How to move from deep rooted inspection or compliance thinking into process thinking

1. Newsletter March 2018
English, Dutch
Fast developing companies
will push employees to de-
velop the necessary skills.
Team leads may not yet
have the long experience
as you would like. Then how
to create flow?
The transformation from
output and specification
controlled work into real
process control. It will re-
quire a mindset change for
team leads; engineers and
management; at the same
time!
Operations Manager Barry tries to improve welding opera-
tions for several years. He is convinced that a significant im-
provement is possible. Yet each effort is bounced by existing
habits and procedures, imposed upon the work processes,
while all employees involved are fully engaged.
Lean Basic Controls 9, Every day hurdles block the flow, in production and engineering
from Inspection-hurdles to Controlled Flow?

2. From Inspection to Control, Operations manager
Barry does not know where to start
Fast developing companies will push employees to de-
velop the necessary skills. Team leads may not yet
have the long experience as you would like.
This article takes the example of ship welding as an
illustration. But I will avoid specific knowledge to enable
your translation to your own area.
The transformation from output and specification con-
trolled work into real process control: it will require a
mindset change from team leads; engineers and man-
agement at the same time.
Shop floor
Martin graduated last year as a mechanical engineer.
After 2 weeks of introduction he is assigned team lead
for 7 experienced welders. They are one of three shifts
on the hull of a new offshore support ship. The welding
work has to satisfy extensive regulations, and the work
is inspected with certified methods. At the same time
production pressure is high. Today the team has to redo
a weld that was not approved by Quality Assurance
(QA). Repair at least triples time for the weld itself,
and disrupts the planning.
Martin learns fast, and is focused upon both perfor-
mance as on his direct leadership.
The welders explain to Martin that the precise welding
instructions have to be interpreted with some margin.
The job on hands requires a minor shift from the set-
tings given by the welding engineer Andrea. Of course
the documents are filled with the prescribed setting val-
ues. Martin’s shift is proud to have the lowest defect
rates and highest productivity.
Welding engineer
Andrea is responsible for the quality of welding and for
the qualification of the project documentation by exter-
nal certifying organizations.
For each job, she prepares the welding specifications
and instructions, the welding control plan, and she coor-
dinates the QA inspections.
Andrea is aware, that in reality material properties may
slightly deviate from her engineering parameters that
she used as input. Therefore Andrea is convinced
that the welders must be addressed very strictly
about the parameter settings.
Her colleagues tell her examples of so called
“interpretation” by welders who deviate from the pre-
scribed values in order to increase speed. Andrea is
respected for her precision and all documents match
the prescribed values. Only when the defect rates are
alarming, she will issue an improved specification. Of
course she also prepares all changed documents for
the external certification and she will update the QA
requirements. A lot of extra work which is not fully rec-
ognized by the management.
Production manager
Barry is under pressure for the delivery date of the ship.
Welding is the number one constraint, because certified
welders are scarce. When defects are reported, he is
alarmed immediately because delays in welding trans-
late to delays in delivery directly. He is worried about
welding engineering and QA being too strict. Barry
blames them for not issuing optimal settings. He joins
coffee breaks with the welders. By sharing his vi-
sion he unconsciously advocates flexibility with the
rules. Formally he will not admit this of course. Yet Bar-
ry estimates that a smoother way of work could in-
crease production with at least 10% while at the same
time reducing bureaucracy and inspection costs.
He would like to change but does not know where to
start:
1. How to give welders a margin without loosing the
strict control required by certification?
2. How to give welding engineers a role in perfor-
mance and adapting to material deviations?
3. How to achieve a cost reduction while at the
same time keeping a capacity margin for quality
problems ?
Barry tries to improve the way of work last years. He is
each time obstructed by existing habits on the shop
floor, in engineering, and in QA and certification.
How can the pro-
cesses be im-
proved?
Let us take a differ-
ent approach and
picture how the pro-
cess can look like.
We stop focusing
upon specification
(the limits) but instead aim at the target values. This is
in all books already, but somehow hard to achieve
in practice. In this case the different stakeholders have
to change at the same time.
Martin knows where his welders make minor adjust-
ments, and also which parts of the joint are critical. Im-
agine we start logging this information and also meas-
ure the critical places? Martin insists that these extra
measurements should NOT be repaired if a devia-
tion is found. Don’t shoot the messenger! The shifts
together develop a uniform adjustment procedure to
reduce defects.
Andrea writes the instruction of adjustment and consults
the certifying organization. She has to prove adjust-
ments to remain within margins. But it is eventually ac-
cepted. Andrea insists that REAL parameters are
entered from now, and she starts “surprise” audits
with QA.
Barry convinces the planning department to keep plan-
ning with a time-margin after any QC check for dealing
with quality problems, even when they would become
rare. This takes pressure from QA by being blamed for
late delivery. Barry: “NEVER a check on deadline”.
It takes a few months to align the new approach. Barry
summarizes: “we work with each other instead of
fighting against limits and deadlines”.
Kind regards
Leo Monhemius
Leo@Monhemius.nl
www.monhemius.nl
Call me: +31-655174905
Balanced Control, link to earlier Newsletter

3. Nieuwsbrief Maart 2018
Lean Basic Controls 9, iedere dag zijn er weer obstakels, voor produktie en engineering
Van inspectie-hindernissen naar beheerste flow
Snel groeiende organisa-
ties stimuleren medewer-
kers om zich de noodzake-
lijke vaardigheden eigen te
maken. Team leiders heb-
ben daardoor niet de erva-
ring die je zou willen. Hoe
bereik je dan een vloeiend
proces?
Van productgericht werken
naar een echt beheerst
proces. Daarvoor is een
andere zienswijze nodig bij
teamleiders, engineers en
management; tegelijkertijd!
Productie manager Bart probeert al een paar jaar om de las-
productie te verbeteren. Hij is ervan overtuigd dat een flinke
verbetering mogelijk is. Maar elke poging loopt vast op ge-
woontes en verplichte procedures. En dat terwijl alle mede-
werkers 100% betrokken zijn.

4. Van inspectie naar beheersing, productie manager
Bart weet niet waar hij moet beginnen
Snel groeiende organisaties stimuleren medewerkers
om zich de noodzakelijke vaardigheden eigen te ma-
ken. Team leiders hebben daardoor niet de ervaring die
je zou willen. Dit artikel neemt laswerkzaamheden op
een scheepswerf als voorbeeld, maar ik gebruik geen
technische taal zodat je het kunt vertalen naar je eigen
situatie. Van productgericht werken naar een echt be-
heerst proces. Daarvoor is een andere zienswijze nodig
bij teamleiders, engineers en management; tegelijker-
tijd!
De werkplaats
Martin is pas vorig jaar afgestudeerd als werktuigbou-
wer. Na een introductie van twee weken gaat hij aan de
slag als teamleider voor zeven ervaren lassers. Ze vor-
men één van de drie ploegen die werken aan de romp
van een nieuw offshore werkschip. Het laswerk moet
aan uitgebreide regelgeving voldoen en het werk wordt
volgens gecertificeerde methoden geïnspecteerd. Tege-
lijkertijd is de productiedruk hoog. Vandaag moet het
team een las opnieuw maken, die niet door de keuring
van Quality Assurance (QA) kwam. Repareren kost
ongeveer drie keer zoveel tijd als de las zelf, en het
verstoort de planning. Martin leert snel en is zowel
gericht op de voortgang als op zijn eigen leiderschap.
De lassers leggen Martin uit, dat de gedetailleerde las-
instructies met een beetje marge moeten worden geïn-
terpreteerd. Het werk vandaag heeft een kleine offset
van de instellingen nodig, die door engineer Andrea zijn
afgegeven. Natuurlijk worden de documenten wèl inge-
vuld met de voorgeschreven waarden. Martins ploeg
haalt de laagste uitval en hoogste productiviteit. Daar
zijn ze trots op.
Welding engineer
Andrea is verantwoordelijk voor de laskwaliteit en voor
de kwalificatie van de project documentatie door een
extern certificatie bureau. Voor elke taak maakt ze de
las-specificaties, de instructies en het control plan. Bo-
vendien stemt ze de QA inspecties af. Andrea is er zich
bewust van, dat de echte materiaaleigenschappen iets
kunnen afwijken van haar engineering gegevens. Daar-
om is Andrea ervan overtuigd, dat je de lassers
goed in de gaten moet houden met de instellingen.
Haar collega’s vertellen voorbeelden van “interpretatie”
door lassers die van de voorgeschreven waarden afwij-
ken om meer snelheid te halen. Andrea wordt gewaar-
deerd voor haar toewijding en alle documenten kloppen
met de voorgeschreven waarden. Pas wanneer er ver-
ontrustende foutenniveaus zijn, zal ze een aangepaste
specificatie maken. Natuurlijk moeten dan ook alle an-
dere certificatie documenten worden aangepast, even-
als de QA eisen. Dat kost veel extra werk, waar ze wei-
nig erkenning voor krijgt van het management.
Operations manager
Bart staat onder druk om het schip op tijd op te leveren.
Lassen is de belangrijkste capaciteitsbegrenzing omdat
er een tekort is aan gecertificeerde lassers. Zodra er
defecten worden gemeld is hij op zijn hoede, want ver-
traging bij het lassen leidt onmiddellijk tot vertraagde
levering. Hij maakt zich er zorgen over dat engineering
en QA onnodig precies zijn. Bart neemt ze kwalijk dat
ze geen optimale instelling ontwikkelen. Hij gaat regel-
matig koffie drinken bij de lasploegen. Door zijn vi-
sie te delen moedigt hij onbewust aan de regels
soepel te hanteren. Formeel geeft hij dat natuurlijk niet
toe. Maar Bart denkt dat een soepeler manier van wer-
ken minstens 10% scheelt en bovendien de bureaucra-
tie en inspectiekosten zal verminderen. Hij wil graag
een verandering aanbrengen maar weet niet waar te
beginnen:
1. Hoe geef je lassers ruimte zonder de strikte certi-
ficatie-eisen in gevaar te brengen?
2. Hoe geef je de welding engineer een verantwoor-
delijkheid in productie en in het aanpassen van
de instructies voor materiaalvariaties?
3. Hoe bereiken we een kostenverlaging terwijl we
tegelijkertijd een marge houden om kwaliteitspro-
blemen op te kunnen vangen?
Bart probeert al een paar jaar de werkmethoden te ver-
beteren. Iedere keer loopt hij tegen vaste gewoonten
aan; in productie, in engineering en bij QA.
Hoe kan het pro-
ces worden verbe-
terd?
Laten we het eens
heel anders bekij-
ken en de nieuwe
situatie schetsen.
We stoppen ermee
ons te richten op de
grenzen (de specificaties) en in plaats daarvan richten
we ons op de gewenste waarden. Dit staat in alle boe-
ken maar het is om de één of andere reden moeilijk
in praktijk te brengen. In dit geval moeten de verschil-
lende partijen tegelijk veranderen.
Martin weet natuurlijk wel waar zijn lassers kleine aan-
passingen maken. En ook welke punten de lassen kri-
tisch zijn. Stel je eens voor dat we deze detailinformatie
gaan noteren en dat we juist deze kritische plekken
gaan inspecteren? Martin staat erop dat deze extra
plekken NIET worden gerepareerd als er een afwij-
king wordt gevonden, Don’t shoot the messenger!
De ploegen ontwikkelen samen een instel-procedure
om het aantal defecten terug te brengen.
Andrea schrijft deze procedure en overlegt met het cer-
tificerende bureau. Ze moet aantonen dat de aanpas-
singen binnen smalle grenzen blijven, maar het wordt
uiteindelijk geaccepteerd. Andrea staat erop dat vanaf
vandaag de echte waarden worden genoteerd. Ze
start “verrassings-audits” met QA.
Bart overtuigt de planners ervan dat altijd een tijdmarge
nodig is ná een QA check om kwaliteitsproblemen te
kunnen oplossen. Zelfs als die zeldzaam zijn. De druk
op QA om de schuld te krijgen van levertijdproblemen
wordt zo weggenomen. Bart: “NOOIT checken op de
deadline!”
Het kost een paar maanden om de nieuwe aanpak in te
slijpen. Bart vat het samen: “we werken met elkaar
in plaats van een gevecht tegen grenzen en dead-
lines”.
Kind regards
Leo Monhemius
Leo@Monhemius.nl
www.monhemius.nl
Call me: +31-655174905
Balanced Control, link to earlier Newsletter