resumo do auto estudo

1. RESUMO de ESTRATÉGIA
Material d Auto- t d
M t i l de Auto-estudo para
A t
Certif.
Certif. Cons. Adm. IBGC
Adm.
L.L. Marangoni
7-9-11
laderlei@mpc.com.br

2. CONCEITO
Conceito = ESTRATEGOS
Conceito ESTRATEGOS MILITAR = tático operacional
MILITAR tático operacional
MODERNA EST EMPRES = visão abrangente e de longo prazo
ÉGIA
pg176
Kenneth Andrews ‐ THE CONCEPT OF CORPORATE STRATEGY‐ 1979 (TCCS)
o padrão das decisões em uma companhia que
STRATÉ
determina e revelaseus objetivos , propósitos ou metas,
d t i l bj ti ó it t
produz as principais políticas e planos para se atingir tais metas e (The_Concept_of_Coporate_Strategy_Andrews._K.R)
define a abrangência do negócio que será empreendido pela companhia,
o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser e
a natureza da contribuição econômica e não‐econômica que pretende fazer
TCCS & em prol de seus acionistas, clientes e comunidades.
NCÍPIOS DE ES
George Steiner STRATEGIC PLANNING
George Steiner ‐ STRATEGIC PLANNING
que fins estamos buscando e como fazer para atingi‐los?
Michael Porter ‐ COMPETITIVE STRATEGY
significa diferenciar‐se dos demais concorrentes
para obter uma vantagem competitiva no mercado
S
1979 1980 Johnson, Scholes and Whittington
= características das decisões estratégicas (são complexas, tomadas em situações de incerteza)
1. direcionamento de longo prazo g p
EITOS E PRIN
2. tais decisões estão relacionadas ao escopo de atividades da organização
3. à vontade de se obter vantagens em relação aos concorrentes
= busca de um ajuste estratégico (FIT) ao ambiente empresarial
1. exige mudanças para se atingir o posicionamento correto
= também pode implicar na criação de recursos e competências da organização para gerar vantagem competitiva
= é afetada não só pelo ambiente ou pela capacidade estratégica
p p p g
1. mas também pelos valores e expectativas dos detentores de poder dentro e ao redor da organização.
É a direção e o escopo de uma organização
no longo prazo,
que obtém vantagem
CONCE
em um ambiente emmudança
em um ambiente em mudança
através de sua configuração de recursos e competências
com o objetivo de atender as expectativas
dos stakeholders.
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

3. CORRENTES DO PENSAM. ESTRAT. NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Forma a estratégia como .... Forma a estratégia como .... Estratégias saem do processo CONCEITOS ANÁLISE COMPETITIVA
1. processo de design informal 1. processo formal Forma a estratégia como ....
totalmente formuladas de forma a 1. processo analítico
- 5 FORÇAS
2. com abordagem de concepção 2. metáfora da máquina poderem ser implementadas, com - Prod. Subst.; Novos Entrantes,
3. que decorre da criatividade do top manager 3. objetiva buscar o ajuste entre ext.& int. 2. Indústria específica
atenção detalhada aos objetivos, 3. apenas algumas estrat. enqto posição no mercado Fornecedor, Clientes e Concorrentes
4. objetiva buscar o ajuste [FIT] entre ext.& int. 4. decorre das alternativas concebidas
orçamentos, programas e planos 4. defensável frente a concorrentes exist. & fut. - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
5. decorre das alternativas concebidas 5. não limita número de alternativas
operacionais. 5. escolha com cálculo analítico ○ Liderança em custo;
6. não limita número de alternativas 6. EXECUÇÃO PRESCRITA
FORMAL E PROGRAMADA 6. conduz à estrutura organizacional Diferenciação e Foco
SWOT - CADEIA DE VALOR
PIMS - ROI
CENÁRIOS BCG
PLANEJAMENTO
Curva de Experiência pg177
60´s DESIGN
Peter Senge ‐ THE FIFTH DISCIPLINE NATUREZA PRESCRITIVA
POSICIONAMENTO Como as Estratégias deveriam ser formuladas,
GIA
1990 com a prescrição do comportamento estratégico
ideal
1973 THE INTERPRETATION 1980 Michael Porter ‐
OF CULTURE COMPETITIVE STRATEGY
1985 COMPETITIVE ADVANTAGE
E RATÉG
1982 CORPORATE CULTURES
CORPORATE CULTURES 1998 ‐ Mintzberg Ahlstrand e Lampel
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel ‐
1985 ORGANIZATIONAL CULTURE STRATEGY SAFARI
AND LEADERSHIP
NATUREZA DESCRITIVA Forma a estratégia como ....
Busca entender o processo de
formação da Estratégia à medida que APRENDIZADO PODER 1. processo DE NEGOCIAÇÃO
EMPREENDEDORA 2.raízes nas ciências apolíticas
se desenvolve, focando determinados
aspectos do processo de formação da 3. Micro-poder -> Interno e
estratégia. Persuasão, barganha e confronto
CULTURAL
COGNITIVA Macro-poder -> uso pela Organização
Controle/colaboraç com outras org.
Manobras estratégicas ou estrat. Coletivas
AMBIENTAL
ESCO S DE ESTR
Pg178 a 180 4. busca d conta d f
4 b dar das forças políticas
lí i
tal que permita seu controle
R. Whittington‐ WHAT IS 1993 JOINT-VENTURES
Miles e Snow ‐ 1978 STRATEGY ‐ AND DOES IT MATTER? CONFIGURAÇÃO ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
modelo de 4 categorias cf 4 perspectivas de estratégia ANÁLISE DE STAKEHOLDERS
resposta adaptação a 3 segundo 2 dimensões principais
problemas no ambiente
Forma a estratégia como ....
1. processo COLETIVO
Forma a estratégia como .... 2.envolver
2 envolver diferent grup+depart
1. processo visionário 3. reflete a cultura da organização
2. top manager intuição, sabed., exper., insight Forma a estratégia como .... ligando-se à antropologia
3. conduz a empresa de forma 1. processo emergente 4. é ancorada nas intenções coletivas
deliberada - linhas gerais e senso de direção 2.oposição à est. Deliberada prescritivas 5. as crenças e entendimentos advem da socializ.
emergente - capacidd adaptar no caminho 3. Realdd Complex e imprevisível Ambient Org. 6. as organiz. são feitas de RECURSOS
Process aprendiz ao longo do tempo Tangíveis e intangíveis
4. líder deve gerenc aprendiz estratégico valiosos, raros, sustentáveis, únicos
Pensamento X ação = vantagem competitiva
Controle X aprendizado 80´s
Estabilidade X mudança Sucesso empresas JAPONESAS
Forma a estratégia como ....
OLAS
1.
1 processo mental < > psicolog cognitiva
<->
2. tomada de decisão na racion. limitada GESTÃO DO CONHECIMENTO
Realidade complexa COMPETÊNCIAS DINÂMICAS
Processamento limitado de informação Forma a estratégia como ....
3. baseia-se em 1. processo REATIVO
"como percebemos o mundo e Forma a estratégia como .... 2. ambiente principal fator a considerar
nossos filtros" 1. transformação de uma estrutura 3. liderança passiva e limitada a "ver" sinais ext.
de tomada de decisão para outra 4. implementa adaptações
2. mudança no centro das preocupações 5. VISÃO DE CONTINGÊNCIA
3. integra estrat. e desenvolv. organizacional 6. contrapõe à melhor maneira da ESC PRESCR.
4. a organiz. muda de uma
config. estável de características para outra
NICHOS
5. tipos
Org. empreendedora, máquina, profissional,
Diversificada, adhocracia, missionária
política
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

4. VEM DO SLIDE ANTERIOR VEM DO SLIDE ANTERIOR
TIVAS DAS ORG.
É
PERSPECTIVAS DE ESTRATÉGIA
COMPORTAMENTO DAS DAS ORGANIZAÇÕES
ORGANIZAÇÕES
D
RESULTADOS
ENTENDEU O FORMULOU A
‐Preocupadas com estabilidade
d b ld d
RSPECT
CONCEITO? ESTRATÉGIA? DEFENSORAS ‐Foca em determinado segmento
MAXIMIZAÇÃO
DO
‐Eficiência tecnológica LUCRO
EVOLUCIONISTA
ANALISTAS ‐Entre as duas, meio termo -TOP-DOWN
Pg180 E 181
Pg180E 181 CLASSICA -IMPOSSIB. ESTAB. ESTRAT.
IMPOSSIB ESTAB ESTRAT
MENTOS E PER
‐Procura equilibrar minimização do risco com
lb d -TOP-DOWN
maximização do lucro -ESCOLA AMBIENTAL
-ESCOLAS PRESCRITIV
PROBLEMA NO PROSPECTORAS ‐Novas e inovadoras oportunidades de mercado
AMBIENTE
AMBIENTE j
‐Foca em flexibilidade em seus arranjos
S
IDENTIFICOU tecnolog. e adm.
empreendedor
UMA ESCOLA? PLURAIS
engenharia
administrativo REATIVAS ‐Não apresentam padrão determinado SISTÊMICA ......
‐Reagem ao meio ambiente -BOTTOM-UP -BOTTOM-UP
‐É considerado fracasso ao perseguir uma das 3
É -ORG. DIF. CF. SIST. -DEMAIS ESCOLAS
ORTAM
ECONOMICO-SOCIAIS
anteriores
-PAIS EM DESENVOLV.
- ORG FAMILIAR E
ESTATAIS
COMPO
DELIBERADOS EMERGENTES PROCESSOS
DA ESTRAT.
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

5. NÍVEIS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
CA
TÉGIC
Mudanças nos fatores ambientais criam oport.&ameaç - PESTEL
oport devem ser aproveitadas - Diamante de Porter
NÁLIS ESTRAT
ameaç neutralizadas - 5 FORÇAS DE PORTER
FORMULOU A
Pg181 PONTO DE PARTIDA
ESTRATÉGIA?
CENÁRIOS ALTERNATIVOS - CENÁRIOS
Útil qdo há alto nível de incerteza p pelo ambiente - DELPHI
q provido p
ENTENDEU O
CONCEITO? Johnson, Scholes and Whittington Abrangência geográfica de atuação
RELACIONA-SE AO ESCOPO GERAL DA ORG. E Amplitude da gama de servições ou bens
SE
AO MODO DE AGREGAR VALOR ÀS DIF. BU Número de unidades de negócios
Alocação
Al ã de recursos coporat. às dif BU
à dif BU
Cada BU focada na
• Concorrência, produto/mercados específicos LIGADA À EXPECT DOS ACIONISTAS
• Ser ou não regional, por produto, por serviço DO MERCADO ACIONÁRIO
Estratégias Genéricas, de Custos, de Diferenciação ou de Nicho
ESTRATÉGIA COMPETITIVA Missão > dá base a todas as demais decisões estrat.
Missão‐> dá base a todas as demaisdecisõesestrat.
NÍVE DE AN
Decisões de crescimento envolvem
IDENTIFICOU • Crescimento interno
UMA ESCOLA? Funcionais • Diversif do produt‐mercad relacionada e não‐relacionada
Financeira, mrkt, operação, RH etc • Decisões de extensão e direç da integraç vertical
EIS D
• Intregação e alianças horizontais
• M&A
• Expansão local ou internacional
• Reestruturação, downsizing, desinvestim. e liquidação
FERRAMENTAS
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

6. GICA
FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
RATÉG
PESTEL Diamante de Porter - CENÁRIOS
Politics - Políticos
Economy - Econômicos 1990 ‐ THE COMPETITIVE ADVANTAGE
Social - Sociais OF NATIONS
NÁLISE ESTR
Technology - Tecnológicos
Environment - Ambientais
Legal - Legais Ambiente Nacional de uma org.
interfere na competitividade global
Estabilidade política CLUSTERS NACIONAIS
Grau de intervenção na economia
Politica de impostos
FORÇAS DE DIAMENTE DE PORTER
E
Regulamentação do comercio exterior
Regulamentação do comercio exterior
Políticas de seguridade social • Condições Fatores produção
• Condições de demanda - DELPHI
Qualidade da infra‐estrutura
• Segmentos relacionados e de suporte
• Estrat., rivalidd e estrutura do
Taxa de juros segmento
Mudanças na legislação fiscal
Taxas de crescimento economico
NTAS DE AN
Taxas de cambio
Inflação
Desemprego
5 Forças de Porter
Demografia da população
Distribuição de renda Forças do Ambiente Nacional de uma org.
D
Nível de instrução
Nível de instrução
Atitudes com relação ao trabalho
Valores e tradições
TEORIA ECONOMICA DEFINE COMO
PRODUTO SUBSTITUTO
Politica de estimulo ao desenv • CARACTERÍSTICAS
cientifico e tencolog • NÍVEIS DE CONCORRÊNCIA
RAMEN
Gastos em pesquisa
Grau de inovação e automacao
Leis de proteção ao ambiente
Consumo de energia
Questoes climaticas
Leis contra concorrenc desleal
FERR
Leis de propriedade intelectual
Leis trabalhistas
Legislação de segurança e saúde
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

7. ESTRATÉGICA COMPETITIVA Pg183
GENÉRICA
• Baseada em preço (ou liderança em CUSTO)
○ Commodities;
○ Quando há muitos clientes sensíveis a preço;
○ Custos de mudança são baixos;
ETITIVA
VA
○ Muitaofertapelosprodutorescomestruturacustoiguais;
Muita oferta pelos produtores com estrutura custo iguais;
• Baseada em diferenciação
○ Agregar em maior grau o valor desejado pelo cliente
Maior qualidade;
Maior rapidez;
Melhor serviço;
Melhorserviço;
GICA COMPE
Muita variedade;
○ Obtendo margens mais elevadas
HIBRIDA
• Preço baixo e diferenciação
ç ç
C
○ A organiz. consegue oferecer valor e operar com custos baixos e
Estratégia obter volumes muito maiores que os concorrentes
Competitiva Fator
• Custos focadas, ou de nicho
○ Quando a organização oferece produto sem sofisticação a clientes
Critico de sensíveis a preço em um segmento específico de mercado;;
ç g p
Sucesso
S
RATÉG
• Diferenciação focada, ou de nicho
○ Oferece valor a benefícios percebidos em produto/serviço a
determinado segmento mercado auferindo um prêmio no preço.
ESTR
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

8. VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) E CAPACITAÇÕES-CHAVE
V ‐ valuable ‐ valiosos p/ melhorar eficiência e eficácia
R ‐ rares ‐ raros e com alta demanda
I ‐ irreplaceable ‐ difícieis de serem substituidos
N ‐ non‐imitable ‐ dificieis de serem imitados, devido combinação condições históricas peculiares,
ambiguidade causal e complexidade social, que impõe barreiras a concorrentes
VE
AÇÃO-CHAV
Fonte de lucro
AÇÃO-
PACITA
Recursos e
Bottom‐up Criar
Capacitações
Desenvolvidos ao longo do tempo
Barreiras
VBR e CAPA
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

9. SWOT, 5 FORCES, CHAIN VALUE E PORTFOLIO (BCG)
Pg184 Criam ou destroem valor; - Macro-ambiente = PESTEL
Estão fora controle da empresa;
Resultam do ambiente imediato, ou seja, à - 5 FORÇAS DE PORTER
Dinâmica competitiva da indústria ou mercado.
GICA
TRATÉG
Criam ou destroem valor
Podem ser:
• Ativos;
• Capacitações;
• Recursos.
NÁLISE EST
Reco rte d e tela efetuado: 17/8/2011; 18:11
Ferramenta de
QUÃO DIFÍCIL É PARA UM CONCORRENTE ENTRAR NESTA INDÚSTRIA. Posicionamento
• Economias de escala; voltada para a análise
• Necessidade de capital;
Necessidade de capital; de atratividade de
d t ti id d d
• Acesso a canais de fornecimento; ou distribuição; determinada indústria;
• Custos de mudança, acesso a tecnologias;
QUÃO FORTE É A CMPETIÇÃO ENTRE OS PARTICIPANTES DA INDÚSTRIA?
• Lealdade de marca;
• Depende da estrutura da concorrência, ou seja, o equílibrio entre os
• Possibilidade de retaliação e
concorrentes;
• legislação governamental
• Índice de crescimento do segmento;
• Existência de altos custos fixos, que pode levar a cortes e guerra de preços;
• Grau de diferenciação (menor diferenciação maior rivalidade);
• Custos de mudança (custos maiores rivalidade menor);
5 1
• Barreiras de saída (quanto maiores, maior a rivalidade)
ELOS DE AN
QUÃO FORTE É A POSIÇÃO DOS FORNECEDORES?
• Grau de concentração dos fornecedores; 4 5
• Custos de mudança;
ç ; 3
• Integração entre fornecedores,
• diferenciação dos fornecedores; QUÃO FORTE É A POSIÇÃO DOS COMPRADORES?
• Força de sua marca • Se o volume adquirido é elevado e ;
• Importância da indústria como cliente. • há muitos concorrente;
• Custos de mudança para produtos/serviços
alternativos;
• Da diferenciação entre as ofertas;
• Ameaça de integração para trás
QUÃO FACILMENTE PODE UM PRODUTO/SERVIÇO SER SUBSTITUÍDO?
• Substituto oferecer ao cliente valor percebido mais elevado;
MODE
• Subsitituição pode acontecer por questões de 2
○ Qualidade;
ld d
○ Preço;
○ Desempenho relativo
• Depende de
○ Custos da mudança;
○ Disposição do consumidor para mudar de fornecedor
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

10. Pg185
Vantagem de Custo
Vantagens que
Vantagens que
criam valor e
• Di i i d o custo d uma atividade
Diminuindo t de ti id d
GICA
vantagem • Reconfigurando a cadeia
competitiva
TRATÉG
Drivers de Custo
• Economias de escala;
• Aprendizado;
• Utilização de capacidade;
• Ligação entre atividades;
• Inter‐relacionamento entre unidades de negócio;
• Grau de integração vertical;;
g ç
NÁLISE EST
• Timing de entrada no mercado;
• Política de custo ou diferenciação da empresa;
• Localização geográfica;
• Fatores institucionais.
Vantagem de DIFERENCIAÇÃO
• Aumentada através de atividade específica
• Reconfigurando a cadeia
ELOS DE AN
Drivers de DIFERENCIAÇÃO
• Políticas e decisões;
• Ligação entre atividades;
• Timing;
• Localização;
l ã
• Inter‐relacionamentos;
• Aprendizado;
• Integração;
• Escala
MODE
• Fatores institucionais.
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

11. IInvestimentos realizados
ti t li d
GICA
TRATÉG
NÁLISE EST
(CRIANÇAS‐PROBL.)
Recursos gerados LUCRO/CAIXA
ELOS DE AN
(ABACAXI)
MODE
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

12. IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA Pg186
ÉGIA
RAMENT DA ESTRATÉ Estrutura para
implementar
•
FUNCIONAL q coincide com o inicio da organização = depto de diferentes áreas funcionais
p p ç
O presidente está em contato com todas as operações; •
MULTIDIVISIONAL é formada por divisões separadas por produto ou região
Maior foco gerencial às necessidade específicas de cada divisão;
g p
BASEDA EM PROJETOS
BASEADA EM EQUIPES
• Reduz mecanismos de controle; • Flexivel; BASEADA EM REDE
• Clara definição de responsabilidade; • Controle por desempenho; • POTENCIALIZAM
• Permite desenvolver especialistas no nível gerencial médio e sênior; • Propriedade da estratégia em cada divisão; ○ SINERGIA INTERNA;
• Soberrcarrega gerentes de topo com questões de rotina; • Especialização de competências; ○ APRENDIZADO
• Dificuldade em se lidar com a diversidade; • Treinamento em visão estratégica; ○ FLEXIBILIDADE
• Dificuldade de coordenação entre deptos (silos funcionais); • Custos adicionais para o centro; • Adequam‐se a formas de gestão por
• Inflexibilidade, gerando problemas de adptação. • Duplicação ao nível divisional projetos ou por processos.
• Fragmentação e falta de cooperação
ES
HOLDING MATRICIAL é uma combinação de estruturas onde uma estrutura funcional é
• Permite que a empresa onde há participação possa operar independentemente combinada a algum tipo d estrutura divisional
• Pouco envolvimento da controladora na estratégia; • Favorece o fluxo de conhecimento através das fronteiras organizacionais;
• Muito flexíveis; • Flexível;
• Impossibilidade de se obter sinergias; • Possibilidade de conflitos;
• • Atribuições pouco clareas;
• Em mercados onde mercado de capital e de mao de obra gerencial não • Demora na tomada de decisões
TO
funcionam bem, as Holdings preenchem importante lacuna •
• Cadeia dupla de comando
ÇÃO E MONITOR
MENTAÇ
IMPLEM M
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

13. Pg187
ÉGIA
RAMENT DA ESTRATÉ
ES
KPI
ÇÃO E MONITOR TO
KPI
KPI
M
KPI
MENTAÇ
IMPLEM
ECONOMIC VALUE ADDED & EARNED VALUE MANAGEMENT
EXCEL EXERC CONTAB EVA
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11

14. MUDANÇA ESTRATÉGICA
Pg189
HÁ MUDANÇA POIS :
• PERDEU O FIT COM O AMBIENTE e/ou
PERDEU O FIT COM O AMBIENTE e/ou
• CONDIÇÕES INTERNAS Q SUGEREM MUDANÇAS PARA MELHOR DESEMPENHO
ESCOPO
ESTILOS
TRANSFORMAÇÃO EVOLUÇÃO REVOLUÇÃO
MUDA paradigma
4
estratég MUDA rapida Educação e comunicação
• Planejada 3 paradigma e
estratég
• Decorr sist
aprendiz • ORG não Colaboração ou participação
• LEARNING ORG consegue
muda em fç mudar em fç
ambiente ambiente Intervenção
RECONSTRUÇÃO
REALINHAMENTO
1 2 Direção
TURN‐AROUND
ADAPTAÇÃO • Grd mudanças
estruturais
• Progrm drástico corte Coerção
custos
MAIS COMUM • NÃO MUDA
paradigma estratég PAPEL = IMPORTÂNCIA DO
TÉGIA
AGENTE DE MUDANÇA
INCREMENTAL REVOLUCIONÁRIA • CARISMÁTICO
NATUREZA • INSTRUMENTAIS OU
TRANSACIONAIS
NÇA DA ESTRAT
Gerenciamento da comunicação interna nos diferentes níveis
Garantia de comprometimento dos escalões intermediários de gerência
• Traduzem estratégia emanada;
• Exercem tarefas de implementação;
• e de controle dos processos de mudança.
MUDAN
Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC laderlei@mpc.com.br 7-9-11