Kurumsal Eğitimleriniz ve Kurumsal Şirket Sunumlarınız için yanınızdayız. Sizler için profesyonel MS Power Point Sunumları hazırlıyoruz. YouTube kanalımıza üye olarak sunumların demolarını izleyebilirsiniz. kemalsezen@kml.com.tr 0533 654 65 60 https://www.youtube.com/watch?v=-pMCY4n9HYI&t=2s

1. 1
STRATEJIK UYUMUN DÖRT
ELEMENTİ
STRATEJİNİN TUTARLILIĞI

2. 2
Vizyon, kuruluşun uzun vadeli odak noktasıdır ve
makro amaç ve yön sağlar
Kilit paydaşların ilişki yönetimi dahil olmak üzere
vizyon nasıl gerçekleştirilecek.
İşletmenin Pazar Ürün Kapsamı.
Kuruluşun kültürünü ve davranışını ve tüm
paydaşlarla nasıl etkileşimde bulunacaklarını
belirleyecek ve tanımlayacak temel değerler
Temel stratejik hamleler, genel amacımıza
ulaşmamızı sağlar. Organizasyon büyüdükçe
bunlar değişecek ve gelişecektir.
STRATEJIK UYUMUN DÖRT
ELEMENTİ
STRATEJİNİN TUTARLILIĞI
Vizyon
Misyon
Değerler
Stratejik Hamleler

3. 3
Satış, Pazarlama, Operasyonlar, Finans, BT, İK vb.
her anahtar işlevden sorumlu üst düzey bir
yönetici.
Ülkelere veya bölgelere dayalı olarak iş için temel
sorumluluk.
Belirli ürünler ve müşteriler için, o işletmenin
tüm unsurlarını yöneten ayrı iş birimleri kurun.
İşlevsel
Coğrafik
Stratejik İş Birimleri
STRATEJIK UYUMUN DÖRT
ELEMENTİ
STRATEJİNİN TUTARLILIĞI

4. 4
Kuruluşun yönetimini ve kontrolünü sağlayan bilgileri
sağlamak için kullanılan sistemler veya süreçler. Periyodik
olarak operasyonel, işlevsel ve muhasebe bilgileri dahil
olmak üzere bilgilerin zamanlamasını ve doğruluğunu içerir.
Aynı zamanda organizasyon içinde yönetim toplantısı,
problem çözme süreçleri ve iletişimi de kapsa
Bilgi ve Kontroller
STRATEJIK UYUMUN DÖRT
ELEMENTİ
STRATEJİNİN TUTARLILIĞI

5. 5
Ödül unsurunun odak noktası, çeşitli çalışanların ve / veya
yöneticilerin ücretlendirilme şeklinin (yani taban maaş,
primler, komisyonlar, performans unsurları vb.) İstenen
stratejik hedeflerle tutarlı olmasını sağlamaktır. Tanıma
unsuru, bu unsurun ödülden ayrı ve farklı olduğunu ve
insanların başarı ve başarıları için nasıl tanındığının ve / veya
övüldüğünün kültürü olduğunun altını çizmektir.
Ödüller ve Tanıma
STRATEJIK UYUMUN DÖRT
ELEMENTİ
STRATEJİNİN TUTARLILIĞI

6. 6
UYGUNUYGUNDEĞİL
Niyetlerin en iyisi,
ama yetersiz
En iyi şans,
kazanma
Cesurca hiçbir yere
gitmiyor
Bu dünya için kısa
UYGUN DEĞİL UYGUN
Stratejinizuzunvadeliamacınızlane
kadaruyumlu?
Stratejiniz organizasyonel yeteneklerinizle ne kadar
uyumlu?
EN İYİ ŞİRKETLER
EN İYİ UYGULAYANLARDIR
Strateji, amaç ve organizasyonel yetenekler
uyumlu olmalıdır.
Strateji Etkinliği
Organizasyonel Etkinlik

7. 7
STRATEJI
İNSAN YAPISI
ÖDÜLLER SÜREÇLER
YÖN
Stratejik hedefleriniz nelerdir?
İş modelini nasıl kullanıyorlar?
GÜÇ
İş modelinizin ne tür bir
organizasyon yapısına ihtiyacı var?
BİLGİ
İş modeliniz hangi bilgi akışlarını,
süreçlerini ve iş akışlarını
gerektiriyor?
YETENEK/DÜŞÜNCE
İş modeliniz ne tür insanlar
gerektiriyor? Ne tür bir düşünce
gereklidir?
MOTİVASYON
İş modelinizin gerektirdiği ödül
sistemi nedir? Çalışanlarınızı nasıl
motive edebilirsiniz?
BEŞ YILDIZLI STRATEJİK UYUM

8. 8
ÜST DÜZEY HEDEFLERYürütme Boşluğu
ÜST DÜZEY HEDEFLER
STRATEJİK UYUM UYGULAMASI
Pazarlama Saha Operasyonu
Finansİnsan KaynaklarıOrtaklar
STRATEJİK UYUM YOK
STRATEJİK UYUM UYGULAMASI İLE

9. 9
STRATEJİK UYUMU SAĞLAMAK
Structuralist
Approach
Farklılaştırma veya düşük maliyet
arayışında üç strateji önermesinin
uyarlanması
KAR ÖNERİSİ
Bir kuruluşun bir tekliften elde ettiği
gelir eksi onu üretme ve sunma
maliyeti.
DEĞER ÖNERME
Hizmet alıcıları, bir tekliften
ödediği fiyatı düşerek alırlar.
İNSAN ÖNERİSİ
Stratejiyi desteklemek için ihtiyaç
duyulan insanlara uygulanan olumlu
motivasyonlar ve teşvikler.
Reconstructionist
Approach
Üç strateji önermesinin hem farklılaşma
hem de düşük maliyet amacıyla
uyarlanması

10. 10
Organizasyonel Strateji ve Hedefler STRATEJİ YÜRÜTME
TOPLULUĞU
STRATEJİYÜRÜTME
Üst Yönetim
Portföy, program,
proje ve operasyonlara
göre yönetim
Organizasyonel Hedefler
Misyon
Vizyon
Portföy Yönetimi
Operation
Management
Program Yönetimi
Proje Yönetimi

11. 11
YÜRÜTME TARAFIİŞ TARAFI
İŞLETME VS. UYGULAMA
YÖNETİCİ
YÖNETİMİ
OLUŞTURULAN
PORTFÖYLER
OLUŞTURULAN
PROGRAMLAR & PROJELER
EN DÜŞÜK SEVİYE
PROJELER
ProjeHedef Strateji Uygulama Portföy Program
Teslim
Edilebilir
Kontrol
Hesabı
Çalışma
Paketi Etkinlik

12. 12
STRATEJİK UYUM
PİRAMİDİNİN SIRALAMASI
01. SEVİYE
İlk İşlem
02. SEVİYE
Taahhüt Edilen Süreç
03. SEVİYE
Kurulan Süreç
04. SEVİYE
Geliştirilmiş Süreç
05. SEVİYE
Optimize
UYGULAMA ALANI

13. 13
STRATEJİK UYUM
MATRİSİ
VERİMLİLİK İMAJ OLUŞTURMA
ETKİNLİK TOPLUM
ORGANİZASYONEL HEDEF
ORGANİZASYONELHEDEF
ORGANİZASYONEL HEDEF
ORGANİZASYONELHEDEF
FİNANS SATIŞ & PAZARLAMA
İNSAN KAYNAKLARIOPERASYONLAR
MANTIKGÖREV
KAVRAMSALİNSAN
SOL BEYİN SAĞ BEYİN

14. 14
STRATEJİK UYUM
Değişime
Hazırlık
Ortak Hedefler
Öncelik Bireysel Katkı
Tercüme
Hedefler
Organizasyona
Uyum
Karar
Verme
Sistem Desteği
Strateji
Formülasyonu
Anlayış
Etki Kaliteli İletişim
KÜLTÜR & PAYLAŞILAN DEĞERLER İLETİŞİMORGANİZASYONEL YETENEKLER

15. 15
VENKATRAMAN MODELİ
• İş kapsamı
• Ayırt edici yetkinlikler
• İş yönetimi
• İdari altyapı
• Süreçler
• Yetenekler
• Mimari
• Süreçler
• Yetenekler
• Teknoloji kapsamı
• Sistemik yetkinlikler
• BT yönetişimi
Stratejik Entegrasyon
Fonksiyonel Entegrasyon
StratejikUyum
StratejikUyum
BAĞLANTI OTOMASYON
İŞSTRATEJİSİİŞYAPISI
BTYAPISIBTSTRATEJİSİ
Venkatraman Modeli: Bilgi Teknolojileri Stratejisinin, Şirket Stratejisine uyumu

16. 16
VENKATRAMAN MODELİ
İş Stratejisi BT Stratejisi
Altyapı BT Altyapısı
İş Kapsamı
Temel Yetkinlik İş Yönetişimi
Teknoloji Kapsamı
Ayırt Edici Yetkinlik BT Yönetişimi
Mimari
Yapısı
Süreçler Yetenekler
BT Yönetişimi
Süreçler Yetenekler
DIŞ
İÇ
İ Ş L E V S E L E N T E G R A S Y O N

17. 17
HOSHIN KANRI MODELİ
A P
C D
A P
C D
A P
C D
Kurumsal Amaç / Girişimler
Site Hedefleri Site Girişimleri
Fonksiyonel Hedefler Site Girişimleri
A P
C D
A P
C D
Takım Hedefleri Takım Girişimleri
A P
C D
Spesifik Etkinlik, Hedefler
A P
C D
DIKEYHİZALAMA
Ç A P R A Z İ Ş L E V S E L H İ Z A L A M A
Yapılması gerekenler
Nasıl yapılacak?
A P
C D
Planlayın, Yapın,
Harekete Geçin,
Kontrol Edin
Monthly reviews to monitor progress &
counter measures required
Hoshin Kanri: Bir organizasyonun fonksiyonlarını ve etkinliklerini hem dikey hem de yatay olarak stratejik hedefleriyle ilişkilendiren bir yönetim sürecidir

18. 18
Faaliyet 1: Müşteri destek politikalarını değiştirin
Faaliyet 2: Eğitim videoları uygulayın
Faaliyet 3: İnovasyon hattını uygulayın
Faaliyet 4: Yeni ürünün geliştirilmesini planlayın
Faaliyet 5: Kısıtlama analizi yürütün
YıllıkHedef1:Yükseködemeyapanmüşterilerinihtiyaçlarınaodaklanın
YıllıkHedef2:Ürüneğitimindemükemmelliğeulaşın
YıllıkHedef3:Yenilikçifikirleritestedinveuygulayın
YıllıkHedef4:İşsüreçlerinioptimizeedin
YıllıkHedef5:
KPI01:Yükseködemeyapanmüşterilereyanıtvermezamanı
KPI02:Yüksekprofillimüşterileriçinmüşterikaybetmeoranı,%
KPI03:Güncelvideoeğitimleriyleişlevyüzdesi
KPI04:İnovasyonhattıperformansı
KPI05:Yeniözellikleriçinpazarlamasüresi,günler
KPI06:Yeniözellikleriçinpazarlamabütçesi,$
KPI07:Özellik/yeniözellikleriçinpazaruyumu,%
KPI08:Üçaydabirönerileniyileştirmefikirleri
KPI09:Optimizasyonplanıolansüreçler,%
KPI10:
Sorumlu01:Geliştirmeekibi
Sorumlu02:Müşterihizmetleriekibi
Sorumlu03:Yönetimekibi
Sorumlu04:
Sorumlu05:
Uzun Vadeli Hedef 1: Yüksek kaliteli ürün geliştirmek
Uzun Vadeli Hedef 2: Ekibi motive edin İlişkiler / Katkı: Kaynaklar:
Uzun Vadeli Hedef 3: Sürdürülebilir büyümeye ulaşın Tamamlayıcı BSC Tasarımcısı
Strateji Yürütme
Yazılımı
Uzun Vadeli Hedef 4: Doğrudan/Birincil
Uzun Vadeli Hedef 5:
ÖNCELİKLER & ETKİNLİK
UZUN DÖNEM HEDEF
YILLIKHEDEF
KPI’LAR

19. 19
STRATEGIC ALIGNMENT MATURITY MODEL
İLETİŞİM
• BT tarafından iş anlayışı
• İşletmeye göre BT'yi anlama
• Protokol sertliği
• Bilgi paylaşımı
• İrtibat (lar) etkinliği
DEĞER ÖLÇÜMÜ
• BT, İşletme ve Dengeli Ölçümler
• Hizmet Seviyesi Anlaşmaları
• Kıyaslama
• Normal değerlendirmeler / incelemeler
• Sürekli iyileştirmeler
YÖNETİŞİM
• İşletme ve BT stratejik planlaması
• Raporlama / organizasyon yapısı
• Bütçe kontrolü
• BT yatırım yönetimi
• Yönlendirme komiteleri ve önceliklendirme
ORTAKLIK
• BT değerinin iş algısı
• Stratejik iş planlamasında BT'nin rolü
• Paylaşılan hedefler, risk, ödüller / cezalar
• BT program yönetimi
• İlişki veya güven tarzı
KAPSAM & MİMARLIK
• Geleneksel, etkinleştirici / sürücü, harici
standartlar eklemlenme
• Mimari entegrasyon: işlevsel, kurumsal,
işletmeler arası
• Mimari şeffaflık
YETENEKLER
• İnovasyon, girişimcilik
• Güç odağı, yönetim tarzı
• Değişime hazır olma, kariyer geçişi
• Eğitim, çapraz eğitim
• Sosyal, politik, güvenilir çevre