3. 3 Agenda Tipologias Modelos de Gerenciamento Estratégico Formulação da Estratégia
4. Estratégias Competitivas Tipologias Michael E. Porter, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Raymond E. Miles, Alex Miller, Gregory G. Dess & Arnoldo C. Hax 4
5. 5 Penetração de Mercado Desenvolvimento de Mercado Existente Escopo do Produto Desenvolvimento de Produto Diversificação Novo Existente Novo Escopo do Mercado Modelo Ansoff - Produto-Mercado
6. 6 Liderança no Custo Diferenciação Amplo Escopo Competitivo Enfoque na Diferenciação Enfoque no Custo Estreito Custo mais Baixo Diferenciação Vantagem Competitiva Estratégias Genéricas
7. 7 Tipologia Mintzberg Entende que a maioria das tipologias estratégicas exploradas são falhas, seja por focarem de forma muito limitada alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregações arbitrárias.
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10. 10 Qualidade Projeto Suporte Imagem Preço Estratégia Genéricas de Mintzberg Seletividade crescente de mercado Diferenciação
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12. Mintzberg insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que minimização de custo;
13. Concentra sua argumentação na premissa de que custo mais baixo está associado a menor nível de serviço ou a pior desempenho do produto.
15. Uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais;
16. A imagem pode ser criada através de propaganda, ou através de técnicas de promoção;
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18. Também chamada de “diferenciação periférica” e pode ser traduzida por prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica, venda de produtos complementares, etc.
25. 16 Relação entre as Estratégias Genéricas de Porter e os Tipos Estratégicos de Miles e Snow
26. 17 Tipologia de Miller e Dess Propuseram uma ampliação da tipologia de Porter, segundo a qual os conceitos de custo, diferenciação e enfoque constituem dimensões de posicionamento estratégico.
27. 18 Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess Os autores limitaram seu modelo às sete combinações mais plausíveis: I. Diferenciação + baixo custo + escopo amplo II. Diferenciação + baixo custo + escopo estreito III. Diferenciação + escopo amplo IV. Diferenciação + escopo estreito V. Baixo custo + escopo amplo VI. Baixo custo + escopo estreito VII. Sem posicionamento
28. 19 Alto Custo Relativo IV III Médio Baixo Alta I II VII Diferenciação Relativa Média VI V Baixa Amplo Estreito Médio Escopo Relativo Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess
46. Estratégia de grupo e corporativa Estratégia “competitiva” ou de negócios Estratégias Funcionais Níveis de Estratégia Competitiva
47. A Perspectiva Corporativa A estratégia corporativa relaciona-se com decisões que por sua natureza, devem estar atreladas com situações que envolvem todo escopo da organização. Existem decisões que não podem ser descentralizadas sem colocar em risco a organização devido a erros de subotimização.
55. Filosofia Corporativa.Identificação de Ameaças e Oportunidades Definição das Forças e Fraquezas Postura Estratégica da Organização Direção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização. Alocação de Recursos Gerenciamento de Portfólio Infra-estrutura Gerencial Estrutura Organizacional e Sistemas Administrativos Recursos Humanos Gerenciamento das Pessoas Chaves
56. Tarefas Estratégicas do Nível Corporativo Imperativo da Liderança: definir, comunicar e entusiasmar a visão. Imperativo Econômico: entender as forças externas que impactam a organização; escolher o domínio competitivo e a maneira de competir; selecionar o processo de planejamento e o foco organizacional; buscar a interação sinérgica entre as unidades de negócio da organização; definir as fronteiras da organização; definir os relacionamentos entre a organização e os seus stakeholders; identificar os impulsionadores estratégicos e os objetivos do desempenho corporativo; determinar a prioridade de alocação de recursos e identificar as oportunidades de diversificação e desistência. Imperativo Gerencial: projetar e ajustar a estrutura organizacional, processo gerencial, e sistemas em consonância com a cultura da organização para facilitar a implementação da estratégia; selecionar, desenvolver, avaliar, recompensar e promover os recursos humanos.
57. A Perspectiva do Negócio A estratégia do negócio visa obter um desempenho financeiro superior através da busca de um posicionamento competitivo que permite aos negócios alcançar uma vantagem sustentável sobre os competidores da organização.
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61. Avaliação global da atratividade daindústriaDefinição das Forças e Fraquezas Identificação de Ameaças e Oportunidades Formulação da Estratégia do Negócio Um conjunto amplo de programas de ação multianual Programação Estratégica Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses) Orçamento Programação financeira estratégica e orçamentos operacionais
62. A Perspectiva Funcional As estratégias funcionais não só consolidam os requerimentos funcionais demandados pelas estratégias corporativas e de negócios, mas também se constituem no último estágio para a criação das capacidades necessárias para desenvolver as competências únicas da organização.
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66. Inteligência funcional.Definição das Forças e Fraquezas Identificação de Ameaças e Oportunidades Formulação da Estratégia Funcional Um conjunto amplo de programas de ação multianual Programação Estratégica Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses) Orçamento Programação financeira estratégica e orçamentos operacionais
69. Diretrizes Orçamentárias.Estratégia Corporativa Direção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização. Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos Estratégia de Negócio Orçamento do Negócio Exame Interno do Negócio Avaliação Externa da Corporação Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos Estratégia Funcional Orçamento Funcional Processo de Planejamento Estratégico
70. Gerenciamento Estratégico define-se a estratégia da organização; projeta-se a estrutura organizacional para facilitar a implementação da estratégia; define-se o processo de negócio que corta transversalmente as unidades organizacionais que emerge da estrutura organizacional; define-se a métrica do desempenho que permitirá um controle e um sistema de recompensas adequados;
71. Métrica do Desempenho Estrutura Organizacional Processo de Negócio Estratégia Cultura Organizacional Gerenciamento Estratégico O processo de medição de desempenho impactará significativamente a cultura organizacional. A cultura, por sua vez, impacta a estratégia e condiciona-a a realidade organizacional.
94. 43 Forças que contribuem para o Plano Estratégico Plano Estratégico para novas direções Rivais Existentes e Potenciais Fatores dos Ambiente Externo (econômicos, sociais e políticos) Processo Características Internas da Organização (metas, ativos, passivos e estrutura)
95. Formulação Estratégica A principal subatividade da formulação estratégica como atividade lógica inclui identificar as oportunidades e ameaças no meio-ambiente externo em que a organização atua e prendê-las a um risco estimado para as alternativas viáveis. Antes da escolha estratégica ser feita, a organização deve avaliar conjuntamente as suas forças e fraquezas em função de seus recursos atuais e futuros. Esta capacidade atual e potencial deve alcançar a vantagem através das necessidades percebidas no mercado.
96. Formulação Estratégica As alternativas estratégicas com isso resultam de grupos de oportunidades e capacidades corporativas dentro de um nível aceitável de risco, que podemos chamar de estratégia econômica.
115. avaliação dos riscosEscolha de produtos e mercados (estratégia econômica) Processo de Formulação Avaliação para determinar a melhor combinação entre oportunidades e recursos