terdiri atas 2 kategori yaitu Lingkungan Tugas dan Lingkungan Umum.Lingkungan
Tugas (Task Environment) terdiri atas Customer (pelanggan), Kompetitor, Supplier (penyedia
bahan produksi), dan Pasar Tenaga Kerja.Lingkungan Umum (General Environment) terdiri atas
Teknologi, Sosiokultural, Ekonomi, Legal/Politik, dan Internasional.
Lingkungan Tugas (task environment) adalah lapisan lingkungan luar yang paling dekat dengan
organisasi.Ia termasuk sektor-sektor yang melakukan transaksi harian dengan organisasi dan
punya pengaruh langsung pada kinerja dan operasi sehari-hari perusahaan. Termasuk ke dalam
lingkungan ini adalah kompetitor, supplier, pelanggan (customer), dan pasar tenaga kerja.
Lingkungan internal terdiri atas elemen-elemen dalambatasan organisasi.Ia terdiri atas pekerja,
manajemen, serta budaya organisasi yang menentukan perilaku para pekerja dalam
beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya.
Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah elemen di luar batas organisasi yang punya potensi mempengaruhi
perilaku organisasi dan manajerialnya. Lingkungan ini terdiri atas 2 lapisan yaitu: (1) Lingkungan
Umum atau General Environment dan (2) Lingkungan Tugas atau Task Environment.
1. Lingkungan Umum (General Environment)
Lingkungan Umum adalah lapis terluar lingkungan eksternal yang tidak langsung berpengaruh
terhadap organisasi dan manajemen. Termasuk ke dalamnya faktor sosiokultural, ekonomi,
sosiokultural, teknologi.
Faktor-faktor tersebut tidak secara langsung berpengaruh atas operasi sehari-hari organisasi,
tetapi mereka dapat mempengaruhi seluruh organisasi yang ada di suatu wilayah
(negara).Misalnya, makin tinggi tingkat pendidikan orang tua, membuat mereka punya uang

lebih untuk anak-anaknya, dan salah satunya permintaan mainan anak meningkat.Situasi ini
dieksploitasi perusahaan mainan.
Internasional. Dimensi internasional merepresentasikan peristiwa-peristiwa yang berasal dari
negara lain dan mempengaruhi organisasi di suatu negara. Di era globalisasi, dimensi
internasional dapat memunculkan kompetitor baru, pelanggan baru, supplier baru, serta
membentuk trend sosial, teknologi, dan ekonomi.
Saat ini, setiap perusahaan dan organisasi harus berkompetisi dalam skala global.Misalnya,
mobil berharga murah dan berkualitas tinggi dari Jepang dan Korea telah mengubah industri
mobil Amerika Serikat secara permanen. Laptop-laptop murah produk Cina, India, dan Taiwan
membanjiri pasar dunia, membuat produsen-produsen laptop Jepang dan Amerika Serikat
mengatur ulang strategi mereka. Kebab Turki muncul sebagai pesaing baru bisnis MacDonald
dan KFC di negara-negara mayoritas Muslim.
Hal yang paling dramatis dari Dimensi Internasional ini adalah gejala perpindahan kekuatan
ekonomi ke tangan India dan Cina.Secara bersama, kedua negara ini punya populasi, otak
manusia, dan dinamika bisnis kreatif yang mampu mengubah ekonomi global di abad 21.
Khusus mengenai kekuatan ekonomi Cina. Cina menduduki peringkat 2 dunia dalam produksi
listrik (hanya dikalahkan Amerika Serikat) dengan 3446 milyar kwh, peringkat 2 dunia sebagai
negara eksportir (hanya dikalahkan Uni Eropa) dengan 1,581 trilyun dollar AS, peringkat 1 dunia
untuk cadangan Forex dan Emas dengan 2,876 trilyun dollar AS, dan peringkat 6 dunia untuk
pertumbuhan pendapatan per tahun sebesar 10,30%. Dan, Cina adalah peringkat 1 dunia dalam
hal tenaga kerja. Pemerintahnya banyak membangun infrastruktur ekonomi yang ditunjukkan
dengan konsumsi 47% semen dunia, 30% batubara dunia, dan 26% baja mentah dunia tahun
2005.
Dalam konteks Dimensi Internasional ini, seorang manajer sudah bukan lagi harus mengetahui
aspek hukum dan politik di negaranya sendiri.Ia juga harus mempelajari hukum dan politik yang
berlaku di negara lain, termasuk sosiokultural, ekonomi, legal/politik, dan teknologinya. Ini
dibuktikan adanya kenyataan banyaknya kegiatan ekspor-impor antar negara dan pertukaran
tenaga kerja antar negara, termasuk kegiatan-kegiatan pengembangan sumber daya
manusianya seperti mengirim karyawan untuk sekolah atau mengikuti pelatihan kerja di negara
lain.
Teknologi.Dimensi teknologi termasuk ilmu pengetahuan dan kemajuan teknologi di suatu
bidang industri atau masyarakat secara umum.Dimensi ini banyak mempengaruhi perubahan-
perubahan besar atas organisasi aneka industri.Dua puluh tahun lalu, suatu organisasi paling
banter punya 1 PC desktop.Sekarang, mereka sudah dilengkapi jaringan komputer, akses
internet, video conferencing, telepon seluler, website, dan laptop.Bahkan, teknologi tersebut
kini sudah jadi standar harian.
Misal lainnya adalah perkembangan buku digital.Dengan buku digital, orang tidak perlu “berat”
membawa buku ke mana-mana.Cukup mereka membeli perangkat EbookReader yang sudah
banyak disediakan Sony dan Amazon.com di pasaran, lalu membeli buku-buku dalam bentuk

digital. Bisnis ini merupakan rival potensial bagi penerbit dan toko-toko buku konvensional.
Selain itu, teknologi POD (Print on Demand) memungkinkan setiap orang menjadi penerbit
sendiri dan mengakibatkan penerbit-penerbit konvensional – juga – harus memikirkan ulang
strategi pemasaran mereka.
Sosiokultural.Ia adalah karakteristik demografi (kependudukan) seperti norma, kebiasaan, dan
nilai umum yang berlaku di suatu populasi. Karakteristik terpenting adalah kepadatan populasi,
usia, dan tingkat pendidikan. Karakterik demografi saat ini menentukan tenaga kerja dan
konsumen di masa mendatang.
Negara-negara seperti Zimbabwe, Niger, Uganda, Burundi, Uni Emirat, Ethiopia, dan Zambia
adalah negara-negara dengan rasio kelahiran tinggi.Negara-negara tersebut adalah penyedia
potensial tenaga kerja di masa mendatang. Sementara itu, negara-negara seperti Bulgaria,
Russia, Serbia, Jepang, Jerman, atau Polandia memiliki rasio pertambahan penduduk yang
minus, sehingga terbuka peluang tenaga kerja dari negara lain untuk masuk ke sana. Produk
baju muslim memiliki peluang lebih besar untuk terjual di negara-negara seperti Indonesia,
Malaysia, Pakistan, dan negara-negara Afrika Utara.
Ekonomi.Dimensi ekonomi mencerminkan kesehatan ekonomi suatu negara atau wilayah
secara umum.Daya beli masyarakat, tingkat pengangguran, dan tingkat suku bunga, adalah
bagian dari dimensi ekonomi ini.Oleh karena organisasi masa kini cenderung beroperasi di
lingkup global, maka dimensi ekonomi semakin membuat rumit dan banyak menimbulkan
ketidakpastian di kalangan manajer. Misalnya, resesi ekonomi tahun 2000-an dan turunnya
daya beli di Amerika Serikat berakibat pada sektor ekonomi dan mempengaruhi organisasi-
organisasi di seluruh dunia. Sebaliknya, resesi ekonomi di Asia dan Eropa berefek pada bursa
saham di Amerika Serikat.
Para ahli teori sistem dari Swiss Federal Institute of Technology yang berkedudukan di Zurich
melakukan suatu riset atas 37 juta perusahaan yang kini beroperasi di sekujur penjuru dunia
serta 43 ribu korporasi transnasional. Hal yang mengejutkan adalah, perusahaan-perusahaan
tersebut ternyata sebagian besar dari 37 juta perusahaan dan 43 ribu korporasi transnasional
tersebut saling berhubungan satu sama lain. Mayoritas perusahaan finansial. Sepuluh
perusahaan dengan koneksi antar perusahaan terbesar tersebut (dari urutan teratas) adalah
Barclays plc, Capital Group Companies Inc, FMR Corporation, AXA, State Street Corporation, JP
Morgan Chase & Co, Legal & General Group plc, Vanguard Group Inc, UBS AG, dan Merrill Lynch
& Co Inc. Salah satu perusahaan Cina, yaitu China Petrochemical Group Company duduk di
posisi 50 besar.[2] Mereka inilah perusahaan yang sesungguhnya menjalankan perekonomian
dunia.
Legal-Politik.Dimensi ini termasuk peraturan pemerintah di tingkat lokal, provinsi dan
pusat.Kegiatan politik kerap pula didesain untuk mempengaruhi perilaku perusahaan.Indonesia
sudah menerapkan UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, yang secara eksplisit telah
mengatur hak dan kewajiban pengusaha dan pekerja.Apapun perusahaan yang beroperasi di
Indonesia terkena ketentuan dalam UU tersebut.
Daft dan Marcic menjelaskan, Amerika Serikat menganut sistemkapitalisme sehingga peraturan
yang pemerintah mereka buat sebisa mungkin tidak ikut campur di dunia bisnis.Mereka hanya

membuat aturan main. Namun, negara-negara Uni Eropa mengadopsi perlindungan konsumen
dan lingkungan hidup yang membuat perusahaan-perusahaan Amerika Serikat terpaksa
membayar denda jutaan dollar bagi pelanggaran yang mereka buat di sana. Misalnya, Hewlett-
Packard, Ford Motor Company, dan General Electric harus membayar ongkos daur ulang
sampah hasil produksi mereka di Eropa.
Selain pemerintah, manajer juga harus mewaspadai kelompok penekan yang beroperasi di
sistem politik untuk mempengaruhi perilaku perusahaan.Perusahaan rokok menghadapi
kelompok-kelompok penekan yang anti rokok karena menganggu kesehatan.Aktivis lingkungan
mengamati limbah pabrikan yang membahayakan lingkungan dan kesehatan masyarakat.
Perusahaan internet dan media lain menghadapi gerakan sosial antipornografi.
2. Lingkungan Tugas (Task Environment)
Lingkungan tugas terdiri atas sektor-sektor yang punya hubungan langsung atas organisasi. Ini
termasuk customer, kompetitor, supplier, dan pasar tenaga kerja.
Customer.Manusia dan organisasi penikmat hasil produksi organisasi dinamakan customer.
Sebagai penikmat (dan pembayar) output organisasi, customer adalah penting sebab mereka
menentukan keberhasilan organisasi membiayai kehidupan anggotanya. Pasien adalah
customer rumah sakit, siswa adalah customer sekolah, dan traveller adalah customer
perusahaan penerbangan.
Kini banyak perusahaan mengiklankan diri lewat layanan internet lewat blog-blog gratis
seperti www.blogspot.com atau www.wordpress.com atau jejaring sosial
sepertiwww.twitter.com atau www.facebook.com.Pengguna umumnya kaum muda, pengakses
internet, dan situs-situs tersebut digunakan para pemasar untuk menggaet kalangan muda
membeli produk atau jasa mereka.
Customer saat ini semakin kuat kedudukannya akibat Internet, yang bisa memunculkan
ancaman ataupun kesempatan bagi manajer organisasi. Kini customer dapat langsung
mempengaruhi reputasi dan penjualan organisasi, misalnya lewat situs walmartsucks.com, di
mana mereka mengkritis Wal-Mart. Atau, pkswatch.org, situs yang mengkritisi perilaku politik
elit Partai Keadilan Sejahtera.
Kompetitor. Organisasi lain dalam industri barang atau jasa yang sama disebut kompetitor.
Setiap industri dikarakteristikkan oleh isu-isu persaingan tertentu.Industri rekaman berbeda
dengan industri baja atau farmasi.Perang kompetisi kini banyak terjadi di seluruh dunia. Dalam
dunia teknologi informasi, Amazon memiliki rival eBay dalam bisnis eCommerce, Intel versus
AMD dalam teknologi mikroprosesor, atau Sony versus Microsoft dalam bisnis piranti games
(xbox vs. PlayStation). Di Indonesia, MetroTV dan TVOne “berperang” dalam bisnis televisi
pemberitaan.
Supplier. Bahan mentah yang digunakan suatu organisasi guna memproduksi output disediakan
oleh supplier. Pabrik baja butuh bijih besi dan uang. Perguruan tinggi swasta kecil mungkin
butuh puluhan rim kertas, spidol, komputer, dan textbook. Amerika Serikat butuh pasokan
minyak mentah tertinggi di dunia yaitu 18,7 juta barrel per hari. Untuk itu, mereka

menutupinya dengan mengimpor 9 – 12 juta barrel per hari dari negara lain. Pasokan tersebut
datang dari (berturut-turut) : Kanada sebesar 1,938 juta barrel/hari, Meksiko sebesar 1,096 juta
barrel/hari, Arab Saudi sebesar 989 ribu barrel/hari, Venezuela sebesar 965 ribu barrel/hari,
Nigeria 771 ribu barrel/hari, Angola sebesar 449 ribu barrel/hari, dan Iraq sebesar 448 ribu
barrel/hari.[3]
Pasar Tenaga Kerja. Dimensi ini adalah termasuk mereka-mereka yang potensial untuk direkrut
menjadi tenaga kerja.Setiap organisasi butuh personil terlatih dan berkualitas.Serikat kerja dan
asosiasi profesi, merupakan dua organisasi tenaga kerja yang mampu mempengaruhi pasar
kerja setiap organisasi.
Kini pasar tenaga kerja mampu mempengaruhi organisasi akibat dua hal : (1)
meningkatnya permintaan tenaga kerja yang menguasai komputer; (2) pandangan penting
bahwa investasi terus-menerus dalam sumber daya manusia lewat rekrutmen, pendidikan, dan
pelatihan untuk memenuhi tuntutan persaingan di lingkup global; dan (3) dampak munculnya
blok-blok dagang internasional, otomatisasi, outsourcing, dan perpindahan lokasi pabrik atau
produksi, yang membuat kelangkaan tenaga kerja di satu negara dan kelebihan di tempat lain.
Lingkungan Internal
Lingkungan internal berasal dari dalam organisasi dan dimensinya langsung
mempengaruhi kerja seorang manajer.Termasuk ke dalam dimensi ini budaya organisasi,
teknologi produksi, struktur organisasi, dan fasilitas fisik.
Budaya Organisasi. Budaya organisasi adalah seperangkat nilai, keyakinan, pemahaman,
dan norma yang diterapkan oleh anggota organisasi. Budaya organisasi adalah pola nilai dan
asumsi bersama tentang bagaimana segala sesuai dijalankan di dalam organisasi.
Budaya organisasi menempati posisi vital dalam keuntungan kompetitif
organisasi.Budaya organisasi harus cocok dengan kebutuhan lingkungan eksternal dan strategi
perusahaan. Dengan kecocokan ini pekerja dapat membangun komitmen tinggi dan
menghasilkan pekerjaan organisasi dalam kinerja tinggi dan sukar dikalahkan organisasi lain.
Setiap anggota baru yang masuk ke dalam organisasi dapat mempelajari budaya organisasi
sebagai cara paling tepat dalam menafsir, berpikir, dan merasa organisasi tersebut.
Budaya organisasi dapat dikaji lewat 3 tingkatan, di mana makin ke bawah makin sulit
diamati, perhatikan bagan Daft and Marcic di bawah ini:[4]

Gambar 2 Tingkatan Budaya Organisasi Daft and Marcic
Tingkat teratas (1), artifak, mudah dilihat, didengar, dan diamati.Ia termasuk cara berpakaian,
pola perilaku, simbol fisik, upacara organisasi, dan layout tempat kerja.
Di tingkat yang lebih dalam (2), terdapat nilai dan keyakinan, yang tidak mudah diamati tetapi
dapat dideteksi lewat bagaimana anggota organisasi menjelaskan dan membenarkan apa yang
mereka lakukan. Anggota organisasi memegang nilai dan keyakinan ini dalam alam sadar
mereka.Nilai dan keyakinan bisa dideteksi lewat cerita organisasi, bahasa, dan simbol-simbol
organisasi yang digunakan anggota organisasi.
Di tingkat terdalam (3), terdapat asumsi, sesuatu yang tidak lagi berada di alam sadar anggota
organisasi tetapi terjelma di dalam perilau. Asumsi ini sulit dideteksi karena ia merupakan
esensi dari budaya organisasi yang secara tidak disadari mengarahkan perilaku dan pembuatan
keputusan di dalam organisasi.
Sejumlah perusahaan mungkin berasumsi bahwa pada dasarnya pekerja adalah malas dan
mengeluhkan pekerjaan, sebab itu pekerja selalu diawasi dan diberikan sedikit kebebasan
sementara antar rekan kerja berkembang suasana curiga. Perusahaan lain mungkin berasumsi
pekerja sebenarnya ingin yang terbaik. Di organisasi jenis ini, pekerja diberikan kebebasan dan
tanggung jawab yang lebih besar sementara antar rekan kerja berkembang suasana saling
percaya.
Kendati sulit, nilai-nilai dasar yang mencirikan budaya organisasi dapat dideteksi lewat simbol,
cerita, teladan, slogan, dan upacara organisasi. Penjelasan adalah sebagai berikut:
 Simbol. Simbol adalah obyek, tindakan, atau peristiwa yang memiliki makna bagi orang lain.
Misalnya, bangunan di mana organisasi berdiri dapat bersifat simbolik. Bentuk atap, bentuk
lobby, bentuk sekat, mencerminkan budaya yang berkembang di dalam organisasi.
 Hikayat. Hikayat adalah cerita nyata yang kerap diulang dan disebarkan kepada para pekerja.
Hikayat diceritakan pada pekerja baru untuk mempertahankan nilai-nilai utama yang ada.
Misalnya, cerita rekor penjualan yang dilakukan pada periode tertentu, keberhasilan
perusahaan memenangkan suatu penghargaan, dan sebagainya.

 Teladan. Teladan adalah figur pekerja yang menjadi contoh bagi tindakan, karakter, dan model
pekerja yang dianggap paling mencerminkan budaya organisasi. Teladan adalah model pekerja
yang harus diikuti pekerja lainnya. Teladan ini bisa bersifat nyata dan bisa pula rekaan.
 Slogan. Slogan adalah kalimat yang mengekspresikan nilai suatu perusahaan atau organisasi.
Misalnya Nokia berslogan “connecting people”, Toshiba “tiada duanya”, Suzuki “inovasi tiada
henti”, Gudang Garam Filter “pria punya selera”, “Bhinneka Tunggal Ika” dari Negara Kesatuan
Republik Indonesia atau “E Pluribus Unum” dari United States of America.
 Upacara. Upacara adalah aktivitas terencana untuk memperingati peristiwa tertentu. Manajer
memanfaatkan upacara untuk memberi contoh dramatis tentang nilai perusahaan atau
organisasi. Upacara juga bertindak selalu penguatan atas nilai, memperkuat ikatan
antarpekerja.
 Manajemen. Manajemen adalah proses penggunaan sumberdaya organisasi guna mencapai
tujuan organisasi melalui fungsi-fungsi planning, organizing and staffing, leading, dan
controlling.
 Pekerja. Pekerja adalah anggota organisasi yang sehari-hari menjalankan roda organisasi. Tanpa
mereka, organisasi mustahil ada. Pekerja adalah human capital untuk organisasi. Organisasi
menanamkan saham pada pekerja dalam konteks training, pengalaman, penilaian, intelijensi,
hubungan, dan pandangan.
KELOMPOK 3-ARUM
Planning and Strategy ( Perencanaan dan Strategi )
perencanaan adalah proses manajer yang digunakan untuk mengidentifikasi dan memilih
tujuan yang tepat dan program tindakan untuk sebuah organisasi. rencana organisasi yang
dihasilkan dari proses perencanaan tujuan rincian organisasi dan strategi spesifik manajer
akan menerapkan untuk mencapai tujuan tersebut.
strategi adalah sekelompok keputusan manajerial terkait dengan tindakan untuk
membantu organisasi mencapai salah satu tujuannya. perencanaan ini merupakan sebuah
pembuatan tujuan dan proses pembuatan strategi.
Di sebagian besar organisasi, perencanaan memiliki kegiatan tiga langkah.
1. Langkah pertama adalah menentukan misi dan tujuan organisasi. sebuah
pernyataan misi adalah deklarasi luas tujuan utama organisasi, apa yang ingin dicapai dari
kegiatan pernyataan ini juga mengidentifikasi apa yang unik atau penting tentang produknya
untuk karyawan dan pelanggan akhirnya membedakan atau membedakan organisasi dengan
cara spme dari para pesaingnya. Tiga contoh dari pernyataan misi, yang dibuat oleh sistem
cisco walmart dan AT & T diilustrasikan kemudian pada Gambar berikut:
Perusahaan Pernyataan misi

Cisco Solusi Cisco memberikan keunggulan kompetitif kepada pelanggan kami
melalui pertukaran lebih efisien dan tepat waktu, yang pada gilirannya
menyebabkan penghematan biaya, dan hubungan biaya dengan pelanggan,
prospek, mitra bisnis, pemasok, dan karyawan.
Wal Mart Kami bekerja untuk pelanggan. Kami pikir sebagai pembeli untuk
memberi kepuasan kepada pelanggan kami, dan kami menerapkan kekuatan
yang cukup untuk mendapatkan nilai terbaik untuk pelanggan kami. Kami
telah membangun Walmart dengan bertindak atas nama pelanggan kami.
AT&T Kami berdedikasi untuk menjadi yang terbaik untuk membawa orang
bersama-sama memberi mereka akses mudah di dunia untuk satu sama lain
dan dengan informasi dan layanan yang mereka inginkan dan butuhkan-
kapan saja, di mana saja.
2. Langkah kedua adalah merumuskan strategi. Manajer menganalisis situasi
organisasi saat ini dan kemudian menyusun dan mengembangkan strategi yang diperlukan
untuk mencapai misi dan tujuan organisasi.
3. Langkah ketiga adalah menerapkan strategi. Manajer memutuskan bagaimana
mengalokasikan sumber daya dan tanggung jawab yang diperlukan untuk melaksanakan
strategi antara orang-orang dan kelompok dalam organisasi. Di bagian berikutnya dari bab ini
kita melihat secara rinci pada spesifik langkah-langkah ini. tapi menggoda kita memeriksa sifat
umum dan tujuan perencanaan.
The Nature of The Planning Process ( Sifat Proses Perencanaan)
Dasarnya untuk melakukan tugas perencanaan, manajer:
(1) menetapkan dan menemukan di mana sebuah organisasi adalah pada saat ini
(2) menentukan mana seharusnya di masa depan, negara masa depan yang diinginkan.
Ketika manajer merencanakan, mereka harus meramalkan apa yang mungkin terjadi di
masa depan untuk memutuskan apa yang harus dilakukan pada saat ini. Prediksi terbaik
mereka, yang lebih efektif akan menjadi strategi yang mereka rumuskan untuk
memanfaatkan peluang masa depan dan mengatasi ancaman yang muncul kompetitif di
lingkungan. Bagaimanapun, lingkungan eksternal tidak pasti dan kompleks, manajer biasanya
harus berurusan dengan informasi yang tidak lengkap dan dibatasi secara rasional. Inilah
sebabnya mengapa perencanaan dan pembuatan strategi yang begitu sulit dan berisiko; dan
jika manajer prediksi salah dan strategi gagal, kinerjaorganisasi jatuh.
Why Planning Is Important ? ( Mengapa Perencanaan itu Penting ? )
Hampir semua manajer berpartisipasi dalam beberapa jenis perencanaan karena
mereka harus mencoba untuk memprediksi peluang dan ancaman di masa depan dan

mengembangkan rencana dan strategi yang akan menghasilkan sebuah organisasi yang
menunjukan hasil yang tinggi.
Selain itu, tidak adanya rencana sering mengakibatkan keragu-raguan, langkah palsu, dan
perubahan keliru yang dapat menyakiti organisasi atau bahkan bencana.
Perencanaan penting untuk empat alasan utama:
1. Perencanaan diperlukan untuk memberikan organisasi arah dan tujuan. Sebuah rencana
menyatakan tujuan apa organisasi berusaha untuk mencapai dan strategi apa yang hendak
digunakan untuk mencapainya. Tanpa arah dan tujuan yang suatu rencana formal memberikan,
manajer mungkin menafsirkan tugas-tugas khusus mereka sendiri dan pekerjaan dengan cara
yang paling sesuai dengan diri mereka. Hasilnya akan menjadi organisasi yang mengejar
beberapa dan sering bertentangan tujuan dan satu set manajer yang tidak bekerja sama dan
bekerja sama dengan baik. Dengan menyatakan yang tujuan organisasi dan strategi yang
penting, rencana terus manajer di jalur sehingga mereka menggunakan sumber di bawah
kendali mereka effecienly dan efektif.
2. Perencanaan adalah cara yang berguna untuk mendapatkan manajer untuk berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan tentang tujuan yang tepat dan strategi untuk organisasi.
Perencanaan yang efektif memberikan semua mangers opportunitiy untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan. Pada intel, misalnya, manajer puncak sebagai bagian dari proses
perencanaan tahunan mereka, secara teratur meminta masukan dari manajer tingkat yang
lebih rendah untuk menentukan apa organisasi tujuan dan strategi harus.
3. Rencana membantu mengkoordinasikan manajer dari fungsi yang berbeda dan divisi pf
sebuah organisasi untuk memastikan bahwa mereka semua menarik ke arah yang sama dan
bekerja untuk mencapai keadaan masa depan yang diinginkan. Tanpa dipikirkan dengan baik
rencana, misalnya adalah mungkin yang dapat fungsi manufaktur akan membuat mnore
productd daripada sell penjualan panggilan fubctian, sehingga massa persediaan yang tidak
terjual. Bahkan, ini terjadi di industri gas alam dan auto pada tahun 2011-2012 ketika
kekenyangan harga indris alami dan otomatis untuk menarik pelanggan dan menjual surplus
persediaan mereka.
4. Rencana dapat digunakan sebagai perangkat untuk mengendalikan manajer dalam
sebuah organisasi. rencana yang baik menentukan tidak hanya yang tujuan dan strategi
organisasi berkomitmen untuk tetapi juga yang menanggung tanggung jawab untuk
menempatkan strategi ke dalam tindakan untuk mencapai tujuan
Ketika para manajer tahu bahwa mereka akan diadakan accountablr untuk mencapai
tujuan, mereka termotivasi untuk melakukan yang terbaik untuk memastikan tujuan tercapai.
Henri Fayol, pencetus model manajemen kita bahas dalam bab 1, mengatakan bahwa
rencana yang efektif harus memiliki empat jumlah; kesatuan, kontinuitas, akurasi, dan
fleksibilitas. Kesatuan berarti bahwa setiap saat hanya satu pusat, rencana membimbing
dimasukkan ke dalam operasi untuk mencapai suatu tujuan akan menyebabkan confudion dan
gangguan. Kontinuitas berarti bahwa perencanaan merupakan proses yang berkelanjutan di
mana manajer membangun dan memperbaiki rencana sebelumnya dan terus-menerus

mengubah rencana sama sekali bisnis tingkat-perusahaan, dan fungsional-sehingga mereka
cocok bersama-sama dalamsatu kerangka kerja yang luas. Accuary berarti bahwa manajer Nees
untuk membuat avery upaya untuk mengumpulkan dan menggunakan semua informasi yang
tersedia dalam proses perencanaan. Tentu saja manajer harus mengenali ketidakpastian yang
ada dan informasi yang hampir selalu tidak lengkap.Meskipun kebutuhan untuk kelangsungan
dan akurasi, bagaimanapun, Fayol menekankan bahwa proses perencanaan harus cukup
fleksibel sehingga rencana bisa diubah dan perubahan jika situasi berubah; manajer harus tidak
terikat untuk rencana statis.
Levels Of Planning ( Tingkatan Perencanaan)
Dalam perencanaanorganisasi besarbiasanya terjadipada tiga tingkatanmanajemen:
1. Perusahaan
2. Bisnisatau divisi
3. Departemen ataufungsional.
mempertimbangkan bagaimana General Electric beroperasi. salah satu organisasi global
terbesar di dunia, bersaing di lebih dari 150 bisnis yang berbeda atau industri. Ge memiliki tiga
tingkat uta mamanajemen: tingkat korporasi, bisnis atau tingkat divisi, dan tingkat fungsional
(lihat gambar 8.2). Di tingkat perusahaan yang CEOdan ketua JeffreyImmelt, tim manajemen
puncak, dan staf pendukung perusahaan mereka. Bersama-sama mereka bertanggung jawab
untuk perencanaan dan strategi membuat untuk organisasi secara keseluruhan.
Di bawah tingkat perusahaan adalah tingkat bisnis. Pada tingkat bisnis adalah divisi yang
berbeda atau unit bisnis perusahaan yang copete di industri yang berbeda, GE memiliki lebih
dari 150 divisi, termasuk Mesin GE Aircraft, GE Financial Services, GE Lighting, GE Motors dan
GE Plastik. Setiap divisi atau unit bisnis telah menetapkan sendiri dari manajer divisi yang
mengendalikan perencanaan dan strategi untuk divisi khusus mereka atau unit.Jadi, misalnya,
manajer divisi GE Lightning merencanakan bagaimana beroperasi secara global untuk
mengurangi biaya sekaligus memenuhi kebutuhan pelanggan di berbagai negara.
Turun satu tingkat lebih, masing-masing divisi memiliki seperangkat fungsi atau departemen,
manufaktur seperti, pemasaran, manajemen sumber daya manusia, dan penelitian dan
pengembangan. Misalnya, GE Air craft memiliki fungsi pemasaran sendiri, seperti yang
CEO
GEAircraft
GEFinancial
Service
GELighting
GEMotors GEPlastics NBC
Corporate
Office
Marketing Accounting R&DManufacturing

dilakukan GE Lighting dan GE Motors. Setiap manajer fungsional masing-masing divisi yang
bertanggung jawab atas perencanaan dan strategi membuat perlu untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas fungsi khusus mereka. Jadi, misalnya, manajer pemasaran GE Lighting
bertanggung jawab untuk meningkatkan efektivitas iklan dan penjualan kampanye diberbagai
negara untuk meningkatkan penjualan bola lampu.
levels and types of planning (tingkat danjenisperencanaan)
Hanya dibahas perencanaan di GE, sebagai organisasi besar lainnya terjadi pada setiap
angka tingkat. Gambar 8.3 menunjukkan hubungan antara tiga tingkat dan tiga langkah dalam
perencanaan dan proses pembuatan strategi.
fgj
Corporate
mimission
anand
goals
F
Divisional
goals
a
Fg
Functional
goals
Fg Corporate
Level
strategy
Fg
Business
level
strategy
Fg
Functional
level
strategy
Fg Design
of
corporate
structure
control
Fg Designof
businessunit
structure
contol
Fg Design
functional
structure
control
CORPORATE-LEVELPLAN BUSINESS-LEVELPLAN FUNCTIONAL-LEVELPLAN
GOAL
SETTING
STRATEGY
FORMULATION
STRATEGY
IMPLEMENTATI
ON
Gambar 8.3

Rencana tingkat korporasi berisi keputusan manajemen puncak mengenai misi dan
tujuan organisasi, secara keseluruhan (corporate -tingkat) strategi, dan struktur(lihat gambar
8.3).
perusahaan-strategi tingkat menentukan di mana industri dan pasar nasional organisasi
bermaksud untuk bersaing dan mengapa, salah satu tujuan yang dinyatakan dalam rencana-
tingkat perusahaan GE adalah bahwa GE harus menjadi yang pertama atau kedua dalam pangsa
pasar disetiap industri yang bersaing. sebuah divisi yang tidak dapat mencapai tujuan ini dapat
dijual ke perusahaan lain. GE sistem mediswa dijual ke Thompson Perancis untuk alasan ini.
Tujuan GE lain adalah untuk mengakuisisi perusahaan lain yang dapat membantu divisi
membangun itu pangsa pasar untuk mencapai tujuan perusahaan menjadi pertama atau kedua
dalam suatu industri
pada umumnya, perusahaan-perencanaan dan strategi tingkat adalah tanggung jawab
utama dari manajer puncak atau perusahaan. korporasi-tujuan tingkat GE adalah untuk menjadi
yang pertama atau kedua perusahaan terkemuka disetiap industri yang bersaing. JeffreyImmelt
dan manajemen puncaknya memutuskan mana industri GE harus bersaing dalam untuk
mencapai tujuan ini. perusahaan-rencana tingkat menyediakan divisi kerangka kerja manajer
untuk menciptakan rencana tingkat bisnis mereka. Di tingkat bisnis, para manajer dari masing-
masing divisi membuat rencana tingkat businesess yang merinci tujuan devisional jangka
panjang thatwill memungkinkan divisi untuk memenuhi tujuan perusahaan.Strategi dan
struktur yang diperlukan tingkat bisnis yang divisi untuk mencapai tujuan divisi.Strategi tingkat
bisnis menguraikan metode khusus divisi, unit bisnis, atau organisasi akan digunakan untuk
bersaing secara efektif hatinya tidak itu saingan dalam suatu industri. Manajer di divisi
pencahayaan GE (saat ini nomor dua di dunia pencahayaan belakang perusahaan Belanda
Philips NV) mengembangkan strategi yang dirancang untuk membantu divisi mereka
mengambil alih nomor satu dan lebih baik memberikan kontribusi untuk tujuan perusahaan GE.
Strategis spesifik pencahayaan divisi mungkin fokus pada cara untuk mengurangi biaya di
semua departemen untuk harga dan jadi lagi bentuk pangsa pasar philips menurunkan. Sebagai
contoh, GE telah memperluas itu operasi pencahayaan Eropa di Hongaria, yang merupakan
lokasi murah.
Pada tingkat fungsional, rencana tingkat bisnis menyediakan kerangka kerja yang
manajer fungsional menyusun rencana mereka. Sebuah rencana tingkat fungsional menyatakan
tujuan, yang pada gilirannya, akan memungkinkan seluruh perusahaan untuk mencapai itu
tujuan perusahaan. Strategi tingkat funtional adalah rencana tindakan yang manajer fungsi
individu (seperti manufaktur atau pemasaran) dapat mengikuti untuk meningkatkan
kemampuan masing-masing fungsi untuk melakukan tugas yang kegiatan khusus dalam cara-
cara yang menambah nilai barang dan jasa organisasi dan dengan demikian bc Penambahan
tersebut nilai pelanggan menerima. Jadi, misalnya.konsisten dengan strategi pencahayaan
devision tentang mengemudi menurunkan biaya, fungsi manufaktur mungkin mengadopsi
tujuan "Untuk mengurangi biaya produksi sebesar 20% selama tiga tahun ke depan" dan
strategi fungsional untuk mencapai tujuan ini mungkin termasuk
(1) investasi dalam keadaan seni Eropean fasilitas produksi

(2) mengembangkan bisnis global elektronik untuk jaringan bisnis untuk mengurangi biaya
input dan penyimpanan persediaan. Banyak cara di mana manajer dapat menggunakan
strategi tingkat fungsional untuk memperkuat strategi tingkat bisnis dibahas secara rinci
dalam Bab 9.
Dalam proses perencanaan, penting untuk memastikan bahwa perencanaan di tiga tingkat yang
berbeda adalah tujuan fungsional secara konsisten dapat dan strategi harus konsisten dengan
tujuan dan strategi divisi, yang, pada gilirannya, harus konsisten dengan tujuan perusahaan dan
strategi dan sebaliknya. Ketika konsistensi tercapai, seluruh perusahaan beroperasi di activies
harmonis di satu tingkat memperkuat dan memperkuat thise di tingkat lain, meningkatkan
efisiensi dan efektivitas.Untuk membantu accoumplish ini, rencana masing-masing fungsi yang
terkait dengan itu tingkat bisnis dividiom ini, rencana, yang, pada gilirannya, ini terkait dengan
rencana perusahaan. Meskipun beberapa organisasi adalah sebagai besar dan kompleks
sebagai GE, sebagian rencana dalam cara yang sama seperti GE dan memiliki rencana tertulis,
yang diperbarui secara teratur, untuk memandu pengambilan keputusan margerial.
Time Horizons of Plans ( Rencana untuk waktu di masa datang )
Rencana berbeda dalam cakrawala waktu mereka, periode waktu di mana mereka
dimaksudkan untuk menerapkan atau bertahan. Manajer biasanya membedakan antara:
 Rencana jangka panjang, dengan kurun waktu lima tahun atau lebih
 Rencana jangka menengah, dengan kurun waktu antara satu dan lima tahun;
 Rencana jangka pendek, dengan kurun waktu satu tahun atau kurang.
Biasanya tujuan dan strategi tingkat korporasi dan bisnis membutuhkan rencana jangka
menengah panjang dan tujuan strategi tingkat fungsional memerlukan rencana jangka
menengah dan pendek.
Meskipun sebagian besar perusahaan beroperasi dengan kurun waktu perencanaan lima
tahun atau lebih, ini tidak berarti bahwa manajer melakukan latihan perencanaan utama hanya
sekali setiap lima tahun dan kemudian "mengunci" satu set khusus tujuan dan strategi untuk
periode itu
Kebanyakan organisasi memiliki siklus perencanaan tahunan yang biasanya terkait
dengan anggaran keuangan tahunan (meskipun upaya perencanaan utama hanya dapat
dilakukan setiap beberapa tahun).Jadi rencana perusahaan atau tingkat bisnis meluas selama
beberapa tahun dan biasanya diperlakukan sebagai rencana bergulir, rencana yang diperbarui
dan diubah setiap tahun untuk mempertimbangkan perubahan kondisi di lingkungan eksternal.
Dengan demikian kurun waktu untuk 2012 tingkat korporasi rencana organisasi mungkin 2017,
untuk 2013 rencana itu mungkin 2018 dan seterusnya.
Penggunaan rencana bergulir sangat penting karena tingginya tingkat perubahan
lingkungan dan kesulitan memprediksi kondisi persaingan lima tahun ke depan. Rencana
bergulir memungkinkan manajer untuk membuat perbaikan di tengah jalan jika perubahan
lingkungan menjamin atau mengubah untuk mendorong rencana sama sekali jika tidak lagi
tepat. Penggunaan rencana bergulir memungkinkan manajer untuk merencanakan sesuatu

yang fleksibel tanpa mengabaikan kebutuhan untuk merencanakan kurun waktu jangka
panjang.
Standing Plans and Single Use Plans ( Rencana yang ditetapkan dan Rencana penggunaan
tunggal )
Perbedaan lain yang sering dibuat antara rencana adalah apakah itu rencana jangka
panjang atau rencana sekali pakai. Manajer membuat rencana itu terwujud dan sekali pakai
berencana untuk membantu mencapai tujuan tertentu organisasi.
Rencana yang ditetapkan digunakan dalam situasi di mana pengambilan keputusan yang
tepat. Ketika situasi yang sama terjadi berulang-ulang, manajer mengembangkan kebijakan,
peraturan, dan prosedur operasi standar (SOP) untuk mengontrol cara karyawan melakukan
tugas-tugas mereka. Sebuah kebijakan adalah panduan umum untuk bertindak; aturan adalah
panduan tertulis untuk bertindak.Prosedur operasi berdiri adalah instruksi tertulis yang
menggambarkan seri yang tepat dari tindakan yang harus diikuti dalam situasi tertentu.
Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin memiliki rencana yang di tetapkan tentang
perilaku etis oleh karyawan.Rencana ini mencakup kebijakan bahwa semua karyawan
diharapkan untuk berperilaku etis dalam berhubungan dengan pemasok dan pelanggan.Aturan
yang mengharuskan setiap karyawan yang menerima hadiah dari pemasok atau pelanggan
senilai lebih dari $ 20 wajib melaporkan hadiah; dan SOP yang mewajibkan penerima hadiah
untuk membuat pemberitahuan secara tertulis dalam kurun waktu 30 hari.
Sebaliknya, rencana penggunaan tunggal dikembangkan untuk menangani pengambilan
keputusan dalam situasi yang tidak biasa atau satu-satu jenis.
Contoh rencana penggunaan tunggal meliputi program, yang set terintegrasi rencana
untuk mencapai tujuan tertentu, dan proyek-proyek, yaitu rencana tindakan khusus diciptakan
untuk menyelesaikan berbagai aspek program. Salah satu program utama NASA adalah untuk
mencapai bulan, dan satu proyek dalam program ini adalah untuk mengembangkan modul
lunar mampu mendarat di bulan dan kembali ke bumi.
Scenario Planning ( Perencanaan Skenario )
Sebelumnya kita mencatat rencana yang efektif memiliki empat kualitas:
 Unit
 Kontinuitas
 Akurasi
 fleksibilitas.
Salah satu metode perencanaan yang paling banyak digunakan atau teknik yang dapat
membantu manajer membuat rencana yang memiliki sifat-sifat ini adalah perencanaan
scenario.
Perencanaan skenario (juga dikenal sebagai perencanaan kontingensi) yaitu generasi
beberapa perkiraan kondisi masa depan diikuti dengan analisis bagaimana merespon secara
efektif terhadap setiap kondisi tersebut.

Sebagaimana dicatat sebelumnya, perencanaan adalah meramalkan dan memprediksi
masa depan agar mampu mengantisipasi peluang dan ancaman di masa depan. Masa depan
namun, secara inheren masa depan tidak terduga.
Bagaimana manajer melakukan kesepakatan terbaik dengan ketidakpastian ini?
Pertanyaan ini menyibukkan manajer di Royal Dutch Shell, yaitu perusahaan minyak global
terbesar ketiga, pada 1980-an. Pada tahun 1984 minyak adalah $ 30 per barel, dan sebagian
besar analis dan manajer, termasuk Kerang, diyakini akan mencapai $ 50 per barel pada tahun
1990. Meskipun harga tinggi dijamin keuntungan yang tinggi, manajer puncak Shell
memutuskan untuk melakukan latihan perencanaan skenario. Manajer perusahaan dan divisi
Shell diberitahu untuk menggunakan perencanaan skenario untuk menghasilkan skenario masa
depan yang berbeda dari kondisi di pasar minyak dan kemudian mengembangkan satu set
rencana bagaimana mereka akan merespon peluang dan ancaman ini jika ada skenario seperti
itu terjadi.
Salah satu skenario diasumsikan bahwa harga minyak akan jatuh ke $ 15 per barel, dan
manajer harus memutuskan apa yang harus mereka lakukan untuk tetap menguntungkan
dalam kasus seperti itu. Manajer pergi untuk bekerja dengan tujuan menciptakan sebuah
rencana yang terdiri dari serangkaian rekomendasi.Rencana akhir termasuk proposal untuk
memotong biaya eksplorasi minyak dengan berinvestasi dalam teknologi baru, untuk
mempercepat investasi dalam fasilitas penyulingan minyak dengan biaya efisien dan
menyingkirkan SPBU tidak menguntungkan. Dalam meninjau proposal tersebut, manajemen
puncak sampai pada kesimpulan bahwa jika harga minyak terus meningkat, semua tindakan ini
akan menguntungkan Shell dan meningkatkan margin keuntungan. Jadi mereka memutuskan
untuk menempatkan rencana pemotongan biaya ke dalam tindakan. Sebagaimana yang terjadi,
di pertengahan 1980-an harga minyak tidak naik mereka runtuh sampai $ 15 per barel, namun
Shell, tidak seperti pesaingnya, ia telah mengambil langkah-langkah untuk menguntungkan
dirinya sebagai pesaing utama.
Sebagai contoh ini menunjukkan, karena masa depan tidak dapat diprediksi tingkat
minyak $ 30 per barel tidak tercapai lagi sampai awal 2000-an, misalnya cara terbaik untuk
meningkatkan perencanaan adalah pertama untuk menghasilkan "beberapa berjangka" atau
skenario masa depan, berdasarkan berbeda asumsi tentang kondisi yang mungkin berlaku di
masa depan dan kemudian mengembangkan rencana yang berbeda yang rinci apa perusahaan
harus dilakukan jika salah satu dari skenario ini terjadi. perencanaan skenario adalah alat
belajar yang menimbulkan kualitas proses perencanaan dan dapat membawa manfaat nyata
bagi organisasi. Keberhasilan Shell dengan perencanaan skenario mempengaruhi banyak
perusahaan lain untuk mengadopsi sistem serupa. Pada tahun 2000 lebih dari 60% dari
keberuntungan 500 perusahaan yang menggunakan beberapa versi perencanaan skenario, dan
jumlah ini telah meningkat sejak itu. Keuntungan utama dari perencanaan skenario adalah
kemampuannya tidak hanya untuk mengantisipasi tantangan masa depan yang pasti, tetapi
juga untuk mendidik para manajer untuk berpikir tentang masa depan untuk berpikir secara
strategis.
Determining the Organization’s Mission and Goals ( Menentukan Misi dan Tujuan Organisasi )

Seperti yang kita bahas sebelumnya, menentukan misi dan tujuan organisasi adalah
langkah pertama dari proses perencanaan. Setelah misi suatu tujuan yang disepakati dan secara
resmi dinyatakan dalam rencana perusahaan, manajer memandu langkah selanjutnya dengan
mendefinisikan strategi yang tepat. Gambar menyajikan misi dan tujuan dari tiga perusahaan:
Cisco, Wal mart, dan AT & T.
Defining the Business ( Mendefinisikan Bisnis )
Untuk menentukan misi organisasi alasan utama ada untuk menyediakan pelanggan
dengan barang atau jasa yang mereka nilai. Manajer harus terlebih dahulu menetapkan
bisnisnya sehingga mereka dapat mengidentifikasi apa jenis penilaian pelanggan . Untuk
menentukan bisnis, manajer harus mengajukan tiga pertanyaan terkait tentang produk
perusahaan:
(1) Siapa pelanggan kami ?
(2) Apa kebutuhan pelanggan yang memenuhi kepuasan mereka?
(3) Bagaimana kita memuaskan kebutuhan pelanggan?
Manajer mengajukan pertanyaan ini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan bagaimana
memenuhi organisasi dan bagaimana organisasi memenuhi kebutuhan. Menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini membantu manajer mengidentifikasi tidak hanya pelanggan yang harus mereka
puaskan sekarang, tapi juga perlu mereka harus mencoba untuk memuaskan di masa depan
dan siapa pesaing sejati mereka. Semua informasi ini membantu manajer menyusun rencana
dan menetapkan tujuan yang tepat.
Perusahaan Pernyataan misi
Cisco Solusi Cisco memberikan keunggulan kompetitif kepada pelanggan kami
melalui pertukaran lebih efisien dan tepat waktu, yang pada gilirannya
menyebabkan penghematan biaya, dan hubungan biaya dengan pelanggan,
prospek, mitra bisnis, pemasok, dan karyawan.
Wal Mart Kami bekerja untuk pelanggan. Kami pikir sebagai pembeli untuk memberi
kepuasan kepada pelanggan kami, dan kami menerapkan kekuatan yang
cukup untuk mendapatkan nilai terbaik untuk pelanggan kami. Kami telah
membangun Walmart dengan bertindak atas nama pelanggan kami.
AT&T Kami berdedikasi untuk menjadi yang terbaik untuk membawa orang
bersama-sama memberi mereka akses mudah di dunia untuk satu sama lain
dan dengan informasi dan layanan yang mereka inginkan dan butuhkan-kapan
saja, di mana saja.
Formulating Strategy ( Merumuskan Strategi )
Dalam strategi manajer bekerja untuk mengembangkan serangkaian strategi
(perusahaan, divisi, dan fungsional) yang akan memungkinkan organisasi mencapai misi dan

mencapai tujuannya. Perumusan strategi dimulai dengan manajer sistematis menganalisis
faktor-faktor atau kekuatan di dalam organisasi dan di luar di lingkungan global yang
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan itu sekarang di masa depan.
Analisis SWOT dan model lima kekuatan dua teknik berguna bagi manajer yang dapat
digunakan untuk menganalisis faktor-faktor ini.
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah latihan perencanaan di mana manajer mengidentifikasi kekuatan
internal organisasi (S) dan kelemahan (W) dan peluang lingkungan eksternal (O) dan ancaman
(T). Berdasarkan analisis SWOT, manajer di tingkat yang berbeda dari organisasi memilih
perusahaan, bisnis dan strategi fungsional untuk posisi terbaik organisasi untuk mencapai misi
dan.Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi.Tugas yang dihadapi manajer adalah untuk mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan yang menjadi ciri kondisi organisasi.
Langkah kedua dalam analisis SWOT dimulai ketika manajer memulai latihan
perencanaan SWOT skala penuh untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman potensial dalam
lingkungan yang mempengaruhi organisasi sekarang atau dapat mempengaruhi di masa depan.
Dengan analisis SWOT selesai, dan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
diidentifikasi, manajer dapat melanjutkan proses perencanaan dan menentukan strategi khusus
untuk mencapai misi dan tujuan organisasi. Strategi yang dihasilkan harus memungkinkan
organisasi untuk mencapai tujuannya dengan mengambil keuntungan dari peluang, melawan
ancaman, membangun kekuatan, dan mengoreksi kelemahan organisasi. Untuk menghargai
bagaimana manajer menggunakan analisis SWOT untuk strategi rumus, mempertimbangkan
bagaimana Douglas Conant, CEO Of Campbell Soup sejak tahun 2001, telah digunakan untuk
menemukan strategi untuk berbalik kinerja bermasalah pembuat produk makanan. Bahkan,
dirinya menjelaskan misi adalah untuk mengambil "buruk" perusahaan dan mengangkat
kinerjanya untuk "luar biasa" pada akhir 2011 sesuatu yang telah mencapai dibandingkan
pesaingnya.
Douglas Conant Keeps Campbell Soup Hot ( Douglas Conant menjaga campbell sup Hot )
Campbell Soup Co, salah satu perusahaan pangan tertua dan paling mengetahui tentang
permintaan produk utama, sup kental, pluminet sebesar 30% antara 1998 dan 2004 sebagai
pelanggan beralih dari tinggi garam, sup diproses untuk rendah lebih sehat , rendah garam
keuntungan varieties. Keuntungan campbell dan harga saham terjun sebagai bisnis sup kental
yang runtuh, dan pada tahun 2001 direktur membawa CEO baru, douglas Conant, untuk
membantu perusahaan bermasalah. Conant memutuskan itu perlu untuk mengembangkan
rencana turnaround tiga tahun untuk membantu perusahaan memperkuat posisi pasar
terhadap pesaing agresif seperti General Mills, yang progresso divisi Soup telah menarik diri
banyak pelanggan campbell dengan baris baru yang inovatif sup healtful.
Salah satu tindakan pertama Conant adalah untuk memulai menyeluruh latihan perencanaan
SWOT. Analisis eksternal lingkungan diidentifikasi pertumbuhan segmen makanan organik dan

kesehatan pasar makanan dan meningkatnya jumlah jenis lain dari makanan kenyamanan
sebagai ancaman terhadap bisnis inti sup campbell ini. Hal ini juga mengungkapkan tiga peluang
pertumbuhan: (I) pasar yang berkembang untuk kesehatan dan olahraga minuman, di mana
campbell sudah merupakan pesaing dengan jus V8-nya; (2) pasar yang berkembang untuk
kualitas roti dan kue, di mana campbell bersaing dengan merek Pepperidge Farm; dan (3)
produk choclate, di mana merek Godiva campbell telah menikmati meningkatkan penjualan
sepanjang 1990-an.
Dengan analisis lingkungan lengkap, Conant mengalihkan perhatian ke sumber daya
organisasinya dan analisis internal capabilities.His dari Campbell mengidentifikasi sejumlah
kelemahan utama. Ini termasuk tingkat staf yang mana untuk relatif tinggi dengan pesaingnya
dan biaya tinggi yang terkait dengan manufaktur sup nya karena penggunaan mesin usang.
Juga, Conant mencatat bahwa campbell memiliki budaya konservatif di mana orang
tampaknya takut mengambil risiko-sesuatu yang adalah masalah nyata dalam industri di mana
selera pelanggan selalu berubah dan produk baru harus dikembangkan terus-menerus. Pada
saat yang sama, analisis SWOT mengidentifikasi kuantitas besar produk makanan yang
membuat, dan juga memiliki cemara-tingkat divisi R & D mampu mengembangkan produk
makanan baru yang menarik.
Menggunakan informasi dari analisis SWOT ini, Conant dan manajernya memutuskan bahwa
campbell diperlukan untuk menggunakan keterampilan pengembangan produk untuk
merevitalisasi produk inti dan memodifikasi atau menemukan kembali mereka dengan cara
yang menarik bagi semakin healt-sadar dan konsumen yang sibuk. Conant menekankan
conveniece dengan sup microwave dan kaleng yang terbuka dengan menarik.Resep menjadi
lebih sehat untuk sup nya, minuman V8, dan makanan ringan Pepperidge Farm karena Conant
diperlukan untuk memperluas pangsa Campbell dari segmen healt, olahraga, makanan ringan
dan pasar makanan mewah. Juga, untuk meningkatkan penjualan, Campbell dibutuhkan untuk
memasuki gerai makanan baru, seperti cafetarians perusahaan, ruang kolase makan, dan
restoran-restoran massa lainnya, untuk memperluas akses konsumen ke ist makanan. Akhirnya,
Conant memutuskan untuk mendesentralisasikan kewenangan untuk manajer di tingkat yang
lebih rendah dalam organisasi dan membuat mereka bertanggung jawab untuk
mengembangkan produk sup, roti, dan choclate baru yang memenuhi perubahan kebutuhan
pelanggan. Dengan cara ini ia berharap untuk direvitalisasi budaya campbell ini bergerak lambat
dan mempercepat aliran produk ditingkatkan dan baru ke pasar.
Conant menempatkan rencana barunya ke dalam tindakan, penjualan produk sup baru
meningkat, dan ia mulai lebih menekankan pada penjualan sup di outlet seperti 7-11 dan kereta
bawah tanah dan kurang pada penjualan supermarket. Pada tahun 2005 analisis merasa bahwa
ia telah membuat perubahannya signifikan dalam kinerja Campbell tapi masih banyak yang
harus dilakukan-Campbell margin operasi masih menyusut. Membawa pada analisis SWOT,
Conant memutuskan Campbell harus menghasilkan produk bergerak untuk memenuhi
kebutuhan "diet rendah karbohidrat," seperti jenis baru roti rendah karbohidrat dan
cookies.Dia juga memutuskan untuk shirink operasi perusahaan untuk biaya yang lebih
rendah.Tujuannya adalah untuk meningkatkan margin keuntungan dengan tingkat pesaing

utamanya karft dan General Mills pada tahun 2007 menggunakan tanaman tiga tahun baru
berdasarkan analisis SWOT ini.
Pada 2007 Conant telah secara substansial mencapai tujuannya: Penjualan sup telah pulih,
dan divisi Pepperidge Farm dan Godiva yang produktif rekor penjualan dan keuntungan
(Penjualan crakers ikan emas telah meningkat sebesar 100%!) Saham Campbell..Harga
melonjak, dan Conant dan karyawan di semua tingkatan menerima bonus yang dihargai upaya
intens mereka untuk berbalik perusahaan. Namun, Conant segera menggerakkan putaran baru
analisis SWOT untuk menemukan peluang segar untuk mengembangkan produk baru.
Di sisi ancaman, jelas bahwa pelanggan ingin lebih bergizi produk makanan dan snack; sehingga
Conant mengatur ke dalam penelitian gerak untuk membuat produk makanan Campbell lebih
menarik bagi pelanggan healt-concious. Salah satu peluang besar adalah untuk merumuskan
sejumlah sup untuk mengurangi kandungan natrium, dan memperkenalkan jenis baru sup
rendah garam pada tahun 2007. Kesempatan lain adalah untuk mengembangkan sup mewah
nutrisi yang akan perintah harga premium. Kedua inisiatif ini wroked baik. Di sisi lain, mengejar
tujuan barunya membuat makanan Campbell lebih bergizi menyebabkan Conand
mempertanyakan jika sangat menguntungkan Govida merek choclate wass masih cocok bagi
perusahaan. Dia memutuskan itu telah menjadi kelemahan, dan pada tahun 2008 dia menjual
untuk $ 850 juta.Dia menggunakan beberapa prceeds penjualan ini untuk membangun
kekuatan perusahaan baru. Misalnya, ia diinvestasikan dalam R & D untuk mengembangkan
keterampilan yang dibutuhkan untuk costumize merek Campbell dengan kebutuhan custemers
di contries seperti india dan cina-langkah yang dipelopori ekspansi global ke negara-sup makan
utama.
Di bawah Conant, keuntungan Campbell dan harga saham telah meningkat setiap tahun
selama tahun 2000-an; dan dengan budaya inovasi menyerap organisasi, pada tahun 2012 masa
depan terlihat lebih cerah. Terima kasih kepada karyawan kepemimpinannya lebih terlibat dan
terlibat, penjualan, dan banyak pemimpin baru dan manajer telah dipromosikan untuk
mengubah budaya perusahaan dan peregangan karyawannya.Bagaimana Conant dirinya
mendorong karyawan untuk tampil di tingkat tinggi? Jelas dia penghargaan kinerja yang baik,
tapi dia juga mengirimkan sekitar 20 harian "terima kasih" pesan e-mail ke karyawan di setiap
tingkat organisasi untuk menunjukkan bahwa ia mengerti bagaimana setiap orang dapat
berkontribusi untuk membantu perusahaan mencapai tujuan dan misinya selama berikutnya
tiga tahun.
The Five Forces Model ( Lima Pasukan Model )
Sebuah model yang terkenal dapat membantu manajer fokus pada lima kekuatan
kompetitif yang paling penting, atau ancaman potensial, dalam environtment eksternal lima
kekuatan Model Michael Porter.
Diidentifikasi faktor-faktor hidup sebagai ancaman utama karena mereka mempengaruhi
berapa banyak organisasi bersaing dalam industri yang sama laba dapat mengharapkan untuk
membuat:

1. Tingkat persaingan antar organisasi dalam suatu industri: semakin banyak yang perusahaan
bersaing terhadap resiko satu lagi untuk custumers-misalnya, dengan menurunkan harga
produk mereka atau dengan meningkatkan iklan-rendah adalah tingkat keuntungan industri
(harga rendah berarti kurang profit)
2. Potensi untuk masuk ke industri. Paskah itu adalah bagi perusahaan untuk memasuki
industri misalnya, hambatan masuk, seperti loyalitas merek, yang berpenghasilan rendah
semakin besar kemungkinan itu adalah untuk harga industri dan karena itu industri
keuntungan menjadi rendah.
3. Kekuatan pemasok besar: jika hanya ada pemasok besar beberapa masukan penting maka
pemasok dapat menaikkan harga input tersebut, dan masukan mahal mengakibatkan
keuntungan yang lebih rendah untuk perusahaan di industri.
4. Kekuatan custumers besar: jika hanya beberapa custumers besar yang tersedia untuk
membeli keluaran industri, mereka bisa tawar-menawar untuk menurunkan harga output
itu. Akibatnya, produsen industri membuat keuntungan yang lebih rendah.
5. Ancaman produk pengganti: sering output dari satu industri pengganti output industri lain
(plastik mungkin pengganti baja dalam aplikasi sime, misalnya: sama, botol air adalah
pengganti cola). Ketika pengganti produk mereka ada, perusahaan tidak dapat menuntut
harga tinggi untuk itu atau custumers akan beralih ke pengganti, dan kendala ini membuat
keuntungan mereka rendah.
KELOMPOK 1-LELA
STRATEGI TINGKAT BISNIS
A. MERUMUSKAN STRATEGI TINGKAT BISNIS
Michael porter, peneliti yang mengembangkan model lima kekuatan, juga
mengembangkan teori tentang bagaimana manajer dapat memilih rencana strategi tingkat
bisnis untuk mendapatkan keuntungan kompetitif dalam pasar tertentu atau industri. Porter
berpendapat strategi tingkat bisnis menciptakan keunggulan kompetitif karena memungkinkan
sebuah organisasi atau divisi dari perusahaan untuk melawan dan mengurangi ancaman dari
lima kekuatan industri yaitu, strategi bisnis tingkat sukses mengurangi persaingan, mencegah
pesaing baru memasuki industry, mengurangi kekuatan pemasok atau pembeli dan
menurunkan ancaman pengganti dan ini menimbulkan harga dan keuntungan.
Menurut porter, untuk mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi ini, manajer harus
memilih antara dua cara dasar untuk meningkatkan nilai produk organisasi: membedakan
produk untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan atau menurunkan biaya pembuatan
produk. Porter juga berpendapat bahwa manajer harus memilih antara melayani seluruh pasar
atau melayani hanya satu segmen atau bagian dari pasar. Berdasarkan pilihan ini, manajer
memilih untuk mengejar salah satu dari empat strategi bisnis tingkat: biaya rendah,
diferensiasi, fokus biaya rendah, atau fokus diferensiasi.
1. Low-cost strategy (strategi biaya rendah)

Dengan strategi biaya rendah, manajer mencoba untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif dengan berfokus pada energi departemen atau fungsi semua organisasi
dengan mengatur biaya perusahaan di bawah biaya saingan industri. Strategi ini, sebagai
contoh, akan mengharuskan pencarian manajer manufaktur untuk cara-cara baru untuk
mengurangi biaya produksi, manajer r&d fokus pada pengembangan produk baru yang dapat
diproduksi lebih murah, dan manajer pemasaran menemukan cara untuk menurunkan biaya
menarik pelanggan. Menurut porter, perusahaan yang mengejar strategi biaya rendah dapat
menjual produk kurang dari saingan mereka yang menjualnya dan namun masih membuat
keuntungan yang baik karena biaya yang lebih rendah.Sehingga organisasi tersebut menikmati
keunggulan kompetitif berdasarkan harga yang rendah. Sebagai contoh, BIC mengejar strategi
penerbangan murah, penawaran yang seperti dibawah ini :
Number of Market Segments Served
Strategy Many Few
Low Cost √
Focused Low Cost √
Differentation √
Focused Differentation √
Pisau cukur pelanggan dari Gillette dan bolpen kurang mahal daripada yang ditawarkan oleh
harga yang lebih rendah dari pada Cross atau Waterman. Juga, ketika perusahaan yang ada
memiliki biaya rendah dan dapat mengisi harga rendah, sulit bagi perusahaan baru untuk
memasuki industri karena proses masuk selalu merupakan proses yang mahal.
2. Differentiation strategy (strategi diferensasi)
Dengan strategi diferensiasi, manajer mencoba untuk mendapatkan keuntungan
kompetitif dengan fokus pada semua energi dari departemen atau fungsi organisasi dengan
membedakan produk organisasi dari pesaing pada satu atau lebih penting dimensi, seperti
desain produk, kualitas atau layanan purna jual dan dukungan. Sering proses pembuatan
produk yang unik dan berbeda itu mahal. Strategi ini, misalnya, sering mengharuskan manajer
meningkatkan pengeluaran pada desain produk atau r & d untuk membedakan produk, dan
biaya meningkat sebagai hasilnya. Organisasi yang berhasil mengejar strategi diferensiasi
mungkin dapat menetapkan harga premium untuk produk mereka; harga premium
memungkinkan organisasi mengejar strategi diferensiasi menutup biaya yang lebih tinggi.Coca-
Cola, Pepsi and Procter & Gamble adalah beberapa dari perusahaan terkenal mengejar strategi
diferensiasi.Mereka menghabiskan sejumlah besar uang untuk iklan untuk membedakan dan
membuat gambar yang unik, untuk produk mereka.juga, diferensiasi membuat entri industri
sulit karena perusahaan harus membuat nama merek baru untuk membantu mereka bersaing
dan pelanggan tidak menganggap produk lain untuk menjadi pengganti, jadi ini juga memung-
kinkan harga premium & hasil keuntungan yang tinggi.

ETIKA BISNIS, Lingkungan manajerial, Planning and Strategy ( Perencanaan dan Strategi ), STRATEGI TINGKAT BISNIS

ETIKA BISNIS, Lingkungan manajerial, Planning and Strategy ( Perencanaan dan Strategi ), STRATEGI TINGKAT BISNIS

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a ETIKA BISNIS, Lingkungan manajerial, Planning and Strategy ( Perencanaan dan Strategi ), STRATEGI TINGKAT BISNIS

Similar a ETIKA BISNIS, Lingkungan manajerial, Planning and Strategy ( Perencanaan dan Strategi ), STRATEGI TINGKAT BISNIS (20)

Más de Kartika Dwi Rachmawati

Más de Kartika Dwi Rachmawati (20)

Último

Último (20)

ETIKA BISNIS, Lingkungan manajerial, Planning and Strategy ( Perencanaan dan Strategi ), STRATEGI TINGKAT BISNIS