1. บทที่2
การบริห ารงบประมาณ และการบริห าร โครงการ
(Financial Management &Project Management)
นาง กรรณิกา ปัญญาอมรวัฒน์
หัวหน้าพยาบาล รพ.ชัยบาดาล
จ.ลพบุรี
บทนำา
การบริหารโครงการและงบประมาณ เป็นกระบวนการของหลัก
ทางการบริหาร ที่เกิดขึ้นกับภาคเอกชนเป็นส่วนใหญ่ ที่จะมีการบริหาร
โครงการอย่างเป็นระบบตามทฤษฏีทางการบริหาร เนื่องจากการทำางาน
ในภาคเอกชนจะเป็นการดำาเนินการที่มีการลงทุนขนาดใหญ่ หรือเป็นการ
บริหารที่ต้องไม่มีความผิดพลาดหรือผิดพลาดน้อยที่สุด แต่หลังจากมีการ
ปฏิรูประบบราชการให้มีการทำางานที่ตอบสนองต่อความต้องการและเป้า
หมายของหน่วยงานมากขึ้นการบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ของงาน
ได้มีการหยิบยกเรื่องความคุ้มค่าคุ้มทุนของการทำางาน ของแต่ละโครงการ
ของราชการ ทำาให้มีการนำาเอาความคิดการบริหารแบบภาคเอกชนมาใช้
มากขึ้นรวมถึงการบริหารโครงการและงบประมาณด้วยเช่นเดียวกัน
ส่วนการบริหารทางการพยาบาล มักจะไม่คุ้นเคยเรื่องการบริหารโครงการ
อย่างเป็นระบบ เนื่องจากการบริหารโครงการในระบบราชการมักจะใช้ใน
การบริหารในโครงการขนาดใหญ่ ในระดับกระทรวง ระดับกรม แต่ใน
การบริหารทางการพยาบาลระดับหน่วยงานจะคุ้นเคยกับการจัดทำา
โครงการและการนำาโครงการไปปฏิบัติซึ่งเป็นโครงการที่ไม่มีขั้นตอนที่ยุ่ง
ยากซับซ้อน และเป็นโครงการระยะสั้น มีระยะเวลาทำางานและกิจกรรมไม่
มาก แต่หลังจากมีพระราชบัญญัติหลักประกันสุขภาพแห่งชาติเกิดขึ้น
ระบบงบประมาณของโรงพยาบาลเปลี่ยนจากระบบงบประมาณที่ได้รับ
จัดสรรมาจากส่วนกลางพร้อมโครงการที่ถูกกำาหนดมาจากส่วนกลาง เป็น
ระบบงบประมาณจากการจัดสรรตามประชากรที่ขึ้นทะเบียน ตามผลการ
ดำาเนินงานและตามโครงการที่หน่วยงานทำาขอสนับสนุนขึ้นไปยัง
สำานักงานหลักประกันสุขภาพเขต และในปีพ.ศ. 2551 มีการปรับระบบ
การจัดสรรงบประมาณในส่วนของการส่งเสริมสุขภาพระดับพื้นที่ (PP
Community) ให้กับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นแทนการจัดสรรให้
หน่วยบริการ เพื่อให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นมีส่วนร่วมในการจัดการ
สุขภาพประชาชนในพื้นที่ ยิ่งทำาให้ผู้ที่ปฏิบัติงานในด้านส่งเสริมสุขภาพ
Kanniga punyaarmonwat หน้า 1

2. จำาเป็นต้องจัดทำาโครงการและการบริหารโครงการร่วมกับองค์กรส่วนท้อง
ถิ่น ซึ่งทำาให้ผู้ที่ทำางานต้องมีความรู้ความเข้าใจในระบบงบประมาณและ
การบริหารโครงการด้วย นอกจากนี้การกำาหนดตัวชี้วัดการพัฒนา
คุณภาพโรงพยาบาล ก้อเป็นผลพวงให้ทุกหน่วยงานต้องมีการทบทวนการ
ทำางานต่างๆว่าสามารถทำาได้ตามมาตรฐาน การทำางานต่างๆเพื่อให้เกิด
การพัฒนาคุณภาพ การสร้างนวัตรกรรม ต้องอาศัยการทำางานผ่าน
โครงการต่างๆมากมาย เป็นผลให้การบริหารงานด้านการพยาบาลสำาหรับ
ผู้บริหารทางการพยาบาลที่ปฏิบัติงานในโรงพยาบาล ต้องมีความรู้ความ
สามารถในการสร้างสรรค์โครงการต่างๆ รวมทั้งการบริหารโครงการ ให้
ได้ผลลัพธ์ที่ดีด้วยเช่นเดียวกัน ซึ่งเป็นสมรรถนะที่สำาคัญของผู้บริหาร
ทางการอย่างหนึ่ง ทำาให้ผู้บริหารทางการพยาบาลจำาเป็นต้องศึกษาและ
พัฒนาองค์ความรู้ด้านการบริหารโครงการเพื่อนำามาใช้ในการพัฒนาการ
บริหารทางการพยาบาลให้มีประสิทธิภาพ
ความหมายของการบริห ารโครงการ
การบริห ารโครงการ ลักษณะของงานโครงการโด
ยมากเป็นงานที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด เป็นงานที่ทำาครั้งเดียวแล้ว
เสร็จ ไม่คุ้มค่าที่จะจัดตั้งเป็นแผนกโดยมากจะใช้ทรัพยากรของบริษัทที่มีอ
ยู่มาทำาหน้าที่ใหม่หรือทำาหน้าที่ที่ใกล้เคียงและเป็นการชั่วคราว เป็นงานที่
ไม่เหมือนงานอื่นๆมีข้อจำากัดในด้านเวลาสถานที่หรืองบประมาณ
(มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, 2523:35)
การบริห ารโครงการ เป็นการวางแผนและการบริหารทรัพยากร
ใดๆทั้งตัวมนุษย์และในเรื่องของงาน โดยคาดคะเน ทิศทางของโครงการ
ตั้งแต่วันเริ่มต้นจนถึงวันเสร็จงาน รวมถึงการกำาหนดช่วงเวลาในการ
ปฏิบัติงานที่จะทำาให้งานออกมามีประสิทธิภาพ และสามารถที่จะประมาณ
ราคาของโครงการได้
การบริหารโครงการมีหัวใจสำาคัญคือการบริหารความสัมพันธ์
ระหว่าง เวลา ราคาและ
คุณภาพในทรัพยากรที่กำาหนดเพื่อให้ได้เป้าหมายตามต้องการการบริหาร
โครงการเป็นที่นิยมใช้
(ธนชัย ยมจินดา,2526:93)
การบริห ารโครงการ โดยปกติโครงการใดๆ มักจะเป็นกิจกรรม
ซึ่งดำาเนินงานเพียงครั้งเดียวที่มีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุผลสำาเร็จในตอน
Kanniga punyaarmonwat หน้า 2

3. ท้ายของโครงการซึ่งระบุไว้โดยแน่ชัด และสามารถที่จะแบ่งโครงการออก
เป็นงานย่อย ซึ่งแต่ละงานย่อยจะต้องทำาตามลำาดับก่อนหลัง เพื่อให้บรรลุ
เป้าหมายของโครงการ โครงการจะมีความสลับซับซ้อนมากจนจำาเป็นต้อง
มีการประสานงานและ ควบคุมงานย่อยต่างๆ เหล่านั้น ในแง่ของการ
กำาหนดเวลา การจัดลำาดับก่อนหลัง การจัดสรรงบประมาณและบุคลากร
ตัวโครงการเองมักจะต้องพึ่งพาหรือประสานกับโครงการอื่นที่ดำาเนินงานพ
ร้อมๆกัน โดยบริษัทหรือองค์การแม่แห่งเดียวกัน(กิติราช เตชะมโน
กุล,2543.ออนไลด์)
ฮ า โ ร ล ด์ เ ค อ ร์ ซ เ น อ ร์ (Harold Kerzner) อธิ บ ายว่ า “การ
บริหารโครงการเป็นกระบวนการที่ทำา ให้วัตถุประสงค์ของโครงการบรรลุ
ผลโดยอาศัย โครงสร้างองค์การแบบดั้ งเดิ ม และความสามารถพิ เศษของ
แต่ ล ะบุ ค คล การบริ ห ารโครงการสามารถนำา มาประยุ ก ต์ ใ ช้ กั บ งานที่ มี
ลักษณะพิเศษหรือชั่วคราว”
เ ด วิ ด ค ลี แ ล น ด์ แ ล ะ วิ ล เ ลี ย ม คิ ง (David Cleland and
William King) ได้ให้ความหมายว่าการบริหารโครงการเป็นการจัดการ
ทีตองให้ความสำาคัญและความสนใจเป็นพิเศษกับการดำาเนิน
้
กิจกรรมที่ไม่ซำ้าเพื่อจุดประสงค์ในการบรรลุเปาหมายเดียวเท่านั้น
จากที่กล่าวมาแล้วจะเห็นได้ว่า ความหมายของการบริหารโครงการ
มีได้หลายลักษณะ
การบริหารโครงการเป็นแนวคิดทางการบริหารแนวคิดหนึ่งที่เกิดขึ้นเพื่อ
ต้องการให้องค์การสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
ไปโดยมีการดำาเนินงานเป็นขั้นตอน(กระบวนการ) ในกิจกรรมที่มีลักษณะ
เฉพาะของตั ง เอง(โครงการ) เพื่ อ ประสานทรั พ ยากรที่ กำา หนดภายใต้
เงื่อนไขทางด้านเวลาและค่าใช้จ่ายให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
ความสำา คัญ ของการบริห ารโครงการ
การบริหารโครงการมีความสำา คัญต่อองค์การหลายประการด้วยกัน
อันได้แก่
องค์ก ารสามารถปรับ ตัว ให้เ ข้า กับ ส ภาพแวด ล้อ ม ดังได้กล่าว
แล้วว่า การบริหาร โครงการเป็นแนวคิดทางการบริหารแนวคิดหนึ่งที่ได้
พั ฒ นาขึ้ น มา เพื่ อ ต้ อ งการให้ อ งค์ ก ารปรั บ ตั ว ให้ ส อดคล้ อ งกั บ สภาพ
แวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเฉพาะกับงานที่มีลักษณะเฉพาะของตนเอง
Kanniga punyaarmonwat หน้า 3

4. เช่น งานที่มีลักษณะเสี่ยงใช้ระยะเวลาไม่นานนัก มีความสลับซับซ้อน ต้อง
ใช้ เทคโนโลยี สู ง เป็น ต้น จึ งได้ มี การนำา แนวคิ ด การบริ ห ารโครงการมา
ประยุกต์ใช้ให้เกิดผลตามความต้องการ ซึ่งแนวคิด การจัดการแบบดั้งเดิม
ไม่สามารถแก้ไขปัญหาและตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมได้ดีเท่ากับแนวคิด
การบริหารโครงการ
เกิด ความคล่อ งตัว ในการทำา งาน คนที่ปฏิบัติงานในลักษณะงาน
แบบโครงการจะมีระยะเวลาในการทำา งานที่ กำา หนดไว้ แน่ นอน จะล่ าช้ า
แบบองค์ ก ารระบบราชการมิ ไ ด้ ดั ง นั้ น ผู้ ป ฏิ บั ติ ง านจะต้ อ งมี ค วาม
กระตือรือร้นและคำานึงถึงวัตถุประสงค์หรือเปาหมายของงานเป็นสำาคัญ
ก่ อ ใ ห้ เ กิ ด ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น ที่ ร ว ด เ ร็ ว การใช้ บุ ค ลจาก
หน่วยงานต่าง ๆ ที่มีความรู้ ความชำานาญเฉพาะด้าน ทำาให้การประสาน
งานและให้ความร่วมมือเป็นไปได้อย่างรวดเร็ว ช่วยขจัดปัญหาการติดต่อ
สือสารระหว่างหน่วยงานที่จะผ่านขั้นตอนต่างๆของแต่ละหน่วยงานออกไป
่
(ธนชัย ยมจินดา,2526:93)
ส่ง เสริม ให้เ กิด ความรู้ส ึก ภูม ิใ จ และรับผิดชอบในผลงาน คน
สามารถใช้ความสามารถของตนเองมากกว่าการทำางานในองค์การระบบ
ราชการ ส่งเสริมให้เกิดความภาคภูมิใจในผลสำาเร็จอันเกิดจากการปฏิบัติ
งาน และมีขวัญกำาลังใจในการทำางานต่อไป (อนงทิพย์ วสีนนท์,2527:9)
นอกจากนี้เมื่อบุคลากรหน่วยงานต่าง ๆ ได้รับการไว้วางใจให้เข้า
ร่วมเป็นทีมงานโครงการ ก็จะทำาให้เกิดความรู้สึกรับผิดชอบในการที่จะ
ทำางานที่ได้รับมอบให้ลุล่วงตามวัตถุประสงค์ที่กำาหนดในฐานะที่ทุกคนใน
ทีมงานมีส่วนร่วมรับผิดชอบในฐานะเป็นสมาชิกของทีมงาน(ธนชัย ยม
จินดา,2526: 593)
ช่ว ยประหยัด ค่า ใช้จ ่า ยและมีก ารใช้ท รัพ ยากรอย่า งมี
ประสิท ธิภ าพ โครงการมีลักษณะงานที่มีจุดเริ่มต้นและสิ้นสุด ทรัพยากรที่
นำามาใช้ในการดำาเนินการโครงการมักจะมาจากการสนับสนุนของหน่วย
งานตามหน้าที่ จึงเท่ากับมีการใช้ทรัพยากรร่วมกันระหว่างโครงการ กับ
หน่วยงานตามหน้าที่ นอกจากนั้นแล้ว เมื่อโครงการสิ้นสุดลงทรัพยากร
ต่าง ๆ ก็สามารถโยกย้ายกลับหน่วยงานเดิมหรือย้ายไปดำาเนินการใน
โครงการใหม่ จึงทำาให้ประหยัดค่าใช้จ่ายและมีการใช้ทรัพยากรที่มี
ประสิทธิภาพมากขึ้น
องค์ก ารสามารถตอบสนองความต้อ งการของผู้ร ับ บริก ารได้
ดีย ิ่ง ขึ้น การบริหารโครงการจะทำาให้องค์การสามารถดำาเนินงานจนบรรลุ
วัตถุประสงค์เพิ่มขึ้น องค์การจึงสามารถตอบสนองความต้องการของผู้รับ
Kanniga punyaarmonwat หน้า 4

5. บริการได้ดียิ่งขึ้น เช่น โครงการการสร้างงานในชนบทของรัฐบาล ถ้ารัฐ
บาทใช้กลไกปกติที่มีอยู่อาจจะไม่สามารถช่วยเหลือประชาชนในชนบทให้
มีงานทำาในหน้าแล้งได้มากยิ่งขึ้น เป็นต้น
ความเป็น มาของการบริห ารโครงการ
พ.ศ. 2503 องค์ก ารอวกาศของประเทศสหรัฐ อเมริก าเป็น ผู้เ ริ่ม จัด
ทำา หลัก สูต ร
• การบริห ารโปรแกรม (Program Management)
• การบริห ารการผลิต (Production Management)
• การบรอหารการก่อ สร้า ง (Construction
Management)
การบริห ารโครงการ (Project Management) : เป็นขบวนการ
จัดการอย่างหนึ่งที่นำาเอาความรู้, เครื่องมือ และเทคโนโลยีมาบริหาร
โครงการนั้นๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของเจ้าของโครงการที่จะ
ได้ผลจากโครงการนั้น ๆ
ต้น ทุน ของโครงการ มาจาก 3 สิ่ง คือ
P (Performance : ประสิทธิภาพในการทำางาน)
T (Time : เวลา)
S (Scope/objective : ขอบเขตหรือวัตถุประสงค์ของงาน)
ชนิด ของโครงการ
- เป็นงานที่คุ้นเคยและใช้เทคโนโลยีที่คุ้นเคย
- เป็นงานที่คุ้นเคยแต่ใช้เทคโนโลยีใหม่
- เป็นงานที่ใหม่แต่ใช้เทคโนโลยีที่คุ้นเคย
- เป็นงานที่ใหม่และใช้เทคโนโลยีใหม่
โครงสร้า งองค์ก รในการบริห ารโครงการ
เป็น โครงการ 100% (Pure Project)
ข้อ ดี :
- มีผู้จดการโครงการเพียงคนเดียว
ั
- สมาชิกในกลุ่มจะรายงานต่อผู้จัดการโครงการคนเดียว ทำาให้ไม่สับสน
Kanniga punyaarmonwat หน้า 5

6. - การสื่อสารสั้น ไม่ยุ่งยาก
- แต่ละกลุ่มถูกแยกออกจากกัน ทำาให้เกิดการแข่งขันกันระหว่างกลุ่ม
ข้อ เสีย :
- เกิดความซำ้าซ้อนในการใช้ทรัพยากร
- เป้าหมายขององค์กรสูญเสียไปเพราะคำานึงถึงแต่กลุ่มของตัวเอง
- มีโอกาสขาดการถ่ายทอดเทคโนโลยี
- เมื่อจบโครงการแล้ว สมาชิกของกลุ่มจะไม่มีตำาแหน่งที่อยู่ในองค์กร
เพราะทำางานสังกัดแต่กลุ่มหรือแต่ละโครงการ
การจัด โครงสร้า งโครงการตามหน้า ที่ (Functional Project)
: เป็นการดึงคนจากแต่ละแผนกมาทำางานร่วมกัน โดยแต่ละคนนั้นจะมีหน้า
ที่ประจำาที่แผนกของตัวเองอยู่แล้ว และตั้งผู้จัดการโครงการจากสมาชิกใน
ทีม
ข้อ ดี :
- ถูกกว่าโครงการ 100%
- มีความซำ้าซ้อนในการใช้ทรัพยากรน้อยลง
- เปลี่ยนแปลงได้ง่ายเพราะรู้ว่าสมาชิกแต่ละคนมาจากแผนก
ไหน มีขอบเขตงานอย่างไร
- จะได้คนที่มีความรู้ในแต่ละด้านโดยตรง
ข้อ เสีย :
- ตอบสนองลู ก ค้ า ช้ า ลง เพราะมี ค วามสั บ สนในการสื่ อ สาร
เนื่องจากมีหัวหน้า 2 คน
- แรงจูงใจในการทำางานเป็นทีมน้อยลง
- มีความสับสนในการสื่อสาร ทำาให้ใช้เวลาแก้ปัญหานานขึ้น
Matrix Project : เป็นโครงการที่มีลักษณะคล้ายกับการจัด
โครงสร้างโครงการตามหน้าที่ (Functional Project) แต่ Matrix
Project จะมีผู้จัดการโครงการที่ชัดเจน
ข้อ ดี :
-การสื่อสารระหว่างแต่ละหน้าที่ง่ายขึ้น
- การแก้ปัญหาดีขึ้น
- ลดความซำ้าซ้อนของการใช้ทรัพยากร
ข้อ เสีย :
- เกิดความสับสนในการรายงานหัวหน้า
Kanniga punyaarmonwat หน้า 6

7. - ผู้จัดการโครงการต้องทำางานหนักมาก
องค์ค วามรู้ท างด้า นการบริห ารโครงการ
กระบวนการในการบริการโครงการประกอบด้วย
A. Initiating การกำา หนดเป้า หมายโครงการ การวางแนวคิด
ของโครงการ
B. Planning ก า ร ว า ง แ ผ น โ ค ร ง ก า ร ก า ร นิ ย า ม ข อ บ เ ข ต
กิจ กรรมโครงการ
C. Executing การปฏิบ ัต ิต ามแผนโครงการ
D. Controlling การติด ตามประเมิน โครงการ
E. Closing Process การปรับ ปรุง อย่า งต่อ เนื่อ ง
เทคนิคทางการบริหารที่นำามาใช้ในการบริหารโครงการ
1. Integration Management
2. Scope Management
3. Time Management
4. Cost Management
5. Quality Management
6. Human Resource Management
7. Communication Management
8. Risk Management
9. Procurement Management
10. Change Management
11. Performance Management
12. Evaluation Management
การบริห ารงบประมาณ
ขัน ตอนการทำา งบประมาณ
้
การทำางบประมาณ ผู้ทำางบประมาณต้องเข้าใจกระบวนการที่
เกี่ยวข้องกับการดำาเนินงานจัดเตรียมงบประมาณรายรับ การจัดตั้งงบประ
มาณรายจ่าย การอนุมัติและบริหารงบประมาณ การรายงานผลการใช้จ่า
Kanniga punyaarmonwat หน้า 7

8. ยงบประมาณซึ่งจะเกี่ยวพันกับทุกหน่วยงาน กระบวนการดำา เนินงานใน
เรื่องงบประมาณทั้งหมดนี้ อาจแบ่งออกเป็น 3 ขันตอน คือ
้
1) การจัดเตรียมงบประมาณ
2) การอนุมัติงบประมาณ
3) การบริหารงบประมาณ
1. การจัด เตรีย มงบประมาณ
หมายถึง การจัดเตรียมงบประมาณทั้ง 2 ด้าน คือ วงเงินงบประมาณ
รายรับและวงเงินงบประมาณรายจ่ายในขั้นตอนการจัดเตรียมงบประมาณ
ยังสามารถแบ่งขั้นตอนออกได้ดงนี้
ั
1) ประมาณการรายรับและประมาณการรายจ่าย ในการจัดทำางบ
ประมาณประจำาปีจะต้องมีการประมาณการรายรับไว้ว่าจะสามารถจัดหา
รายรับเพื่อใช้เป็นงบประมาณรายจ่ายเป็นจำานวนเงินเท่าใด ซึ่งการ
กำาหนดรายรับ รายจ่าย จะต้องเป็นไปอย่างเหมาะสมและสมดุลย์
2) กำาหนดแนวนโยบายงบประมาณ คณะผู้บริหารหน่วยงานต้อง
กำาหนดแนวนโยบายงบประมาณ โดยพิจารณาถึงความสอดคล้องที่จะมีต่อ
นโยบายของหน่วยงานและผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากงบประมาณที่มีต่อ
สังคมและด้านอื่นด้วย
3) กำาหนดวงเงินของแต่ละหน่วยงาน เมื่อได้รับนโยบายงบประมาณ
แล้วจะต้องมีการพิจารณากำาหนดวงเงินและจัดสรรวงเงินตามแนวนโยบาย
งบประมาณ
4) หน่วยงานจัดทำาคำาขอตั้งงบประมาณ เมื่อหน่วยงานได้รับทราบ
วงเงินงบประมาณของตัวเองแล้ว ต้องจัดทำา คำา ขอตั้งงบประมาณรายจ่าย
ประจำาปี โดยยึดแนวนโยบายงบประมาณที่ได้กำาหนดไว้แล้ว
5) คณะกรรมการบริหารงบประมาณและการเงิน พิจารณาราย
ละเอียดงบประมาณที่หน่วยงานต่าง ๆ ทำาคำาขอตั้งงบประมาณรายจ่ายขึ้น
มา โดยพิจารณาด้านความเหมาะสม ความสอดคล้องต่อแผนพัฒนาเศรษฐ
กิจฯ นโยบายงบประมาณ ความพร้อมของหน่วยงานที่จะปฏิบัติงาน อาจมี
การปรับลดงบประมาณได้ตามความเหมาะสม และแก้ไขปรับปรุงคำาของบ
ประมาณทำาเป็นเอกสารงบประมาณเสนอต่อคณะกรรมการพิจารณางบ
ประมาณ
6) คณะกรรมการพิจารณางบประมาณ พิจารณาร่างงบประมาณราย
จ่าย โดยพิจารณารายละเอียดแผนงานและโครงการต่าง ๆ ว่าเหมาะสม
เพียงใด สมควรอนุมัติหรือไม่
Kanniga punyaarmonwat หน้า 8

9. 2. การอนุม ัต ิง บประมาณ
หมายถึง การพิจารณางบประมาณที่หน่วยงานเสนอขึ้นมาโดยผู้มี
อำานาจในการอนุมัติงบประมาณ มีอำานาจที่จะวิเคราะห์ตัดและแก้ไข
เปลี่ยนแปลงงบประมาณได้ แต่ต้องอยู่ภายในวงเงินงบประมาณที่เสนอมา
3. การบริห ารงบประมาณ
หมายถึง การควบคุมการใช้จ่ายงบประมาณให้เป็นไปตามแผนงาน
และโครงการที่ได้รับอนุมัติงบประมาณ เพื่อป้องกันการรั่วไหล โดยการ
ควบคุมการเบิกจ่ายเงิน การตรวจสอบตามระเบียบที่หน่วยงานกำาหนด ซึ่ง
มีรายละเอียดตามขั้นตอนดังนี้
1) การทำาแผนปฏิบัติการ เมื่อหน่วยงานได้รับอนุมัติงบประมาณ
แล้วให้ทำาแผนปฏิบัติการโดยกำาหนดกิจกรรมที่จะทำา และจำานวนเงินที่
จะใช้ในช่วงเวลาต่าง ๆ ให้เหมาะสมกับกำา ลังเงินที่ประมาณการจะได้รับ
2) ดำา เนินการใช้งบประมาณตามแผนปฏิบัติการ โดยการขออนุมัติ
เงินตามระเบียบของหน่วยงาน
3) การตรวจสอบ เมื่อมีการเบิกจ่ายเงินไปแล้ว ต้องมีการตรวจสอบ
ว่าได้ใช้จ่ายเงินไปตามจริงที่เบิกไปหรือไม่ การตรวจสอบจึงเป็นวิธีการ
สำาคัญที่จะควบคุมการบริหารด้านการเงินเป็นไปตามแผนปฏิบัติการไม่รั่ว
ไหล และให้ปฏิบัติให้ถูกต้องตามระเบียบทางการเงิน
4) การรายงาน เป็นวิธีการหนึ่งในการตรวจสอบและประเมินผล
ให้มีการรายงานผลงานที่ได้ปฏิบัติไปแล้ว เป็นระยะ ๆ เพื่อสามารถทบทวน
ผลการปฏิบัติงานตามแผนปฏิบัติการที่กำาหนดไว้ว่ามีความคืบหน้าไป
ประการใดและจะต้องใช้เป็นผลในการตั้งงบประมาณในปีต่อไปด้วย
การบริห ารงบประมาณ
การจัดระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน จะเป็นไปอย่างมี
ประสิทธิภาพนั้น หน่วยงานทุกระดับต้องมีกลไกขับเคลื่อนไปในทิศทางที่
ถูกต้อง โดยอาศัยแนวทางการพัฒนาตามมาตรฐานการจัดการทางการ
เงิน 7 ด้าน หรือที่เรียกว่า “ 7 Hurdles ” ดังนี้
1 การวางแผนงบประมาณ
2 การกำาหนดผลผลิต และการคำานวณต้นทุน
3 การจัดระบบการจัดซื้อจัดจ้าง
4 การบริหารทางการเงินและการควบคุมงบประมาณ
Kanniga punyaarmonwat หน้า 9

10. 5 การรายงานทางการเงินและผลการดำาเนินงาน
6 การบริหารทรัพย์สิน
7 การตรวจสอบภายใน
1. การวางแผนงบประมาณ ( Budgeting Planing ) ในขั้นนี้เริ่ม
ต้นจากการทำาแผนกลยุทธ์ของหน่วยงานประกอบด้วย วิสัยทัศน์ พันธ
กิจ เป้าประสงค์ ผลผลิต กลยุทธ์โครงสร้างแผนงาน และตัวบ่งชี้ความ
สำาเร็จของผลงาน ข้อมูลที่ได้จากแผนกลยุทธ์จะนำามาจัดทำาแผนงบ
ประมาณระยะปานกลาง 3 ปี( Medium Term Expenditure
Framework ) ซึ่งจะเชื่อมโยงกับงบประมาณที่ใช้และผลงานที่ได้รับ ใน
กระบวนการวางแผนงบประมาณนั้น หน่วยงานภาครัฐมีประเด็นที่จะต้อง
ดำาเนินการคือ
1 - จัดทำาแผนกลยุทธ์ และแปลงแผนกลยุทธ์เป็นแผนดำาเนินงาน ซึ่ง
ในกระบวนการดังกล่าวจำาเป็นต้องกำาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ
ผลลัพธ์ และตัวชี้วัดให้ชัดเจน
2 - จัดทำางบประมาณรายจ่ายล่วงหน้าระยะปานกลาง
3 - มีเกณฑ์จัดสรรงบประมาณให้แก่หน่วยงานปฏิบัติอย่างโปร่งใส
เป็นธรรม และตรวจสอบได้
การวางแผนงบประมาณที่ดี และสอดคล้องกับแนวทางการจัดทำางบประ
มาณแบบใหม่ ควรจะมีรูปแบบและลักษณะที่สำาคัญ ( Standards ) 9
ประการ ดังนี้
มาตรฐานที่ 1 ข้อมูลงบประมาณมีความครอบคลุมครบถ้วน(
Comprehensiveness )
มาตรฐานที่ 2 การวางแผนระยะปานกลาง( Medium Term Plan )
มาตรฐานที่ 3 กระบวนการจัดสรรงบประมาณภายในส่วนราชการ
มาตรฐานที่ 4 การจัดทำางบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน( Performance
Based )
มาตรฐานที่ 5 การจัดสรรงบประมาณภายในส่วนราชการมีความคงเส้น
คงวา( Consistent )
มาตรฐานที่ 6 งบประมาณมีรายละเอียดเพียงพอต่อการควบคุม(
Sufficient Detail )
มาตรฐานที่ 7 ข้อมูลแผนและผล สามารถเปรียบเทียบกันได้(
Comparable )
Kanniga punyaarmonwat หน้า 10

11. มาตรฐานที่ 8 การกำาหนดความรับผิดชอบในการจัดสรรงบประมาณ(
Responsibility )
มาตรฐานที่ 9 การบริหารจัดการเชิงรุก( Pro – Active
Management )
โดยในประเด็นดังกล่าวจะต้องศึกษาในเรื่องต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ เพื่อ
ประกอบการจัดทำาแผนงบประมาณ
1 1.1 การวางแผนกลยุทธ์ ได้แก่
1 1.1.1 การกำาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์( Vision &
Mission & Goal )
2 1.1.2 โอกาสและภัยคุกคาม( Opportunity & Threat )
ของการดำาเนินงานที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน
3 1.1.3 จุดแข็งและจุดอ่อน( Strength & Weakness ) ของ
องค์กร
4 1.1.4 กลยุทธ์หรือแนวทางการดำาเนินงานที่องค์กรไปสู่ทิศทาง
ที่ต้องการหรือบรรลุเป้าประสงค์ที่กำาหนดไว้
2 1.2 การแปลงแผนกลยุทธ์เป็นแผนดำาเนินงาน องค์ประกอบพื้น
ฐานที่สำาคัญ ได้แก่
1 1.2.1 ชื่อแผนงาน ซึ่งอาจได้แก่ชื่อของประเด็นกลยุทธ์แต่ละ
ประเด็นที่กำาหนดไว้
2 1.2.2 วัตถุประสงค์ หรือเป้าประสงค์ของแผนงาน ซึ่งจะ
เขียนในรูปของตัวชี้วัดความสำาเร็จ
( Key success factor ) หรืออื่นใดที่สามารถใช้ในการ
ตรวจวัดความสำาเร็จ หรือติดตาม
ความก้าวหน้าของการดำาเนินงานตามแผนได้
1.2.3 ชื่อ งาน/โครงการ หรือกิจกรรหลักที่จะดำาเนินการภาย
ใต้แผนงานนั้นๆ
1.2.4 เป้าหมายของงาน/โครงการ หรือกิจกรรมหลักที่จะดำาเนิน
การ โดยเขียนในรูปของตัวชี้วัดผลสำาเร็จของงาน โครงการ
กิจกรรมนั้น ๆ
1.2.5 ระยะเวลาที่จะต้องดำาเนินการ
1.2.6 ผู้รับผิดชอบโครงการ
Kanniga punyaarmonwat หน้า 11

12. 1.2.7 งบประมาณและปัจจัยนำาเข้าที่จำาเป็นต้องใช้ในการดำาเนิน
การ
1.3 การกำาหนดตัวชี้วัดความสำาเร็จ ลักษณะตัวชี้วัดที่ดี มีดังนี้
3 1.3.1 ความสอดคล้องหรือตรงประเด็น พิจารณาได้จาก
ความเที่ยงตรง และเชื่อถือได้
4 1.3.2 ความเป็นรูปธรรม( Objective and Reproducible
)
5 1.3.3 ความไว( Sensitivity ) ต้องชี้ให้เห็นความ
เปลี่ยนแปลง
6 1.3.4 ความยอมรับ( Acceptance ) จากผู้ใช้ผลการประเมิน
ตัวชี้วัด
1.4 การจัดเตรียมงบประมาณ แบ่งเป็น 4 ประเภท คือ
7 1.4.1 ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร ได้แก่ เงินเดือน ค่าจ้าง
ประจำา ค่าจ้างชั่วคราว
8 1.4.2 ค่าใช้จ่ายเพื่อการดำาเนินงาน ได้แก่ ค่าตอบแทน
ค่าใช้สอย ค่าวัสดุ และ
9 ค่าสาธารณูปโภค
10 1.4.3 ค่าใช้จ่ายเพื่อการลงทุน ได้แก่ ค่าครุภัณฑ์ ค่า
ทีดินและสิ่งก่อสร้าง
่
11 1.4.4 ค่าใช้จ่ายในลักษณะเงินอุดหนุน ได้แก่ เงินอุดหนุน
1.5 การเพิ่มขอบเขตความครอบคลุมงบประมาณ กิจกรรมและข้อมูลที่
ควรรวมเข้ากับการจัดทำางบประมาณรายจ่ายประจำาปี ได้แก่
12 1.5.1 เงินกู้ยืมจากภายนอก
13 1.5.2 กิจกรรมกึงการเงิน( Quasi – fiscal activities )
ของธนาคารแห่งประเทศไทย
14 1.5.3 ค่าใช้จ่ายทางภาษีอากร( Tax expenditures )
15 1.5.4 ภาระหนี้สินที่อาจจะเกิดขึ้น( Contingent liabilities
)
1.6 การจัดทำางบประมาณการรายจ่ายล่างหน้าระยะปานกลาง เป็นการ
ขยายภาพของงบประมาณรายจ่ายประจำาปีให้กว้างขวางขึ้น โดยนำา
เสนอประมาณการงบประมาณรายจ่ายที่จะเกิดขึ้นในระยะ 2 – 3 ปีข้าง
หน้า ซึ่งจะทำาให้การพิจารณางบประมาณรายจ่ายประจำาปีมีประสิทธิภาพ
ยิ่งขึ้น
Kanniga punyaarmonwat หน้า 12

13. 1.7 การกำาหนดหลักเกณฑ์การจัดสรรทรัพยากรภายใน หน่วยงานของ
รัฐต้องให้ความมั่นใจได้ว่า กระบวนการจัดสรรงบประมารภายในหน่ว
ยงานไปสู่หน่วยปฏิบัติ จะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของแรงจูงใจ ความเป็น
ธรรม ความต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดดุลยภายในองค์กร นั่นคือ ต้อง
กำาหนดแนวทางในการจัดสรรงบประมาณที่ชัดเจน และสัมพันธ์กับ
ปริมาณงานที่จะต้องดำาเนินการ รวมถึงระบบตัวดัชนีชี้วัดผลสำาเร็จ
ในด้าน ปริมาณ คุณภาพ เวลา และต้นทุน
2. การกำา หนดผลผลิต และการคำา นวณต ้น ทุน ( Output
Specification and Costing ) ในขั้นนี้
เป็นการคิดคำานวณต้นทุนในแต่ละผลผลิตที่ได้กำาหนดมาแล้วว่า
จะใช้ต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิตเท่าไร ซึ่งมีการคิดทั้งต้นทุนทาง
ตรงและต้นทุนทางอ้อม สำาหรับผลผลิตหลักของโรงพยาบาล คือ
จำานวนผู้ป่วยนอกที่ได้รับบริการ จำานวนผู้ป่วยใน จำานวนผู้มาคลอด
จำานวนผู้รับการผ่าตัด ผลผลิตหลักดังกล่าวกำาหนดให้ชัดเจนทั้ง
ในด้านปริมาณ คุณภาพ เวลาและต้นทุน ซึ่งจะเป็นข้อมูลนำาไป
สู่การคิด ค่าใช้จ่ายเพื่อการวางแผน งบประมาณ สิ่งสำาคัญใน
การกำาหนดผลผลิตคือ ต้องได้รับยอมรับจาก ส่วนกลาง ซึ่ง
เป็นผู้กำาหนดนโยบายการคำานวณผลผลิตต้องคำานวณค่าใช้จ่ายของ
ค่ารักษาพยาบาลแต่ละประเภท
3. การจัด ระบบการจัด ซื้อ จัด จ ้า ง ( Procurement
Management ) เป็นการพัฒนาระบบการจัดซื้อจัดจ้างให้มี
ประสิทธิภาพ การจัดซื้อจัดจ้างตามระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผล
งาน เน้นกระบวนการที่เน้นกลยุทธ์มากขึ้น คือ ความคุ้มค่าขอ
งการใช้จ่ายเงินโดยมีหลักปฏิบัติ ดังนี้
163.1 มีพันธกิจและหน้าที่ชัดเจน
173.2 เน้นการผูกพันและการให้คำามั่นร่วมกันเพื่อมุ่งสู่พันธกิจ
183.3 ผู้ซื้อมีอำานาจมากขึ้น
193.4 เน้นความประพฤติที่มีจริยธรรม
203.5 มีข้อมูลที่ถูกต้องและทันต่อเวลา
213.6 บุคลากรมีคุณภาพสูง
223.7 การดำาเนินงานเป็นทีมเพื่อแก้ปัญหา
233.8 มีวิธีการที่ได้รับการวางแผนอย่างดีเพื่อเข้าสู่ตลาด
Kanniga punyaarmonwat หน้า 13

14. 243.9 การทำาสัญญาที่ปลอดภัย
253.10 มีผลการดำาเนินงานที่สามารถวัดได้
3 4. การบริห ารทางการเงิน และการควบคุม งบประมาณ (
Financial Management / Fund Control )
1 4.1 กรอบการบริหารจัดการทางการเงิน
2 4.2 ระบบงบประมาณและบัญชีเกณฑ์คงค้าง
3 4.3 รูปแบบและการนำาเสนอรายงานที่เกี่ยวข้อง
4 4.4 แนวคิด( Purchaser / Provider / Ownership
Model )
5 4.5 ประเภทของการจัดสรรงบประมาณ( Types of
appropriation )
6 4.6 การเปลี่ยนแปลงงบประมาณ( Budget Variations )
7 4.7 การกันเงินเหลื่อมปี( Encumbrance )
8 4.8 การประมาณการฐานะเงินสด( Cash Flow Forecasts
)
4 5. การรายงานทางการเงิน และผลการดำา เนิน งาน (
Financial and Performance Reporting )
1 5.1 การจัดทำารายงานทางการเงินและผลการดำาเนินงาน
2 5.2 การวัดผลและการจัดทำาตัวชี้วัด
3 5.3 รายงานทางการเงิน
4 5.4 การรายงานผลการดำาเนินงาน( Performance Report
)
5 6. การบริห ารสิน ทรัพ ย ์( Asset Management )
6 7. การตรวจสอบภายใน ( Internal Audit ) หน่วยงานต้อง
มีฝ่ายที่รับผิดชอบในการตรวจสอบภายใน มีอิสระในการดำาเนิน
งาน มีการกำาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน มีโครงสร้าง
หน่วยตรวจสอบภายในที่เหมาะสมกับขนาดของหน่วยงาน มีการ
จัดทำามาตรฐานการตรวจสอบภายในที่โปร่งใสและตรวจสอบได้
ครอบคลุมทั้งด้านการเงินและผลการดำาเนินงาน
จากมาตรฐานการเงินทั้ง 7 ด้าน จะเห็นได้ว่า การพัฒนาการจัดการ
ทางการเงินต้องดำาเนินควบคู่กันไปใน ทุก ๆ ด้าน และต้องมีความเชื่อม
Kanniga punyaarmonwat หน้า 14

15. โยงสัมพันธ์กัน ดังนั้น 7 Hurdles จะเป็นเข็มทิศที่นำาพาให้การปฏิรูป
ระบบงบประมาณได้สำาเร็จ
การปรับ กระบวนทัศ น ์ต ามระบบงบประมาณมิต ิใ หม ่
การปฏิรูประบบราชการสู่การบริหารงานแบบมุ่งเน้นผลงานตาม
ยุทธศาสตร์ การปฏิรูประบบราชการ เพื่อยกระดับขีดความสามารถโดย
รวมของส่วนราชการให้ก้าวหน้าทันการเปลี่ยน แปลงของกระแส
โลกาภิวัฒน์ ในขณะเดียวกันปรับหน่วยงานราชการให้แสดงบทบาทเชิง
รุก โดยเน้นที่การแก้ไขปัญหาพื้นฐานที่ก่อให้เกิดความไม่มีประสิทธิภาพ
ปรับเปลี่ยนกระบวนจัดทำาและจัดสรรงบประมาณ ให้เป็นเครื่องมือในการ
จัดสรรทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพ สอดคล้องกับนโยบายและ
ยุทธศาสตร์ในการพัฒนาประเทศ และส่งเสริมให้กระทรวง ทบวง กรม
มีบทบาทในการตัดสินใจมากขึ้น พร้อมทั้งจัดให้มีระบบควบคุมตรวจสอบ
ที่มีประสิทธิภาพและโปร่งใส
องค์ป ระกอบที่ส ำา คัญ ระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงานตาม
ยุทธศาสตร์
1 1. การมอบอำานาจจัดการบริหารงบประมาณ
1 - เน้นให้กระทรวงมีอำานาจในการบริหารจัดการงบประมาณ เพื่อ
ให้บรรลุผลสำาเร็จมากกว่าเน้นกฎระเบียบ
2 2. การเพิ่มขอบเขตความครอบคลุมของงบประมาณ
3 3. การประมาณการงบประมาณรายจ่ายล่วงหน้าระยะปานกลาง (
MTEF)
4 4. เน้นหลักธรรมาภิบาล
1 - การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละระดับ
2 - มีระบบการติดตามและการรายงานผลการดำาเนินงานที่โปร่งใสและ
ตรวจสอบได้
5 5. มุ่งเน้นผลสำาเร็จของงานตามผลผลิต ผลลัพธ์
1 - เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ระดับชาติ
2 - เป้าหมายการให้บริการระดับกระทรวง
3 - ผลผลิตและตัวชี้วัด
Kanniga punyaarmonwat หน้า 15

16. การนำา Balanced Scorecard มาปรับ ใช้ใ นองค์ก รภาครัฐ
องค์ป ระกอบ ผู้ม ีส ่ว นเกี่ย วข ้อ งกับ
ภายใน องค์ก ร
องค์ก ร ลูกค้า ( Clients )
การบริหารจัดการใน ประชาชน / ผู้รับบริการ
องค์กร ผู้มีส่วนได้เสีย (
กระบวนการทำางาน Stakeholders )
ในองค์กร สังคม / ชุมชน
การบริหารทรัพยากร
มนุษย์
โครงสร้างองค์กร /
ทีมงาน
การเงิน นวัต กรรม
ประสิทธิผล ( ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
Effectiveness ) ( Creative Thinking )
ประสิทธิภาพ ( ความสามารถในการบริหาร
Efficiency ) การเปลี่ยนแปลง
ผลิตภาพ ( ( Change Management
Productivity ) )
ความโปร่งใส ( พลวัตร ( Dynamic )
Transparency )
ตรวจสอบได้ (
Accountability )
แนวคิด ของระบบงบประมาณใหม ่
การรื้อปรับระบบการเงินและงบประมาณ
1 1. ปรับปรุงกระบวนการจัดสรรงบประมาณให้ยึดนโยบายของคณะ
รัฐมนตรี และ / หรือยุทธศาสตร์ของรัฐบาลเป็นหลัก
Kanniga punyaarmonwat หน้า 16

17. 2 2. ปรับระบบงบประมาณให้สอดคล้องกับการบริหารราชการแผ่นดิน
แนวใหม่
3 3. ให้มีการวางยุทธศาสตร์ / แผนงานการพัฒนาเขตพื้นที่หรือนุ
ภูมิภาคในเชิงบูรณาการ
4 4. เปดโอกาสให้แต่ละส่วนราชการทำาความตกลงเป็นการล่วงหน้า
เพื่อสามารถเก็บเงินเหลือจ่ายไว้ใช้ประโยชน์ในการพัฒนาองค์การ
5 5. พิจารณาความเป็นไปได้ในการตรวจสอบและแปลงสินทรัพย์ของ
ส่วนราชการเป็นทุน โดยอาจมีการเรียกเก็บค่าใช้จ่าย( Capital
Charge ) ในรูปแบบต่าง ๆ
6 6. ให้แต่ละส่วนราชการทำาแผนการใช้จ่ายเงินรายเดือน หรือราย
ไตรมาส รายงานงบดุล และรายงานทางการเงิน เพื่อประโยชน์ใน
การโอนเงินผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์
7 7. เร่งปรับปรุงระบบบัญชีของส่วนราชการให้เป็นไปตาม
เกณฑ์มาตรฐานสากล
8 8. วางระเบียบเพื่อเปดโอกาสให้ส่วนราชการสามารถดำาเนินกิจกรรม
เพื่อหารายได้ไว้ใช้ประโยชน์ในการพัฒนาองค์การ
การบริห ารการเปลี่ย นแปลง
การปรับเปลี่ยนกระบวนการจัดทำาและจัดสรรงบประมาณให้เป็นเครื่องมือ
ในการจัดสรรทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพสอดคล้องกับนโยบายและ
ยุทธศาสตร์ในการพัฒนาประเทศ และส่งเสริมให้กระทรวง ทบวง กรม
มีบทบาทในการตัดสินใจมากขึ้น พร้อมทั้งจัดให้มีระบบควบคุมตรวจสอบ
ที่มีประสิทธิภาพและโปร่งใส
1 1. ฉันทานุมัติในแนวนโยบาย( Policy Legitimization )
2 2. สรรหาแนวร่วม( Constituency Building )
3 3. ออกแบบและปรับปรุงกระบวนการ( Process Design and
Modification )
4 4. ระดมทรัพยากรบุคคลและบริหารการดำาเนินการ( Resources
Mobilization and Action )
5 5. ติดตามความคืบหน้าและประเมินผลกระทบ( Progress and
Impact of Policy Change Monitoring )
ลักษณะที่ดีของการบริหารงบประมาณ
1 1. ต้องเป็นศูนย์รวมเงินของหน่วยงานหรือที่เรียกว่ามีความครบถ้วน(
Comprehensiveness )
Kanniga punyaarmonwat หน้า 17

18. 2 2. ต้องถือหลักพัฒนา
3 3. ต้องถือหลักประหยัด
4 4. ต้องมีระยะเวลาเหมาะสม
5 5. ต้องมีความชัดเจน( Clearity )
6 6. มีความถูกต้องและเชื่อถือได้( Accuracy and Reliability )
7 7. ต้องเปดเผย( Publicity )
8 8. ต้องมีพื้นฐานอยู่บนความสุจริตใจ( Integrity )
9 9. ต้องมีความยืดหยุ่น( Flexibility )
1010. ต้องปรากฏแต่เฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับเงินหรืองบประมาณเท่า
นั้น(Exclusiveness)
ปัญ หาในการบริห ารและจัด ทำา งบประมาณ
ปัญ หาด้า นระบบงบประมาณ
1. หน่วยงานขาดการวางแผนระยะยาวในช่วยระยะเวลา 5 ปี
ต่อครั้ง ถึงแม้จะมีแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติแล้ว
แต่ก็เป็นการทำาแผนพัฒนาในภาพกว้าง หน่วยงานจึงควรมีการวางแผน
ระยะยาวของตนเอง
2. หน่วยงานต่างๆ ทำาคำาของบประมาณของตนเองโดยไม่มีการ
พิจารณากลั่นกรองขั้นตอนว่าสอดคล้องกับนโยบายและแผนงานที่
ได้กำาหนดไว้หรือไม่ ทำาให้การบริหารงบประมาณขาดประสิทธิภาพ
3. ขาดความเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างแผนงาน นโยบาย และ
แผนปฏิบัติการ ทำาให้การจัดระบบงานในทุกระดับมีความขัดแย้งกัน
4. โครงสร้างแผนงานที่ใช้ขาดความสมบูรณ์ในตัวเอง ขาดการ
ลำาดับความสำาคัญของงาน มีความซำ้าซ้อนของงานและก่อให้เกิดความ
สับสนและสิ้นเปลืองงบประมาณเป็นอย่างมาก
5. ปัญหาความซำ้าซ้อนของงานและโครงการ ซึ่งมีสาเหตุมาจาก
การขยายขอบเขตการดำาเนินงานของหน่วยงานเกินกว่าที่กำาหนดใน
อำานาจหน้าที่ ขาดการพิจารณาขอบเขตของงานว่าควรจะลดหรือยุบเลิก
งานไป เมื่อไม่มีความจำาเป็นในงานนั้นต่อไปแล้ว
6. ขาดข้อมูลพื้นฐานในการทำางบประมาณ การทำางบประ
มาณให้เกิดประโยชน์สูงสุด ต้องอาศัย ข้อมูลที่สมบูรณ์ทุกด้าน เช่น
Kanniga punyaarmonwat หน้า 18

19. ระเบียบการเงินต่างๆ เกณฑ์มาตรฐานครุภัณฑ์ ระเบียบการจ่ายเงินค่า
ตอบแทน ข้อมูลจำานวนผู้ใช้บริการ การจัดสรรงบประมาณ ฯลฯ
7. หน่วยงานตั้งงบประมาณรายจ่ายโดยขาดแนวทาง ทิศทางที่ถูก
ต้อง และขาดการจัดลำาดับความสำาคัญของงบประมาณรายจ่าย มีผล
ทำาให้งบประมาณสูงเกินความจำาเป็น
8. คณะกรรมการพิจารณารายละเอียดงบประมาณ ขาด
ประสบการณ์ ความรู้ด้านการเงินงบประมาณ และความรู้รอบตัวเกี่ยว
กับการทำางานของหน่วยงาน เพื่อจะได้รู้ทันการจัดการงบประมาณของ
หน่วยงานต่างๆ และสามารถพิจารณาได้อย่างรอบคอบ ขึ้นอยู่กับฐาน
ของความเป็นจริง
9. ปัญหาด้านการจัดซื้อจัดจ้าง และการวางฎีกาเบิกจ่ายเงิน ที่มี
ระเบียบข้อบังคับที่ต้องปฏิบัติตามมากมาย หน่วยงานต้องเสียเวลาในการ
ปฏิบัติตามระเบียบขั้นตอนจนบางครั้งไม่สามารถดำาเนินการซื้อ – จ้าง
ได้ทันเวลา
10. ปัญหาอื่นๆ เช่น พัสดุ ครุภัณฑ์ที่จดซื้อตามระเบียบหลาย
ั
ครั้ง จะมีคุณภาพตำ่าและไม่สามารถใช้งานได้ ซึ่งถ้าไม่ทำาตามระเบียบ
อาจจะถูกตั้งกรรมการสอบสวนความผิดได้
ปัญ หาด้า นองค์ก รงบประมาณ
1. รูปแบบขององค์กรไม่สอดคล้องกับระบบงบประมาณที่ใช้อยู่
องค์กรงบประมาณโดยทั่งไปอยู่ในรูปแบบเก่า ไม่ได้จดในลักษณะแผน
ั
งาน ทำาให้งานบางด้านขาดหายไป
2. ศักยภาพองค์กรขาดความพร้อมในหลายด้าน เช่น ความ
พร้อมของเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานทั้ง ด้านปริมาณและคุณภาพ ขาด
ความพร้อมเครื่องมือเครื่องใช้ที่ทันสมัยอย่างพอเพียง องค์กรขาดความ
สามารถในการปรับตัวให้สอดคล้องกับเหตุการณ์ที่มีผลต่อการจัดการงบ
ประมาณ
3. ขาดการจัดองค์กรตามทฤษฎีองค์กรและการบริหารที่ดี ซึ่งการ
บริหารที่ดีนั้นจะต้องคำานึงถึงหลักการบริหารและหลักองค์กร ได้แก่
การวางแผน การจัดองค์กร การจัดบุคลากร การกำากับดูแล การ
ประสานงาน การรายงาน และการจัดงบประมาณให้มีประสิทธิภาพ
4. การจัดองค์กรงบประมาณยังให้ความสำาคัญไม่เท่าเทียมกัน
ในแต่ละด้าน
Kanniga punyaarmonwat หน้า 19

20. ปัญ หาด้า นเจ้า หน้า ที่
1. เจ้าหน้าที่การเงินต้องมีวิจารณญาณที่ดี มีความรู้รอบตัวต่างๆ
เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาให้มีประสิทธิภาพที่ดีที่สุด ต้องเปดกว้าง
รับฟังความคิดเห็นทุกฝ่าย เพื่อนำามาเป็นข้อมูลในการจัดการงบประมาณ
2. เจ้าหน้าที่การเงินขาดประสบการณ์และคุณสมบัติไม่ตรงกับงานที่
ทำา ควรมีการฝกอบรมเจ้าหน้าที่งบประมาณ เพื่อให้มีศักยภาพสูงขึ้น
สามารถทำางบประมาณได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ข้อ เสนอแนะด้า นงบประมาณ
1. ควรจัดให้มีการวางแผนทางการเงิน ในระยะยาวขึ้น อาจเป็น
5 ปี หรือเท่ากับแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมก็ได้ เพื่อเป็นแนวทาง
หลักในการวางแผนทางการเงินในระยะสั้น ให้มีแนวทางไปในทาง
เดียวกัน
2. งบประมาณที่หน่วยงานย่อยเสนอมาต้องผ่านการกลั่นกรองจาก
หัวหน้าฝ่ายหรือ หน่วยงานขั้น ต้นมาก่อนเป็นอย่างดี
3. ควรจัดให้มีการเชื่อมโยงระหว่างแผนงานต่างๆ เพื่อป้องกัน
ไม่ได้เกิดความขัดแย้งกัน
4. ควรมีการทบทวน และจัดทำาโครงสร้างแผนงานให้สม
บูรณ์อยู่เสมอ เพื่อขจัดความซำ้าซ้อนของงานต่างๆ ทีอยู่ในโครงสร้าง
แผนงาน และมีการจัดเรียงลำาดับความสำาคัญขึ้นใหม่ตามสถานการณ์ปัจ
จุบัน และในอนาคตที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
5. ควรมีการพิจารณาลดหรือยุบเลิกงานที่ไม่มีความจำาเป็น หรือ
ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ เพื่อจะได้ใช้งบประมาณไปในทางที่เป็น
ประโยชน์ด้านอื่น
6. ควรมีการตั้งศูนย์ข้อมูลที่สมบูรณ์ขึ้น เพื่อให้มีการรวบรวม
ข้อมูลทุกด้านที่จะนำามาใช้ในการจัดเตรียมทำางบประมาณ
7. ควรมีการปรับปรุง ทบทวน แก้ไข ระเบียบและข้อบังคับต่างๆ
ที่ล้าสมัยให้ทันสมัย มีประสิทธิภาพ และเอื้อต่อการทำางบประมาณ
8. ควรมีการลดขั้นตอนการปฏิบัติงานบางอย่างที่ไม่จำาเป็นลง
เหลือไว้เฉพาะขั้นตอนที่จำาเป็นเพื่อประหยัดเวลาการทำางาน
9. ควรปรับปรุงรูปแบบองค์กรงบประมาณให้สอดคล้องกับระบบงบ
ประมาณที่ใช้อยู่ เพื่อประหยัดเวลาการทำางาน
Kanniga punyaarmonwat หน้า 20

21. 10. ควรจัดเจ้าหน้าที่งบประมาณลงปฏิบัติงานให้ตรงกับความรู้
ความสามารถ และมีการพัฒนาให้มีวิจารณญาณที่ดี มีความ
รอบรู้ในด้านต่างๆ ที่จะนำามาใช้ประกอบการจัดทำางบประมาณ การ
วิเคราะห์งบประมาณ ทั้งทางตรงและทางอ้อม
11. คณะกรรมการผู้พิจารณางบประมาณควรเป็นผู้ที่มีจิจารณ
ญาณที่ดี มีทศนะเปดกว้าง ยินดีรับฟังข้อมูลและความคิดเห็นต่างๆ
ั
เพื่อสร้างมนุษยสัมพันธ์และความเข้าใจอันดี มีวิสัยทัศน์ พิจารณางบ
ประมารในลักษณะเปดกว้าง เป็นกลาง โดยคำานึงถึงความ
จำาเป็นด้านต่างๆ ให้สอดคล้องกัน อย่ามุ่งแต่เพียงเพื่อจะตัดงบประมาณ
เพียงอย่างเดียว หรือมองในรายละเอียดมากจนเกินไป.
Kanniga punyaarmonwat หน้า 21