Work experience Lea Bloom

A Chambéry Le 30/04/2010

Dossier de V.A.E
Master 1 - Management de l'Hôtellerie
DEPARTEMENT TOURISME - HOTELLERIE - LOISIRS
SPECIALITE MANAGEMENT DE L'HOTELLERIE - MH [Année 2009/2010]

Préparé par Léa Bloom
330 Rue de La Parpillette, 73490 La Ravoire – Tel : 06.47.52.82.52 – Email : lea.bloom@yahoo.com

Dossier de VAE – Léa Bloom 2

TABLE DES MATIERES

Description de la formation .............................................................................................................................. 8
Diplômes et relevés de notes .......................................................................................................................... 13
Deug LEA Anglais – Allemand (Admise mention Assez Bien) .................................................................................................. 13
Deug IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien) .................................................................................................. 15
Licence IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien) .............................................................................................. 18
Maitrise IUP THTL – Gestion Hôtelière (Non-Admise) ............................................................................................................ 20
Autres diplômes ............................................................................................................................................. 21
Langue Allemande ................................................................................................................................................................... 21
Langue Espagnole .................................................................................................................................................................... 22
Prévention et secours physique Niveau 1................................................................................................................................ 24
LA NORIA – Directrice générale .......................................................................................................................... 26
..........................................................................................................................
................................................................
1. l’Etablissement : ........................................................................................................................................................ 26
2. Le Poste : ................................................................................................................................................................... 29
Mission 1 : Ressources Humaines.................................................................................................................... 34
Activité 1 : Recrutement, définition des postes et salaires...................................................................................................... 34
1. Réorganisation des postes dans l’entreprise ............................................................................................................. 34
2. Recrutement ............................................................................................................................................................. 35
3. Gestion du temps de travail et du personnel ............................................................................................................ 36
4. Rémunération ........................................................................................................................................................... 38
Activité 2 : Formation .............................................................................................................................................................. 40
1. Evaluation des besoins en formation ........................................................................................................................ 40
2. Mise en place d’un plan de formation ...................................................................................................................... 40
3. Les formations ........................................................................................................................................................... 40
Activité 3 : Leadership et animation ........................................................................................................................................ 43
1. Animation de réunions .............................................................................................................................................. 43
2. La gestion des conflits ............................................................................................................................................... 45
3. Animations ................................................................................................................................................................ 46
Mission 2 : Marketing et vente ....................................................................................................................... 48
Activité 1 : Personnalisation de l’image ................................................................................................................................... 48
1. Les fondements : ....................................................................................................................................................... 48
2. Les développements : ............................................................................................................................................... 49
Activité 2: Amélioration des services et de la qualité .............................................................................................................. 51
1. Amélioration des services ......................................................................................................................................... 51
2. Le sondage de la qualité : .......................................................................................................................................... 53
Activité 3 : développement des outils de ventes et de la communication .............................................................................. 54
1. La communication par les medias ............................................................................................................................. 54
2. La communication hors medias................................................................................................................................. 56
Mission 3 : La Gestion .................................................................................................................................... 58
Activités 1 : La gestion des stocks ............................................................................................................................................ 58
1. Les fiches techniques ................................................................................................................................................ 58
2. Vérification des prix d’achats et choix des fournisseurs ............................................................................................ 59
3. La détermination des quantités à commander ......................................................................................................... 59
4. Contrôle des stocks ................................................................................................................................................... 61
5. Les difficultés rencontrées ........................................................................................................................................ 62
Activité 2 : l’analyse des ventes et dépenses ........................................................................................................................... 62
1. Les ventes et encaissements ..................................................................................................................................... 63
2. Les outils d’analyse des ventes .................................................................................................................................. 64
Activités 3 : La conduite de projets.......................................................................................................................................... 66
1. Définition des objectifs ............................................................................................................................................. 67
2. La conception ............................................................................................................................................................ 67
3. Faisabilité .................................................................................................................................................................. 68
4. La réalisation ............................................................................................................................................................. 69
5. Le lancement et l’exploitation .................................................................................................................................. 70


................................................................
....................................................
LE GERSHWIN – Directrice des ventes et de la réservation .................................................................................... 73
1. l’Etablissement : ........................................................................................................................................................ 73
2. Le Poste : ................................................................................................................................................................... 75
Mission 1 : Gestion des réservations et des ventes .......................................................................................... 80
Activité 1 : Définir les tarifs...................................................................................................................................................... 80
1. L’analyse des facteurs ................................................................................................................................................ 80
2. Les outils de La tarification ........................................................................................................................................ 82
Activité 2 : Gérer les ventes ..................................................................................................................................................... 87
1. Les différents modes de réservation ......................................................................................................................... 87
2. Gestion des ventes Agences ..................................................................................................................................... 88
3. Gestion des ventes distributeurs internet ................................................................................................................ 91
Activité 3 : Yield management ................................................................................................................................................. 93
1. Définition................................................................................................................................................................... 93
2. La gestion des réseaux de distribution ...................................................................................................................... 94
3. La gestion de l’overbooking ....................................................................................................................................... 97
4. Les avantages et les inconvénients du yield .............................................................................................................. 98
Mission 2 : Marketing et Communication ...................................................................................................... 100
Activité 1 : Gestion de la communication Evénementielle .................................................................................................... 100
1. Définition................................................................................................................................................................. 100
2. Les objectifs ............................................................................................................................................................. 102
3. Les avantages et les inconvénients de la Communication événementielle ............................................................. 103
Activité 2 : Mise en place du service de conférences ............................................................................................................ 104
1. La mise en place du service .................................................................................................................................... 104
2. L’organisation des événements ............................................................................................................................... 106
Mission 3 : Manager résident ....................................................................................................................... 108
Activité 1 : Responsable de la sécurité incendie.................................................................................................................... 108
1. Les responsabilités : ................................................................................................................................................ 108
2. Les évacuations : ..................................................................................................................................................... 109
Activités 2 : Gestion des différentes situations de crise ........................................................................................................ 109
1. La gestion des clients difficiles ................................................................................................................................ 110
2. La gestion de la maladie et décès............................................................................................................................ 110
L’ECOLE D’HOTELLERIE ET DE TOURISME PAUL DUBRULE-Responsable de la formation..................................... 113
DUBRULE- .....................................
1. l’Etablissement : ...................................................................................................................................................... 113
2. Le Poste : ................................................................................................................................................................. 114
Mission 1 : Mise en place des procédures de recrutement ............................................................................. 122
Activité 1 : L’analyse de la situation ....................................................................................................................................... 122
1. Ancien processus de recrutement........................................................................................................................... 122
2. Constat de départ.................................................................................................................................................... 122
Activité 2 : La mise en place du nouveau processus .............................................................................................................. 124
1. Nouveau processus de recrutement ....................................................................................................................... 124
2. La description de la formation de pré-qualification ................................................................................................ 125
Mission 2 : La formation Continue ................................................................................................................ 128
Activité 1 : Développement de la formation continue .......................................................................................................... 128
1. La phase préparatoire ............................................................................................................................................. 128
Activité 2 : Les formations ..................................................................................................................................................... 131
1. La progression pédagogique ................................................................................................................................... 132
2. Les méthodes pédagogiques ................................................................................................................................... 133
3. Le matériel pédagogique ......................................................................................................................................... 136
4. Le scenario pédagogique......................................................................................................................................... 138
5. Les premiers contacts avec le groupe ..................................................................................................................... 139
6. Les méthodes d’évaluation ...................................................................................................................................... 140


ADN INFORMATIQUE – Formateur Installateur ................................................................................................ 145
Installateur ................................................................
................................................................
7. l’Etablissement : ...................................................................................................................................................... 145
8. Le Poste : ................................................................................................................................................................. 147
Mission 1 : Gestion de projets informatiques ................................................................................................ 153
Activité 1 : La phase préparatoire .......................................................................................................................................... 153
1. La mise en place et le paramétrage ........................................................................................................................ 155
Activités 2 : La mise en place de l’outil informatique ............................................................................................................ 156
1. Les outils de marketing dans Nymphéa .................................................................................................................. 157
2. Les outils de gestion dans Nymphéa ....................................................................................................................... 160
Activité 3 : Le suivi ................................................................................................................................................................. 164
1. Les rapports de formation ....................................................................................................................................... 164
2. Le support technique .............................................................................................................................................. 165
Conclusion ................................................................................................................................................... 167
Attestation sur l’honneur ...................................................................................................................................................... 168
Pièce d’identité ...................................................................................................................................................................... 171


Léa Bloom
330 Rue de la Parpillette
73 490 La Ravoire
Tel : +33(0)6.47.52.82.52
Email : lea.bloom@yahoo.com

Université de Savoie - IMUS
74944 ANNECY-LE-VIEUX CEDEX

Le 30 Avril 2010

A l'attention des membres du jury de la V.A.E

Objet : Validation des Acquis de l’expérience

Madame, Monsieur,

Je souhaite présenter mon dossier afin d’obtenir une Validation des Acquis de l’Expérience au
sein de l’IMUS.

Suite à mes études et de part diverses expériences en hôtellerie j’ai pu acquérir de solides
connaissances techniques et surtout un réel goût pour la gestion, la formation et le leadership.

Responsable, dynamique et créative, j'ai toujours relevé les challenges que l'on m'a confiés
comme par exemple la reprise complète de gestion d'un hôtel-restaurant au Cambodge. A la tête de 42
employés, cette expérience dense m'a permise d'acquérir une vision complète du management ainsi
que des stratégies de développement d’un établissement.

Par la suite, à New York, en tant que Directrice des ventes d’un hôtel et espaces de conférences,
j'ai piloté de nombreux projets d'amélioration des outils de ventes et de marketing, me permettant
ainsi, d’atteindre de nouveaux marchés et de dépasser les objectifs de vente budgétés.

Mon parcours professionnel m’a permis d’acquérir des expériences diverses et je souhaite,
aujourd’hui, renforcer mes connaissances, solidifier et valoriser mon parcours. J’aimerais continuer à
construire une carrière dans le milieu de l’hôtellerie et suis persuadée que l’obtention d’un niveau
d’étude supérieur m’ouvrirai des portes professionnelles me permettant de continuer à évoluer.

Espérant que vous me donnerez l’opportunité de soutenir mon dossier de Validation des Acquis
de l’Expérience, je serais heureuse de vous présenter mon parcours ainsi que mon projet personnel au
cours d’une prochaine session de jury.

Dans cette attente, je vous prie de trouver ci-joint mon dossier de Validation des Acquis,
retraçant mon parcours professionnel.

Je vous prie d'agréer, Madame, Monsieur, l'expression de mes salutations distinguées.

Léa Bloom


Mon Curriculum Vitae


formation
Description de la formation

Études, stages et séminaires
Années et
(libellés exacts) Acquis de formations (détail des
durée
Nom de l’Etablissement - Adresse enseignements, contenus, etc)

Années Maitrise IUP MTHTL – Actions professionnelles :
2002/2003 Management de l’Hôtellerie
• Rapport de stage IUP2 (stage tournant
1 mois IUP THTL – Université de Savoie de direction, voir plus bas)
Domaine Universitaire de Jacob-
Bellecombette - • Projet consultant :
Route de Saint-Cassin
Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 Etude sur les conséquences du tourisme
CHAMBERY CEDEX sur des populations peu exposées en
partenariat avec IUCN World
Tél. : 04 79 75 91 40 Fax : 04 79 75 Conservation Union (Vietnam)
84 55
Participation à un projet de tourisme
Défaillant : Obtention de 7 crédits responsable avec les minorités
ethniques vietnamiennes et aide à la
mise en place d’une formation
adaptée pour les guides touristiques.


Années et
durée

Années Licence IUP MTHTL – Management Diagnostic :
2001/2002 de l’Hôtellerie • Diagnostic stratégique
• Diagnostique financier
6 mois IUP THTL – Université de Savoie
Domaine Universitaire de Jacob- Techniques de gestions:
Bellecombette - Route de Saint-Cassin • Informatique de gestion
Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 • Méthodologie de la recherche
CHAMBERY CEDEX • Marketing et communication

Tél. : 04 79 75 91 40 - Fax : 04 79 75 Anglais :
84 55 • Anglais société et culture
• Anglais LTA2
Admis : Mention Bien (14.98)
Allemand :
• Allemand société et culture
• Allemand LTA2

Spécialisation hôtelière :
• Marketing hôtelier
• Management hôtelier
• Réglementation hygiène & concurrence
• Sustainable tourism Developpement

Actions professionnelles :
Mars – Stage de direction Stage tournant de direction: Réception,
Juillet
Cuisine, Service de chambre, comptabilité et
2002 Victoria Sapa Hôtel administration.
5 mois Sapa District, Etude pour mon mémoire de maitrise :
Lao Cai Province
Vietnam IUCN World Conservation Union (Vietnam)
Participation à un projet de tourisme
Tél. : (+84) 203 4356 responsable avec les minorités ethniques
Fax : (+84) 203 4345 vietnamiennes, aide à la
mise en place d’une formation adaptée pour les
www.victoriahotels.asia guides touristiques.


Études,
Années et (libellés exacts) Acquis de formations (détail des
durée Nom de l’Etablissement - Adresse enseignements, contenus, etc)

Années Management
Deug IUP MTHTL – Management Connaissance des Marchés :
2000/2001 de l’Hôtellerie • Droit civil et commercial
• Micro économie
9 mois IUP THTL – Université de Savoie • Sociologie et culture
Domaine Universitaire de Jacob- • Environnement économique et
Bellecombette - Route de Saint-Cassin géopolitique internationale
Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 • Droit du travail
CHAMBERY CEDEX • Droit des sociétés

Tél. : 04 79 75 91 40 - Fax : 04 79 75 Gestion :
84 55 • Comportement des organisations
• Statistiques
• Comptabilité analytique
Admis : Mention Bien (14.45) • Etudes de marchés
• Marketing des services
• Informatique

Savoirs-
Savoirs-faires associés :
• Mener un diagnostic «complet» sur le
fonctionnement d’une organisation
(aspect RH, aspects financiers, aspects
stratégiques, aspects organisationnels)
• Réfléchir à l’influence de
l’environnement économique et
juridique sur le fonctionnement
organisationnel
• Aider une organisation à répondre aux
besoins de son marché (consommateur)
Anglais :
• Anglais remis a niveau
• Anglais perfectionnement
• Anglais LTA1 et LTG

Allemand :
• Allemand remis a niveau
• Allemand perfectionnement
• Allemand LTA1 et LTG

Savoirs-
Savoirs-faires associés :

• Comprendre, écouter, suivre des
conférences et discours
courants et professionnels
• Lire, analyser des textes en langues
étrangères

Années et
durée

• Parler et prendre part à une conversation
dans des situations familières, présenter
et défendre des opinions
• S’exprimer clairement et développer un
point de vue sur un sujet d’actualité
oralement
• Ecrire des textes et rapports clairs et
détaillés sur des sujets ou thèmes donnés
• Maîtriser deux à trois langues étrangères
ainsi que la culture des pays concernés

Hôtellerie :
• Pratique restauration
• Environnement hôtelier
• Gestion d’une exploitation hôtelière
• Marketing Hôtelier
• Structure financière comptes hôteliers
• Visites et conférences

Savoir-
Savoir-faire associés :

• Comprendre la réalité de l’entreprise
hôtelière dans son fondement et objectifs
• Maîtriser les techniques de gestion-
marketing : finances –ressources
humaines - en matière d’hébergement
touristiques
• Développer une entreprise hôtelière en
France et à l’étranger
• Maîtriser la qualité et mettre en place
une démarche appropriée dans une
structure
• Comprendre les mutations du marché,
comportement des
consommateurs et réaliser un plan d’actions
commerciales


Années et
durée

Années Deug LEA : Anglais / Allemand Acquis de base :
2000/2001
Université de Savoie • Traduction anglaise
9 mois Domaine Universitaire de Jacob- • Phonétique anglaise
Bellecombette - Route de Saint-Cassin • Compréhension allemande
Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 • Version Allemande
CHAMBERY CEDEX

Tél. : 04 79 75 91 40 - Fax : 04 79 75 Grammaire :
84 55 • Grammaire anglaise
• Grammaire Allemande
Admis : Mention Assez Bien

Option Découverte :
• Espagnol

Approfondissement :
• Langue technique anglaise
• Traduction anglaise
• Langue technique allemande
• Thème allemand

Méthodologie :
• Méthodologie de la recherche et
information
• Méthodologie et expression

Monde économique et social :
• Système politique
• Organisation entreprise
• Comptabilité générale
• Economie


Diplômes et relevés de notes

Deug LEA Anglais – Allemand (Admise mention Assez Bien)
Bien)


Deug IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien)
Bien)


Licence IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien)
Bien)


Maitrise IUP THTL – Gestion Hôtelière (Non-Admise)
(Non-


Autres diplômes
Langue Allemande


Langue Espagnole


Prévention et secours physique Niveau 1


Partie II : Expériences Professionnelles

Années et
durée fonction
Intitulé exact de la fonction occupée
d’exercice

Juillet 2005 –
Aout 2006

13 mois

LA NORIA – Directrice générale
1. l’Etablissement :
l’Etablissement

a. Un peu d’histoire….

L’hôtel La Noria a été créé en 1999 par Benoit Duchateau Arminjon.
Fondateur d’une des plus importantes organisations non gouvernementales
du Cambodge ; Krousar Thmey. Il a ouvert deux hôtels indépendants, La
Noria et Le Borane afin d’obtenir des financements et de communiquer sur
l’association. (voir annexe 1 : Article Benoit Duchateau Arminjon)

b. Contexte touristique du pays et de la région :

Le Cambodge est un pays en pleine expansion touristique grâce aux
Temples d’Angkor, un des plus beaux sites archéologiques au monde.
L’augmentation de la sécurité des dernières années, après une période de
L’association Krousar
Thmey guerre civile, a permis un développement touristique rapide surtout sur la
région de Siem Reap.

En 2005-2006, période de mon activité, le Cambodge recevait
1 700 000 touristes par an, avec une durée moyenne de séjour de 6,5 jours.


Années et
durée fonction
d’exercice

Le taux d’occupation moyen des hôtels sur 2006 était de 54,79% et le
revenu touristique de 1,049 millions de dollars. Les visiteurs de nationalités
Coréenne et Japonaise représentent 25% des arrivées (tourisme de
proximité, voyages organisés en groupe). Le marché Européen de voyageurs
indépendants (Clients cibles de l’hôtel) ne représente que 10% des arrivées.

Le parc hôtelier sur la région de Siem Reap représente 4500
chambres et plus de 150 hôtels pour une ville de 750 000 habitants (voir
annexe 2 : Statistiques officielles du ministère du tourisme).

Nous pouvons considérer qu’il y a une forte concurrence au niveau
de l’offre hôtelière avec une grande concentration d’hôtels sur une zone
géographique réduite. Cette destination touristique propose une gamme de
confort et de prix très variables, allant du petit budget au haut de gamme.
Nous étudierons plus loin la difficulté de se positionner pour un hôtel de
gamme moyenne.

c. Présentation de l’établissement :
Photos de l’hôtel

La Noria est un hôtel de caractère avec 28 chambres et un
restaurant de 100 couverts.

Dispersé à travers un magnifique jardin tropical, cet hôtel se
compose de 7 maisons, chacune divisée en 4 chambres. Afin d’offrir un
séjour culturel et authentique aux clients, toutes les chambres sont
construites et décorées avec des matériaux et de l’artisanat Cambodgien
(par exemple des jarres d’eau dans la salle de bain pour prendre une

Années et
durée fonction
d’exercice

douche traditionnelle).

L’hôtel propose plusieurs services tel qu’un restaurant, un bar, un
centre de massage (massages par les élèves non-voyants de l’école Krousar
Thmey), une piscine, l’organisation d’excursions éthiques et solidaires,
transports et guides.

Cet établissement est un représentant du tourisme solidaire. Lors de
mon activité, j’ai pu continuer à développer de nombreux partenariats avec
des associations locales telles que :

• Krousar Thmey, première fondation cambodgienne pour les enfants
défavorisés en proposant des formations dans les domaines de la
musique, de la danse traditionnelle et du théâtre d’ombres, massages.
www.krousar-thmey.org

• Les Soieries du Mékong, qui forment aux métiers de la soie (de la
fabrication au tissage.) www.soieriesdumekong.com

Logo Friends • Friends international, qui lutte pour la prévention du tourisme sexuel.
International
www.friends-international.org

d. Quelques chiffres

Les chambres

Seulement deux types de chambres, double ou twin avec
ventilateur (rack rate à 29usd) et avec air conditionné (rack rate à 39usd).

Les données suivantes concernent l’année 2005

Le taux d’occupation moyen 77%
Le prix de vente moyen 34 US$

Le restaurant

Nombre de couverts moyen / jour 70
Dépense moyenne par client 15 US$


Années et
durée fonction
d’exercice

2. Le Poste :

a. Intitulé

Directrice Générale de l’Etablissement

b. Responsabilités

Responsable de toutes les opérations journalières de l’Hôtel et du
Restaurant. Mes responsabilités incluaient les ressources humaines, la vente et
le marketing, la relation clientèle, la supervision des équipes et des services, le
maintien de l’établissement, information et report au propriétaire.

c. Organigramme

47 employés divisés en cinq départements : Administratif, Cuisine,
Restaurant et Bar, Chambres et maintenance /sécurité. La structure comporte 6
chefs de départements, 5 assistants et 1 directrice générale.


Années et
durée fonction
d’exercice


Années et
durée fonction
d’exercice

d. Lettre de recommandation


Années et
durée fonction
d’exercice

e. Fiche de paie et certificat de travail


Années et
durée fonction
d’exercice


Missions / Taches détaillées
Activités et Connaissances mises en œuvre

Mission1 : Les Mission 1 : Ressources Humaines
Ressources
humaines
Activité 1 : Recrutement, définition des postes et salaires
Recrutement,
1. Réorganisation des postes dans l’entreprise
définition des
postes et des
a. Actions menées
salaires
Au moment de ma prise de fonction, les postes de l’entreprise
étaient mal définis, ce qui créait une confusion quant aux taches et
responsabilités de chacun. J’ai donc créé des fiches de postes afin de
mieux identifier les ressources. J’ai pu me rendre compte qu’il manquait
de référents officiels même si ces personnes avaient déjà les connaissances
nécessaires afin obtenir des responsabilités. J’ai donc décidé de nommer
des assistants, personnes relais, dans chaque département.

Suite à ces changements, j’ai pu finaliser un organigramme
permettant d’officialiser la nouvelle structure.

b. Résultats

La restructuration a permis de ne pas concentrer les
connaissances sur quelques employés seulement et de renforcer la
structure. De plus cela a été source de motivation pour des personnes
ayant un fort potentiel sans forcément avoir les années d’expériences ou
l’opportunité de monter en grade.

Elle a aussi permis de limiter les risques de perturbations de
l’activité en cas d’absences ou de départ d’un chef de service puisque le
second pouvait reprendre son activité.

c. Les difficultés

Les éléments les plus délicats dans cette opération ont été de
faire accepter, sans jalousies par les équipes, la mobilité verticale de
certains employés. Il n’est jamais facile de voir un collègue prendre des
responsabilités et pas toujours évident d’accepter et d’assumer ce
nouveau rôle pour la personne nommée. J’ai donc accompagné et
conseillé ces personnes, en définissant bien les rôles de chacun.

Il fallait aussi prendre en compte une dimension culturelle très
importante au Cambodge, le respect de l’âge et de la hiérarchie. J’ai été
obligée de nommer des personnes en fonction de leurs capacités et non



Mission1 : Les pas de leur âge ou ancienneté dans l’entreprise. Ceci est une notion
difficile à accepter dans une société plus traditionnelle.
Ressources
humaines De plus, la prise de responsabilité, dans ce cas, n’a pas été
accompagnée d’une augmentation des salaires (cette possibilité n’ayant
Recrutement, pas été validée par le propriétaire pour ne pas augmenter les dépenses
définition des salariales). Cependant le propriétaire n’étant pas sur place il ne pouvait
postes et des pas évaluer les besoins de restructuration.
salaires
2. Recrutement

a. Actions menées

Afin de répondre à de nouveaux besoins (en saison haute par
exemple) et à des changements d’employés, j’ai eu l’occasion durant ma
mission de procéder à des recrutements.

La première étape du recrutement a été d’identifier le besoin en
personnel : création de postes, remplacement de postes, réponses à des
hausses ponctuelles de l’activité. Cela m’a permis de faire des choix quant
aux processus d’embauches à suivre : recrutement interne, recrutement
externe, CDI, CDD, stagiaires.

Dans le cas d’un recrutement en interne, se référer au premier
point et à la réorganisation de la structure salariale.

Dans le cas d’un recrutement externe, j’ai choisi des canaux de
cas
recrutement tels que le relationnel (communication aux employés et
partenaires), le contact avec des personnes ayant déjà travaillé dans
l’établissement (anciens stagiaires), les écoles hôtelières de la ville.

Après réception et tri des CV et lettres de motivations, j’ai
organisé des entretiens non directifs en face à face. Une fois le candidat
retenu, il fallait fixer les conditions d’embauche et les officialiser lors de la
signature du contrat. (Voir annexe 3 : exemple de contrat CDI).
L’employé devait ensuite effectuer une période d’essai de deux mois afin
de mieux connaître ses capacités de travail.

Pour les stagiaires, j’ai mis en place des partenariats avec les deux
écoles hôtelières de Siem Reap afin de recevoir un stagiaire de chaque
école par trimestre : signatures de conventions de stages et évaluations
des stagiaires pour les écoles. Les stages étaient effectués au service en
salle et à la réception. Ils ont permis de bons échanges avec les employés
déjà en place. Ces derniers avaient été formés sur place et ont pu obtenir



Mission 1 : Les des bases plus théoriques au contact des stagiaires.
Ressources J’ai aussi effectué le contrôle du respect des contrats et du
humaines règlement intérieur. En cas de faute grave, problèmes comportementaux
sur le lieu de travail, absences ou retards répétés j’ai donné des lettres
Recrutement, d’avertissements au cours d’entretiens individuels afin d’exposer les
définition des raisons de la lettre et le comportement attendu par l’employeur. Au bout
postes et des de trois lettres ou en cas de faute grave j’ai procédé à des renvois.
salaires
b. Les difficultés :

Le manque de canaux de communications au Cambodge, (pas de
sites internet de recrutement, les gens lisent peu le journal) réduit le
nombre de candidatures récoltées.

Il peu y avoir des dimensions comportementales difficiles à
évaluer en entretiens car il y a bien souvent un choc de culture entre
l’attente de service « à l’européenne » et le mode de vie traditionnel au
Cambodge. Les entretiens sont donc plus souvent basés sur des savoir-
être que des savoir-faire.

La législation du travail au Cambodge reste très peu appliquée et
limite les recours possibles en cas de problèmes.

Le niveau de salaires proposés par l’établissement (salaire moyen
à 120 us$/mois) n’étant pas très élevé (considérant l’augmentation très
rapide du coût de la vie, motivée justement par les investissements
étrangers et le tourisme de masse), ne rendait pas les emplois très
attractifs pour de futurs employés. Ceci est un problème que l’on
retrouve dans nombreux domaines d’activités au Cambodge.

3. Gestion du temps de travail et du personnel

a. La durée du temps de travail

42 personnes étaient employées en CDI, à temps plein. Après
signature du contrat l’employé était tenu de faire 40 heures par semaine
avec un jour de repos hebdomadaire.

b. Les employés à temps particuliers

Temps partiel
Seulement un employé à temps partiel faisant 20 heures par semaine.

Travail de nuit



Mission 1 : 3 employés de la sécurité étaient employés de nuit de 11 heures à
6 heures du matin avec une permanence de deux personnes chaque nuit.
Les Ressources
humaines c. Les repos et temps de pauses

1 jour de congé hebdomadaire et 1 jour et demi de congé payé au bout
Recrutement, du sixième mois de travail.
définition des
postes et des d. Décompte et contrôle
salaires
J’ai mis en place des emplois du temps pour l’ensemble de
l’équipe en essayant de limiter un maximum les horaires coupés. Ces
horaires étaient révisés tous les mois afin de répondre aux besoins de la
saisonnalité. (Voir annexe 4 : Emplois du temps).

Les heures supplémentaires étaient payées avec une majoration
de 25% du salaire ou rattrapées en saison basse. Nous n’avions pas de
système de pointage pour les employés et toute heure supplémentaire
devait être approuvée et signée afin d’être comptabilisée.

J’ai supervisé différentes taches de la gestion du personnel, telle
que la signature et vérification des arrêts maladie (sur ordonnance du
médecin), l’acceptation d’absences exceptionnelles du personnel (décès
dans les familles, mariages…), le contrôle des retards ainsi que la
comptabilisation et l'approbation des congés payés, jours de repos,
heures supplémentaires et récupérations.

e. Les difficultés

Le nombre important d’employés (47 employés et 2 stagiaires) a
pu rendre ce travail de contrôle difficile à certains moments, surtout à
cause du manque d’informatisation (pas de pointage).

Le manque de réglementation concernant le travail au
Cambodge laisse chaque établissement libre de fixer les temps de travail,
repos hebdomadaire et congés payés. Nous avons choisi de nous calquer
sur le modèle français afin d’offrir de bonnes conditions de travail aux
employés.

N’ayant que 24 ans au moment de la prise de fonction, les
décisions de renvois, d’absences exceptionnelles n’étaient pas toujours
faciles à prendre. Il faut prendre en compte plusieurs paramètres,
humains, culturels et financiers afin de faire les bons choix.



Mission 1 : 4. Rémunération
Les Ressources Le coût de la vie augmentant très rapidement, la question des
humaines rémunérations n’était pas évidente au Cambodge.

Recrutement, La rémunération est un facteur central dans l’entreprise car elle
définition des représente à la fois une source d’équilibre social (motivation et
postes et des reconnaissance du travail des employés) mais aussi un coût (le principal
salaires poste de dépense surtout dans les entreprises de service). En comparaison
à un hôtel et restaurant français le nombre d’employés était bien plus
élevé (47 employés) mais les salaires plus bas.

a. Rémunération principale

La moyenne du salaire d’un employé était de 120 USD/mois et
les rémunérations représentaient 30% des dépenses totales de l’hôtel par
mois.

b. Les rémunérations périphériques

L’hôtel offrait une prime de fin d’année équivalente au treizième
mois plus la centralisation et le partage des pourboires à toute l’équipe
en fin de mois.

c. Les avantages en nature

Les employés bénéficiaient d’un repas par jour et un repas
complémentaire si besoin, à un prix réduit.

Offre de logement à prix très réduit mais avec un nombre limité
à 8 personnes dans la maison du personnel. Les demandes
supplémentaires de logement étaient sur liste d’attente.

En cas de problème de santé grave, l’hôtel payait pour les
médicaments et l’hospitalisation car il n’y a pas de système de santé au
Cambodge et les employés n’avaient pas les moyens de payer. Ceci était
à titre exceptionnel et en dehors de toutes règles écrites.

d. Les périphériques éloignés.

L’établissement n’offrait pas de complément retraite, assurance
ou mutuelle. (Pas de système de retraite et système d’assurances privées)

e. L’évaluation :



Mission 1 :
Je révisais les salaires une fois par an avec une augmentation
Les Ressources moyenne de 10% (avec bien sur des variations suivant la prise de
humaines responsabilités et les performances de chacun). J’ai effectué des
procédures d’évaluations préliminaires afin de mieux réviser les salaires.

Recrutement, J’ai créé des grilles d’évaluations en plusieurs points (voir
définition des annexe 5: évaluations) à remplir par les chefs de services. Une fois
postes et des l’évaluation terminée, j’ai organisé des entretiens avec les responsables
salaires afin de discuter des résultats de l’évaluation de chaque employé en leur
demandant de motiver leurs réponses et de se confronter à mon point de
vu sur l’employé.

Cette méthode d’évaluation m’a permis d’analyser les points
forts et faibles de chaque employé afin :

• D’apporter plus de soutien et d’aide à certains, d’analyser
les besoins en formations.

• D’évaluer les modifications de rémunérations.

• D’améliorer la communication entre les responsables et
leurs équipes en prenant conscience des besoins de
chacun.

f. Les difficultés :

Très peu de liberté de ma part pour l’augmentation des salaires,
demande et soumission au propriétaire pour la décision finale.

L’inflation galopante au Cambodge ne permettait pas au salaire
d’être un élément motivant. Nous verrons dans le chapitre suivant que
j’ai essayé de combler ce manque par des avantages autres et surtout par
la formation, le soutien, la mise en avant et la reconnaissance du travail
des employés.



Mission 1 :
Les Ressources Activité 2 : Formation
humaines Le tourisme étant un secteur d’activité très récent au Cambodge,
il est difficile de trouver des personnes formées ou ayant une expérience
conséquente dans le domaine du service. Les premières écoles hôtelières
La Formation ayant été ouvert seulement en 2001, la professionnalisation des métiers
du service se fera petit à petit. N’ayant pas de personnes ressources déjà
formées disponibles, j’ai décidé de mettre en place des formations
internes.

Les clients d’un hôtel ayant un contact avec de multiples
personnes durant leurs séjours, il n’est pas toujours facile de standardiser
le niveau de service mais la formation est un des outils les plus
performants pour en limiter la variabilité.

1. Evaluation des besoins en formation

Plusieurs critères m’ont permis d’identifier les besoins en
formation dans l’hôtel :

Phase d’observation personnelle : Mon expérience de deux ans et demi à
l’école d’Hôtellerie et de Tourisme Paul Dubrule m’a permis de faire une
première observation personnelle sur les manques en formation des
employés.

Recueil d’information externe : La mise en place de questionnaires de
satisfaction (voir chapitre mission 2 : Vente et marketing) m’ont aussi
permis, après extraction, d’identifier les manques au niveau du service et de
l’information donnée.

Recueil d’informations internes : Les chefs de services ont pu exprimer le
besoin en formation de leurs équipes à travers des évaluations et au cours
d’entretiens.

2. Mise en place d’un plan de formation

Suite au recueil d’informations et à l’identification des besoins j’ai
pu établir un plan de formation contenant les interventions à organiser,
les personnes pouvant les réaliser, le budget nécessaire, les horaires et
lieux de formation.

formati
3. Les formations



Mission 1 : a. Les formations internes
Les Ressources Formations courtes
humaines
Mise en place de formation de courte durée (sur des demi-journées) autour
des thèmes suivants :
La Formation
• Le Service en salle
• L’Accueil, le téléphone
• La gestion des plaintes
• L’hygiène en cuisine
• Le processus de control des chambres
• L’anglais appliqué au service

J’ai écrit ces formations lors de ma mission à l’école Paul
Dubrule, il s’agit de formations prenant en compte le contexte culturel,
avec des supports simples et beaucoup d’exercices pratiques. J’ai utilisé
des techniques de formation pour adultes qui facilitent l’apprentissage
par le jeu et l’animation (voir annexe 6 : Exemple de formation).

Ayant animé toutes ces formations, elles n’ont pas nécessité de
budget particulier. Ceci a aussi été l’occasion de mieux connaître les
équipes, d’évaluer les niveaux, les attentes et de savoir exactement quels
savoir-faire ils devraient mieux maîtriser après formation.

Chaque formation était sanctionnée par un diplôme interne afin
de valoriser les connaissances des employés.

Formations ponctuelles sur des nouveaux produits

A la suite de la mise en place d’une nouvelle carte du bar et du
restaurant, j’ai formé les personnes concernées sur la préparation et la
présentation des nouvelles boissons ou nourriture afin d’accompagner le
changement. Ces formations étaient souvent ponctuelles et ne faisaient
pas partie du plan de formation.

• Formation sur le terrain

Petites formations sur le moment quand je remarquais des
manques au niveau du service.

b. Les formations en partenariats



Mission 1 :
• Les formations en cuisine : Deux intervenants extérieurs
Les Ressources
humaines Par relationnel, j’ai eu la chance de faire intervenir deux chefs
français pendant une période totale de 3 mois.

La Formation Le premier chef avait décidé de faire un tour du monde de la
cuisine en échangeant des cours de cuisine française contre des cours de
cuisine locale. Après m’avoir contacté, il est venu un mois et a développé
un véritable échange avec l’équipe de cuisine. Cette formation a plutôt
engendré une ouverture et un développement de la créativité chez la
chef et son équipe.

Par la suite, un autre chef est venu au Cambodge pour
accompagner son mari et a proposé de commencer une formation sur
deux mois avec cette fois-ci de réels objectifs au niveau de la gestion des
stocks, de la mise en place de nouveaux plats pour le restaurant et de la
création d’une carte pour le bar.

Nous avons réellement pu nous différencier en proposant des
plats de meilleure qualité, avec une plus belle présentation et une
diversification des prestations proposées.

Afin de ne pas perdre les connaissances acquises, j’ai décidé de
créer des recettes en images que nous avons accrochées dans la cuisine
avec une photo de la présentation finale du plat avant de monter en
salle. (Voir annexe 7 : Recette en image)

• Formation générale sur les impacts du tourisme : Friends international

Organisation d’un partenariat avec l’association Friends
International (http://www.childsafe-international.org/), responsable du
programme « Child safe Network ». Cette dernière a organisé une
Photos de présentation formation pour les employés du front, les taxis et touk-touks partenaires
des plats
sur la prévention du tourisme sexuel au Cambodge. Par la suite, notre
hôtel ainsi que les transports partenaires ont été certifiés « Child Safe ».

La prostitution enfantine étant un très gros problème au
Cambodge à l’heure actuelle, il était important d’obtenir les outils
nécessaires pour reconnaître et dénoncer cette pratique.

Les touk-touks • Formation en langues Française appliquée au tourisme



Mission 1 : Pour mieux répondre à la demande de la clientèle qui était
majoritairement Française, j’ai fait une demande auprès du propriétaire
Les Ressources afin d’engager un professeur de Français à raison de deux heures par
humaines semaine (une heure pour la réception et une heure pour le restaurant) et
ce, afin d’être capable d’assurer un service minimum en Français. Les
cours étaient non obligatoires et les employés motivés ont pu pratiquer
La Formation très rapidement pendant le service.

c. Impacts positifs de la formation :

Ces formations ont eu plusieurs impacts positifs sur les
employés :

• Améliorer l’image générale de l’hôtel.
• Améliorer la qualité du travail, développement des
connaissances et aptitudes des employés.
• Motiver et valoriser le travail des employés.
• Permettre une meilleure adaptabilité aux spécificités de la
clientèle.
• Permettre de mettre en place de nouveaux produits
(nouveaux plat en cuisine, nouvelle carte) et donc
améliorer les services.

Activité 3 : Leadership et animation
Leadership et
animation Une de mes priorités a été de rassembler et de dynamiser les
équipes de l’hôtel vers des projets communs afin d’améliorer le niveau
général et l’image de l’établissement.

1. Animation de réunions

a. Les réunions d’équipes

J’ai mis en place des réunions hebdomadaires avec les chefs
d’équipes afin de communiquer sur les priorités, les événements, les
problèmes et projets de la semaine en cours.

Les étapes

Préparation : Je préparais la réunion sur un tableau de suivi de
réunions (voir annexe 8 : Tableau de suivi des réunions) en reprenant les
points de la semaine précédente pour suivre l’avancement des projets et
y ajouter les nouveaux projets, événements ou sujets généraux.



Mission 1 : Tour de table : les réunions commençaient toujours pas un tour
de table pour que chaque chef de services présentent l’avancement de ses
Les Ressources projets, les nouveaux projets, les événements importants de la semaine à
humaines venir et les difficultés rencontrées si besoin.

Récapitulatif : Si certains nouveaux points ou projets en cours
Leadership et n’avaient pas été abordés, nous les reprenions. J’avais la charge de
animation remplir le tableau récapitulatif pendant la réunion.

Les impacts positifs

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de
personnes, sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions
collectivement. Je me suis rendue compte que les décisions prises
collectivement, avec les représentants des différents services, étaient
beaucoup plus facilement acceptées de tous.

Elles permettaient aussi à chacun de donner son avis et de
participer au processus décisionnel concernant les rénovations, la
décoration etc… les décisions n’étaient pas prises de manière unanime
par le chef d’établissement. Ceci a donné confiance à l’équipe et surtout
la réelle impression de participer au devenir de leur hôtel.

Les réunions permettaient de fixer des dates butoirs pour les
projets et de suivre l’avancement de l’équipe vers sa finalisation.

Les difficultés rencontrées

La difficulté des réunions a été, au départ, de faire participer les
chefs d’équipes ouvertement, car ce n’est pas la coutume au Cambodge.
Après avoir instauré un climat de confiance avec mes chefs d’équipes, ces
réunions ont été très efficaces et ont vraiment participé à la cohésion des
projets et des équipes.

b. Les réunions partenaires

J’ai mis en place une réunion mensuelle avec les taxis, tuk-tuk et
guides partenaires afin de communiquer sur l’hôtel, les nouveautés, de
faire remonter les plaintes ou les recommandations clients.

c. Les impacts positifs

Permettre une harmonisation des services même à l’extérieur de
l’hôtel. Avoir un meilleur contrôle sur les différents acteurs du séjour des



Mission 1 : clients. Même si les partenaires n’étaient pas directement sous contrat
avec nous ils étaient recommandés par l’hôtel et influençaient donc de
Les Ressources manière directe l’image véhiculée par la Noria.
humaines
L’information sur les nouveautés permettait aux partenaires de
mieux communiquer et de vendre les services de l’hôtel.
Leadership et
animation
d. La communication informelle

En dehors de ces réunions, j’ai toujours beaucoup insisté sur ma
disponibilité pour recevoir et communiquer avec les équipes (en cas de
questions, de remarques et de problèmes). Cette disponibilité a participé
au climat de confiance et au renforcement de la cohésion.

Ceci a été un facteur important pour éviter les situations de
conflits ou de crise.

2. La gestion des conflits

La gestion des conflits passe par une bonne communication dans
l’entreprise afin d’identifier les composantes et les acteurs avant
d’entraîner des démissions ou des scissions trop importantes dans les
équipes. Laisser un conflit dégénérer pourrait entraîner une perturbation
de l’activité et une baisse du niveau de service.

La gestion de conflits est en général difficile à résoudre car elle
implique l’émotionnel des personnes concernées. Il faut être doté d’une
bonne capacité d’analyse psychologique et d’une bonne écoute pour
bien en comprendre les tenants et les aboutissants.

a. L’identification du conflit

En général, j’ai toujours été informée des tensions par les chefs
de services ou les employés eux même. Par exemple, une des personnes
nouvellement embauchée au service en salle ne prenait pas en compte les
remarques du chef de service et avait un problème avec l’autorité.

b. L’écoute en entretien

Suite à ce problème reporté par le chef de service, j’ai convoqué
l’employé seul afin d’entendre son point de vue. L’employé semblait en
effet avoir un problème avec la manière dont le responsable lui donnait
les directives (de manière trop autoritaire) et souhaitait avoir plus
d’indépendance dans son travail car il avait suivi une formation en école



Mission 1 : hôtelière qui lui apportait de bonnes connaissances.
Les Ressources J’ai ensuite, convoqué le responsable pour avoir une discussion
humaines plus ouverte entre les deux employés, en les poussant à exprimer leurs
points de vue.

Leadership et c. Trouver des solutions
animation
Enfin, j’ai ndemandé à chacun de me proposer des solutions.
Après négociation de chaque côté, nous avons décidé de nommer cet
employé au bar où il pourrait prendre plus d’initiatives et de
responsabilités.

d. Mise en pratique et résultats

Cette solution a permis à l’employé de s’épanouir dans son
travail et d’atteindre ses objectifs d’indépendance. Le responsable
restauration avait tout de même un contrôle sur l’employé mais de
manière plus ponctuelle.

La gestion de conflit doit permettre de trouver des solutions et
en générant des situations positives ou chacun trouve ses marques. Il ne
faut certainement pas négliger ou ignorer ce genre de situation car en y
faisant face, la sensibilité et les besoins des employés sont pris en compte.

3. Animations

J’ai organisé des événements pour les employés afin de sortir du
contexte du travail et se retrouver en équipe. Ces sorties ou repas sont un
facteur de motivation pour les équipes car elles se sentent considérées et
reconnues pour leur implication. Je pense qu’il est très important de
motiver, de remercier les équipes et de pousser à la cohésion. L’ambiance
de l’hôtel s’en ressent, une équipe soudée sera toujours plus performante.

Tous les mois, je fêtais les anniversaires avec un petit cadeau
pour les personnes étant nées dans le mois,

Nous avons organisé des repas après des périodes de forte
activité afin de remercier les employés pour leur implication.

Chaque mois, au cours d’un petit meeting, je faisais un
débriefing des commentaires clients en donnant les remarques positives
aussi bien que les remarques négatives.



Mission 1 : Les Savoirs Associés:
Les Ressources • Utilisation d'outils bureautiques (traitement de texte, tableur,...)
humaines • Utilisation des langues
• Droit du travail
• Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Les Savoirs • Gestion des Ressources Humaines
• Techniques de management
• Techniques de communication
• Techniques d'animation d'équipe, de réunions et de gestion du
conflit
• Ingénierie de la formation
• Animation de formation
• Ingénierie pédagogique



Mission 2 : Mission 2 : Marketing et vente
Marketing et
vente
Comme mentionné dans l’introduction, à partir de 2001 le
Personnalisation
tourisme a eu un très fort développement au Cambodge. Cet
de l’image
accroissement a attiré de nombreux investissements étrangers dans toutes
les infrastructures touristiques ; hôtels, restaurants, transports et tours
operateurs.

Dans ce contexte, une de mes priorités a été de développer une
véritable identité pour cet hôtel et d’améliorer la qualité des produits et
services proposé, afin de se démarquer de la concurrence toujours
croissante.

Notre clientèle cible était les voyageurs européens indépendants
ayant tendance à chercher à échapper au tourisme de masse pour partir à
la rencontre des populations et coutumes locales (Touristes non
institutionnalisés du type explorateurs). Cette catégorie représentait,
cependant, une faible part des arrivées touristiques mais avec des moyens
et un intérêt plus grand pour le tourisme éthique.

Activité 1 : Personnalisation de l’image

Afin de se placer sur le marché, j’ai, dès le début de mon contrat,
investi des efforts considérables dans la communication de l’esprit
éthique de La Noria. Depuis sa création, cet hôtel a toujours eu un
caractère social.

Le renforcement de la communication et la personnalisation de
l’image ont été des arguments de ventes importants pour l’établissement.

fondemen
1. Les fondements :

L’hôtel a été créé dans le but d’aider au financement de
l’association Krousar Thmey et tous les ans une partie des bénéfices était
reversée à cette dernière. Il y avait peu de communication sur cet aspect
car le propriétaire ne voulait pas s’en servir comme argument de vente.

Par contre nous fournissions de nombreuses informations sur
l’association, la possibilité de visiter les écoles et les orphelinats. Des
adultes issus de l’association travaillaient à l’hôtel. Les massages proposés
dans l’établissement étaient faits uniquement par les élèves de l’école de



Mission 2 : massage pour non voyants de Krousar Thmey et tous les mercredis soirs
Marketing et nous organisions un spectacle de danse traditionnelle et marionnettes
d’ombres mis en scène par les enfants de l’association (l’ensemble des
vente
bénéfices des entrées était reversé à l’association).

Personnalisation Ces événements étaient, une fois de plus, l’occasion de
de l’image communiquer sur l’association sans se servir de la part des revenus
reversés comme argument de vente.

2. Les développements :

Lors de mon activité, j’ai voulu développer cette image éthique
en mettant plus d’information à la disposition des clients.

a. Boutique équitable

J’ai créé (supervision de la construction, décoration, choix des
produits vendus) une boutique équitable, permettant de ne pas vendre
simplement des souvenirs mais de vendre des produits de qualité issus du
commerce équitable local. Chaque section du magasin donnait une
information complète sur les activités de l’association et la possibilité
d’aller les visiter sur site. (Voir annexe 9 : fiche produits)
Le théâtre d’ombres
b. Espace culturel

J’ai crée un espace de lecture / bibliothèque (supervision de la
construction, décoration, choix des livres à disposition) ne comportant
que des ouvrages sur la culture et l’histoire du Cambodge afin que les
clients puissent s’informer un maximum sur le pays qu’ils visitaient (nous
avons eu des retours très positifs de la part des clients sur cet espace).

c. Excursions éthiques et écologiques

J’ai mis en place des excursions éthiques pour les visiteurs, pas
simplement un tour des temples mais la possibilité d’aller visiter des
projets (centres de fabrique de la soie, centre de réinsertion des
personnes victimes de mines, visites de sites producteurs de riz ou de
Logo Osmose soie, visites du marché et cours de cuisine khmer. J’ai de plus, développé
des partenariats avec des associations telles que Osmose
(www.osmosetonlesap.net) et les Chemins d’Angkor
(www.cheminsdangkor.com) deux associations du tourisme solidaire
pour organiser les sorties.

Ces activités étaient uniques et hors de sentiers touristiques de
masse. Notre clientèle, plutôt friande d’expériences culturelles, a


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