Projekmenedzsment szervezeti felépítés 1
•
0 recomendaciones•1,796 vistas
Képzés tatabányán óvodavezetőknek. Támop-3.1.11
Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a Projekmenedzsment szervezeti felépítés 1
Similar a Projekmenedzsment szervezeti felépítés 1 (20)
Más de Zoltán Kern
Más de Zoltán Kern (20)
Projekmenedzsment szervezeti felépítés 1
- 1. VáltozáskezelésVáltozáskezelés Szervezeti kultúra 13-06-09 1 Támop-3.1.11 – vezetők felkészítése Kern Zoltán kernzoltan@gmail.com 06303392530 www.edidakt.hu www.kernszolgaltato.hu
- 2. hadászat nagy felfedezések matematika (hálótervezés) űrkutatás (Apolló program) számítástechnika világméretű rendezvények nagy volumenű beruházások fejlesztések piaci verseny változó környezet 13-06-09 2
- 3. logisztika hálótervezés vezetés szakmai irányítás (operatív szint) kontrolling folyamatszabályozás minőségmenedzsment ismétlődő alaptevékenységek 13-06-09 3
- 4. 13-06-09 4 vezetés tervezés szervezés irányítás stratégiai szint teljesítmény
- 5. Hosszú vemhesség Hosszú vajúdás Drága a szülés Folyton éhes (erőforrással kell etetni) Az árva jószág deviáns, hiperaktív –(nem örökbe) A neveletlen jószág sokba kerül Szinte lehetetlen örökbe adni Ha egyszer megszületett, nem pusztul el csendben Ha elpusztul, mindenkit magával ránt (botrányok, fejek) 13-06-09 6 „A tapasztalat jó iskola, csak a tandíj magas.” (Heinrich Heine)
- 6. „Honnan tudnánk a jövőt?” „Az ÉLET úgyis felborít mindent, minek tervezni?” „Ugyan, erre gondolni sem szabad!” Mindenki, Senki, Valaki, Akárki „Megbeszéltük, nem?” „Ej, ráérünk arra még!” „A pénz a legkevesebb.” „Minden megy a maga útján.” „Mindenki tudja a dolgát.” 13-06-09 7 „A bukás els jele a g g.”ő ő
- 7. Kínai nagy fal Az Apolló 11 Holdraszállása Családi nyaralás 2012-es londoni olimpia Kolombusz útja Családi ház építés Live 8 koncert 2005 13-06-09 8 „A tapasztalat kemény tanár, mivel nála el szörő jön a vizsga, és csak utána a lecke. (Vernon Law)
- 8. A projekt eredménye egy produktum (egy vagy több egységének megteremtése) A projekttevékenységek közötti viszony összetett A projekt céljait folyamatosan lehet elérni a projekt időtartama alatt A szervezet ideiglenes, és a projekt élettartamára alakították A projekt számos esetben egy nagyobb projektstruktúra részét képezi 13-06-09 9
- 9. Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek – beleértve az idő-, költség és erőforrás-korlátokat – megfelelő cél (produktum) elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja. 13-06-09 10
- 10. Van produktuma, megvalósítandó célja Létezik a megvalósítást leíró projektterv Adott a megvalósításra szánt időkeret Létezik a tevékenységekre bontott költségterv Léteznek a produktumra vonatkozó minőségi elvárások, követelmények Meghatározottak a bizonytalansági területek Azonosítottak a kockázatok és reakciók 13-06-09 11
- 11. 13-06-09 12 „A jó hír: Mi olcsón, jól és gyorsan dolgozunk. A rossz hír: Ön ebb l egyszerre csak kett t választhat..”ő ő min ségő idő költség
- 12. KONCEPCIÓ ALKOTÁS (definiálás) (P. Alapítás) • Képes-e a szervezet a megvalósításra? (Mely célunkat?) • Szükséges költségek • Költségkeret • Produktum specifikációja (milyen legyen?) • Finanszírozás (NFT, OM) • Szükséges erőforrások (Mi van, mi kell még? Sosem elég. Dokumentálni a + forrás szükségességét!)) • Szerepek, felelősség, hatáskör (PM vezető13-06-09 13 „Minden dolog nehéz volt, miel tt egyszer lett.”ő ű (Thomas Fuller)
- 13. TERVEZÉS • projekttervet kell készíteni • szakmai ütemterv – (Gantt) • erőforrás terv • költség terv • Elemzések (pl. kockázatbecslés, kritikus út) • Scenáriók (Ha, akkor!) 13-06-09 14 „Több számítás: gy zelem; kevesebb: vereség; hátő még ha teljesen hiányzik minden számítás!” (Sun Cu)
- 14. MEGVALÓSÍTÁS • Azonosítási rendszer (mit gyűjtünk, jelrendszer) • Irányítási rendszer szükséges – több projekt • Folyamatos kontroll • Rendszeres kommunikáció (team ülések, rövidek, kevesen) • Rendszeres jelentések – (Információ a döntéshez) • Folyamatos dokumentálás • Folyamatos költségfigyelés • Módosítások • Átadás – hivatalosan dokumentálva 13-06-09 15 „Szép a terv, mi híja’ sem látszik; Ne talán tán: a kivitel hibádzik?” (Arany János)
- 15. LEZÁRÁS • Többnyire elmarad • Mikor sikeres a projekt? • Tapasztalatok • Visszacsatolások • Dokumentáció lezárása • Szervezet további sorsa? 13-06-09 16 „Kezdeni a gyerek is tud; a befejezéshez – férfi kell!” (Széchenyi István)
- 16. Hol tartanak a projekt megvalósításban? Hogyan állt fel a projektmenedzsment? Ki írta a pályázatot? Tisztázottak-e a hatáskörök? Munkaköri leírások? Szakmai vezető. Projektmenedzser. 13-06-09 17
- 17. 13-06-09 18
- 18. A szervezet olyan rendszer, amelynek működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg. 13-06-09 19 „Aki a formára tud támaszkodni, az a gy zelemő dolgát a sokaság vállára rakja, bár a sokaság ezt nem tudhatja.” (Sun Cu)
- 19. Munkamegosztás kialakítása szerint ◦ funkciók ◦ termékek ◦ régiók Hatáskörmegosztás szerint ◦ egyvonalas ◦ többvonalas Koordináció szerint ◦ technokratikus ◦ strukturális ◦ személyorientált 13-06-09 20
- 20. Szervezeti struktúrák Lineáris Funkcionális Törzsegységi Mátrix Projektorientált (divizionális) 13-06-09 21
- 21. Lineáris szervezet – római légió 13-06-09 22 Vezé r 1. szint 2. szint 3. szint Horizontális bővítés Szolgálati utak
- 22. Lineáris szervezet Előnyei: egyszerű, jól áttekinthető egyértelmű alá és fölérendeltség szolgálati úton áramlik az információ horizontálisan és vertikálisan változtatható nagyszámú ember irányítható 13-06-09 23
- 23. Lineáris szervezet Hátrányai: rugalmatlan, nehézkes, lassú új feladatok új szervezeti egységeket generálnak új feladatok megoldása időben elhúzódik információ torzulás bizonytalanság a felsővezetés túlterhelté válik 13-06-09 24
- 24. Törzsegységi szervezet 13-06-09 25 1. szint 2. szint 3. szint Törzs
- 25. Funkcionális szervezet 13-06-09 26 1. szint 2. szint Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Végrehajtás
- 26. Funkcionális szervezet Előnyei: szakmai specializáció a termelési folyamatok célszerű kialakítása a szabályozottság növeli a hatékonyságot javul a gazdaságosság 13-06-09 27
- 27. Funkcionális szervezet Hátrányai: nem adaptív szervezeti forma az új igényekre lassan reagál széles termékválasztékot nem tud kezelni áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok felesleges tartalékok keletkeznek a szervezetben 13-06-09 28
- 28. Mátrix szervezet – termék= projekt 13-06-09 29 Vezér Termék 1. Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Termék 2. Termék 3.
- 29. Mátrix szervezet Előnyei: a különböző menedzsment nézőpontokat egyeztetik nagyszámú interakció a szervezeten belül állandó tanulási folyamat közös tudásbázis kialakulása 13-06-09 30
- 30. Mátrix szervezet Hátrányai: rivalizálás a menedzserek között állandó konfliktushelyzet a menedzsmentben egy embernek több főnöke is lehet felelősség áthárítása nehézkes döntéshozatal 13-06-09 31
- 31. A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, szokások, hagyományok tartósan érvényesülő rendszere. 13-06-09 32
- 32. Karakterét meghatározó tényezők: Feladathoz, vagy szervezethez kötődés Individuum, vagy csoport elsőbbsége Emberi tényező fontossága Szervezeti egységek önállósága Ellenőrzés, kontroll jellege 13-06-09 33
- 33. Karakterét meghatározó tényezők: Kockázatvállalás vagy kerülés Jutalmazás, előmenetel és teljesítmény Konfliktustűrés vagy kerülés Cél vagy folyamat fontossága Nyílt vagy zárt rendszer Rövid vagy hosszú távú orientáció 13-06-09 34
- 34. Handy-féle típusok: Hatalom kultúra ◦ „alapító atya” ◦ kisméretű szervezet Szerep kultúra (pl. államigazgatás) ◦ Rögzített szerepek ◦ munkaköri leírás ◦ bürokratikus 13-06-09 35
- 35. Handy-féle típusok: Feladat kultúra ◦ projektek ◦ érték a feladat megoldása ◦ szokásos hatalmi viszonyokkal ütközik Személyiség (csillag) kultúra ◦ Speciális szervezetek (pl. ügyvédi iroda) 13-06-09 36
- 36. 13-06-09 38 FELS VEZETŐ Ő Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Projekt koordináció PrM
- 37. 13-06-09 39 FELS VEZETŐ Ő Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Projekt koordináció Projekt menedzser
- 38. 13-06-09 40 FELS VEZETŐ Ő Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Projekt koordináció Projekt menedzser PrM PrM PrM Projekt Ir. vezető
- 39. 13-06-09 41 FELS VEZETŐ Ő Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott Projekt koordináció Projekt menedzser Projekt menedzser Projekt menedzser
- 40. szponzor a projekthez szükséges erőforrásokat biztosítja engedélyezi a projektet támogató elősegíti a megvalósítást érvel mellette megbízó aki szerződés keretében „megvásárolja” a szolgáltatást 13-06-09 42
- 41. felhasználó aki használatba veszi a produktumot beszállítók a projekt megvalósításában résztvevő külső erőforrások team-tagok közvetlenül vesznek részt a megvalósításban projektmenedzser felel a projekt sikeres megvalósításáért 13-06-09 43
- 42. Egy csoport még nem csapat! • Közös (nem pusztán azonos) cél • Egyéni/csoport érdek • Közös stratégia • Szabálykövetés • Közös tudásbázis • Szinergikus hatás 13-06-09 44
- 43. Létszáma • 2 kevés, 12 sok Összetétele • „barbár hordák” • „szakmai arisztokrácia” • „agytröszt” (Apolló teamek) • Kreatív, (több szempontból) vegyes csapat kell 13-06-09 45
- 44. Szükséges kompetenciák • Technológia megértése (nem mester!) • A projekt gazdaságtanának megértése • Vezetési, irányítási technikák ismerete • Rendszerszemlélet • Tervszerűség • Pénzügyi szaktudás • Jó kommunikációs képesség • Konfliktuskezelési képesség • Empatikus képesség • Problémamegoldó képesség • Döntési képesség 13-06-09 46
- 45. Tisztázni kell: milyen szakmai kompetenciákra van szükség mivel rendelkezik a szervezet ki melyik szerepet tölti be kinek mire van ráhatása, és mire nincs kompetencia mátrix tevékenység-felelősség mátrix 13-06-09 47 Felel sség csak hatáskörrel együtt vállalható!ő
- 46. Vannak céljaink. tudatos? jól meghatározott? elérhető? strukturált? összhangban van a szervezetünkkel? összhangban van a környezetünkkel? teszünk érte? 13-06-09 48 ?
- 47. Az indikátorok, objektíven ellenőrizhető mutatók Indikátorokkal szemben támasztott követelmények: Specific – specifikusak mennyiség és minőség tekintetében Measurable – mérhető, objektív módon Achievable – teljesíthető Relevant – releváns, szelektív, független Time-based – időhöz kötött 13-06-09 49
- 48. Indikátorrendszer kialakítása mit mérjünk? hány mutatónk legyen? abszolút és relatív mutatók 13-06-09 50
- 49. Alapul szolgál: a projekttervezéshez, a monitoring rendszer kialakításához, keretet ad az értékeléshez. A logikai keretmátrix garantálja: a valós problémákra épülést a célok strukturáltságát a mérhetőséget a kockázatok felmérését a projektterv következetességét 13-06-09 51
- 50. Tevékenységbontás (WBS) Mérföldkövek Logikai kapcsolatok Átfutási idők Időkorlátok Határidők Erőforrás allokáció Költségek Kritikus út elemzés PERT analízis Kockázatelemzés 13-06-09 52 PROJEKTTERV! „Hogy célunkat elérjük, túl kell lépnünk rajta” (H. Taine)
- 51. Tevékenységbontás (WBS) elemi tevékenységekből épül fel • van időtartama • erőforrást és pénzt fogyaszt a projekt összes elemi tevékenysége hierarchikus felosztás (a gyűjtő, csak struktúra!) fentről-lefelé, lentről-felfelé ? termékrendszerezés munkafolyamat-rendszerezés team-munkában készül 13-06-09 53
- 52. Mérföldkő a projekt előrehaladás szempontjából nagyon fontos esemény (pl.: döntés, részproduktum elkészülte, stb.) 0 időtartam előrehaladás figyelése nincs mértékegysége ≠ indikátor! ≠ határidő! 13-06-09 54
- 53. Logikai kapcsolatok mi a tevékenység összes megelőzője? mi a tevékenység közvetlen megelőzője? logikai kapcsolat típusok • befejezés-kezdés (FS v. BK) • kezdés-kezdés (SS v. KK) • befejezés-befejezés (FF v. BB) • kezdés-befejezés (SF v. BK) átlapoló tevékenységek tranzit idők 13-06-09 55
- 54. Átfutási idő egy tevékenység kezdése és befejezése közötti idő Időkorlátok egy tevékenység megvalósításának időben keretet adó meghatározó tényezői típusok (ASAP, ALAP, NSET, NFLT, MSO, MFO, stb.) Határidő a befejezés elvárt időpontja megegyezés vagy szerződés alapján ≠ mérföldkő! 13-06-09 56
- 55. A sávos ütemterv (Gantt-diagram) megjeleníthető a tevékenységek időütemezése megjeleníthető a tevékenységek készültsége az összefüggések problémája az egyidejű döntések problémája • logika • idő • erőforrások a diagram módosításának problémája (nem őrzi meg a logikai kapcsolatokat) 13-06-09 57
- 56. A sávos ütemterv (Gantt-diagram) 13-06-09 58
- 57. 13-06-09 59
Notas del editor
- A történetiségnél ki kell hangsúlyozni, hogy egyedi, egyszeri dolgok esetében jelenik meg ez a fajta szemlélet. A nagy felfedezések a nagy háborúk mind-mind egyszeri események voltak, nagyfokú szervezést igényeltek, volt egy megszabott idő, amíg végre kellett hajtani, rengeteg ember kellett, és sok pénzt emésztett fel, hogy a célokat elérjék. Amíg a matematikában nem jelenik meg a hálótervezési technika, nem beszélhetünk valódi, hatékony projektmenedzsmentről, mivel nem áll rendelkezésre az a módszer és az az eszköz, ami lehetővé teszi nagyszámú tevékenység hatékony irányítását. Első valódi projekt az Apolló program. Projektmenedzsment módszereket és eszközöket használnak. Az Apolló program teljes siker, megelőzik az oroszokat, nem vesztenek embert repülés során. (Az Apolló 1 nem felszállás közben ég ki, csak gyakorlat volt, utólag, tiszteletből kapja az Apolló 1 elnevezést.) A számítástechnika előretörése megkönnyíti a projektmenedzsment munkát, elkezdik a civil életben is alkalmazni a PM módszereket. Strabil változatlan környezetben nem kell PM!
- Leggyakrabban a logisztikával keverik, vagy azt mondják a megvalósításra, hogy logisztikai fogalom. A logisztika emberek, nyersanyagok megfelelő időben, megfelelő helyre történő szállítását végzi. A logisztika, a hálóterv, a kontrolling, stb. módszereket a PM is alkalmazza, de nem azonos azokkal. A PM egyedi folyamatokkal foglakozik, a QM ismétlődő folyamatokkal foglakozik. Persze van átfedés, de nem azonosak. Az ismétlődő alaptevékenység nem projekt!!!
- Az ábra a menedzsment tevékenységek modellje. Különbség stratégiai, taktikai, és operatív szintek között. A vezetés stratégiai tevékenység Az irányítás taktikai tevékenység A szakmai munka operatív tevékenység. A PM irányítási tevékenység, nem vezetési és nem operatív tevékenység! Akkor van gond, ha a stratégiai szint irányítani akar, ha az irányítási szint szakmai munkát akar végezni, vagy ha a szakmai emberek irányítani, esetleg vezetni akarnak.
- No comment.
- Többnyire nehezen jön létre a projekt, a vezetés sokára ad zöld utat. Az időveszteség mind a projekt idejéből megy el. A projekt erőforrásokat használ és folyamatosan biztosítani kell azokat. Ha nincs felelőse egy projektnek, senki sem irányítja. Nehéz átadni másik teamnek, másik projektvezetőnek, mert kialakul egy közös tudás és egy közös nyelv. A projektek megvalósulnak, szinte kivétel nélkül, de ha tényleg megáll a projekt, azt többnyire botrányok övezik, és fejek hullanak.
- A PM-ben járatlan átlagember kifogásai ezek. Valóban nem ismerjük a jövőt, ha ismernénk nem kéne tervezni a lehetőségeket. Az ÉLET valóban felborít mindent, a kérdés az, hogy tétlenül szemléljük, vagy irányítjuk az eseméyeket? Felelős nélkül nem lehet megvalósítani Ha nincs dokumentálva, mindenki máshogy értelmezi a megállapodásokat.
- Interaktív rész, kérdezd meg, hogy szerintük? Ki kell jönnie, a definíció tartalmának.
- Nagyon fontos a produktum. Ez nem feltétlen valami tárgy, lehet szellemi termék is. Fontos, hogy a projektmegvalósító szervezet csak a projekt alatt létezik, utána megszűnik. A tagok esetleg más projektekben kapnak szerepet, de az is lehet, hogy ugyanez a team egy új projektet valósít meg, de akkor az már egy másik teamnek számít. Többnyire nem egyetlen projekt fut, és a projektek tevékenységei közötti logikai kapcsolat átívelhet a projektek között.
- Számtalan definíció létezik, de tartalmilag mind ugyanarról szól. Ezek a vastagon szedett részek, ezekt kell kihagnsúlyozni.
- A projektek ezekkel minddel kell rendelkezzenek. Az általánosan ismétlődő tevékenységek esetén jól látható ez. Pl. Az ügyfélszolgálatnak nincs időkerete, nem kell projekttervet készíteni hozzá.
- A mottóban benne van a lényeg. Bármely tényező csak a másik kettő rovására változtatható. Fontos, hogy amikor tervezek, akkor meghatározhatom ezek kiinduló értékeit, de a megvalósítás során már él a függvény!
- Mi négy fázist azonosítunk, de a szakirodalomban előfordul 5 illetve 6 fázisú megközelítés is. 4-nél semmiképp nem lehet kevesebb, de előfordul, hogy konkrét rendszerek esetében a koncepció alkotás és/vagy a tervezés fázisát további önálló fázisokra bontják. Fontos fázis! El szokott maradni, vagy nem egyértelmű a határa. Nem szabad összekeverni a tervezéssel, ez még nem az! Itt jön létre az ötlet, itt születik meg a döntés, hogy legyen ilyen projekt, és kb. milyen keretek között, illetve milyen paraméterekkel. Itt kell kinevezni a projektvezetőt is, mert a tervezést már az ő irányítása alatt végzik. Dokumentáltan kell végezni!
- Projektmenedzsment szempontból a legfontosabb fázis, fontosabb a megvalósításnál. Azért, mert itt lehet megfogni a projektet minden szempontból. Ha elmarad, vagy gyenge, nehéz irányítani, csak sodornak az események. Visszaugrás a projektek közös elemeire: Van projektterv!
- Ezt a fázist mindenki ismeri, de nem PM szempontból. A projektvezető irányít, nem szakmázik! Az ő dolga, hogy terv szerint haladjon a projekt, és hogy döntsön a szakmai alternatívák között egyéb szempontok figyelembe vételével (pénz, idő, erőforrás tényezők)
- El szokott maradni. Ha megkérdezik a projekt résztvevőit, hogy sikeres volt-e a projekt, szinte mindenki igennel felel. A projekt csak akkor sikeres, ha költség és időkereten belül, a meghatározott minőségi követelményeknek megfelelő működőképes produktumot hozott létre. Minden más kudarc! példa: családi ház építkezés. Sikeresnek tekintenénk-e, ha nem a tervnek megfelelő épület készült el, ha egy évvel később adnánk át nekünk, és ha pont másfélszer annyiba kerülne, mint amire terveztük?
- Érdemes felhívni a figyelmet a nyelvi párhuzamra. Az emberi szervezet is bonyolult, összefüggő rendszer, mint a társadalmi szervezetek.
- Többféle szempont szerint csoportosíthatjuk a szervezeteket, többnyire ezeket szoktuk használni.
- Nincs egy mindenek felett álló szervezeti struktúra! A környezetnek nem megfelelő struktúra a probléma forrása. Olyan mint a kő-olló-papír játék. Nincs biztos nyerő stratégia, szaknyelven inkonzisztens körhármas.
- Kisvállalkozások gyakori struktúrája, később gyakran kinövi magát funkcionálissá.
- Egy gyenge projektszervezet is ilyen jellegű. A törzsegység szakértői csoport, aki tehermentesíti döntési szempontból a vezetőt. Nem dönt, csak szakmailag megalapozott döntési javaslatokat készít a vezető számára.
- A legtöbb nagy termelő vagy szolgáltató cég ilyen jellegű
- Tiszta formájában ritka szervezeti forma, de gyakran a projektek megjelenése a szervezetben bizonyos részlegekben mátrix jellegű struktúrát eredményez.
- Sok definíció létezik, ez egy a sok közül, de a lényeg mindegyikben ugyanaz. Puha fogalmak. Lehet példákat kérdezni a saját szervezetükből. Íratlan szabályok, szokások, tradíciók, stb.
- Hasonló a jéghegyhez, a felszínen csak kis része látszik, de a mélyben ott van, és bele lehet szaladni rendesen.
- Nincs egy szervezeti kultúra mindenek felett, ez is attól függ, mi a tevékenység, a környezet, a régió, milyen emberek alkotják, stb.
- A hatalom és a bürokratikus kifejezések nem pejoratívak!!! A kisvállalkozások legtöbbje hatalom-kultúra. kb. 15 fő felett kezd problémás lenni. Bürokratikus szervezet szerep-kultúrában működik a legjobban. Érték a szabály betartása minden áron. pl.: ha nincs rajta a pecsét, nem végzem el a munkámat, akkor sem, ha tudom, hogy meglesz, és akár meg is tehetném.
- Projekt szervezet sajátja a feladatkultúra, a cél elérése minden áron. A szabály megszegése is elnézhető. Személyiség-kultúra egy nagytudású központi személyt szolgálnak ki. A hatalom és a szerepkultúrájú szervezet nem szokta túlélni a vezető elvesztését. A szerep- és a feladatkultúra túlélő típus, mivel az előbbi a rögzített szabályok miatt működőképes marad, az utóbbi esetében pedig a teamek rugalmasan reagálnak a változásokra.
- Csak tájékoztatásul, hogy nem csak a Handy-féle létezik, meg hogy bátran vegyenek fel 2x2-es mátrixot bármire. Segít a pozicionálásban.
- Animált rész! A fekete téglalap azt szimbolizálja, hogy ki vesz részt a projektben. Lényeg, hogy itt nincs sok projekt, a koordináció a szakmai vezetőknél marad.
- Animált rész! Ebben a szervezetben már több projekt valószínű, a vezető felismeri, hogy szükség van egy önálló emberre, aki összefogja irányítási szempontból a projekteket. Visszautalás: horizontálisan bővül a funkcionális szervezet. A szakmai vezetők nehezen fogadják el a projektvezetőt, lenézik, mert nem a szakma avatott mestere, nem hiszik, hogy náluk jobban lehet tudni a projektek végrehajtását. Szakmai alapokon gondolkodnak. A projektvezetőnek nehéz dolga van. A koordináció a szakmai vezetői szinten marad, de teret kap a projektirányítási szempont is. Hasonló a törzsegységi szervezethez, mivel a projektvezető a vezető számára közvetlenül ad javaslatot.
- Animált rész! A számos projekt miatt szükségessé válik önálló projektvezetők alkalmazása. Ezek a projekt ágazatban kapnak helyet, a projektirányítási ágazat vezetőjének irányítása alatt. Ezzel a projektkoordináció levihető a projekt team szintjére, ami jó, mert a döntési szint köze került a probléma szinthez. Ehhez viszont döntési felhatalmazás szükséges a projektvezetők számára. A projektvezetők a projektirányítási vezetőnek számolnak be.
- Animált rész! projektekre létrehozott teamek valósítják meg a projekteket. A funkcionális irányítási szint eltűnik (nem teljesen, mert titkárság, porta, stb azért marad, de nem jellemző). A teamek vegyes összeállításúak, minden teamben ért valaki a pénzügyekhez, a szakmai dolgokhoz, stb. Érdemes visszaugrani, és megmutatni, hogy a funkcionális szervezetben horizontális volt a projekt koordináció, itt pedig vertikális.
- Klasszikus szerepek a PM-ben. Utalni lehet a változásmenedzsmentben használatos (Védnök, ügynök, szószóló szerepekre) Hívjuk fel a figyelmet a megbízó kifejezés különböző tartalmú használatára! (jog, PM, szerződések)
- A felhasználó nem mindig azonos a megbízóval!!! Különösen igaz ez a közoktatási projektek egy részére.
- Különbséget kell tenni a közös és az azonos cél között. A buszmegállóban állóknak azonos a célja, de nem közös! A foci csapatnak azonos a célja pl.: nyerni akar a bajnokságban! Ennek érdekében áldozatokat hoznak a tagjai. A buszmegállóben nem hoznak áldozatot a másikért. A csoportnak nincs közös stratégiája, csak a csapatnak. A cél érdekében a csapat tagjai betartanak szabályokat, és a csapat érdekét hajlandóak a személyes érdekek elé helyezni ( Tudni kell azonban hol a határ, nem mindig és nem minden szinten lehet elvárni ezt!) A csapat tudás több, mint az egyéni tudások összege.
- 2 ember nem alkot teamet. 3 ember esetén gyakran az egyik személyt kiszolgálja a másik kettő, vagy rossz esetben kiközösíti. 4 fő már team lehet. 10 fő felett beindulnak a káros csoportmechanizmusok, klikkesedik a társaság, és saját értékeket alakít ki. Végül akár nyíltan is szembehelyezkedik a két klikk. A „szakbarbárokról” van szó, akik csak a technológiát ismerik. A „szakmai arisztokrácia” azt hiszi csak az ő szakmája a fontos, mindent ebből az optikából néz, a többiek csak kiszolgálók a szemében. Az „agytröszt” tiszta elméleti társaság, aki mindig okos, mindig tudja, miért nem jó így, és hogy kellene csinálni. Konkrétumokat viszont sosem ad. Az „Apolló” teamek szakmailag magasan képzett emberekből állnak, akik az idő nagyrészét szakmai tudásuk fitoktatásával, felesleges szakmai vitákkal töltik. Az elnevezés az Apolló programból származik, ahol rájöttek arra, hogy vegyes teameket kell összehozni, mert a szakmai elt nem jutott megvalósítható megoldásra, vagy nem érte el a célt időben.
- A projektvezető ne legyen a technológia szaktekintélye! Ez PM-ben alapszabály. Akkor is, ha nem tetszik. A szakmai ember a saját szakmájának szépségeit tökéletes szakmai megoldásait preferálja, ezért hajlandó később és drágábban de gyönyörű produktumot készíteni. A projekt sikere viszont nem ez! Fontos, hogy a projektvezeő értsen a szakmához, hogy megértse a problémákat, de neki több szakmát kell irányítania, és nem csak szakmai szempontok alapján kell döntést hoznia. Pénzügyi, gazdasági alapismeretek szükségesek! Rendszerben kell gondolkodni, mert a projektek hatnak egymásra. Konfliiktusokat kell tudni kezelni, mert a projektben a konfliktus megkerülhetetlen. Jobb egy időben meghozott rossz döntés, mint egy későn meghozott jó döntés!!!
- A legfontosabb a projektvezető hatáskörének és felelősségi körének dokumentált tisztázása. Olyant nem szabad vállalni, amire nincs ráhatásom!
- Visszaugrás, hogy a koncepció alkotás fázisában vagyunk.
- lásd SAKK anyag
- PM szempontból a legfontosabb fázis! Ha ez alapos, akkor a megvalósítás könnyen irányítható. Ha nem, akkor a megvalósítás kaotikus. A lépések sorrendben vannak! A logikai kapcsolatok és az átfutási idők lépés felcserélhető. Ezek mind kellenek egy projekttervben! Kell projektterv! A tervezés fázisát egyszer le kell zárni, a kész tervet rögzíteni kell! példa ismét házépítés.
- Nem lehet megmondani, hogy hol húzódik az elemi tevékenység határa, függ projekt jellegétől, szervezettől. Nem lehet megmondani, hogy hány szintre kell bontani a tevékenységeket. Ez is „attól függ”! (2 azért kevés, 10 meg itt is sok) Nincs más csak tevékenység! Minden más csak segít a tájékozódásban, de nem létezik! Ez nagyon fontos! A lebontás iránya is „attól függ”! Gyakoribb a fentről-lefelé oly módon, hogy termék és munkafolyamat rendezés alapján alakul ki. Ne egy ember csinálja!!!
- Nagyon fontos hogy helyesen értelmezzük! Példákat mondani!
- Nagyon fontos rész! Valójában csak egyetlen függő viszony létezik, az FS (BK) Használható még helyes értelmezés mellett a SS (KK), de óvatosan! Példák! A tranzit idő tőlünk független! pl. köt a beton, hivatali ügyintézési idő, stb.
- Nagyon fontos rész! Átfutási időre tervezünk, nem dátumra!!! Az időkorlát ritka, tőlünk független dolog. pl.: a mikulás ünnepséget pont dec 6-án kell tartani. Az első évfolyam mérése nem kezdődhet hamarabb, mint szept 1. A határidő egy megegyezés, az nem időkorlát és nem mérföldkő!