Değişim ve başarısızlık_2 (Yöneticiler)

1. Yalın Dönüşüm | Operasyonel Mükemmellik
Değişimde Başarısızlık
Part 2: Yöneticiler
Dr. Lütfi Apilioğulları
Ref: 16.007

2. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
1
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
Değişimde başarısızlık (Part_2)
İlk bölümde değişimde başarısızlığa etki eden faktörlerden patronları irdeledik. Şimdi sıra
değişim sürecinde hiçte “sütten çıkma ak kaşık olmayan” yöneticilere geldi. Yöneticileri iki
grup olarak ele alacağım;
§ Üst düzey,
§ Orta düzey.
...
Genç bir mühendis iken şefimin, şef olunca müdürümün, müdür olunca genel müdürümün
çok önemli işler ile uğraştığını, hiç vakti olmadığını düşünürdüm. Ne zaman bu aşamaları tek
tek geçip Genel Müdür olduğumda aslında kimsenin birbirinden farklı olmadığını, sadece
insanların kendilerini önemli / yoğun ve meşgul gibi göstererek, işletme ile ilgili hayati
konulara çözüm getirmek yerine - aslında kendi konfor alanlarını korumaya çalıştıklarını
gördüm büyük oranda. Şu anda da durum gerçekte bundan farklı değil. İnanın bana kimsenin
birbirine göre ne bir fazla yoğunluğu ne de aşırı temposu var. Herkes on saat çalışıyor, sadece
mevki artıkça – ilgi azalıyor.!
Günümüzde mükemmelliği yakalamak için birçok işletme
değişik stratejiler geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. Toyota’nın
nasıl bugünlere geldiği, hangi teknikler ve yaklaşımlar ile
konumunu koruyabildiği ve ekol olmuş sistemlerine her gün bir
yeni halkayı nasıl ekledikleri özellikle sosyologların üzerinde
oldukça yoğun düşündükleri konuların başında gelmektedir. İşin özüne inildiğinde aslında
roket bilimi olmayan ancak sanki bir mikroçip tasarımı inceliğinde hassas dokularla birbirine
bağlı olan bu sistemin özünde Toyota Kültürü bulunmaktadır. Toyota’nın kültürünün
temelinde ise “sürekli iyileştirme ve insan olgusu” yatar. Bu kültürde iyileştirme süreci
sonsuzdur, asla bitmez. Her zaman için daha iyisi, daha basiti mutlaka vardır ve imkânsız diye
bir şey yoktur (Impossible = I’m possible). Önemli olan bu mantık çerçevesinde süreçlere
bakmak ve kayıplar üzerine ısrar ile giderek ortadan kaldırmaktır. Bu anlayış ve özgüven ile
her probleme meydan okurlar. Bu bağlamda ana stratejilerini “Süreç içindeki değişkenliğe ve

3. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
2
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
kayıplara en çok etki eden insan faktörüne odaklanarak; yetkin, bilgili, analitik, araştırmacı
ve sonuç odaklı insanlar ordusunu – karşılıklı güven ve saygının olduğu bir ortamda
tutabilmek” olarak belirlerler. Hatta bu sürece tedarikçi ve müşterilerini de katarak, değer
zincirinin tüm halkalarında operasyonel mükemmelliği yakalamayı hedefler.
Operasyonel mükemmellik elinizdeki kaynakların en verimli
haliyle kullanılması ve bunun sonucunda müşteriye beklediği
hizmet ya da değeri en hızlı şekilde sunmak demektir. Ancak,
kulağa hoş gelen bu sonuca ulaşabilmek maalesef hiçte kolay
değildir. Hemen herkes bu alanda ciddi şeylerin yapılması gerektiğine inanıyor ancak pek azı
gerçek anlamda başarılı olabiliyor. Değişimin gerekliliğine inanıyor ve değişimi istiyorlar
ancak değişim için gerekenleri sağlamak konusunda gereğini yapmıyorlar. Bekleniyor ki
birileri gelsin ve elindeki sihirli değnek ile tüm süreçleri hemen iyileştirsin. Bu işi yaparken
de hiç canları acımasın, fazla masraflı da olmasın. Ancak masal dünyasında olabilecek bu
beklenti maalesef günümüz patronlarının / üst düzey yöneticilerinin bir çoğunda mevcut.
Sanayi devrimini yasamadan, buğday yetiştiricilikten fabrika sahibi olmaya uzanan ve büyük
çoğunlukla fırsatlar sonucunda büyümeyi hazmetmeden, hızlı gelişen aile şirketlerinin bir
çoğunda görülen durum aslında bunun en güzel örneğidir.
Bugün birçok firmanın değişim sürecine yıllar öncesinden başladığını ancak pek fazla yol
alamadıklarını ya da kısa zaman içinde vaz geçtiklerini, gerek ülkemizde gerek ise
yurtdışındaki başarısız uygulama örneklerinden görmekteyiz. Başarısızlığın sebepleri hep
tartışılmaktadır. Kimileri Toyota’nın doğu kültürü ile yapabildiklerini batı kültürüne entegre
edebilmenin güçlüğü ile konuya biraz sosyolojik boyutları ile bakarken, kimileri ise teknik
araç ve gereçleri yeterince bilmeme nedeni ile süreçleri değiştiremediklerinden
bahsetmektedir.
Değişim sürecinin aslında hem teknik hem de sosyolojik boyutu vardır.
1. Yalın araçların süreçlere uyarlanması konusu teknik boyutu kapsar iken,
2. İnsanların bu süreç zarfındaki düşünce ve davranışları değişim sürecinin sosyal
boyutunu kapsamaktadır.
Zaten değişim sürecini başarı ile yönetemeyen firmalara baktığımız zaman bu iki boyutun
birlikte ele almadıklarını görmekteyiz. Büyük oranda değişim sürecinde başarısızlığa uğrayan
firmaların yaptığı en büyük hata buradadır. Sürecin sosyal boyutunu atlayıp sadece teknik
boyuta odaklanmaları ve işletme içindeki fiziksel değişiklikleri değişim sanmalarıdır.
Yöneticiler
A) Üst Düzey Yöneticiler
Üst düzey yöneticiler aslında dönüşüm ve değişim sürecinin asıl aktörleridir. Sürecin başarılı

4. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
3
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
olması yada hüsrana uğraması büyük ölçüde yönetim şekillerine ve organizasyona nasıl bir
hareket kabiliyeti verdikleri ile doğrudan ilintilidir. Rotası belirlenen geminin iyi bir kaptanı
olmaz ise geminin varılacak yere sağlıklı bir şekilde varabilmesi pek mümkün değildir.
Yönetim en eski sanat ancak en yeni bilimdir diye okumuştum bir
yerde. Sanatsal yönü ile belki biraz genler ile ilgili olabilir ancak
bilimsel yönü ile de öğrenilebilir, geliştirilebilir olduğuna
inanıyorum şahsen. Öğrenmek için etrafımızda oldukça bol
miktarda olan “Nasıl olmamalı“ örneklerine bakabileceğimiz gibi
az sayıda da olsa “İşte böyle olunmalı” örneklerini incelememiz
yeterli olacaktır.
Yönetici özellikleri ve yönetim şekilleri yıllardır üzerinde tartışılan en güncel konuların
başında gelmektedir. Batı arogant tarz ve ben merkeziyetçi yaklaşım şekilleri ile doğu sentezi
biz yaklaşımı hep karşılaştırılmış, Toyota’nın neden Japonya’da gösterdiği dönüşüm
başarısını tam olarak batı ülkelerdeki fabrikalarında gösteremediği hep tartışılmıştır. Bunun
üzerine bir çok kitap, makale yazılmış ve halen de tartışılmaktadır.
Ben burada dışarıdaki ve ülkemizdeki yönetim şekillerine, yönetici profillerine bakarak bir
değerlendirmede bulunacağım.
Japonya’da bir üretim tesisini gezerken dikkat ettiğim konulardan bir tanesi fabrika
müdürünün oturduğu yerdi. Çok şaşırmış ve bir o kadar da etkilenmiştim. Fabrika müdürü
ekibi ile beraber büyükçe bir ofiste üretim alanında oturuyordu. Kendine ait sıradan bir masası
var ve eğer tanıştırılmasak kendisinin fabrika müdürü olduğunu anlamama olanak yoktu.
Ofisinden ekibi ile beraber her an üretimde olan biteni görebiliyordu. Üretim çalışanları
ihtiyaç anında buraya gelerek, sorunlarını bildirebiliyor, iletişimde bulunabiliyorlardı. Onları
üretim çalışanlarından ayıran yegane şey aralarındaki soğuk cam olmasına rağmen vaktinin
önemli bir bölümünü üretim alanında ekibi ile beraber geçiriyordu. Sanki bir üretim
sorumlusu gibi davranıyordu. Konularına teknik anlamda gayet hakim olmalarına rağmen son
derece tevazu sahibi ve övülmekten fazlaca hoşlanmayan insanlar bu kişiler. Birbirimize
kartvizitlerimizi verirken oldukça etkilenmiştim. Ben sağ elimle kartvizitimi uzatırken, o iki
eli ile kartvizitimi aldı, başını öne eğdi ve teşekkür etti. Yine aynı şekilde başını öne eğerek
iki eli ile bana kartvizitini verdi. İnsana değer konusunda son derece hassas bir tavır içindeler.
Japon yöneticilerin başarı olduğunda başlarını öne eğerek ekiplerini işaret etmeleri ve
“ekibim yaptı, ben sadece yol gösterdim” demeleri, ya da başarısızlık neticesinde ekiplerini
arkalarına alıp “ben yapamadım” diye öne çıkmaları aslında nasıl bir mantaliteye sahip
olduklarının en güzel göstergesidir. Böyle bir liderin arkasında hangi ekip gitmez diye insanın
sorası geliyor kendi kendine.
Bireysellik yerine kolektivizm yaklaşımın olması, tevazu ve elini taşın altına çekinmeden
sokma özellikleri sanıyorum insanların değişim yönünde en çok önemsediği konuların
başında gelmektedir. Belki de doğu ile batı arasında ki bu temel fark neden batı toplumlarının
Toyota felsefesini kendi bünyelerine tam olarak uyarlayamadıklarının en basit nedenlerinden
biridir.

5. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
4
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
Şimdi bir de bizdeki duruma şöyle bir bakalım ve aramızdaki farkları samimi olarak
değerlendirelim.
§ Fabrikanın en manzaralı ve büyük camlı ofisi genelde fabrika ya da genel müdüre
tahsis edilir. Hemen yan odada asistanı oturmaktadır. Sabah kahvesi – ardından
bilgisayar üzerinden raporların incelenmesi, birkaç telefon görüşmesi, genelde satış
veya finans ile ilgili birkaç toplantı, talimat, biraz fırça ve belki de üretimde kısa bir
tur ile gün bitirilir. Üretime hiç inmeden evine giden bir çok genel müdür gördüm
desem yanlış olmaz.
§ Bizim için genelde arabamızın markası, ofisimizin büyüklüğü gibi kavramlar ön
plandadır. Değişim olsun isteriz ancak bunu alt kadronun bizi fazlaca işe
bulaştırmadan yapmasını bekleriz. Alt kademe ile sınırlı seviyede iletişimde olur, hatta
mavi yakayı hemen hemen hiç tanımayız. “Aferin iyi iş çıkardınız” cümlesi kelepçe ile
dilimize bağlanmıştır, bir türlü çıkaramayız. Ancak “kim yaptı bunu, nasıl olmuş,
neden dikkat etmemişler, çağırın çabuk gelsin buraya” gibi ünlem ile biten cümleler,
dilimizden uçarcasına çıkıverir.
§ Kişiler ile insanı ilişkiler kurmak yerine çıkar ilişkileri kurmayı tercih ederiz. Konumu
gereği üst düzey insanlar hep ilgi ve itibar görmeyi beklerler. Buna alışıktırlar. Konum
ya da güç anlamında çok aşağılarda olanlar ise bu ilgi ve itibara alışık değillerdir. Bu
ilgi ve itibarı en çok bu kimseler takdir ederler ve motive olurlar. Ancak biz genelde
methiyelerimizi ve taktirlerimiz yukarı yönde kullanmayı tercih ederiz.
§ Jargonlara bayılırız. Misyon, vizyon ve strateji belirlemedeki teorisyenliğimiz ile
akademisyenlere taş çıkarırız. Pratik bilgi ve yetkinliğimiz çok iyi olmasa da biz
olmazsak işlerin hiçbir şekilde yürüyemeyeceğine inanırız.
§ Tüm yetkilerin bizde olmasını isteriz. Dediklerimi yap ve bana sorun getirme felsefesi
ile insanların düşünme ve öneri verme yetileri ellerinden alır ve sonuçların da
değişmesini bekleriz. Kudret sahibi olduğumuz için herkesin bizden çekinmesini ve
mutlak bir saygı duymasını bekleriz.
§ Kendimize rakip olabilecek bir kişiye organizasyonda asla yer vermeyiz. Biraz akıllı
biri alttan gelmeye başladı mı hemen önünü keser, yollarımızı ayırırız.
§ Eğitimin önemli olduğuna inanır ancak kişilerden bunu kendilerinin yapmalarını
bekleriz. Bütçeye eğitim ve gelişim ile ilgili küçücük bir rakam koyup – daha sonra
olmuyor bu insanlar ile diye yakınmaya başlarız.
§ Yurtdışı gezilerine, fuar katılımlarına bayılırız ve genelde aynı kadroyu yanımızda
götürürüz. Havaalanlarında yüksek ses ile akıllı telefonlarımızdan firmadan birileri ile
görüşüp yüksek ses ile talimatlar verip, ne kadar önemli bir kişi olduğumuzun
başkaları tarafından da görülmesini çok severiz.
§ Kol düğmeli ve üzerinde ad soyadımızın baş harflerinin olduğu gömlekler giyeriz.
Zaman zaman işe geç gelir, erken çıkarız. Kendimizi çok farklı görürüz ancak asıl
önemli olan insanların bizi nasıl gördüğünü unuturuz.
Bunun gibi daha bir çok örmek sayabiliriz. Bu noktada biraz es verip birde orta kademe
yöneticilere / mühendisleri değinmek gerekiyor sanıyorum.

6. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
5
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
B) Beyaz Yaka Sorumlular / Mühendisler
Süreçlerin geneline bakıldığı zaman problemlerin %75’inin göz ile görülüp, elle
düzeltilebildiğini görmekteyiz. Bir çok alanda problem zaten ben buradayım demektedir ve
işin bir diğer ilginç tarafı ise üretim alanında çalışanların gerçekte tüm problemlerin
varlığından haberdar olmalarıdır.
Peki problemler bu denli alenen ortada ve herkes tarafından görülüyor / biliniyorken neden
ortadan kaldıramıyoruz ?
Ekiplerin sorunları görüp düzeltmemesi ya da düzeltmek istememesindeki nedenlerin başında
yatan en önemli unsur kendilerini oraya ait hissetmemeleridir. Fabrika vatandaşı olmayan bir
çalışandan ne derece aidiyet ya da sorunlara çözüm üretmesini bekleyebilirsiniz. Kişileri
sadece elleri ve kolları olan insansı robotlar olarak görüp, hiç eğitim vermeden, düğmeye bas,
parçayı al yaklaşımı ile ancak eleman sirkülasyonun artmasına katkı sağlayabiliriz. Oysa,
mavi yaka diye nitelendirdiğimiz – nispeten beyaz yakaya göre daha az eğitim görmüş ancak
zeka ve kapasite anlamında hiç de aşağı olmayan insanlarımız olduğunu düşünerek, onların el
ve kolları ile beraber beyinlerini de sistem içinde oluşan sorunların çözümünde kullanmaya
çalışmamız dönüşüm sürecinin başarıya ulaşabilmesi için son derece zaruridir. Burada
sorulması gereken soru şu olmalıdır. Özellikle çalışma şartları beyaz yakaya göre daha zor
(konfor dengesizliği), gelir seviyesi daha düşük olan (gelir dengesizliği) bu kalabalık orduyu
nasıl motive edeceğiz, nasıl eğiteceğiz ve nasıl problem çözme süreçlerinde etkin rol
almalarını sağlayacağız. İşte bütün mesele bu sorudan başlamaktadır.
Yalın dönüşümde problemin tanımını “Standarttaki sapma” olarak yaparız. Yani beklenen ile
gerçekleşen arasında fark var ise bu durumu problem olarak algılıyoruz. Dolayısı ile bir
problemin varlığından veya türünden bahsedebilmemiz için öncelikli olarak standardımızın
olması gereklidir. Standart olmayan bir yerde ne problemin tanımı yapılabilir, nede iyileştirme
faaliyetlerinden bahsedilebilir.
Standart, en basit anlamı ile kişiden, zamandan, mekandan bağımsız olarak her defasında aynı
sıra, aynı yöntem ve aynı hız ile aynı kalitenin elde edilebilmesi demektir. Bunun için standart
iş talimatlarından faydalanırız. Süreçlerde görünen problemlere baktığımız zaman genelde
standart iş talimatlarının ya yetersiz olduğunu ya da tam olarak uygulanmadığını
görmekteyiz.
§ Tozlanmış ve kimsenin dikkate almadığı “Önce iş güvenliği” tabelalarının yanından -
üzerinde gerekli iş güvenliği donanımı olmadan geçen fabrika çalışanları / yöneticileri
ya da sadece denetçi / misafir geldiğinde sanki hep böyle yaparmışçasına iş kurallarına
uygun teçhizat ile misafirlerin üretim alanına alınması,
§ Hiç açılmamış öneri kutuları,
§ Süreçlerde fire olmuş yarı mamullerin geri dönüşüm mantığında, içeriği ne olduğu tam
olarak bilinmemesine rağmen kontrolsüz olarak üretimde yeniden kullanılması ve
bunun bilinmesine rağmen hala doğru çıktıların alınacağının beklenmesi,
§ Oluşan bir hata karşısında tek karşı önlem olarak “eğitim verilecek” aksiyonun alınıp -
herhangi bir iyileştirme yapılmadan ve hatta eğitim yerine – daha dikkatli ol, bir daha

7. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
6
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
olmasın şeklinde bir uyarı ile hatanın çözülebileceğinin sanılması ve bir daha aynı
hatanın görülmesi sonucunda suçlunun operatör olarak tayin edilmesi,
§ Kirli çatal / bıçak ile yemek yemememize rağmen son derece kirli / bakımsız kalıplar
ile üretimin yapılmasının görmezden gelinmesi,
§ Problemin çözümüne ilişkin “lazım, meli / malı” ile biten son derece klişe ve
temenniden öteye gitmeyen çözüm önerilerinin sunulup, aksiyonların hep
başkalarından beklenmesi,
§ İK yöneticilerinin hiç sahaya inmeden, neredeyse mavi yaka ile hiç iletişime
geçmeden organizasyonun sorunlarına çözüm bulacağını sanmaları,
§ Finansal analizleri yapıp, sapmaların nerelerden kaynaklandığını tespit edip finansal
controling yapması beklenen kişilerin – görevlerini finansal monitoring olarak
algılayıp sadece üst yönetime rapor hazırlayıp sunmaları, tedarikçi ödemelerini
geciktirerek patronun gözüne girmeyi bekleyip ancak bu hareketin işletmeye gerçekte
ne kadar zarar verdiğini bilmemesi,
§ Strateji geliştiren yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin hemen hemen hiç görüşünü
almadan, ihtiyaç / gereksinimleri yerinde incelemeden ve yeterince analitik analiz
yapmadan, süslü sunumlar ile işlerini çok iyi yaptıklarını sanmaları, gibi bir çok örnek
verebiliriz.
Bir yöneticinin iki şeye hakkı yoktur. 1) Büyük bir hata yapmaya, 2) Yaptığı küçük bir hatayı
yeninden yapmaya. Eğer küçük hata yeniden meydana geliyorsa o süreçte bir şeyler yanlış
kurgulanmış, standartlar tam yerleşmemiş demektir. Ataların dediği gibi; “Eğri ağacın, doğru
gölgesi olmaz”. Eğer bir işin doğru olarak gerçekleşmesini istiyorsanız gerekli tüm koşulları
sağlamanız gerekir. Aksi durumda iyi sonuç beklemek tek kelime ile gerçeği görememek
demektir.
Üretim beyaz yakalarının temel görevi; “Süreçlerdeki standartları belirlemek, belirlenen
standartların sahada uygulanabilmesi için mavi yakaya eğitimler vermek, belirlenen
standartların doğru bir şekilde uygulanıp / uygulanmadığını denetlenmek ve mevcut
standartları geliştirmek”, olarak yapabiliriz. Üretim işi saha işidir, sahada mavi yaka ile
beraber problemlere çözüm bulma işidir. Eğer üretim sektöründe görev almayı tercih
etmişseniz, masa başından ziyade sahada çalışma konusunu benimseniz / özümsemeniz
gereklidir. Bugün bir çok yerde üretim ile ilgili mühendislerin gerçek anlamda değer
üretmeyen işlerle meşgul olduklarını, acil iş / önemli iş kavramını tam olarak yapamadıkları
için sürekli olarak itfaiyeci yaklaşımı ile yangın söndürmeye çalıştıklarını ve bu nedenle de
asli işleri olan standartların belirlenmesi / geliştirilmesi konusunda faaliyetlerde
bulunmadıklarını ve bunun sonucu olarak da aynı problemlerin bir sarmal gibi sürekli tekrar
ettiğini görmekteyiz.
Mühendis olmuşsanız mühendis gibi davranmanız gerekir. Yani genişliği 1 mil eden her konu
hakkında 1mm derinliğinde bilgi sahibi olmak yerine, sorumlu olduğunuz ve genişliği 1mm
olan alanda 1 mil derinliğinde bilgiye sahip olmanız gereklidir. Size bağlı olan mavi yakadan
fersah fersah ötede bilgiye sahip olmalısınız. Diploma sahibi olmak – üretimdeki çalışanlar
tarafından saygı / kabul görmenize asla yermez. Sizi oraya getiren ana unsur diplomanızdır

8. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
7
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
ancak daha öteye götürecek olan ise bilgi ve liderlik yeteneğinizdir. Öğrenmek sadece
okumak ile olmaz, daha ziyade sahada öğrenilir. Sahada olmak pişmek / olgunlaşmak için son
derece idealdir. Dinamik ortamlar durağan ortamlara göre her zaman daha zorludur ancak
daha da geliştiricidir aynı zamanda.
Evet yöneticilerin durumunu irdeledik. Peki değişimde başarılı olmak için yöneticiler nasıl
olmalı? Şimdi bunlara bir bakalım.
Bu aşamada etkin liderlik ve doğru strateji üzerinde duracağız.
Etkin Liderlik
Lider, “gidilecek yolu bilen, gösteren ve en önemlisi o yolda en başta kendisi giden kimsedir”.
Dönüşüm ve değişimin beklendiği ortamlarda kişiler liderleri izlerler. Gerçek liderler örnek
olabilmek için sadece ne yapılacağını söyleyip beklemek yerine ekip ile beraber çalışan,
yönlendiren ve koçluk yapan bir tarzı benimserler. Üst yönetimin değişim süreçlerine bizzat
katılımı ve destek olması son derece önemlidir. Eğer değişim istediğinizi belirtiyor ve bunu
sadece ekibinizin yapmasını bekliyorsanız – büyük hayal kırıklığı yaşamaya hazır olmalısınız.
Değişim asla tek başına gerçekleştirilemez, ekibin desteği ve uygulama yapması şarttır.
Bunun içinde ekibin motive olması ve karşısında kendisin dinleyen, önerilerine önem veren
ve en önemlisi değişim sürecinde çalışmalara gerçek destek veren kişiler görmek ister. Taichi
Ohno hem yönetici hem de iyi bir uygulayıcıydı. Ekibi ile beraber sahada çalışmaktan
gocunmaz ve öğlen yemeğinde ellerini yıkadığında ellerinden siyah kir akardı. Herkesten de
bunu beklerdi. O nedenle, sadece talep eden değil, aynı zamanda katılan olun.
Lider, “vaktinin önemli bir bölümünü ofis dışında (GENBA) ekibi ile beraber geçirir”.
Süreçleri ve problemleri beraber gözlemleyerek ekibinin motivasyonunu en üst düzeyde
tutmaya çalışır. Liderdir ancak aynı zamanda da ekibin bir parçasıdır. Gembada olmaktan ve
kaizen yaparken ellerinin kirlenmesinden asla gocunmaz. Ekibine önem verir ve eğitimlerini
son derece önemser. Bireysel olarak ekip üyelerinin eksik yönlerini bilir ve geliştirilmesi
konusunda aktif rol alır. Eğitim planları yapar ve ilgili eğitimleri aldırtarak ekibinin
yetkinliğini sürekli geliştirir. Ekibine hata yapma şansı verir. Hiç hata yapmayan insan,
deneme yapmayan insandır yaklaşımı ile kişileri suçlamak yerine problemin çözümüne
odaklanırlar. Hata yapan ekibine ne öğrendiklerini, yeniden aynı hatanın olmaması için neler
yapılaması gerektiğini sorar ve onları gelişime zorlar. Başarıları taktir eder, başarısızlıkta
motive ve yol gösterici olur.
Bir liderin asli görevi; “kendine bağlı kadroların gelişimi planlamak ve ekiplerine gerekli
eğitimi vermek / verdirmektir”. Bir öğretmen gibi önce öğrenme sonra da öğretme konusunu
kendisine dert edinmeyen bir kimsenin gerçek bir lider olduğundan bahsedemeyiz. Öğretmen
lider her şeyden önce ekiplerinden saygı görür ve ekibi ile arasında etkin iletişim / saygı
başlar. Teknik olarak baktığımız zaman beyaz yakanın asli görevi süreç standartlarını
belirlemek, mavi yakanın görevi ise belirlenen standartlar doğrultusunda işi
gerçekleştirmektir. Bir başka ifade ile mavi yakanın görev tanımı “talimatıma bakarım, işimi

9. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
8
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
yaparım; talimat yoksa bildiğimi yaparım”, dır. Standart... Bu kelime aslında her şeyi
özetlemektedir. Eğer beyaz yaka sürecin olduğu yerde gereken incelemeyi yapmadan, konuya
yeterince hakim olmadan, masa başında geliştirdiği renkli excel talimatları ile işi yönetmeye
kalkar ise denetimlerden + alması haricinde firmasına bir katkı sağlaması mümkün değildir.
Bir beyaz yaka (proses, üretim, bakım, kalite mühendisleri ya da yöneticileri) eğer ki süreçleri
/ sistemleri mavi yakadan daha iyi bilmiyorsa ekibinden saygı görmemesi son derece
olağandır. Kağıt üzerinde değil – gerçek bir lider olmak için önce bilgili olmak gerekir. Bilgili
olmak içinde okumak, sahaya inmek ve çabalamak gerekir.
Değişim süreci “dahili bir süreçtir ve işletme süreçlerini daha iyi hale getirmek için” yapılır.
Elbette danışman ya da eğitmen gibi dış kaynak kullanımına ihtiyaç olabilir. Ancak ekip
değişimin kendileri için olduğunu ve bunu da ancak kendilerinin gerçekleştirebileceğini iyi
anlamalıdır. Yeni sistemin getirileri, faydaları ve gerekliliği kişilere ısrar ile aktarılmalıdır,
gösterilmelidir. Yapılan iyileştirme çalışmaları sonucunda amacın kişi sayısını azaltılması
değil israfın ortadan kaldırılması olduğu gibi kavramlar sürekli olarak kişiler ile
paylaşılmalıdır. Bu tür dönüşümlerde kişilerin içindeki pozitif düşünceyi yakalayıp insanların
denetlenme gereksinimleri olmaksızın, olması gerekenleri kendi içlerinden gelerek
yapmalarının sağlanması gereklidir. Deneyimler göstermiştir ki, mevcut problemlerin
birçoğunun çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir ancak yeterli isteklendirme ve katılım
sağlanamadığı için ilerleme kaydedilmemektedir.
Lider, “işleri delege eder ve ekip üyelerine güven verir”. İşin nasıl yapılacağını söylemek
yerine ne beklendiğini belirterek çözüm yolunu kişinin kendisinin araştırıp bulmasını sağlar.
Bu sayede işi alan kişi, liderinin kendisine güvendiği sonucuna ulaşır ve en iyi sonucu
verebilmek için sürekli düşünür, araştırır ve kendini geliştirir. Ekip gelişimi için sonuçlar her
zaman istediği gibi olmasa da sabır ile yeniden kişilere fırsatlar vererek ekibini düşünmeye,
araştırmaya ve gelişime zorlar. Bu yeni fırsat ile beraber başarısızlığa etki eden unsurların
ortadan kaldırılması, yol gösterilmesi ve örnek olunması konusunda üstüne düşen görevleri
eksiksiz yapar. Çünkü bilir ki ekip liderin kopyasıdır ve lider ne yapar ise ekipte aynısını
yapar.
Değişim için liderlik davranışlarının ekibi harekete getirici yönde sergilenmesi gerekir.
Söylemler ile eylemlerin mutlaka birbirini tutması ve liderin her daim ilk adımı atması
beklenir. Ekip bunu görmez ve liderin kendini süreçlere katmayıp, sürekli kendilerinden iş
beklediğini hissettiği an hem değişim süreci kesintiye uğrar hem de liderin kredisi gider.
Liderin bu aşamada uygun boyutlarda ve uygulanabilir bir değişim sürecini en başta kendisi
rol model olarak yerine getirmesi beklenir. Bazı durumlarda beklentilerin çok fazla olması ya
da tam tersi kolay ulaşılabilen hedeflerin verilmesi değişim sürecin yanlış noktalara
götürebilmektedir. Gerçekçi hedefler ile beklentilerin aktarılması, düzenli aralıklar ile
hedeflerinin neresinde olduğunu, hedef sapmalarının nedenlerini detaylıca incelenmesi son
derece önemlidir. Lider, problemlerin kök sebebini bulup tamamen ortadan kaldırıncaya kadar
süreci takip eder ve hedef, “eğer kendisini uykusuz bırakıyorsa hedeftir” yaklaşımını
benimser. Aksi halde tüm planlar aynen kağıt üzerinde olduğu gibi kalır.

10. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
9
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
Değişim kimileri için ekstra efordur ve karşılığı beklenir. Ödül sistemi bir çok yerde yenilik,
iyileştirme çalışmalarını teşvik etmek için itici bir güç olarak kullanılmaktadır. Değişim
sürecinde önemli miktarda pozitif katkı sağlayan aktivitelerde mutlaka yönetim tarafından bir
karşılık ayrılarak ilgili kişiler ödüllendirilmelidir. Bu değişim sürecini olumlu etkiler, kişilerin
katılımını hızlandırır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken husus hangi aktivitenin ne
derecede ödüllendirileceğidir. Bu süreç ne çok sıkı ne de çok gevşek olmalıdır.
Değişim içinde elbette süreçler ve çıktılar vardır. Bu aşamada en öncelikli konuların başında
sonuçlardan ziyade ekibin değişim sürecinde yaptığı aktiviteler, çabalar ve gayretler
gelmektedir. Daha önce yapılmayan şeylerin, kişilerden bir şekilde hemen ve ilk seferde
doğru yapmalarının beklenmesi insanlarda stres oluşturur. İnsanlara öğrenmeleri ve
gelişmeleri için yeterli imkan ve olanak sağlanmadan yeni uygulamaların, süreçlerin tam
olarak uygulanmasını beklemek hayalden öte bir şey değildir. Edison ampulü bulana kadar
toplam iki bin dememe yapmış ve sonunda başarmıştır. Hem ampulün nasıl yanacağını hem
de nasıl yanmayacağının bin dokuz yüz doksan dokuz yolunu öğrenmiştir. Öğrenmek bir
süreçtir ve zamanın bir fonksiyonudur. Herkesin anlama, öğrenme ve öğrendiklerini
uygulama süreci farklılık gösterir ve bu durum son derece doğaldır. Makinelerin yerlerini
değiştirmek belki iki üç gün içinde olabilir ancak kişilerin davranış ve düşüncelerini
değiştirmek bazen yıllar bile alabilir. Süreçlere ya da çıktılara değil, ekibin ne kadar özveri
ile çabaladığına, nasıl bir gelişim gösterdiğine odaklanılması değişim sürecine katalizör etkisi
yapar.
Öğrenen ve gelişen bir organizasyon olabilmek için en öncelikle öğrenen kişiye sabır
göstermek, kişilerin hata yapmalarına müsamaha göstermek ve insanları gelişim yönünde
sürekli teşvik etmek ilerlemenin yegane yoludur.
Liderin öncelikli görevi; “değişim için gerekli stratejik planlamayı yapmak, bunu ekibin
geneli ile paylaşmak ve süreç boyunca ekibine yol göstermektir”.
Stephan Covey “Etkili İnsanların yedi alışkanlığı” adlı başyapıtında başarılı liderlerin ortak
özelliklerinin dürüstlük, bağlılık, alçakgönüllülük, ölçülü olma, cesaret, adalet, sabır,
çalışkanlık, yalınlık ve herkese iyilik etmek şeklindeki altın kuralları olan karakter etiğinden
bahseder. Yaşadığı olaylar karşısında umudunu hiçbir zaman yitirmeyen ve sonunda
arzuladığı sonuçlara ulaşan Hz. Yusuf’un proaktif liderlik özelliklerinin günümüz liderlerine
nasıl örnek olduğundan, bireyselliğin değil ancak kolektif düşünce, karşılıklı bağımlılık ve
yaklaşım ile başarının gelebileceğinden bahseder. Yine aynı şekilde gerçek liderlerin kazan –
kazan ilişkilerini tercih ettiklerini, bunu sağlamak içinde hem altın yumurtaya hem de kaza
denge ile odaklandıklarını, anlaşılmaktan önce anlamaya, dinlemeye önem verdiklerinden
bahseder.
Jim Collins “ İyiden mükemmele” adlı eserinde ise oldukça benzer örnekler ile liderlerin
özelliklerine vurgu yapar. Dönüşüm – değişim için öncelikle “ne” sorusu yerine “kim”
sorusunun sorulması gerektiğini ve doğru insanın, liderin bulunması için harcanan çabanın
asla boşa gitmeyeceğini söyler. V. Düzey liderlik başlığı ile sade, mütevazi, alçakgönüllü, geri
planda kalmayı tercih eden, acımasız gerçeklerle yüzleşebilecek cesarette, ilişki değil ilke

11. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
10
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
yönetimini uygulayan, bireysel hırs yerine kurumsal hırsı olan, başarıyı başkalarına
atfedebilecek karakterde ve gösteri atından ziyade bir yük beygiri benzetmesi ile tanımlar
ideal liderliği.
Ne kadar ilginçtir ki her iki Usta’da aynı noktalara vurgu yapmışlar. Adil, çalışkan,
yardımsever, sabırlı, kararlı ve dürüst. Ben buradan liderlerin ortak özeliği olarak;
“Kalplerinde haset ve fesatlığa, beyinlerinde ise kötü düşünceye asla yer vermeyen çalışkan,
azimli ve dürüst insanlar olarak algılıyorum. Bir başka ifade ile adam gibi adamlardır
liderler.”
Kısaca;
§ Her şeyden önce alçak gönüllü olun, tevazu içinde yaşayın. Patronunuza nasıl
davranıyorsanız – elemanlarınıza da aynı şekilde davranın. Unutmayın sizi o koltukta
tutan gerçek şey ekiplerinizin yaptıklarıdır.
§ Öğretmen lider olun (öğrenen ve öğreten). Zamanınızı iyi ve etkin kullanın. En az
yarım gün çalışın, hangi yarısı olduğu fark etmez – ister ilk 12 saat, ister sonraki 12
saat. Bilgili olun ki ekiplerinizden saygı görün. Ekipleriniz ile saha da vakit geçirin,
problem çözme süreçlerinde yer alarak, yaparak öğretme konusuna ağırlık verin ve
insanların dememe / hata yapmasına olanak tanıyın.
§ Değişim yönetmek sizin asli işinizdir. Bu süreci taşeronlara bırakmadan – kendiniz
yönetmelisiniz.
§ İnsanın hayatında yoğunluk yoktur – öncelik vardır. Önceliğinizi her zaman
ekiplerinizin eğitimine / gelişimine verin. Bir liderin en öncelikli görevi kendine bağlı
kadronun gelişimini / eğitimini planlamak ve gerekli eğitimleri almasını sağlamaktır.
§ Sizi ve ekibinizi uykusuz bırakacak hedefleri birlikte koyun ve gelişmeleri sürekli
ölçün. Ölçülemeyen bir şeyi ölçülebilir yapın – çünkü ölçmediğiniz bir şeyi
düzeltemezsiniz.
§ Kararlarınızı ekiplerinizin de katılımı ile konsensüs içinde alın ve hızlıca uygulayın
(Yavaş yavaş acele edin) ve ekip üyelerinizi Fabrika Vatandaşı yapın.
§ İlkokul öğretmeniniz gibi unutulmaz olmak için, öğrenin – öğretin ve geliştirin.
Doğru Strateji
Yönetim biliminde strateji, “bir organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar”,
olarak tanımlanır. Stratejik planlama ise bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve
neden yaptığını şekillendiren ve ona bu konularda kılavuzluk yapan temel kararları, eylemleri
geleceğe odaklı olarak üreten bir yönetim aracıdır. Bir başka ifade ile bir işletmenin
hedeflerine ulaşabilmesi için gereken eylemleri planlandığı, beklenen / istenen yere nasıl
ulaşılacağının net olarak tanımlandığı ve belirlendiği süreçtir.
Değişim bir proje değildir: Değişim / Dönüşüm süreçlerinde yapılan
önemli yanlışlardan biri, stratejinin en başta yanlış kurgulanarak,
yöneticilerin değişim sürecini bir proje gibi görmesi ve yönetmeye

12. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
11
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
çalışmasıdır. Ancak değişim süreci asla bir proje değildir. Her projenin başı vardır, sonu
vardır. Yani proje süreci fanidir. Değişim ise bakidir ve sonu olmayan bir yolculuktur
(Improvement is never ending journey). Bu bağlamda bu sürece proje yönetimi gibi, bir takım
ekiplerin sınırlı zamanlarını ayırarak yapacakları bir faaliyet olarak değil, topyekûn herkesin
katılım sağlamasının zorunlu olduğu bir kültür dönüşü olarak bakmak gereklidir.
Değerin ne olduğunun anlaşılması ve kayıplara
odaklanma: Yalın dönüşümün özünde değerin ne
olduğunun anlaşılması ve kayıplara karşı mücadele yatar.
Bu bağlamda değerin gerçek manada ne olduğunun net
olarak herkes tarafından anlaşılması, kayıplara karşı sürekli
bir mücadelenin olması dönüşüm sürecinin başarıya
ulaşması için olmazsa olmazlarındandır. Bu bağlamda,
değişim sürecine başlamadan önce değişim sürecini başarı
ile yönetmiş ve halen de yürütmekte olan firmalara bir göz atılmasında fayda olduğuna
inanıyorum. Genel tabir ile Operasyonel Mükemmelliği yakalamış olan bu firmalar neleri
yapmışlar ya da neleri yapmamışları irdelemeden / bilmeden başlatılan değişim süreçlerinin
başarıya ulaşması da olanak dışıdır. Eğer bana başarılı bir dönüşüm süreci için ne yapmalıyız
diye sorsaydınız, size “kayıplarınızı elimine edin”, derdim. Çünkü operasyonel mükemmelliği
yakalamış firmalar aynen böyle yapmışlar. Yalın dönüşümü başarı ile uygulayıp operasyonel
mükemmelliğe ulaşmış firmaları klasik firmalardan ayıran en önemli husus süreçler içinde
nerelere odaklandıklarıdır. Klasik yaklaşımı benimsemiş firmalar daha ziyade değerin
oluştuğu %5 lik dilime odaklanırlar, enerjilerini burada harcarlar. Belki bu alanda kısmi
iyileştirmeler yapabilirler ancak israfı ortadan kaldırmadıkları için verimsizlikleri aynen
devam eder. Oysa yalın yaklaşımda amaç israfa odaklanarak değer üretmeyen aktiviteleri
ortadan kaldırmak ve üretim toplam süresini azaltmaktır. Bu nedenle model firmalar enerji ve
konsantrasyonlarını büyük oranda %95 lik israfın bulunduğu dilimde harcayarak tüm
kayıpları tespit etmek ve elimine etmek üzerine strateji benimserler. Amaç gayet açık ve
nettir. Mükemmellik için kayıpların olmadığı bir ortamın sağlanması ve bunu elde etmek
sürekli israf arayan bir yaklaşım sergilenmesidir. İsrafları ortadan kaldırarak üretim zamanını
azaltırlar ve müşterilerine karşı daha hızlı reaksiyon gösterme fırsatını yakalarlar.
Sürekli İyileştirme Kültürü : Kayıpların üzerine gitmemiz gerekiyor, ama nasıl ? Yalında
dönüşümü sürükleyen ve sistemi değiştiren yegâne şey iyileştirme amacı ile gerçekleştirilen
aksiyonlardır. İstediğimiz kadar iyi planlar yapın ya da strateji geliştirin eğer uygulama
yapmıyorsanız yaptığınız çalışmalar zaman israfından öteye gidemez. Sonuçların değiştirmek
için uygulama yani hareket gerekir.
İşte bu aşamada Kaizen yaklaşımı devreye girmektedir. Kaizen, Japonca KAI + ZEN
kelimelerinin bileşkesinden meydana gelmiş bir terim olup sürekli iyileştirme anlamına
gelmektedir. Proseslerde, ekipmanlarda veya üründe mevcut olan ancak değer üretmeyen tüm
kayıpları ortadan kaldırmak için yapılan küçük ancak sürekli olan iyileştirme faaliyetleri
olarak da tanımı yapabiliriz.

13. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
12
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
Değişim sürecini baltalayan konulardan bir diğeri iyileştirme süreçleri için zaman
bulunamamasıdır! Bir çok iyileştirme olasılığı genelde fırsat bulunamadığı için ya zamanında
yapılamaz ya da hiç başlanamaz. Yalın dönüşüm süreçlerinde yavaş yavaş acele etme kültürü
vardır. Yani kararları acele etmeden konsensüs ile alır, ancak alınan kararı da hızlıca
uygularız (There is no tomorrow in Lean). İyileştirme faaliyetleri fırsat bulundukça yapılacak
işler değil, aksine ekiplerin öncelikli ve asli işidir. Herkesin zamansal olarak %50 zamanı
kartvizitinde yazan görevleri, geri kalan zamanını ise iyileştirme faaliyetleri ile geçirmesi
içindir (İş = Rutin İş + İyileştirme). İyileştirme faaliyetlerini sadece bir gruptan ya da ekipten
gerçekleştirmesini beklerseniz – sonuçların istediğiniz gibi olmayacağı kesindir. Unutmayın
değişim hepinizim işidir ve ancak doğru süreçler doğru çıktıları üretirler. Standardın olmadığı
yerde iyileştirmeden (kaizen) bahsedilemez. O nedenle öncelikli olarak her alanda standarda
gidilmeli ve değişkenlere olan bağımlılık asgari seviyeye indirgenmelidir. Her çalışanın ve
müşterilerinizin sürece pozitif katkı sağlamalarını teşvik etmeli ve sürekli iyileştirme
kültürünü her alana yaygınlaştırarak standart operasyon yapma yetkinliğinizi her gün
artırmalısınız. Unutmayınız ki süreçler içindeki faaliyetlerin ortalama %95’i değer üretmeyen
ancak yapılan faaliyetlerdir. Mükemmelliği yakalamış firmalar büyük ölçüdeki zamanlarını
%95 lik dilime giren kayıpları ortadan kaldırmak için harcarlar. Tek bir hedefleri vardır.
Kaizen yaparak değere odaklanmış süreçler oluşturmak.
Mücadele ve Genchi Gembutsu: En büyük problem; “her şeyin yolunda gittiğini
düşünmektir”, der Toyota yöneticileri. Bu düşünce, problemlerin hayatımızın her aşamasında
var olacağına ve bizlerin bu şekilde yaşamak için iyi birer problem çözücü olmamız
gerektiğine işaret eder. Hayatta hiçbir güzellik kolay elde edilmiyor. Kolay elde edilenlerde
zaten kolayca kayboluyor, değerini yitiriyor. Bir sonuca ulaşmak için sürekli olarak o konu ile
ilgili çalışmanız gerekir. Bu her şeyden önce sabır ile mücadele etmeyi, özgüven ile meydan
okumayı gerektirir. İyi bir atlet yüzlerce defa antrenman, bir bilim adamı bir çok denemeler
yapar. Hedefleri doğrultusunda yılmadan çalışırlar, uğraşır ve sonunda istediğini elde eder.
Mücadele etme hırsı, rekorlara meydan okuma dürtüsü onları bu yolda tutar.
Toyota kültürünün esaslarından biri de bu bahsettiğimiz meydan okuma ve mücadele etme
dürtüsüdür. Deneme yapmanın ve yanılmanın inanılmaz hazzı ile her defasında nasıl
olmayacağını öğrenen insanlar, problemleri kendileri için bir öğrenim fırsatları olarak
görürler. Öğrenimin aynı zamanda gelişim anlamına geldiği için sürekli olarak bu döngüyü
sonuca ulaşıncaya kadar tekrar ederler. İnsanların problem çözme konusundaki cesaret ve
inanışları, problemin gerçek sebebinin standartlardaki sapma olduklarına inanmaları ve
standardı oluşturmaları durumunda problemin ortadan kalkacağına inanmalarından gelir. Bu
kültürde zor ya da kolay sorun yoktur. Bilen yada bilmeyen kişi vardır. Bilmek içinde
görmek, uygulama yapmak ve denemek gerekir. Bu yaklaşım ile Toyota felsefesi problemler
her zaman meydan okur ve çözüm için sonuna kadar mücadele eder. Bunun için yaptığı ilk iş
problemin olduğu yere gitmek, gerçek durumu anlamak ve geliştirdiği çözümleri denemektir
(Genchi Gembutsu).
Kısaca kaynağa git, olayı bul, problemi anla, çözüm geliştir ve standardı kur anlamına gelen
bu olgu (Genchi Gembutsu) değişim kültürünün kalbidir. Bir başka ifade ile Git ve Gör (Go

14. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
13
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
and See) mantığı ile, problemin olduğu yerde, gerçek olay üzerine ve gerçek veriler ile
problemi çözme yaklaşımıdır.
Bunu bir örnek ile açıklamaya çalışalım.
Bir yerde adli bir vaka olduğunu ve polisten bunun araştırılmasının istenmiş olduğunu
varsayalım. Yani ortada bir problem var ve çözüm bulunması gerekiyor. Olay yeri inceleme
ekipleri derhal olayın geçtiği yere (Genba) giderler, olayın geçtiği mahaldeki kişi, delil
vesairelere bakarlar (Genbutsu) ve inceleme sonunda verilere dayalı bir rapor hazırlarlar
(Genjutsu). Daha sonra neden, niçin, nasıl gibi bir çok sorgulamalar yaparak (5W) olayı
aydınlatmaya çalışırlar. Bizde aynı yaklaşımı, yani 3GEN Felsefesini üretim ya da hizmet
alanında karşımıza çıkan problemlerin çözümünde kullanıyoruz.
3GEN: Genba –Genbutsu –Genjutsu
→ Genba, problemin olduğu, anormalliğin meydana geldiği gerçek yer anlamında
kullanılır. Kaizen felsefesinde problemleri tartışmak ve çözüm aramak için yapılması
gereken ilk iş problemin meydana geldiği gerçek lokasyona gitmektir.
→ Genbutsu, problem ile ilgili gerçek bilgileri yerinde görmek, anlamak için probleme
sebebiyet veren her şeyin incelenmesi aşamasıdır. (Probleme etki eden her şeyin
irdelenmesidir. Gerçek ürün, parça, makine veya malzeme )
→ Genjutsu, problemin gerçek tanımının yapılarak sorunum tam olarak anlaşılması
sürecidir.
Akış: Akış yalın dönüşümün esasını teşkil eder ve akış olan süreçlerde kayıpların birçoğu
direkt olarak kendiliğinden elimine olurlar. Üretim zamanına olumsuz yönde doğrudan etki
eden ve kayıpları oluşturan en kritik problem akışın kesintiye uğramasıdır.
O nedenle bu aşamamada sorulması geren soru; Akış nerede ve nasıl kesintiye uğruyor
şeklinde olmalıdır. Malzemenin bir an evvel ürün olarak sevk edilebilmesi için kesinti
olmadan üretim yapılabiliyor olmalıdır. Hatta mümkün mertebe ürüne hiç dokunmadan, yere
hiç indirmeden süreçler tasarlanabiliyor ise en ideal sistem kurulmuş olur. Çok dokunuş çok
hata meydana getirir ilkesinden ürüne asgari düzeyde temas ve minimum kesinti ile üretim
yapılarak üretimin suyun nehirde aktığı gibi akabiliyor olması sağlanmaya çalışılmalıdır.
Yalın dönüşüm uygulamaları göstermiştir ki akışın elde edilmesi ortalama %80 oranında
değer üretmeyen aktiviteyi elimine edebilmektedir. O nedenle akışın önemini çok iyi
algılamak ve uygulanabilen her sürece akış sistemini uygulamak, uygulanamayan yerlere ise
kontrollü standart ara stoklar ile süreçlerin yönetilmesi son derece önemlidir.
Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı yerlerde müşterinin talep ettiği miktarda ürünü yine talep
ettiği zamanda üretmek ilkesine dayanan ve aşırı üretimi engellemenin en ideal yolu olan
çekme sistemi (Pull System) devreye alınmalıdır. İnsan, makine ve malzeme kaynaklarının
efektif kullanılması ile başlayan çekme süreci; malzeme, yarı mamul ve mamullerin belirli
sayıda bir sonraki süreçte kullanılmak üzere hazır olarak bekletildiği süpermarket konsepti,
üretimin ya da malzemenin hareket görmesini tetikleyen kanban sistemi, üretim sıralamasını

15. Lean Ofis
Operasyonel Mükemmellik ve Tedarik Zinciri Yönetimi
14
Dr. Lütfi Apilioğulları, Lean Ofis | www.leanofis.com
ve hat dengelemesini müşteri taleplerine göre yapılmasını sağlayan dengeli yükleme ve
sıralama (Heijunka) metodolojisi, etkin iletişim ve ekip çalışmasını artıran U hücre yapısı ve
proses ürün dönüş süresini tekli dakikalara indirgemek için kullanılan SMED kavramları ile
beraber sisteme entegre edilmelidir.
Sıfır Hata ve Duruş Kültürü: Kalite süreçlerde üretilir yaklaşımı ile kalitenin kontrol
edilmesi gerekliliğini ortadan kaldırarak her sürecin kendi kalitesinden sorumlu olduğu (Do +
Check modeli ile sıfır hata) ve kalitenin güvence altına alındığı kalite güvence ağı (QAN:
Quality Assurance Network) sistemine doğru geçiş yapılması, hata oluştuğu anda operatörler
hat durdurma yetkisinin (Jidoka) verilmesi ve operatör, ekipman hatalarını minimuma
indirgeyebilecek hata önleyici düzeneklerin (Poka Yoke) geliştirilmesi gereklidir.
Kısaca,
§ Değişim süreci bir proje süreci değildir, uzun dönemli bir yolculuktur.
§ Tüm ekibimizin “değer ve kayıp” kavramlarını anlamasını sağlayın, öncelikli olarak
kayıpları aramak / görebilmek ve ortadan kaldırmak üzerine stratejiler geliştirin ve
uygulayın. Yalın dönüşüm sürecinin 50% si değerin ne olduğunu anlamak ve
kayıplara karşı mücadele edebilme kültürünü yerleştirebilmektir.
§ Sürekli iyileştirme kültürü yerleşmeden asla dönüşümde başarı elde edemezsiniz.
Bunun için ekiplerinize örmek olun ve Genchi Gembutsu ‘nun gücünü kullanın.
§ Standartlara çok önem verin. Standardın olmadığı yerde iyileştir olamaz.
§ Problem her daim var olacaktır (No problem is problem), dolayısı ile problem çözme
yetkinliği yüksek, motivasyonu iyi kadrolar geliştirin ve sürekli iyileştirme sürecini bir
kültür haline getirin.
§ Süreçlerinizde akış oluşturun ki hiç bir problem gizli kalmasın. Süreç adaları, silo tarzı
yönetilen bölümler akışın karşısındaki en büyük engellerdir.
§ Problemlerim çözümlerini ötelemeyin (There is no tomorrow in Lean). Duruş kültürü
ile problem meydana geldiğinde, kök nedenine inin ve kalıcı olarak problemi ortadan
kaldırıncaya kadar gevşemeyin.
§ Ancak unutmayın tüm bunlar ancak gerçek liderlik özellikleri ile gerçekleştirilebilir.