Shinise maker minade_agile_2021_scrum_festo_saka
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- 1. 老舗メーカーにみんなで アジャイルを導入してみました ~「俺がやる！」から 「みんなでやる！」 に至るまで~ コニカミノルタ株式会社 品質本部 共通品質保証センター 新規事業品質保証部 中原 慶 2021/06/26 Scrum Fest Osaka 2021 1
- 2. 中原 慶(44歳) 大阪市出身 東京在住 2 WEBアプリ開発 DWH開発 新規サービス開発 アジャイル推進・コーチ 教育・技術コンサル ツール開発 2000年 2004年 2012年 実行委員 ソフトハウス 実行委員 https://www.slideshare.net/keinakahara3 https://www.facebook.com/kei.nakahara3
- 3. © KONICA MINOLTA コニカミノルタの歩み 写真フィルム・カメラ事業撤退 2003年 経営統合 2007年 創業事業を撤退 写真・石板材料事業 1873年 コニカ創業 コニカミノルタ誕生 1928年 ミノルタ創業 カメラ事業 147年 新たな歴史の 始まり
- 5. © KONICA MINOLTA コニカミノルタのコア技術と最新のICT技術 技術の融合 微細 加工 画像 材料 光学 ４つのコア技術 ICT Technologies Robotics AI IoT
- 6. © KONICA MINOLTA コニカミノルタが推進する画像IoT・AI構想 光学デバイス ・ 画像処理技術 × IoT／AI技術 課題解決 Cloud Edge AI 画像IoT プラットフォーム （リアルタイム処理） Input Recognition Output Analytics Prediction コニカミノルタの強み（光学デバイス・画像処理技術）と IoT／AI技術を掛け合わせ、 高度な “画像IoTソリューション” お客様に提供し、社会課題の解決を目指します
- 7. FORXAIは、お客様・パートナーと共に、 社会のDXを加速させる 画像IoTのプラットフォームです。 ネーミングには「未来を切り開く先見性：Foresight 」と「AI を社 会のために：For X AI」という２つの想いが込められています。変 革を意味する「X」で重なり合う矢印が、お客様やパートナー、そし て私たちの技術が融合し、未来志向で前進する姿を表しています。 私たちは、Go Beyond Human Vision をパーパスに、人とテクノ ロジーが意識せずに共存・協働し、発展し続ける安全・安心社会の実 現に挑戦していきます。 【FORXAI Webサイト】https://FORXAI.konicaminolta.com/ 【画像IoT Webサイト】https://imaging-iot.konicaminolta.com/
- 9. © KONICA MINOLTA 対象 事業会社の方 # できれば老舗の # できれば製造業 10
- 15. 引用 https://ja.wikipedia.org/wiki/エクストリーム・プログラミング extreme programming のフィードバックサイクル
- 16. © KONICA MINOLTA ビジネスのフィードバックサイクル 構築 計測 学習 計画 検査 適応 ビジネス仮説一覧 Product Backlog ドメイン 社会課題 ビジネスモデル仮説 ミッション ビジョン Customer/ Problem fit Problem/ Solution fit Solution/ Product fit Product/ Market fit ①アイデアの検証 ②プロダクトの検証 継続、撤退、 ピボット判断 継続、撤退、 ピボット判断
- 17. © KONICA MINOLTA ビジネスのフィードバックサイクル 構築 計測 学習 計画 検査 適応 ビジネス仮説一覧 Product Backlog ドメイン 社会課題 ビジネスモデル仮説 ミッション ビジョン Customer/ Problem fit Problem/ Solution fit Solution/ Product fit Product/ Market fit ①アイデアの検証 ②プロダクトの検証 継続、撤退、 ピボット判断 継続、撤退、 ピボット判断
- 19. Scrum Teams are cross-functional, meaning the members have all the skills necessary to create value each Sprint. They are also self-managing, meaning they internally decide who does what, when, and how. ・・・ The Scrum Team is responsible for all product-related activities from stakeholder collaboration, verification, maintenance, operation, experimentation, research and development, and anything else that might be required. スクラムチームはクロスファンクショナルなチームやで。つまりメンバーはス プリント毎に価値を作るために必要な全てのスキルを持ってるんやで。 スクラムチームは、誰が、何を、いつ、どうやってやるのかをチーム内で決める、 セルフマネージングなチームなんやで。 ・・・ スクラムチームは製品に関する全ての活動（利害関係者とのコラボ、検証、 メンテ、運用、実験、リサーチ、開発とかその他求められるもの何でも）に 責任があるんやで。 引用：『The Scrum Guide 2020』 P.5 Scrum Team https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-US.pdf 注）オレオレ翻訳です。間違えてたらごめんなさい Scrum Team
- 27. ゴールを 共通化 しよう！ 29
- 30. チームで要求を開発する ビジネスを 考える人 SWを 考える人 • 前も同じような機能を 作ったけど本当にいる？ • 〇×より、△■な機能が トレンドだよ ユーザが○○な時に××で きる機能があると 70%までシェアが伸ばせる 開発者も要求を提案、却下する 脱御用聞き ビジネス観点 技術観点 Product Owner （企画部門） Developer （開発部門） 32
- 31. ビジネスの仮説検証サイクルの中で ゴールを共有するために アジャイル型要求開発 ビジネスを 考える人 SWを 考える人 Product Owner （企画部門） Dev （開発部門） 企画/ ビジネス要求 アジャイル型 要求開発 設計 テスト 実装 33 チームで要求を開発する
- 37. ステイクホルダーリスト プラグマティックペルソナ As-Is Customer Journey Map To-Be Customer Journey Map User Story Mapping よく用いる手法 利害関係者の特定 ターゲットユーザーの共有 顧客課題の共有 解決策と提供価値の共有 最小限の価値と実現範囲の 特定 誰の どんな課題を どのように 解決するか 何を どこまで 作るか 手順 39
- 38. © KONICA MINOLTA 誰の どんな 困り事を どのように解 決するのか ペルソナ Customer Journey Map 40
- 42. 44 ステイクホルダーリスト プラグマティックペルソナ As-Is Customer Journey Map To-Be Customer Journey Map User Story Mapping よく用いる手法 利害関係者の特定 ターゲットユーザーの共有 顧客課題の共有 解決策と提供価値の共有 最小限の価値と実現範囲の特定 誰の どんな課題を どのように 解決するか 何を どこまで 作るか 手順 運用体制/コスト面も含む サービスの保証範囲（サー ビスレベル）の検討と共有 サービスレベルを満たす 非機能要求と 実現範囲を特定
- 43. 最小限の価値と実現範囲の特定 非機能要求特定 評価方法と目標値 設定 ユーザータスクの 洗い出し 受け入れ基準 設定 見積もり 優先順位付 見積もり 優先順位付 User Story Mapping 非機能検討 要求項目(User Story) サービスの 保証範囲 どんな観点を どんな優先順位で どの程度保証するか 非機能要求の観点 ex. ・IPA非機能能要求グレイド ・JIS X 25010:2013 製品品質モデル Product Backlog リリースまでに絶対にやらないとい けない項目(e.g. セキュリティテス ト、負荷テスト)は最優先に配置 非機能要求対応項目 45
- 44. 何をもって できた とするか？
- 45. 受け入れテストでゴールを合意 受け入れテスト作成 自動テスト作成/ テスト実施 テスト結果確認 スプリント計画 スプリント スプリント レビュー テスト管理ツール PO QA Dev [ 受け入れテスト All Green ] リリース計画 リリース レビュー [All Green ] 47
- 46. 2018年 社内課題収集 世の中調査 自社の課題に 合ったメソッド 構築 研修作成 試行 人事施策 として 全社展開 各事業部門の トップへ 説明行脚 2016年 2017年 賛同者作り 話を大きく する コミュニティ発足 トップの巻き込み 仲間づくり 「アジャイル型要求開発」の構築から現在までの経緯 2019年 2020年 海外展開開始（研修開催） コミュニティメンバが研修に参画 コミュニティの自走 海外で研修、認定制度が自走 研修の運営が完全にコミュニ ティで自走(講師育成含む) さらなる 広がりと仲間づくり 文化として 定着
- 47. 2018年 社内課題収集 世の中調査 自社の課題に 合ったメソッド 構築 研修作成 試行 人事施策 として 全社展開 各事業部門の トップへ 説明行脚 2016年 2017年 賛同者作り 話を大きく する コミュニティ発足 トップの巻き込み 仲間づくり 「アジャイル型要求開発」の構築から現在までの経緯 2019年 2020年 海外展開開始（研修開催） コミュニティメンバが研修に参画 コミュニティの自走 海外で研修、認定制度が自走 研修の運営が完全にコミュニ ティで自走(講師育成含む) さらなる 広がりと仲間づくり 文化として 定着
- 48. 一緒に広めてくれる 仲間 が必要
- 58. 企画 要件 定義 設計 開発 評価 出荷 プロジェクト計画 の提案/審議 第三者評価者が テストケース作成 関係者が出荷に納得し、 品証が出荷を承認 後工程になればなるほど影響が大きい • 納期遅延によるコスト増（Delay of Cost） • 品質問題の市場流出による信頼低下、販売機会損失
- 65. 企画 要件 定義 設計 開発 評価 出荷 プロジェクト計画 の提案/審議 第三者評価者が テストケース作成 関係者が出荷に納得し、 品証が出荷を承認 何をもって出荷可能？ • 誰が判断？ • どうやって判断？ • いつ判断？ →品証 →エビデンス →リリース前
- 67. 計画 出荷 開発 リリースに必要な事と達 成方法、基準をチームと 共に定義 リリースに必要な事が満た されている事を常時確認 リリースに必要な事が満た されている事を示すエビデ ンスを確認し、出荷承認
- 69. 73 実践の開始
- 72. © KONICA MINOLTA 社内横断的な全社活動の立ち上げ • ナレッジや課題の蓄積、共有 • 現場レベルのコミュニティ(気軽に相談できる場) 事業領域 76 横断組織によるアジャイルのナレッジ流通
- 76. 多数の役員、事業部長を招き アジャイルの理解を揃える会を毎年開催 横断組織によるアジャイルのナレッジ流通 80 FY2017 全社向け共有会 FY2018 全社向け共有会 社内事例の共有に加えて、日本のアジャ イルのパイオニアを外部講師に迎え、ビ ジネスとアジャイルの講演を開催。ア ジャイルの理解と効果を揃えた 社内事例の共有に加え、他事業会社 の実践者を迎え実活用に向けたア ジャイル型開発定着の勘所を共有し た (参加者： 11拠点, 450名) (参加者： 12拠点, 620名) 全社向け共有会 サービスビジネス事例を含む社内事 例の共有に加え、新規ビジネスの創 発を牽引する老舗製造業の有識者を 迎え、ビジネス成果につながるア ジャイル型開発の効果を共有した (参加者： 13拠点, 620名) FY2019
- 77. © KONICA MINOLTA 81 引用：日経産業新聞 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO4059836029012019X20000/ 横断組織によるアジャイルのナレッジ流通
- 79. © KONICA MINOLTA 社内アジャイルコーチチームの立ち上げ Coaching PO Dev Scrum Master Coach Team （Agile CoE） 育成 経験者の参画 ➢ Agile Center of Excellence の狙い • ビジネスやチームの特性に適した体制や進め方を自分達で決め続け られるチームを醸成する仕組みの構築する ➢ FY20 活動方針 • 他チームをハンズオンで支援。経験者を増やすことで全社的に浸透 度を向上 • セルフアセスメントを展開することで、チームの自律的な改善を促 進する
- 80. © KONICA MINOLTA © 2018 Konica Minolta, Inc. 社内アジャイルコーチチームの立ち上げ Agile CoE 啓蒙・教育 コーチング エンジニアリング 支援 • 基礎教育の展開 • ナレッジの蓄積、展開 • 啓蒙、情報共有 • チームに伴走、コーチング • アセスメントの構築と展開 • 高速開発を支えるエンジ ニアリングプラクティス の展開(e.g. TDD, CI/CD, メトリクス) Agile Center of Excellence (Agile CoE) 現場のチームが自律的にアジャイル型開発を推進で きるように支援する、全社横断のコーチングチーム
- 81. © KONICA MINOLTA 社内アジャイルコーチチームの立ち上げ 活動事例 - セルフアセスメントの作成と展開 - 全体俯瞰したレーダーチャート 役割ごとの乖離が大き い項目 世の中のセオリーに対し て下回っている（できて いない）項目 改善案 弱点の原因を関係者・チーム全員で対話し、 課題と改善計画をチーム自身で作成 チーム自身での改善が難しい場合はAgile CoEが支援
- 82. © KONICA MINOLTA 社内アジャイルコーチチームの立ち上げ Agile CoE 全員が Excellenceではない
- 84. © KONICA MINOLTA 社内アジャイルコーチチームの立ち上げ コーチング活動を通じて、コーチを育成 コーチ候補の名前 必 要 な コ ン ピ テ ン シ ー 現在のコン ピテンシー レベル 必要な人数 タスク（実務）の クライテリア スキル習得の方法 参照) コンピテンシーマトリクス Blog: 変化に強いチームの作り方 https://note.com/naka_3/n/na2f19d978979
- 86. まとめ
- 90. 94 ソフトウェア開発の 健全化
- 92. コッター氏が提案している企業変革の8段階プロセス 1. 危機意識を生み出せ 2. 変革を進めるための連帯チームを結成する 3. ビジョンと戦略を作る 4. ビジョンを周知徹底する 5. 従業員の自発を促す 6. 短期的な成果を実現する 7. 成果を活かしてさらに変革を進める 8. 新しい方法を企業文化に定着させる 引用：「リーダーシップ論」 ジョン・P・コッター https://www.amazon.co.jp/dp/447801339X
- 93. 情報処理学会 デジタルプラクティス vol.11 No.2 「組織的なアジャイル開発活用の施策とその推進役の育成 ─コニカミノルタの施策に基づいて考える─」 https://ipsj.ixsq.nii.ac.jp/ej/?action=pages_view_main&active_action=repository_view_main_item_detail&item_id=204353&item_no=1&page_id=13&block_id=8
- 94. • 参加人数：886名 (内、役員 15名) • 19年度 620名から大きく増加 • お客様およびコニカミノルタのDXを牽引す る国内外の新規事業テーマから事例を共有 • 外部講師から日本の弱点と克服に向けたDX 施策のご提案をご講演 • CTOはじめ各役員から共感、および、継続 的な活動への期待の声多数 アジャイルナレッジ共有会 FY20
- 96. 俺がやる！
- 97. みんなでやる！