2. Lara Selem
Advogada e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA
pela B-W College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos
pela FGV-EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços
Profissionais pela HBS (EUA). Colaboradora da Revista
Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, e outras. Autora dos livros
“Advocacia: Gestão, Marketing e outras Lendas”, “Estratégia na
Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia”
, “Gestão Judiciária Estratégica” e “Advocacia Sustentável” (no prelo).

5. Evolução no formato dos
Departamentos Jurídicos
• Legalista
Década de 90 • Função consultiva
• Burocrático • Função estratégica
• Contencioso • Terceirização • Gestão do Risco
• Contratos • Enxugamento • Parcerias externas
• Societário • Informatização • Contencioso de volume
• Sem foco em resultados • Privatizações • Questões de alta especialização
• Estruturas pesadas • Questões Regulatórias
• Globalização
Até 1990 Após 2000

6. Pontos de Mutação
 Conhecimento  Relacionamento com o
Democratizado Cliente Interno e Externo
 Inovação em Teses e  Gestão de Equipes
Serviços  Tecnologia Aplicada
 Resultado = eficiência + alta  Cultura do Planejamento
qualidade
 Indicadores de
 Gestão Estratégica de Desempenho
Carreira
 Marketing Jurídico e
Produção Intelectual

7. Interrelações no Jurídico
Gestão
Interna
Jurídico
Escritórios Clientes
Externos Internos

8. Sistema de Causa e Efeito
Pessoas Produção Clientes Financeiro

10. Pilares da Gestão Interna
PESSOAS SISTEMAS PRODUÇÃO INDICADORES
• Equipe Jurídica • Controle • Fluxos de • Relatórios
• Equipe Processual Trabalho
Administrativa • Comunicação • Padronização

11. Pessoas
Departamento Jurídico Escritório Externo
 Programa de Estágio e  Plano de Carreira e
trainees Remuneração
 Plano de Carreira em Y  Baixo Turnover
 Treinamento e  Equipe Motivada
Desenvolvimento  Foco no Cliente
 Treinamento e
Desenvolvimento

12. Sistemas
Departamento Jurídico Escritório Externo
 Controle do Contencioso  Controle de Prazos
 Gestão de Contratos  Controle de teses
 ERP Jurídico  Controle de Agenda de
 GED Audiências
 Controle de Despesas e
Honorários
 GED

13. Produção
Departamento Jurídico Escritório Externo
 Análise e redesenho de  Gestão Profissional
processos internos  Rotinas padronizadas
 Identificação de riscos e  Divisão de tarefas
controles associados
 Controladoria
 Implementação e execução de
 Organograma
controles internos
 Administrador Legal
 Paralegal

14. Indicadores
Departamento Jurídico Escritório Externo
 Avaliação de Performance  Qualidade dos trabalhos
 Resultados Gerais  Prestação de informações
 Estratégica
 Rapidez na adoção das
 Atuação Preventiva medidas
 Equipe do Jurídico  Antecedência no protocolo
das peças
 Combatividade
 Criatividade
 Resultado

16. Clientes Internos
Assimilação do Papel Integração com outras áreas
 Conhecimento da equipe  Funções não limitadas à
do Jurídico operação jurídica
 Endomarketing  Alinhamento à estratégia
 Gestão da informação corporativa
 Influência nas decisões

17. Clientes Internos
Distribuição de Responsabilidades Compreensão de Prerrogativas
 Não vinculação do  Exclusividade no
administrador à opinião posicionamento jurídico e
técnica. interlocução com
 Chancela do Jurídico não advogados externos tem
elimina responsabilidade fonte científica e
do administrador na gerencial, e não burocrática
tomada de decisão, nem ou corporativista.
atenua riscos na execução
não conforme.

18. Clientes Internos
Fluxo de Informações Aperfeiçoamento da Interação
 Compartilhar sistemas e  Envolvimento prévio do Jurídico
aplicativos de controle, bem é fundamental para a
como consulta para intercâmbio consistência do projeto,
de informações gerenciais entre racionalizando custos e
as áreas.
cronograma.
 Definir claramente papéis e
responsabilidades sobre  Cliente interno continua “dono
determinados assuntos em do assunto”.
comum.  Comunicação interna e externa
 Aprimorar processo, consistência gera conseqüências jurídicas.
e senso de urgência no envio de
insumos e informações para a
área Jurídica.

20. O mesmo Time Corporativo
Advogado in house Advogado externo
 Conhecedor do negócio, setor e  Complementariedade na alta
cultura empresarial, promove e especialização, no apoio
facilita a solução jurídica e opera transitório e contencioso de
especificamente no core massa.
business.

21. Desafios do Advogado Corporativo
 Adaptar-se rapidamente às  Facilitar a realização de
mudanças projetos de outras áreas
 Responsabilizar-se com a  Acompanhar a evolução
própria carreira tecnológica
 Manter o foco de atuação  Satisfazer o cliente interno
 Conhecer bem o negócio e externo
da empresa  Desenvolver a mentalidade
 Equilibrar eficiência e alta estratégica
qualidade

22. Contratação de Escritórios Externos
Difusa e seletiva Modelos de contratação
 Contar com diversidade  Contratos de longo prazo
gerenciável de parceiros não exclusivos, com
externos, atribuindo a cada mecanismos de aumento
um o serviço em que seu de produtividade e
perfil melhor se encaixe, indicadores para aferição
depurando a rede durante de performance.
o decurso da relação.

23. Contratação de Escritórios Externos
Na Contratação Indicadores
 Estabelecer critérios objetivos  Eficiência Operacional.
e transparentes para avaliação
dos escritórios.  Gestão do Contrato.
 Criar condições para  Conformidade de
relacionamento de longa
duração. Processos.
 Induzir o desenvolvimento de  Imagem Institucional junto
parcerias. ao Judiciário.
 Possibilitar reconhecimento
pelo desempenho.
 Preservar a imagem e as
relações com a Instituição
Judiciária e a comunidade.

24. Demandas dos Jurídicos
 Inovação em serviços e  Estabelecimento de metas
tecnologia. de performance e
 Alinhamento aos objetivos produtividade.
corporativos e conhecimento
do negócio e cultura.  Tabelas de honorários
 Disponibilidade dos sócios e flexíveis, racionalização de
senioridade da equipe. custeio.
 Agilidade - pró-atividade -  Sistemas integrados via
combatividade. web, customização e
 Interlocução transparente e consistência em
leal - não vender “ilusões”.
provisões, relatórios
 Reuniões presenciais ou gerenciais
virtuais, especificas ou
regulares. específicos, lançamento de
horas etc.

27. Fatores Críticos
 Constante atualização  Conselho estratégico e pró-
 Qualidade ativo
 Orientação para o Negócio  Flexibilidade e
Versatilidade: velocidade e
 Sensibilidade ao Custo
agilidade
 Eficiência e Produtividade
 Gerência e Controle de
Riscos

28. Alto desempenho no Jurídico
 Para atingir a alta performance, todos os
componentes e variáveis que formam um
Jurídico devem trabalhar em conjunto.
 Corrigir as deficiências de uma área ajuda mas, a
menos que todos as variáveis estejam operando
juntas, a performance será menor que ótima.

29. Alto desempenho no Jurídico
 Para assegurar que um Jurídico esteja
trabalhando em alta performance, seu líder deve
atestar se seus elementos estão alinhados
apropriadamente.
 O Jurídico deve estar alinhado:
 Internamente – com ele próprio e com a Empresa
 Externamente – com as necessidades estratégicas
dos executivos e com os clientes internos que
atende.

30. Performance do DJ
 É importante ter estrutura apropriada e um
atendimento eficiente no Jurídico
 Mas...
 Se o Jurídico está estruturado de forma que seja
difícil servir a seus clientes, ou que crie obstáculos
para a prestação de serviços jurídicos
eficiente, certamente ele está fora de
alinhamento.

31. Variáveis para o Alinhamento
Liderança
e Gestão
Cultura Escritórios
Externos
Serviços
ao Cliente
Premiação
Motivação
Estrutura
Organiza- Sistemas e
cional Processos
Tecnologia

32. Estrutura Organizacional
 A estrutura deve ser bem pensada e baseada nas
necessidades organizacionais, e não nas pessoas.
 Para iniciar o processo é importante parar e
refletir sobre a estrutura organizacional
periodicamente.
 Um Jurídico estruturado por áreas de atuação
pode não ser amigável ao cliente. Tal formato pode
fazer os advogados se sentirem confortáveis, mas
não é o melhor modelo de prestação de serviço
numa grande empresa.

33. Estrutura Organizacional
 A estrutura também deve estar alinhada com a
cultura organizacional, a fatores de premiação e
motivacionais.
 Em muitos casos, a estrutura organizacional de um
Jurídico é achatada, o que sugere que há pouca
oportunidade para crescimento e avanço na carreira
do executivo.
 Com alinhamento e projeto apropriados, as
premiações e o sistema motivacional podem
compensar esse formato de estrutura organizacional,
não obstante as responsabilidades de gerência.

34. Serviços ao Cliente
 Ter uma excelente estrutura organizacional não é
eficaz se há problemas a superar relativos à
prestação de serviços ao cliente.
 Mesmo com advogados tecnicamente ótimos, os
clientes podem se sentir “sub-atendidos” ou
“mal- atendidos”.
 É comum os clientes revelarem que não estão
recebendo o serviço no tempo adequado ou
então que os advogados somente sabem como
dizer “não”.

35. Serviços ao Cliente
 Alinhar o sistema de premiação com os requisitos
da prestação de serviços ao cliente, pode ajudar.
 Por exemplo:
 Assegurar que as decisões de premiação sejam
vinculadas às avaliações e feedbacks dos clientes.
Isso deixará os advogados saberem que a
prestação de serviços ao cliente é importante e
que a opinião dos clientes serão consideradas no
sistema de premiação.

36. Cultura
 A cultura organizacional que um líder cultiva é
essencial para o alto nível da
performance, mas, sozinha, não assegura o
sucesso.
 Por exemplo, existem Jurídicos que
operam, culturalmente, como escritórios de
advocacia. Cada advogado trabalha
independentemente, tem seus próprios clientes e
casos, desenvolve seu próprio trabalho e o
mantém separado dos outros membros do
Jurídico. Até os arquivos e a numeração são
mantidas pelo advogado em base diversa do
restante da equipe.

37. Cultura
 A cultura descrita está fora de alinhamento com
a intenção da empresa de operar com um time
coordenado, forte, e eficiente.
 Mudar essa cultura, no entanto, deve ser feito de
acordo com o alinhamento dos sistemas e
processos do Jurídico.
 A cultura também pode ser alinhada com o
sistema de premiação que incentiva um
comportamento desejado.

38. Liderança e Gestão
 Em muitas organizações, os melhores são
promovidos freqüentemente às posições de
gerência, como recompensa para suas
habilidades técnicas. Porém, tais habilidades não
se traduzem automaticamente numa gerência
capaz.
 Gerentes devem possuir um alto nível de
comunicação, liderança, habilidades
organizacionais e motivacionais, mais do que os
advogados, responsáveis apenas por eles
mesmos e pelo produto de seu trabalho pessoal.

39. Liderança e Gestão
 Encontrar e promover os melhores “gerentes” é
fundamental para o sucesso do Jurídico. O
alinhamento desse fator é outro contribuinte
para a performance de alto nível.
 No entanto, ter os líderes e gerentes certos faz
pouca diferença se eles não tiverem a informação
e o treinamento requerido para comandar o
Jurídico.
 Isso requer um alinhamento da
tecnologia, sistemas e processos do Jurídico.

40. Parceiros Externos
 Departamentos jurídicos e escritórios de
advocacia precisam uns dos outros.
 Nenhum Jurídico pode fornecer toda
necessidade legal de uma organização complexa
e dinâmica, assim como os escritórios de
advocacia precisam dos negócios de seus clientes
corporativos para sobreviver e prosperar.
 Contratar o correto escritório de advocacia é
essencial para o alinhamento.

41. Parceiros Externos
 Uma organização estrategicamente alinhada
requer seleção, retenção e manutenção de
escritórios de advocacia que se ajuste às metas,
aos objetivos e às estratégias da empresa.
 Selecionar e contratar o adequado escritório de
advocacia é importante, mas pouco eficiente se
não for alinhado com o gerenciamento dos
sistemas de prática jurídica, de documentos e
tecnologia.

42. Premiação e Motivação
 Um caminho para dirigir o Jurídico na direção correta
requer um efetivo alinhamento do programa de
premiação e motivação.
 A muitos programas de desempenho de Jurídicos
falta clareza. Assim, os advogados ficam sem saber o
que exatamente devem fazer para alcançar suas
premiações pela performance individual.
 Conseqüentemente, isso torna mais difícil à diretoria
influenciar o comportamento da equipe jurídica.

43. Premiação e Motivação
 As tentativas de se criar uma cultura de equipe
podem ser frustradas, se não houver nenhum
incentivo claro que faça o advogado agir de
maneiras específicas.
 O fator motivação também deve ser alinhado
com a prestação de serviço ao cliente, com a
organização e com a cultura. Se os advogados
estiverem desmotivados, a pretensão de se criar
um time de alto nível falhará.

44. Sistemas e Processos
 Liderança e Gerenciamento não poderão ser
eficientes, a menos que estejam alinhados com
os sistemas e processos.
 Gerentes não podem gerenciar bem se não
dispuserem das ferramentas necessárias.
 Por exemplo: se o controle de custos é importante,
gerentes devem ter relatórios financeiros para
tomada de decisões.

45. Sistemas e Processos
 Enquanto os advogados dedicam tempo criando
documentos excelentes, um sistema de
recuperação eficaz do produto do trabalho
permitirá a reutilização destes originais-chave.
 Tais sistemas devem estar alinhados com a
produção de alta qualidade.
 Sistemas e processos requerem o alinhamento
da cultura do Jurídico - uma aproximação da
equipe, o que requer o alinhamento com
premiações e incentivos.

46. Tecnologia
 A Tecnologia deve estar alinhada aos sistemas e
processos, aos escritórios de advocacia
externos, ao gerenciamento e à prestação de
serviço ao cliente.
 O DJ será bem menos eficiente se a tecnologia
não estiver alinhada a esses outros fatores.
 A tecnologia sozinha não resolverá os problemas
se os sistemas, processos e cultura estiverem
contraditórios.

47. Modelo de Alinhamento
 Para capitalizar o paradigma do alinhamento,
cada fator de desempenho do Jurídico deverá ser
revisado e testado contra os outros fatores.
 Utilizando esse teste, problemas de
desalinhamento poderão ser identificados e
solucionados.
 Assim como as organizações evoluem e mudam,
não é raro que os Jurídicos tenham que
desalinhar para se desenvolver.

48. Teste dos Fatores de Alinhamento
Liderança
e Gestão
Cultura Escritórios
Externos
Serviços
ao Cliente
Premiação
Motivação
Estrutura
Organiza- Sistemas e
cional Processos
Tecnologia

49. Testando os Fatores de Alinhamento
 A falta de alinhamento não ocorre da noite pro
dia, nem é corrigido também tão rápido.
 É preciso dedicar algum tempo e energia para
refletir sobre a organização, seu nível de
performance e seu alinhamento.
 Caso contrário, o Jurídico continuará a operar
numa performance bem menor do que o seu
potencial efetivo.