今さら聞けないITエンジニアのための管理会計
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ITシステムの開発を主にやっています。為安圭介です。 数年間、ITシステム開発のリーダという役割をいただいて、数十名のチーム運営を経験してきました。 チームを守るためにはどうすれば良いのか？守りながら効果的に攻めるためにはどういう手段が必要なのか？ 考えているうちに、基本的な知識である「お金」の管理を勉強し無くてはならないことに思い至りました。 ・・・と考えてから早4年。 本格的に本を読み込んだものの、全く理解できない・・・ そもそも製造業における原価計算の本はあっても、人月工数で売価を決めることが多い我々IT業界に特化した本は見たことがありません。なので、いちいち「材料費」を「外注費」などと読み替えるのですが、これがまたもうわけがわからなくなって・・・ だいたい材料費の単価が小さいので、外注費とサンプルの数字が合わないんですよね。数字を変えると全部の値が変わるし、面倒。「製品」作ってるわけじゃなくて「サービス」を提供しているわけですから製造業の例が合わないんですよね。もう自分で書いてしまおうかと思うくらいです。 さて、このスライドをまとめるための時間は、約2ヶ月。まとめたとは言え、まだまだ穴だらけで、もっと足したい内容も勉強したい内容も多いです。でもいったんこの状態で公開することにしました。 今後、これをバージョンアップさせた第二弾を作成します。 （作成中に読んだ大東京トイボックスに感動したので参考図書に載せています）
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今さら聞けないITエンジニアのための管理会計
- 2. 目次 1 1. 基本 2. 管理会計 3. 戦略会計
- 3. はじめに 2
- 5. 4 わたしは 紹介 為安 圭介（ためやす けいすけ） 札幌市在住のITエンジニア 仕事 企業向けWebシステムやスマホAP開発 資格 認定スクラムマスターとかプロマネとか 著書 『強いチームを作るためのたった66の方法』『1200日の朝会で学んだたったひとつのこと』 『自分のことを朕と呼んだらチームが変わった』『ブレイブ・プロジェクトマネジメント』等多数 ・・・だと良いな https://www.facebook.com/keisuke.tameyasu 本スライドは、「松尾 豊（著）@KADOKAWA『人工知能は人間を超えるか』のまとめです！
- 6. 本題 5
- 7. 6 1.基本を知る
- 8. 7 売上と利益 まず、これくらいは知っておこう Ⅰ 売上高 Ⅱ 売上原価 売上総利益 営業活動 Ⅲ 販売費及び一般管理費 経常活動 営業利益 Ⅳ 営業外収益 Ⅴ 営業外費用 財務活動 経常利益 Ⅵ 特別利益 Ⅶ 特別損失 税引前当期純利益 非経常活動 Ⅷ 法人税等 当期純利益
- 10. Ⅰ 売上高 Ⅱ 売上原価 売上総利益 営業活動 Ⅲ 販売費及び一般管理費 経常活動 営業利益 Ⅳ 営業外収益 Ⅴ 営業外費用 財務活動 経常利益 Ⅵ 特別利益 Ⅶ 特別損失 税引前当期純利益 非経常活動 Ⅷ 法人税等 当期純利益 9 売上と利益 はいどうぞ
- 12. 11 売上と利益 「ラインSEが覚えておくべきたった5つの用語」 Ⅰ 売上高 Ⅱ 売上原価 売上総利益 =売上高－売上原価 Ⅲ 販売費及び一般管理費 営業利益 =売上総利益－販管費 「ドラッカーが教えてくれた女子大学院生SEが実践した会計」とか。
- 21. 20 制度会計と管理会計 制度会計 管理会計 目的 企業外の外部ステークホルダーに会社 の経営状態や財務状態を説明するため に使う。 企業内部の経営管理者が事業遂行を マネジメントするために使う。 意思決定や業績評価、コスト管理等、 日々の判断に使われる。 主な 利用者 企業外の外部ステークホルダー 企業内で数字を使って何らかの判断を 行う人全て 法規制 会社法、金融商品取引法、税法、 様々な会計基準や指針など なし ルール 法規制により統一される 企業（組織）毎に異なる 利益の 概念 会計制度に基づいた利益概念 経営の意思決定や業績向上に役立つ 利益概念 備考 法による統一ルールがあるため、 企業間での比較ができる 財務報告の手間を削減するため、制度 会計と管理会計をミックスした会計表 を運用する企業が多い
- 22. 21 2.管理会計を学ぶ
- 23. 22 直接とか間接ってなんですか
- 26. 25 直接費と間接費の基本 勤務時間 就業時間（労務費の支給対象） 休憩時間 実働時間 製品・サービス開発（直接作業時間） 間接作業 計画 実装 ← 間接労務費 → （あるラインの１日） でもこれは理想論。この集計はとても難しいし、完璧にできる企業なんてたぶんない。 組織にとっての原価計算目的と原価管理負担のバランスを考えて、最も良い落とし所を探るのが現実解。 正確な直接費は、細かな勤務データで把握できる。 ← 直接労務費 →
- 27. 26 労務費の計算 労務費ってどうやって計算するんですか？ 間接労務費 ＝ 配賦率 × 間接作業時間 直接労務費 ＝ 配賦率 × 直接作業時間 （ラインなら） （スタッフなら） 間接労務費 ＝ 給与等、会社が支払う額
- 28. 27 労務費の計算 配賦率？
- 31. 30 どうでもいい情報が多すぎます <リソース> 直接要員 2名 間接要員 1名 <変動費> 1制作あたり 30h ←ここをお金に換算するのが配賦率 <固定費> 固定費 90万円 <売値> 売値 ＝ 直接労務費×1.2 大事なのは・・・
- 32. 31 実際配賦の場合で計算してみましょう 販売 数量 直接就業 時間 配賦率 売値 １サービス あたりの売値 1 30h 30,000円/h ＝90万円/30h 108万円（＝90万×1.2） 直接労務費 90万円＝30,000円/h×30h 108万円 配賦率＝ 全従業員への賃金の要支払額 全直接要員の実際の就業時間 ＝90万円/30h ＝30,000円/h も し 、 1 つ し か 売 れ な か っ た ら ・ ・ ・ 売値は、108万円
- 33. 32 実際配賦の場合 配賦率＝ 全従業員への賃金の要支払額 全直接要員の実際の就業時間 ＝90万円/150h ＝6,000円/h 5 つ 売 れ た ら ・ ・ ・ 売値は、21.6万円 ずいぶん値下がりしましたね・・・ 販売 数量 直接就業 時間 配賦率 売値 １サービス あたりの売値 5 150h 6,000円/h ＝90万円/150h 108万円（＝90万円×1.2） 直接労務費 90万円＝6,000円/h×150h 21.6万円 =108万円÷5
- 34. 33 シミュレーションしてみよう 販売 数量 直接就業 時間 配賦率 売値 １サービス あたりの売値 1 30h 30,000円/h ＝90万円/30h 108万円（＝90万円×1.2） 直接労務費 90万円＝30,000円/h×30h 108万円 5 150h 6,000円/h ＝90万円/150h 108万円（＝90万円×1.2） 直接労務費 90万円＝6,000円/h×150h 21.6万円 （=108万円 ÷5） 10 300h 3,000円/h ＝90万円/300h 108万円（＝90万円×1.2） 直接労務費 90万円＝3,000円/h×300h 10.8万円 （＝108万円 ÷10） 100 3000h 300円/h ＝90万円/3000h 108万円（＝90万円×1.2） 直接労務費 90万円＝300円/h×3000h 1.08万円 （＝108万円 ÷100） ど ん ど ん 下 が る ＼(^o^)／
- 36. 35 予定配賦の場合 配賦率＝ 全従業員への賃金の支払予定額 全直接要員の予定就業時間 ＝90万円/300h ＝3,000円/h 直接要員は150h働くのが妥当と決め込む。 売値は、10.8万円 生産 数量 直接就業 時間 売値 配賦率 １サービス あたりの売値 1 30h 10.8万円＝9万円×1.2 直接労務費 9万円＝3,000円/h×30h 3,000円/h 10.8万円
- 37. 36 予定配賦の場合 配賦率＝ 全従業員への賃金の支払予定額 全直接要員の予定就業時間 ＝90万円/300h ＝3,000円/h 直接要員は150h働くのが妥当と決め込む。 売値は、10.8万円 生産 数量 直接就業 時間 売値 配賦率 １サービス あたりの売値 5 150h 54万円=45万円×1.2 直接労務費 45万円＝3,000円/h×150h 3,000円/h 10.8万円 （=54万円÷5）
- 38. 37 シミュレーションしてみよう 生産 数量 直接就業 時間 売価 配賦率 １サービス あたりの売値 1 30h 10.8万円＝9万円×1.2 直接労務費 9万円＝3,000円/h×30h 3,000円/h 10.8万円 5 150h 54万円=45万円×1.2 直接労務費 45万円＝3,000円/h×150h 10.8万円 （=54万円÷5） 10 300h 108万円＝90万円×1.2 直接労務費 90万円＝3,000円/h×300h 10.8万円 （=108万÷10） 100 3000h 1,080万円＝900万円×1.2 直接労務費 900万円＝3,000円/h×3000h 10.8万円 （=1,080万÷100） 直接要員は150h働くのが妥当と決め込む。※この150hを「基準操業度」と呼ぶ。 直接要員は2人なので300h。つまり、予定配賦率＝90万円／300h＝3,000円/h
- 39. 38 予定配賦率ってもしかして 予定配賦率＝ローディング ※予定配賦率は業界によって様々な呼び方がある。らしい。 レート、チャージ、チャージングレート、フルローディング、単金、加工費率など。 メリット デメリット 実際配賦 • 基準操業度と実際の操業度の差 異（＝操業差異）が発生しない。 • 決算が過ぎないと製造間接費の 配賦額が計算できない。 • 製造原価が大きく変動する恐れ がある。 予定配賦 • 制作数量によらず、販売単価が 一定。 • 決算前に製品コストが確定する。 • 販売価格の決定がしやすい。 • 操業差異がほぼ確実に発生する。
- 45. 44 貢献利益は何に貢献するのか
- 47. 46 固定費と変動費がわかれば損益分岐点がわかる 固定費は？ 直接要員の人件費 50万円×5人×6ヶ月＝1,500万円 間接要員の人件費 50万円×1人×6ヶ月＝ 300万円 合計 1,800万円 変動費は？ ライセンス料=20万円/導入した会社1社 「利益を出すためには最低、何社に導入する必要があるか？」 ＝「損益分岐点はどのくらいか？」と読み替えられますよね。
- 48. 47 固定費と変動費がわかれば損益分岐点がわかる 総コストを y、販売量（導入会社数）を xとすると、 総コスト y = 20x + 1,800（万円） 売上 y = 100x （万円） 損益分岐点の計算 100x = 20x + 1800 → 80x = 1800 → x =22.5 ということで、22.5社に導入してとんとん。 ということは、23社目から利益が出始める。 とんとん＝豚豚
- 49. 48 グラフにするとなんとなくわかる 固定費 売上線： y = 100xy（万円） @100 ｘ（社） 変動費 総コスト線： y = 20x + 1,800 @20 損益分岐点：22.5 利益 損益分岐点 「損益分岐点」利益を出すために最低必要な数量 損益分岐点とは
- 50. 49 またよく聞く話 あるITサービスを販売しているA社で、機能を１つ追加するのに、原価は 20,000千円かかる。 その内訳は 外 注 費：14,000千円 （変動費） 直接労務費： 4,000千円 （ライン社員の人件費：固定費） 製造間接費： 2,000千円 （スタッフや事業部投資等の割掛費：固定費） 合 計 ：20,000千円 さて、顧客から1機能開発してほしいと依頼があった。但し、20,000千円では 予算に合わないので、18,000千円でやってくれないか？とのこと。 さて、この顧客からの依頼は受けるべきか？ なお、A社の生産能力には余裕があり、顧客からの受注は、今の生産能力で対応 できる範囲とする。 例２）
- 51. 50 いや、原価割れしてますが・・・ 受けない場合 売上 ： ０ 外注費 ： ０ 直接労務費 ： 4,000 製造間接費 ： 2,000 粗利 ： -6,000 受けない場合と受けた場合で比較してみましょう 粗利がマイナス。つまり、原価割れしてます。 受けるべきではありませんね。 受けない場合 売上 ： 18,000 外注費 ： 14,000 直接労務費 ： 4,000 製造間接費 ： 2,000 粗利 ： -2,000
- 52. 51 その差は？ 受けない場合 売上 ： ０ 外注費 ： ０ 直接労務費 ： 4,000 製造間接費 ： 2,000 粗利 ： -6,000 受けない場合と受けた場合で比較してみましょう 受けない場合 売上 ： 18,000 外注費 ： 14,000 直接労務費 ： 4,000 製造間接費 ： 2,000 粗利 ： -2,000 その差は？ 受けた場合の方が -2,000-(-6,000) = +4,000粗利が多い。 つまり、「受けたほうが得」となる。
- 54. 53 貢献利益は何に貢献するのか 受注しない 受注する 差額 売上高 0 18,000 18,000 外注費 0 14,000 14,000 直接労務費 4,000 4,000 0 製造間接費 2,000 2,000 0 差額合計 - - 4,000 さっきの例を表にしてみると この4,000千円という数字は、売上高から変動費を引いたもの。 この数値を「貢献利益」と呼ぶ。
- 55. 54 ラインはスタッフに貢献するのか？ 売上高－変動費＝貢献利益 「貢献利益」とは「固定費の回収に貢献する利益」。 貢献利益 > 0 は、固定費の回収に貢献する、という意味。 ※正確には「限界利益」だが、細かいこと言わない。あとは 「変動利益」とも言う。
- 57. 56 3.戦略的に会計を使う
- 58. CASE1 強化する部門を探す
- 59. 58 強化すべき部門はどこか？ 例） あるライン事業部は、前期、営業利益率 5%以上を目標にしていた。しかし、 実際は右表のように3.3％で目標未達。 この原因分析をするため、部門別の損益 計算書（次ページ）を見ながら調査した。 さて、事業部の今期の営業利益率目標を 達成するために、各部門に対して 「強化」「現状維持」「撤退」という 方針を立てるとしたら、どうすればよい だろうか？ ※会社にあるライン事業部はこの事業部のみ。本社 費配賦額は、本社で発生した費用やスタッフをライ ンに配賦したもの。 売上高 300 売上原価 外注費 100 労務費 35 経費 35 売上原価合計 170 売上総利益 130 販売費及び一般管理費 販売費 25 給与 30 本社費配賦額 65 販管費合計 120 営業利益 10 3.3％ （単位：百万円）
- 60. 59 強化すべき部門はどこか？ 部門A 部門B 部門C 事業部 売上高 100 100 100 300 売上原価 外注費 40 30 30 100 労務費 10 10 15 35 経費 10 10 15 35 売上原価合計 60 50 60 170 売上総利益 40 50 40 130 販売費及び一般管理費 販売費 10 10 5 25 給与 5 15 10 30 本社費配賦額 15 20 30 65 販管費合計 30 45 45 120 営業利益 10 5 △5 10 10.0% 5.0% △5.0% 3.3％
- 62. 61 そういう頭の悪いスタッフが会社にいたら困りますね 部門Cを撤退させてみよう 部門A 部門B 事業部 売上高 100 100 200 売上原価 外注費 40 30 70 労務費 10 10 20 経費 10 10 20 売上原価合計 60 50 110 売上総利益 40 50 90 販売費及び一般管理費 販売費 10 10 20 給与 5 15 20 本社費配賦額 30 35 65 販管費合計 45 60 105 営業利益 △5 △10 △15 △5% △10% △7.5％ 事業部への本社配賦額は 変わらないとすると、 部門C分の配賦額をAとB で負担することになる。 部門Cの撤退分売上が 減る。その分原価も 減る。
- 64. 63 変動費と固定費に分けてから判断する 部門A 部門B 部門C 事業部 売上高 100 100 100 300 変動費 外注費 40 30 30 100 販売費 10 10 5 25 変動費合計 50 40 35 125 貢献利益 50 60 65 175 固定費 経費 10 10 15 25 労務費 10 10 15 35 給与 5 15 10 30 本社費配賦額 15 20 30 65 固定費合計 40 55 70 165 営業利益 10 5 △5 10 10.0% 5.0% △5.0% 3.3%
- 67. 66 強化判断は経営資源や市場環境によって変わるのは当たり前 部門A 部門B 部門C 事業部 売上高 100 100 100 300 変動費 外注費 40 30 30 100 販売費 10 10 5 25 変動費合計 50 40 35 125 貢献利益 50 60 65 175 社員数 20 30 40 90 社員1人あたり貢献利益 2.5 2.0 1.6 1.9 この場合、強化の順番は、A→B→Cの順番 これはどういう意味？ →企業は、限り有る経営資源を切り売りしていると考えることができる。同じ単位の経営資源を売るなら、 単位あたりの貢献利益が高い事業や製品から売った方が利益が出る、という意味。 逆に、市場環境（需要）にボトルネックがある場合（予算等）は、売上高貢献利益率で判断する方が良い。
- 70. 69 固定費を、部門固定費とそれ以外の固定費に分けて考えてみる。 種類 意味 内訳 管理可能か？ 部門固定費 その部門固有に 発生するもの 部門間接費 ・経費 ・労務費 ・給与 ・・・ 可能 共通固定費 会社や上位組織 から配賦される もの 上位組織間接費 （事業部、事業本部、支社、 本社、など） ・スタッフ費用 ・上位組織投資費用 ・施設管理割掛費用 ・・・ ほぼ不可能
- 71. 70 今回の例で言うと 部門A 部門B 部門C 事業部 売上高 100 100 100 300 変動費 外注費 40 30 30 100 販売費 10 10 5 25 変動費合計 50 40 35 125 貢献利益 50 60 65 175 個別固定費 経費 10 10 15 25 労務費 10 10 15 35 給与 5 15 10 30 個別固定費合計 25 35 40 100 部門利益 25 25 25 75 共通固定費配賦額 本社費配賦額 15 20 30 65 営業利益 10 5 △5 10 10.0% 5.0% △5.0% 3.3%
- 73. おわり SELF BUILDING 39 SpecialThanks To T.S, H.S, T.N, A.F, A.K Y.Y 72
- 74. 73 参考文献 • 金子智朗／秀和システム「管理会計の基本がすべてわかる本」 • 高田直芳／PHP研究所「ほんとうにわかる管理会計＆戦略会計」 • 関浩一郎・菅野貴弘／中央経済社「原価計算の本質と実務がわかる本」 • デイビットメッキン／東洋経済「財務マネジメントの基本と原則」 • うめ ／幻冬舎「大東京トイボックス」4巻 • うめ ／幻冬舎「大東京トイボックス」5巻 • うめ ／幻冬舎「大東京トイボックス」6巻 • コトヤマ ／小学館「だがしかし」3巻 • 北条司／集英社「シティーハンター」
- 76. 75 実際配賦の場合で計算してみましょう 販売 数量 直接就業 時間 総コスト 配賦率 １サービスあたりの売値 1 30h 90万円 ＝30万円 ×3人 30,000円/h ＝90万円/30h 144万円（＝120万円×1.2） コスト：120万円 直接労務費：90万円＝30,000円/h×30h 間接労務費：30万円 配賦率＝ 全従業員への賃金の要支払額 全直接要員の実際の就業時間 ＝90万円/30h ＝30,000円/h も し 、 1 つ し か 売 れ な か っ た ら ・ ・ ・ 売値は、144万円
- 77. 76 実際配賦の場合 配賦率＝ 全従業員への賃金の要支払額 全直接要員の実際の就業時間 ＝90万円/150h ＝6,000円/h 5 つ 売 れ た ら ・ ・ ・ 売値は、57.6万円 ずいぶん値下がりしましたね・・・ 販売 数量 直接就業 時間 総コスト 配賦率 １サービスあたりの売値 5 150h 90万円 ＝30万円 ×3人 6,000円/h ＝90万円/150h 57.6万円（＝48万円×1.2） コスト：48万円 直接労務費：18万円＝6,000円/h×30h 間接労務費：30万円
- 78. 77 シミュレーションしてみよう 販売 数量 直接就業 時間 総コスト 配賦率 １サービスあたりの売値 1 30h 90万円 ＝30万円 ×3人 30,000円/h ＝90万円/30h 144万円（＝120万円×1.2） 原価：120万円 直接労務費：90万円＝30,000円/h×30h 間接労務費：30万円 5 150h 90万円 ＝30万円 ×3人 6,000円/h ＝90万円/150h 57.6万円（＝48万円×1.2） 原価： 48万円 直接労務費：18万円＝6,000円/h×30h 間接労務費：30万円 10 300h 90万円 ＝30万円 ×3人 3,000円/h ＝90万円/300h 46.8万円（＝39万円×1.2） 原価： 39万円 直接労務費： 9万円=3,000円/h×30h 間接労務費：30万円 100 3000h 90万円 ＝30万円 ×3人 300円/h ＝90万円/3000h 37.1万円（＝30.9万円×1.2） 原価：30.9万円 直接労務費：0.9万円＝ 300円/h×30h 間接労務費：30万円 ど ん ど ん 下 が る ＼(^o^)／
- 80. 79 予定配賦の場合 配賦率＝ 全従業員への賃金の支払予定額 全直接要員の予定就業時間 ＝90万円/300h ＝3,000円/h 生産 数量 直接就業 時間 原価 配賦率 １サービス あたりの 売値 1 30h 39万円 直接労務費：9万円＝3,000円/h×30h 間接労務費：30万円 3,000円/h 46.8万円 （39万円 ×1.2） 直接要員は150h働くのが妥当と決め込む。 売値は、46.8万円
- 81. 80 予定配賦の場合 配賦率＝ 全従業員への賃金の支払予定額 全直接要員の予定就業時間 ＝90万円/300h ＝3,000円/h 直接要員は150h働くのが妥当と決め込む。 売値は、46.8万円 生産 数量 直接就業 時間 原価 配賦率 １サービス あたりの 売値 5 150h 75万円 直接労務費：45万円＝3,000円/h×150h 間接労務費：30万円 3,000円/h 18万円 （75万円 ×1.2÷5）
- 82. 81 シミュレーションしてみよう 生産 数量 直接就業 時間 原価 配賦率 １サービス あたりの 売値 1 30h 39万円 直接労務費： 9万円＝3,000円/h×30h 間接労務費：30万円 3,000円/h 46.8万円 5 150h 75万円 直接労務費：45万円＝3,000円/h×150h 間接労務費：30万円 3,000円/h 18.0万円 10 300h 120万円 直接労務費：90万円＝3,000円/h×300h 間接労務費：30万円 3,000円/h 14.4万円 100 3000h 930万円 直接労務費：900万円＝3,000円/h×3000h 間接労務費： 30万円 3,000円/h 11.2万円 直接要員は150h働くのが妥当と決め込む。※この150hを「基準操業度」と呼ぶ。 直接要員は2人なので300h。つまり、予定配賦率＝90万円／300h＝3,000円/h
- 83. 82 予定配賦率ってもしかして 予定配賦率＝ローディング ※予定配賦率は業界によって様々な呼び方がある。らしい。 レート、チャージ、チャージングレート、フルローディング、単金、加工費率など。 メリット デメリット 実際配賦 • 基準操業度と実際の操業度の差 異（＝操業差異）が発生しない。 • 決算が過ぎないと製造間接費の 配賦額が計算できない。 • 製造原価が大きく変動する恐れ がある。 予定配賦 • 制作数量によらず、販売単価が 一定。 • 決算前に製品コストが確定する。 • 販売価格の決定がしやすい。 • 操業差異がほぼ確実に発生する。