Strategies for two sided markets Platform Leadership

1. Strategy for Two-Sided Markets
by Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker and Marshall W. Van Alstyne
M.I.S 박사과정
김영웅

2. OverView
What is the “Two-Sided Market”?
Examples of Two-Sided Networks
Challenge 1 : Pricing the Platform
Challenge 2 : Winner-Take-All Dynamics
Challenge 3 : The Threat of Envelopment
Warp-Up

3. What is the “Two-Sided Market”?
단일 혹은 복수의 Platform이 구매자와 판매자의
거래를 가능하게 해주는 동시에 양측에 동시에
적절한 비용적 수익을 주는 시장
Strategies for Two-Sided Markets, HBR
서로 다른 투 타입의 이용자 집단이 플랫폼을 통
하여 상호작용을 하며, 이 때 창출되는 가치는 간
접적 네트워크 외부성의 영향을 받는 시장
양면시장의 정의 및 조건(정보통신정책연구원)
일반적으로 시장이란 수요자와 공급자가 재화(또
는 서비스)를 거래하는 물리적, 개념적 공간을 말
한다.
양면시장의 정의 및 조건(정보통신정책연구원)
http://insideintercom.io/surviving-thriving-in-two-sided-markets/

4. What is the “Two-Sided Market”?
양면시장의 개념적 구조
양면시장 이론에 따른 방송통신 서비스 정책 이슈 연구(정보통신정책연구원)
양면시장 플랫폼의 핵심기능
양면시장 이론에 따른 방송통신 서비스 정책 이슈 연구(정보통신정책연구원)

5. What is the “Two-Sided Markets”?
전통적인 Value-Chain 에서 가치의 흐름은 기업의 비용(Cost)으로부터 소비자의 수익(Revenue)형태로의 단방향성을
가지지만, Two-sided Networks 에서는 플랫폼 좌우 방향으로 비용과 수익이 발생하는 양방향성을 가지게 된다.
각 네트워크는 User 가 늘어날수록 해당 네트워크를 이용하는 가치가 증대되고, 이로 인하여 다시 네트워크의 규모가
커지게 되는 선순환 구조를 가지는 Network effect 를 발생시키게 된다.
Two-Sided Networks 을 서비스하는 이러한 플랫폼형태는 새로운 출현이 아니라, 이러한 구조를 지닌 신규 플랫폼의
등장과 함께 기존의 전통적인 Business 에서도 새롭게 인식 되어지고 있으며, 이러한 Two-sided Networks 을 만들고
유지하기 위해 기업들은 많은 노력을 기울이고 있다.
이 연구에서는 Two-Sided Networks의 당면한 과제를 해결하는데 있어서 경영자들에게 지침을 제공하기 위한 이론적
인 근거를 제공하고 있는데, 플랫폼 비즈니스 모델을 설계하는데 있어서 가장 중요한 핵심은 누구를 Subsidy Side로 포
지셔닝 하는지에 대한 가격정책(Pricing), 그리고 독적점인 위치를 차지할 것인지, 아니면 공생관계를 유지할 것인지
에 대한 승자독식(Winner-Take-All) 구조에 대한 판단, 마지막으로 멀티플랫폼으로 번들 상품을 제공하는 인접시
장의 경쟁위협에 대한 대처방안을 다루고 있다.

6. Examples of Two-Sided Networks
Strategies for Two-Sided Markets, HBR

7. Examples of Two-Sided Networks

8. Challenge 1 : Pricing the Platform
전통시장에서는 경쟁환경에서 원가에 근접하는 가격 책정을 하거나, 진입장벽이 높은 경우는 소비자가 최대로 지불할 의향
이 있는 가격으로 책정
Two-Sided Markets 에서는 두 집단 모두의 성장 가능성과 지불 의향 가격을 동시에 고려하기 때문에 보다 복잡한 가격 책
정수립이 요구된다.
Subsidy-side 에는 기대한 것보다 낮은 가격을 책정하고, money-side 에는 기대보다 더 높은 비용을 책정함으로써 플랫폼
사업자는 Subsidy-side 유저를 유인하기 위한 금전적 기반을 money-side 로부터 확보하게 되기 때문이다.
이로 인해 궁극적으로 양쪽의 네트워크가 서로 증가하는 network effect 를 가질 수 있게 됨.

9. Challenge 1 : Pricing the Platform
올바른 가격결정을 위한 참고사항
1) Cross-side network effects 를 공략할 수 있는가?
2) 가격에 민감한 Side 를 Subsidy-side 로 삼아라.
3) 품질에 민감한 Side 를 Subsidy-side 로 삼아라.
4) 지불비용을 면밀히 검토하라.
5) Same-side network effect에 대한 충분한 고려가 필요하다.
6) 브랜드 가치가 높은 참여자를 확보하라.
Failure case for Two-sided markets

10. Challenge 2 : Winner-Take-All Dynamics
Network 산업에서 규모가 커질수록 수익이 증가하는 이러한 특성으로 인해 승자독식(Winner-Take-All)을 위한 경
쟁이 생기게 되는데, Platform 공급자는 경쟁자와 Platform 을 공유할지, 아니면 경쟁해야 할지를 결정해야 한다.
플랫폼 경쟁으로 나아가기 위한 판단에 있어서 두 단계로 구분할 수 있는데, 첫번째가 자사가 참여한 Networked market
이 single platform으로 제공되어야 하는지에 대한 판단을 해야 하고, 두번째로 이 platform을 공유할지, 아니면 경쟁해야
할지를 경쟁해야 한다.

11. Challenge 2 : Winner-Take-All Dynamics
1. Network market 이 single platform 으로 제공될 가능성이 높은 조건 3가지
1) Multi-homing cost가 높은 경우
2) Network effect 가 강한 양의 상관관계를 가지는 경우
3) Special feature 에 대한 강한 선호가 중요성이 없는 경우
위의 3가지 조건들에 부합하는 예로 multi-homing cost 가 높고, 강한 Cross-side network 특성을 지니며, 품질
에 차이를 가지지 못했던 VHS-Betamax와 DVD 간의 경쟁에서의 DVD 플랫폼이 승리한 예를 찾아볼 수 있다.

12. Challenge 2 : Winner-Take-All Dynamics

13. Challenge 2 : Winner-Take-All Dynamics
2. Platform 을 공유할지 혹은 끝까지 경쟁해야 할지에 대한 결정시 고려해야 할 조건
1) Platform 공유를 통해 전체 시장의 규모를 키울 수 있거나, Network 우위를 차지하기 위해 과도한 마케팅
비용을 부담하여야 하는 경우에는 독점적인 지위를 확보하지 않고 플랫폼을 공유하기도 한다.
2) 그와 반대로 Platform 경쟁에서 이기고자 한다면, 비용과 차별화 측면 이외에도 예상되는 사용자와의 이미
존재하는 관계, 과거 명성의 힘, 그리고 충분한 자금력 등을 확보해야 한다.

14. Challenge 3 : The Threat of Envelopment
가격경쟁과 승자독식 구조의 도전을 이겨냈다 하더라도, 경쟁자의 bundling 공격은 여전히 위협적이다. 유사한
user 기반을 갖고 있는 경쟁사 platform이 자사 플랫폼의 기능을 포함한 multi-platform bundle 상품
을 제공하는 경우, 다양한 서비스를 낮은 가격에 제공하게 됨에 따라 경쟁 platform 으로 user 들이 이탈할 가능
성이 대단히 높은데, 이러한 경우 single platform player가 살아남기 위하여 취할 수 있는 전략은 Business
Model의 변화, 더 큰 협력자와의 연합, 그리고 독점방지법 등의 소송으로 대응할 수 있다.

15. Challenge 3 : The Threat of Envelopment
애플은 규모가 작은 기업이나 개인 개발자(보완세력) 에게 기회를 주는 동시에 이들이 가능한 쉽게 앱개발 활동을 할 수 있
도록 지원했다. 아이폰 프로그램을 기반으로 하는 앱을 좀 더 쉽게 개발 할 수 있도록 기술 장벽 및 재무 장벽을 낮췄던 것
이다. 애플은 개인 개발자가 연간 99달러만 내면 아이폰 개발자 커뮤니티에 가입하고 앱 개발을 위해 필요한 모든 소프트웨
어에 접근할 수 있도록 허용했다. 다른 스마트폰 플랫폼은 개발자들에게 값비싼 소프트웨어 개발 패키지를 구매할 것을 요
구하는 경우가 많았다. 예를 들어, 윈도 모바일용 앱을 개발하는 사람들은 비주얼 스튜디오를 구입해야 했는데, 그 가격은
일인당 무려 10000달러 수준이었다. 뿐만 아니라 별도의 모바일 개발 키트와 개발 도구도 다운로드 받아야 했다.
아이폰 플랫폼을 사용하는 단말기 모델이 하나뿐이라는 점과 매력적인 아이폰의 인터페이스 역시 보완 세력에게는 훨씬 매
력적인 조건이었다.

16. Challenge 3 : The Threat of Envelopment
페이스북은 업계 최초로 개발자들이 자사의 에플리케이션 프
로그래밍 인터페이스와 페이스북 조회 언어(Facebook
Query Language)를 통해 자사가 보유한 풍부한 소셜 데이터
에 접근할 수 있도록 허락했다. 페이스북은 개발자들이 자사
플랫폼을 마음껏 활용하라 수 있도록 무료로 공개했다. 즉 페
이스북이 자사 인터페이스를 개발자들에게 무료로 공개한 덕
에 개발자들이 고객에게 직접 비용을 청구할 기회를 얻게 된
것이다. 이 같은 페이스북의 결정에 개발자들은 열광했다. 단 3
개월만에 페이스북 플랫폼을 기반으로 하는 제3자 앱의 숫자
가 3000개에 이르렀으며 그로부터 몇 달이 지난 후에는 이 앱
들이 페이스북의 총 트래픽 중 3분의 1 이상을 차지하게 됐다.
싸이월드를 이용하던 사람들이 페이스북으로 옮겨간 이유중
하나는 페이스북은 전 세계 사람과 연결할 수 있기 때문이었
다. 네트워크 외부성의 결과는 시장에서 주도권을 잡는 플랫폼
이 그 분야에서 독주를 할 가능성이 높다는 점이다. 싸이월드
의 실패는 로컬에 한정화된 Business Model 자체적인 한
계에 기인한바가 크다.

17. Challenge 3 : The Threat of Envelopment
MP3플레이어 시장을 선점했던 한국 기업들이 애플의 아이팟과 아이튠
즈 음악 서비스에 밀린 이유도 보완재에 의한 간접적인 네트워크 효과가
작용했기 때문이다. 특정 플랫폼 상품의 수용자가 많으면 많을수록 외부
개발자들이 소프트웨어나 콘텐츠와 같은 보완재를 더 많이 개발해서 네
트워크 가치가 더욱 올라간다.
애플의 연이은 성공, 특히 스마트폰 분야에서의 성공은 이러한 플랫폼 상
품의 본질을 정확히 이해한 덕분이다. 애플은 콘텐츠 제공자와의 협력을
통해 플랫폼 리더십을 확보했고 이를 통해 네트워크 효과를 창출할 수
있었다.
다른 스마트폰 플랫폼에서 사용될 앱을 개발하는 사람들은 플랫폼을 소
유한 기업뿐 아니라 통신업체의 A 직접 받아내고 유통 경로로 직접 찾아
내야만 했다. 애플은 사용자로부터 돈을 받아 개발자들에게 사전에 합의
한 비율에 따라 개발료를 지급했고, 이는 돈 관리나 신용카드 회사에 대
해 개발자들이 걱정할 필요가 없게 만들었다.

18. Challenge 3 : The Threat of Envelopment

19. Warp-Up
Multi-Sided Markets & Platform
영원한 ‘승자’는 존재할 수 있는가?

20. Reference
“Strategy for Two-Sided Markets”, HBR
“Dethroning an Established Platform”, MIT Sloan Management Review
“양면시장(two-sided market) 이론에 따른 방송통신 서비스 정책 이슈 연구, KISDI
“양면시장의 정의 및 조건”, KISDI
“에코시스템 전쟁 시대: 경쟁전략도 진화한다”, DBR
“기술력 앞서고도 VHS에 참해한 베타맥스 소니는 정말 ‘전략적 바보’였을까?”, DBR
“페이스북, 온라인 라이프스타일 플랫폼 열다”, DBR
“가치창출 틀 플랫폼, 다원화 혁명 이끈다”, DBR
“플랫폼을 개방하라, 윈윈게임이 시작된다”, DBR