2003年講演資料をアップデートしたスライドです

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元気で健康な（仕事に誇りを持ち、仕事にエネルギーを注ぎ
仕事から活力を得て活き活きしている）社員は企業成長の源泉です。
経営者の価値観が企業文化をつくる
-企業文化の戦略的創造のために知っておきたいこと-
株式会社ワークスエンターテイメント
健康人事委員会
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元気で健康な（仕事に誇りを持ち、仕事にエネルギーを注ぎ
仕事から活力を得て活き活きしている）社員は企業成長の源泉です。
経営戦略とは
マーケティ ング戦略
人材 戦略
財務 戦略
商品 戦略
営業 戦略

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人材戦略
人材戦略
人材戦略とは、会社の文化レベル向上や
組織の風土づくりをすること。
•従業員の個性を知る
•強みを伸ばすための仕組み作り
•弱みを補完するための仕組み作り
•やる気を引き出す処遇制度：信賞必罰
•意見闊達な環境作り
•情報共有の仕組み作り
モチベーションと密接に連動

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4
財務戦略
事業遂行の上で必要な資金を調達すること
調達資金が利益を生む投資に投下されること
•キャッシュフローの把握：アウトフローとインフロー
•成果に付随する事象を合理的に予測する
•最低でも３ヶ月先を見越したキャッシュフロー経営
•月次損益を正確に把握する
•投資/費用の使用基準を明確にする
•顧客別売上利益率を把握する
経営基盤に繋がる
財務戦略

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5
何を商品（サービス）として利益をあげるのか
利益を産む為に、どの程度コストがかかるのか
その商品（サービス）はどういう価値を提供するのか
•提供することによって、顧客にどういう価値を提供できるのか
•商品を求めているユーザー属性を理解しているか
•商品運営に掛かるコストは適正であるか
•遅滞なく納品可能な体制となっているか
•誰が何を担当するか明示化されているのか
企業ブランドイメージとの連動
商品戦略
商品戦略
ブランドとは・・競合と区別するため特定の商品に対する消費者のロイヤリティや高い支持を獲得する 手段であり、ブランドを有することで越過利益を獲得できる名称、シンボル

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6
どのような思想と思考で販売をするか
やることとやらないことは明確化
損益計画と整合性が取れているか
•ユーザーに対してどのように接触していくのか
•日次/月次での損益管理体制はできているのか
•KPI設定ができており、常に把握可能か
•自社にとってのマイナス要素はなにか
•マイナス要素を消去するにはどうすればいいのか
•誰が責任者で、メンバーには権限をどこまで付与するのか
企業損益との連動
営業戦略
営業戦略

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マーケティング
戦略
経営の軸となる思想・思考・志向
経営目的と収益目標と販促方針の統一方針
ベーシックであり、短中長期にわたる活動方針
•各レイヤーの戦略のみなもと
•事業活動すべてのプロセス
•企画・開発、価格、広告・プロモーション、流通、 アフターサービス、カスタマサポートなど顧客、潜在顧客と どのようにコミュニケーションをとっていくのかの最適化
企業活動の始点となる
マーケティング戦略

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理念
目的は何か。何を目指すのか
戦略 理念達成の為に、なにを実施するか。 なぜやらなければならないのか。なにをやらないのか。
戦術 目標（戦略）を達成する為には何を実行するのか。 達成の為にどうすべきか。達成した場合、何が得られるのか
理念は共感をうみ、共感は理解をうみ
理解は行動をうみ、行動は結果をうむ
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ここまでのまとめ
•経営とはあらゆる要素をミックスし、最適化すること
⁃マーケティング戦略が始点となる
⁃遂行する人材戦略
⁃運営するための財務戦略
⁃価値を提供するための商品戦略
⁃支持を収益化するための営業戦略
•人材への投資が競争力強化の優先事項
⁃自分たちの組織はどういう構造になっているのか
⁃短中期においては何を優先としているのか
⁃どんな組織にしていきたいのか
⁃経営理念と行動が限りなく一致しているか
⁃人が消耗していないか
⁃顧客に対して常に誠実であるか

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経営参謀からみたトップのあるべき姿
支持される企業となるための要素

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社員は社長に何を求めるか
明確な事業 方針と垂範 率先の行動 力
適切な処遇と働きや すい環境
感情に左右 されない決断 と判断

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経営参謀の役割
•上位概念をどう具体化するか
•戦略目的達成の為の戦術立案
•戦術達成の為の環境整備
•現状の問題点の客観的把握
•具体的対策案の提示
•企業理念を浸透させる
•企業理念と限りなく近づく行動基準
企業理念 （ミッション、ビジョン、バリュー）
企業戦略
現状の組織
事業戦略/部門戦術
人材戦略

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組織におけるコミニュケーションとはなにか
トップ
マネジメント
ミドル
マネジメント
現場のオペレーション
企業理念をわかりやすく 伝え、徹底的に浸透
自立的に考える力
現場をまとめ、モチベート。 組織の要となる
自ら課題を発見できる力
自ら課題解決を行なう力
企業理念と個人の目標の一致
⁃「経営理念」が最上位概念
⁃理念を基準とした行動
⁃「何のため、どんなことを、どうするか」を 実現化できる環境作り
⁃「経営理念」を軸に動くことにより
⁃いま何をすべきなのか、
⁃どこに向って動いているのか
⁃共感が行動をうむ
⁃行動が結果をもたらす
互いの考えを100％分かり合えるようにすること。

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あなたの価値観が経営の背骨になる
上記二つは同じようで、実は異なる。
組織を大きく成長させていく道を
選択するのであれば避けて通れない。
個人の人格としての社長
法人格代表としての社長

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事例考察 -株式会社リクルート+株式会社インテリジェンス
-入社した会社、創業した会社でまなんだこと-

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事例研究
藤原和博氏著 ｢リクルートという奇跡｣
松永真理氏著 ｢iモード以前｣
リクルートで養われたスピリット
自ら機会を創り 出し、機会によっ て自らを変えよ」 という哲学

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Case-1:採用
全社挙げてリクルーティング活動を行い、新入社員から経営トップまで
｢自分より優秀な人を採ってくる｣を合言葉とする。新人は会社の慣習に反発したり、先輩の意 見を批判したり、経営に新鮮なインパクトを与えてくれる。そして何より、新しい人材の採用が、 明日の成長を創り出す原動力となるのである。
｢カオス創出による組織活性化の五大施策を、一に採用、ニに異動、
三に教育（研修）、四に小集団活動、五にイベント、とまとめることができます。｣
社長が一番のリクルーターと化さなければ、いい採用をできるわけがない。
後にも述べるが、江副さんはここ一番というときには、銀行やお客様のアポをすっ飛ばしても採 用面接を優先させた。社長がこういう意識を持っていれば採用担当者はもちろん、リクルー ターとなる全てのマネージャーにリキが入る。採用の神様が降りてくるのだ。繰り返すが、社長と いうのは入社案内の１ページ目にきれい事の挨拶を述べる存在ではなくて、もっとも優秀なプ ロの採用担当でなければならない。
藤-採用
松-採用

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Case-2:イベント等
リクルートには恐怖の研修があった。リクルートが開発した
｢ROD｣（Recruit Organization Development)研修である。何が恐怖かというと、
リーダーシップ行動48項目について、まず本人が5段階で採点し、部下や同僚が同じように
採点する。つまり自己認知と他社認知のギャップを見るものである。部下が上司を評価すると いうと今でも驚かれるが、リクルートでは71年からすでに実施している。
社内コミュニケーションを活性化し、情報共有を果たしているのが社内報の《週刊リクルート》
である。社員十数人の頃から出されている社内報のツールで創業して三年後から一度も休む事なく 毎週発刊されつづけている。まずその速報性・即時性は驚くばかりだ。
午前中の情報が、その日の夕方には届けられる。まるで新聞並の速さである。
情報に｢フレッシュネス｣が 欠かせない事を誰よりも良く知っている。
そうやってリクルートは、新しいアプローチを見つけ出した人を表彰して褒め称えるだけでなく、
論文や企画書を印刷物にして全社員に配る。社員に創意工夫させるクセをつけ、 社内の ｢ナレッジ｣つまり｢知｣を共有していくのである。
松-採用
松-イベント
松-イベント

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Case-3:文化
社内ではスターが生まれるのを歓迎する。スターの足を引っ張るなんてとんでもない話で、 スターから少しでも学ぼうとする。その人の視点、考え方、行動特性など、何が彼をそうさせた のかを徹底解剖する。そこから取り入れられるところを積極的に取り入れ、次のスターを生むよ うにするのだ。OBが外で活躍するのだって大歓迎である。
リクルートには、スピンアウトという言葉はない。｢卒業｣という言葉が一番よく使われる。
リクルートでは、経営会議で決まったことのフィードバックは丁寧に行う掟がある。
徹夜で資料を作った社員にとって、自分たちの預かり知らない会議で決められ、経緯の説 明もないまま結果だけを伝えられたのではたまったものではないからだ。上に立つ人の部下 への最大の配慮といってもいい。｢社長の反対により否決されました。｣では、
現場に徒労感しか残らない
松-文化
松-文化

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Case-4:教育
５年ほど経って、私が営業マネージャーとなってから、
｢営業マンは客先の担当者を偉くすることを目標とせよ！｣と言い続けたのには、こんな体験も影響 している。
１週間の研修で一通りの商品知識を叩き込まれた後、早く引き継ぎの挨拶を終わらせないと
いけないなぁとデスクでスポンサーの情報を整理していたとき、私の目の前の電話が鳴った。
３回コールするまでに必ず取るようにと指導されていたので、
｢はい、日本リクルートセンターでございます｣と馬鹿丁寧な応対をする。
リクルートでは、新人に対して会社の誰もが関心を持つ。かつて子供は家庭だけではなく地域で育て る仕組みがあったように、新人は課を超えて全社で育てられるのだ。新人を採用するのは会社挙げて のイベントであり、最終面接は八人の役員全員が出席する。子供が社会の宝であるのと同じように、 新人は会社の宝である。そして、直属の上司と新人というタテの関係でなく、隣の部や課
といったナナメの関係が案外、新人を救うことがある。
藤-教育
藤-教育
松-教育

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事例のまとめ
｢人がすべての会社｣昨日入ったばかりのアルバイトから経営トップまで、誰もがそう信じている。 リクルートの成長の原動力は何かと言えば人である。人でしかない。人の成長が会社を成長させていく。 人が成長するのは本人にとっても嬉しいが、それを間近で見ている周りにとっても嬉しいことである。 異能の人といったって同じ人間じゃないか。そう思うと、自分にも可能性があるかもしれないと思えてくるから不思議 なのだ。身近にいる人の成長が、回りにいい連鎖を生んでいく。その人の｢連鎖｣の中で私という石も時の流れと共 にいつしか磨かれていったのである。
リクルートは、経営陣が経営している会社ではない。ではリクルートの主は誰か？ もう読者にはお分かりだろう。それはリクルートマンシップという精神だ。 江副さんをも乗り越えてきた精神。中内さんも支配できなかった精神。 ｢リクルートマンシップ｣その精神こそ、リクルート最大の｢見えない資産｣なのである。
私たち5023名の社員は、情報産業としての誇りをもって働いています。20周年の記念式典で江副さんが宣言し た情報産業ナンバーワン宣言。その夢とロマンを私たちはまだ追いつづけているのです。誰もやらない事業をやって いることの誇り、たくさんのお客様に新しい提案をしていることの誇り、十二誌の情報誌の読者に、中立的で信頼 性のある情報を届けつづけていることの誇り。そして何よりも、新しい意識を社会に喚起する為の情報システムを、 創造しつづけていることに対する誇りです。
事例の引用は全て
藤原和博氏著 ｢リクルートという奇跡｣
松永真理氏著 ｢iモード以前｣
からです。

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インテリジェンスで学んだこと
会社は経営者の器以上にはならない
（経営理念）
自分を成長させ、会社を成長させる
常に世の中を俯瞰してみる習慣を持つ
（事業目標）
社会が求めているサービスとは？
方向性を決めるときヒントはお客様の声の中 （営業戦略）
お客様が求めているサービスとは？
常に社員の顔をみて、声を聞く
（人材戦略）
社員が求めていることは？
売上～入金等 業務フローの構築
（財務戦略）
お金の流れを明確にして大切に使う
宇野康秀氏のこだわり
(大学時代の友人、創業時の代表取締役社長）

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まとめ

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これからの組織への提言
「これからの組織」
応個経営
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“いい会社とは“を 本気で議論する
はたらく環境を 大切にする
自分たちの価値観を 明確にする

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はたらく環境を 大切にする
自分たちの価値観を 明確にする

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これからの組織への提言
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はたらく環境を 大切にする
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はたらく環境を 大切にする
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人と組織のみえる化
企業価値を向上させ経営を前進させるために
わたしたちは【人と組織のみえる化】
が必要不可欠であると考えています。
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