1. 「 強迫排名 」是當今管理界最具爭議的話題，此制度要求經理人 嚴格區分人才高下 ，讓組織得以找出並留住頂尖人才，培養未來領袖，並處理表現不佳員工的問題 。

2. 以奇異為例，它將員工分成三類，前 20% ，中間 70% ，以及末端的 10% 。珍視並培育前 20% ，同時解雇最後 10% 的員工。 企業必須培養換人決心 ，以人性的方式來改變那末端的 10% ， 如此才能創造真正的菁英族群 。 ．做好人才管理

3. 強迫排名制度的運作、執行與機制，事前一定要有清楚的規畫，並有技巧地執行，才能真正產生效益，並準確地評量組織成員的相對貢獻。 目前各公司的強迫排名流程，所選用的排序架構有以下六種： ． 設計強迫排名制度

4. 這是目前最為熟知的方法，針對受評者進行完整的評量，最後決定該名員工是屬於最優秀的前 20% 、關鍵的 70% ，或是表現最差的 10% 。 ( 一 ) 20-70-10 20% 70% 10% 表現最優秀，是企業未來培育對象 表現良好，是企業發展關鍵的一群 表現最差，未來可能被資遣的對象

5. 20-70-10 制度的好處是，它是經過試驗的有效架構；其次，績效曲線反映出，表現良好的人數多於表現不好的人數， 讓多數成員相信 ，公司人才庫不僅反映出標準鐘形曲線，而且 優秀人才比表現不良的人還要多 。

6. 在所有受評人中，都會被分配到四個人數比例相同的類別中，即：最頂尖 25% 、第二個 25% 、第三個 25% 、最後 25% 。 （二）四分位數制度 25% 25% 25% 25% 最頂尖 升遷 最差 資遣

7. 此制度有明顯的好處 ，除了迫使經理人做出更難的決策外，也能 讓能力較差的經理人無法在流程中動手腳 ，因為沒有數量龐大的中間等級，無能主管便無法把所有受評人列入中間等級而草草了事。

8. 類似四分位數法，分成五個人數比例相同的群組，最前面 1/5 的員工，可以得到較好的獎酬與工作資源，最後 1/5 的員工，公司會鼓勵他們改進或離職。 （三）五分位數法 1/5 1/5 1/5 1/5 1/5 最差 最頂尖 較好的獎酬

9. 必須找出最頂尖的 10% ，以及最後的 10% 。目的在找出鐘形曲線兩端的少數員工，要不就是擁有最大潛力，得以快速發展與升遷，要不就是立刻改進或開除。 （四） 10/10 10% 80% 10% 中間 員工 最頂尖且具潛力，可望快速發展 表現最差，須立即改進，或等著被開除

10. 員工會被打上 1 、 2 、 3 、 4 或 5 的分數，多數人的分數都在 2.5 和 4.5 之間。 （五）五分級 F 君 A 君 B 君 C 君 D 君 E 君 評量最佳 優先升遷 評量最差 極待改進 4.5 5 3 3.5 0.5 2.5 審核 會議

11. 儘管並未正式規定要有絕對的比例分配，但經理人一定要達成鐘形曲線的期待值，以 確保明星員工可以獲得絕大部分的報酬 ，而且迫使經理人要以有建設性的方式處理表現不良的員工。

12. 最後一種方法是，逐一進行員工之間的相對比較。在這種情況下，經理人必須檢視每個團員的表現，找出誰是第一名、誰是第二名，一直排到最後一名。 （六）依序排名或圖騰柱排名 第 1 名 第 2 名 第 3 名 第 4 名 第 5 名 第 6 名 第 7 名 第 8 名 第 9 名 第 10 名 A 君 D 君 E 君 F 君 G 君 H 君 I 君 J 君 C 君 B 君

13. 換句話說，這是圖騰柱式的方法， 只有一個人排在最頂端 ，下頭緊接著排另一人，一路排到柱底。它的好處是簡單，但是公司內若有較多人需要接受評比時，就不太適用此方法。

14. 針對傳統績效評估制度的缺點，強迫排名制度能有效區分出人才高下。 透過強迫排名程序，組織可以確保經理人區分出人才優劣，保證達成人才差異化的目的，找出並主動出擊 留住頂尖人才 。 ． 傳統績效管理的挑戰

15. 強迫排名制度的運作、執行與機制， 事前一定要有清楚的規畫 ， 並有技巧地執行 ， 才能真正產生效益， 如此才能將強迫排名制度 轉變成強力的領導發展工具， 協助組織與員工 攀上績效表現成果的新高點。