Esn libérée, Et si c'était à refaire ?
•Descargar como PPTX, PDF•
0 recomendaciones•174 vistas
Conférence à l'Agile Tour Nantes 2017 par Julien Geffray @juliogeffray Une conférence à l’usage des middle managers qui retrace une aventure en ESN
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (16)
Similar a Esn libérée, Et si c'était à refaire ?
Similar a Esn libérée, Et si c'était à refaire ? (20)
Más de Kervin Kueny
Más de Kervin Kueny (20)
Esn libérée, Et si c'était à refaire ?
- 1. ESN LIBEREE ET SI C’ÉTAIT A REFAIRE ? Julien Geffray @juliogeffray Une conférence à l’usage des middle managers.
- 3. L’INTRO DE NEUF SLIDES ! OBJECTIF, TOUR DE TABLE CONTEXTE SPOILER EFFET WAHOU ACTE 1 : LE DUR APPRENTISSAGE DE L’ESN (21) ACTE 2 : LA TRANSFORMATION (16) ACTE 0 : SUIS-JE PRÊT ? (2) LA CONCLU DU TEMPS POUR DES QUESTIONS Où ALLONS-NOUS ?
- 5. EN BOUT DE TABLE AUJOURD’HUI Ingé info (l’erreur banale) 8 ans Progiciel : Support, Formation, Biz Analyst, Vente 1 an de voyage (découverte de valeurs) 1 an start-up (découverte de mon âge avancé) Et en 2014 c’est le drame… Avril 15 3 collabs Début 16 5 collègues Mi 16 9 Début 17 13 Nov 17 25 1 1 1 2 8
- 6. ESN EN 2017 : pourquoi passent-elles au bonheur ? LE MARCHÉ EXPLOSE LES RECRUTEURS PLEURENT
- 7. Indicateur mineur d’UN tournant dans l’histoire humaine
- 9. SII NIORT AUJOURD’HUI RECRUTEMENT (6 derniers mois) EPANOUISSEMENT « En 5 ans, c’est la première fois que je me sens appartenir à la société » 17 CDI proposés, 15 signés (88%) Zéro chef Autonomie de décision Moyens illimités* RECONNAISSANCE CLIENT « On sent bien que les salariés sont heureux d’être là »
- 10. ACTE 1 – Le dur apprentissage Avril 15 3 collabs Début 16 5 collègues 1 1
- 11. Dur apprentissage : LE « COLLAB » AUTONOMIE ? SAVOIR-FAIRE ? Comment le motiver ?
- 12. Avril 15 3 collabs Début 16 5 collègues Mi 16 9 1 1 1
- 13. SI TU SAIS PAS, TU DEMANDESVISION PARTAGE ENTRAIDE BIEN ETRE PERFORMANCE MOYENS INFOS ISOLEMENT CULTURE REPUTATION
- 14. ET SI TU DEMANDES, ILS TE REPONDENT
- 18. JE PASSERAIS MOINS DE TEMPS A LIRE DES BETISES
- 19. « BONHEUR » AU Travail : ATTENTION ARNAQUE « L’homme est bon » « L’homme est naturellement motivé » Il ne s’agit PAS DE RENDRE HEUREUX DE CHANGER LES GENS Il s’agit de DONNER UNE VISION LEVER LES BLOCAGES QUI ENTRAVENT LA PERFORMANCE Méfiez-vous de : BABY FOOT, CANTINE BIO, GOODIES…
- 20. JE PRENDRAIs LE TEMPS DE CO- CONSTRUIRE LA VISION La vision « Qualité de service de classe mondiale » avait deux défauts : C’ÉTAIT LA MIENNE CE N’ÉTAIT PAS UNE VISION
- 21. J’AURAI DAVANTAGE CONFIANCE EN LA CONFIANCE DE L’EQUIPE EN LA CONFIANCE DE MON PROPRE MANAGEMENT EN MOI
- 22. Dur apprentissage : LE « MANAGER » QUELLES LIMITES ? QUELS MOYENS ? Comment concilier attention et croissance ?
- 23. CECI N’EST PAS UN RATEAU (c’est une grelinette) COMMERCE RECRUTEMENT PRESENCE à chacun PILOTAGE Anticipation, prise de recul… TIME VORTEX MANAGEMENT aka : gestion des emmerdes
- 24. CECI N’EST PAS UN RATEAU (c’est une grelinette) COMMERCE RECRUTEMENT PRESENCE à chacun PILOTAGE TIME VORTEX MANAGEMENT
- 25. CECI N’EST PAS UN RATEAU (c’est une grelinette) COMMERCE RECRUTEMENT PRESENCE à chacun PILOTAGE TIME VORTEX MANAGEMENT
- 26. CECI N’EST PAS UN RATEAU (c’est une grelinette) COMMERCE RECRUTEMENT PRESENCE PILOTAGE TIME VORTEX MANAGEMENT
- 27. Avril 15 3 collabs Début 16 5 collègues Mi 16 9 Début 17 13 1 1 1 2
- 28. ET MAINTENANT QU’Est-ce Qu’ON FAIT ? A – Je laisse tomber mes idéaux d’un travail de qualité B - Je recrute un deuxième commercial pour doubler les emmerdes C – Je laisse tomber D – Je laisse tomber tout de suite E – J’essaie un truc
- 29. SI POSSIBLE, JE PROPOSERAIS MES REGLES REGLES DIFFERENTES = RESULTATS DIFFERENTS = OBJECTIFS DIFFERENTS J’ESSAIERAI DE TUER DANS L’ŒUF LES CONFLITS D’INTERÊT CROISSANCE + NOUVELLE CULTURE = DANGER
- 30. SURTOUT, JE PASSERAIS DIRECTEMENT A L’ETAPE SUIVANTE ACTE 2 ORGANISATION ATTEINDRE, POUR UN GROUPE, SA PERFORMANCE MAXIMALE
- 31. Avril 15 3 collabs Début 16 5 collègues Mi 16 9 Début 17 13 1 1 1 2
- 32. J’AURAIs UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION JE COMMUNIQUERAIS PUBLIQUEMENT SUR MES RESULTATS PAS SUR MES INTENTIONS JE PRATIQUERAI LE LOBBYING INTERNE EN CHERCHANT DES SOUTIENS EXTERNES A MON EQUIPE ET JE M’EN SERVIRAI POUR GAGNER DU TEMPS
- 33. QUE FAIT UN LEADER D’ENTREPRISE auto- organiseeIL SECURISE UN ESPACE DE JEU IL POSE DES REGLES EUX FERONT LE RESTE
- 34. MITER UN ESPACE DE JEU SECURISE 1 – Boss, de quoi as-tu besoin pour me laisser une liberté totale ? 2 – Boss, est-ce une contrainte ou un objectif ? 3 – Boss, je prends la responsabilité et la liberté
- 35. CRÉER L’EVENEMENT L’EQUIPE DOIT INTEGRER IMMEDIATEMENT QU’IL SE PASSE QUELQUE CHOSE PAS DE BUSINESS AS USUAL L’EQUIPE DOIT COMPRENDRE VOS OBJECTIFS ET NE PAS SUBIR CEUX DE VOTRE BOSS
- 36. CRÉER LES CONDITIONS DE L’AUTONOMIE L’ESPACE LES REGLES LE BACKLOG DIX COUPS D’AVANCE
- 38. PREMIER OBJECTIF : FAIRE TAIRE LES AMES CHAGRINES CA NE MARCHERA PAS (les hommes, le secteur, les clients, le marché,…) CA NE SERT A RIEN
- 39. DEMARCHE DE TRANSFO : TOUT EST A REFAIRE ! DES REGLES DES SAISONS UN « PRODUCT OWNER » UN BACKLOG DES CHALLENGES
- 40. OUTILLAGE COLLABORATIF : NOUVELLES POSSIBILITES
- 41. COMMUNIQUER, COMMUNIQUER ET FAIRE COMMUNIQUER
- 42. CULTIVER EN TOUTE SAISON CRÉER LA NOUVEAUTE TOUT EST TOUJOURS AMELIORABLE REPETER LES REGLES INCARNER CES REGLES
- 43. Je DEFIERAIS TOUTES LES CONTRAINTES DE LA VIEILLE ORGANISATION « L’habile homme de guerre s’appuie sur la position stratégique et non sur des qualités personnelles. » (chapitre 5) « Le bon général ne s’attarde pas en terrain isolé, ne monte pas des plans là où il risque l’encerclement, ni ne livre combat sur les terres mortelles. » (chapitre 8) NE SUBISSEZ RIEN CONTRAINTES REELLES vs CONTRAINTES IMAGINAIRES
- 44. JE NE PRESUMERAIS DE RIEN SENIORITE = RESPONSABILITE LE COTE GENIAL DE MES IDEES LE BON SENS VAUT REGLE
- 45. JE FERAIS DEBORDER PLUS VITE LES CLIENTS LES CANDIDATS LES PARTENAIRES ATTENTION AU FAIT ACCOMPLI
- 46. QUESTIONS SANS VRAIES REPONSES Comment gérer la croissance ? Une équipe auto-organisée doit compter jusque 20 personnes Quelle résilience face à une crise ? Le pari est qu’une équipe solidaire et créative s’en sortira mieux L’écosystème est-il compatible ? La culture agile s’étend, le lean start-up également. Opportunité ! Quel est le bon rythme ? Fatigue de l’équipe, du manager… pas simple !
- 47. QUELLE PROJECTION ? COMMERCE RECRUTEMENT PRESENCE PILOTAGE TIME VORTEX MANAGEMENT Pour le reste, aucune idée.
- 48. ACTE 0 : SUIS-JE PRÊT ? L’EGO A L’EPREUVE
- 49. MON JOB ET MOI
- 51. ACTE FINAL LA CONCLUSION, QUOI
- 52. N’y allez que si 1. Vous estimez vos chances supérieures à 0% (strictement) 2. Vous y croyez à mort 3. Vous pouvez perdre votre boulot 4. Vous avez une pêche épatante REMETTEZ LE SYSTÈME EN CAUSE INTEGRALEMENT AGISSEZ ENSUITE SEULEMENT COMMUNIQUEZ
- 53. « D'abord ils vous ignorent, Puis ils rient de vous, Puis ils vous combattent, Puis vous gagnez » LE HAPPY END A L’AMERICAINE
- 54. ESN LIBEREE SERIEUX, IL RESTE DU TEMPS ? jgeffray@sii.fr @juliogeffray
Notas del editor
- C’est parti pour 35 minutes
- Aux middle managers qui souhaitent « liberer » leur équipe J’ai fait le boulot pour vous J’espère donc vous en dissuader Ou si vous etes vraiment fous, vous montrer le chemin
- Levez la main Ceux qui ont lu Reinventing Organizations, Ceux qui ont lu Liberté et Cie Ceux qui ont dans leur signature mail les mots « facilitateur, agile, scrum ou product owner » Ceux qui sont des middle managers Deux qui bossent dans l’informatique sur ceux qui restent : au nom du ciel qu’est ce qui vous a poussé à venir ? Soyez les bienvenus
- Chance que j’aie eu : sii structure bienveillante avec large part d’autonomie pour les aences
- Climax énergétique mais menaces (peak everything) : courbe demographique = courbe du pétrole Bouleversements climatiques Le XXI sera spirituel ou ne sera pas Où est inclus le changement des rapports humaines (montessori, sobriété heureuse, méditation…)
- Bref, la licorne
- Parallele avec la revolution industrielle : l’ouvrier/artisan qui va en usine Perte d’autonomie Perte du réseau Perte du savoir faire Idem pour les salariés d’ESN
- Reputation Succes commerciaux Projets internes attractivité
- PARTAGE -Trombinoscope -Mercredej’ -Mise en place de Slack -implication sur le développement ! ENTRAIDE -Prise en main des missions : excellents retours clients -Hackathon/ JUG SummerCamp / Ebiblio -Formation mutuelle
- Ateliers de déouverte mutuelle, ouverture, échanges Ne pas avoir peur de les effrayer en exposant les envies
- Le bonheur c’est des choses en moins, pas en plus : Simplicité volontaire, sobriété heureuse Moins de complexes, d’angoisses, etc… En entreprise, c’est moins de contrôles, moins de processes, moins de chief happiness officers : un enjeu est de découvrir ce qui encombre notre motivation, ce qui gène nos clients, et nos propres barrières mentales Tomber la cravate Pas de bureau attitré Signes extérieurs de pouvoir…
- Quitte à itérer Sera le sujet d’un séminaire debut d’année prochaine
- Parallele avec la revolution industrielle : l’ouvrier/artisan qui va en usine Perte d’autonomie Perte du réseau Perte du savoir faire Idem pour les salariés d’ESN
- LE probleme est la relation hierarchique, l’entonnoir car le middle manager concentre toutes les décisions A : B : 2e commercial : impose de la croissance ! C :
- Organisation : permettre à un groupe d’atteindre un maximum de performance
- Securiser un espace de jeu : laloux déconseille au middle manager une transformation opale !
- Raconter la soirée belle etoile puis le séminaire
- Résilience vs performance : s’équiper contre la crise est il un comportement auto-réalisateur ? Ex : laisser le choix aux salariés peut aller contre une décision stratégique visant à pérenniser une activité Essentiel : évolution des salariés
- Et oui : si ce n’est plus moi qui décide, comment on fait ? Prise de décision Points de suivi Changer de mission Comportements souhaités Equipement des locaux Gestion des conflits salaire
- Engagement = incarnation du changement. Éliminer les privilèges, ou au moins dans jun premier temps les signes de privilèges (parking, costard, primes, …) Exemple opposé : ne pas refuser un privilège, exemple du t-shirt.
- Ne subissez plus rien. Vos objectifs sont ils des contraintes ? Remettez en cause , de façon constructive, tous les processus qui vous sont imposés Exemple : tableau des besoins : un fichier excel à remplir pour tous les besoins clients. J’ai challengé tout le staff pendant 10 minutes lors d’un séminaire, jusqu’à ce qu’on me convainque avec force arguments que c’était nécessaire. Je l’ai rempli dûment pendant deux mois, puis j’ai fait un test : j’ai arrêté. Ca fait six mois que je ne le remplis plus, et visiblement personne ne s’en est aperçu. Autre exemple : pour donner toutes les clés à l’équipe, il faut une transparence financière et une libération des moyens. Sauf que mes moyens je ne les connais pas, tant que je dois demander l’aval d’un chef pour telle ou telle dépense. Pour être libre, il faut donc demander au responsable hiérarchique ses propres besoins, et s’engager à les lui fournir en échange de la liberté. J’ai donc engagé ma responsabilité avant d’obtenir l’autonomie pour l’équipe
- Ne pas vovuloir aller trop ite : cartes de visites … Dire aux gens « décide » sans leur avoir donné le cadre Aborder des sjets trop complexes d’entrée de jeu (slaaires) Penser que plus senior = plus adulte/responsable
- Attention aux clients : temps de travail
- Exemple : Conflits d’intérêt
- Engagement = incarnation du changement. Éliminer les privilèges, ou au moins dans jun premier temps les signes de privilèges (parking, costard, primes, …) Exemple opposé : ne pas refuser un privilège, exemple du t-shirt. Salaire variable : comment je réagis ?