1. About the author:
Leonardo Pergolini
Solutions Architect & Project Manager
Email: info@leonardopergolini.it
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LEZIONE 3
Il Project Management
Conoscenze di contesto

2. «Il progetto è una impresa complessa, UNICA e di durata DETERMINATA, volta al raggiungi-
mento di un obiettivo prefissato mediante un processo continuo di pianificazione, esecuzione
e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità»
Complessa perché le persone che partecipano al progetto sono di estrazione culturale e
tecnica differente che devono interoperare con vincoli logici, fisici e temporali;
Unica (ed IRRIPETIBILE) perché ogni progetto, anche se simile, dipende da molti fattori che
lo rendono non assimilabile ad esperienze pregresse. Non vanno considerati i soli fattori
tecnici ma bensì anche i termini della fornitura, le condizioni economiche-finanziarie al
contorno, elementi di competitività del mercato e adeguatezza delle risorse umane
Ogni progetto ha la caratteristica di essere TEMPORANEO, ovvero di avere un inizio
ed una fine DEFINITI e quindi di essere concluso entro una durata DETERMINATA.

3. Tutto ciò che il singolo progetto crea in termini di PRODOTTI, SERVIZI e RISULTATI viene defi-
nito come Deliverable. Pertanto, essendo un progetto caratterizzato da una propria
UNICITA’ per associazione ogni progetto genera DELIVERABLE UNICI.
Fra le caratteristiche di un progetto rientra la sua ELABORAZIONE PROGRESSIVA in quanto,
per arrivare ad un obiettivo ben definitito, esso attraversa numerosi STADI e prosegue sempre
in maniera incrementale.
Pianificazione e controllo sono gli elementi che caratterizzano ulteriormente un progetto,
entrambe finalizzati all’ottimizzazione della logica operativa nell’ottica della minimizzazione
dei costi e all’ottimizzazione della reale disponibilità delle risorse che saranno utilizzate
nell’arco di tempo nella quale è previsto il loro impiego.

4. I vincoli tempi, costi, qualità sono le 3 variabili principali sulla quale si basano tutti i processi
di gestione e controllo durante l’intero progetto. Queste variabili prendono il nome di
«triangolo di progetto» oppure di «triplo vincolo».
Il tempo e la durata del progetto prendono il nome di Ciclo di vita del progetto. Il controllo
su di esso avviene mediante la suddivisione del progetto in FASI.
Il triangolo di progetto fa riferimento anche all’ ambito del progetto, ovvero a quello che
QUALITATIVAMENTE si aspetta il Cliente. Queste aspettative devono portare risultati positivi
in termini di tempi, costi e qualità in linea con in requisiti (VINCOLO DELLA QUALITA’).
In base a complessità e tempi un progetto può essere diviso in più sotto-progetti, fasi e
sotto-fasi mediante relazioni di continuità/parallelismo e interdipendenza.

5. «Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, capacità professionali e personali,
metodi, tecniche e strumenti alle attività di un progetto, al fine di soddisfarne i requisiti».
Per assicurare il SUCCESSO di un progetto è necessario applicare una METODOLOGIA basata
su PRINCIPI e REGOLE rigorose tralasciando i fattori derivanti da estro e esperienze personali
maturate in progetti precedenti.
L’attività di Project Management è finalizzata al presidio e all’avvio di un progetto, alla
pianificazione, all’esecuzione, al monitoraggio e controllo ed alla chiusura dello stesso.
Il PROJECT MANAGER è colui che viene incaricato circa il raggiungimento degli obiettivi di
progetto.

6. 1) identificare i requisiti progettuali e delineare gli obiettivi considerando la raggiungibilità
degli stessi;
2) identificare e RESPONSABILIZZARE sia chi fa parte del progetto, sia chi ne viene in contatto
3) definire le risorse necessarie ed elaborare approccio e piano operativo;
4) rilevare in corso d’opera lo stato di avanzamento del progetto
5) GARANTIRE LA COMUNICAZIONE (esterna ed interna) assicurando la condivisione delle
informazioni agli STAKEHOLDERS.
Il project management viene considerato di successo quando:
a) vengono rispettati i tempi previsti;
b) vengono contenuti i costi preventivati;
c) vengono implementate prestazioni e tecnologie inizialmente individuate;
d) vengono utilizzate le risorse in maniera EFFICACE ed EFFICIENTE;
e) il Cliente è SODDISFATTO

7. I modelli di maturità nel project management rappresentano dei «livelli di crescita» volti,
attraverso la creazione ed il conseguente uso delle best practices, alla standardizzazione di
metodi che consentono di quantificare capacità e competenze di una organizzazione per
quanto concerne la gestione dei progetti.
Questo parametro nella quasi totalità dei casi, qualora misurato, influenza notevolmente
la crescita o il declino di un’organizzazione.

8. Per programma si intende un gruppo di progetti correlati che concorrono insieme al
raggiungimento di un obiettivo definito tipicamente strategico.
Il Program Management comprende la gestione centrale di un gruppo di progetti al fine del
raggiungimento degli obiettivi e dei BENEFICI STRATEGICI considerando non il singolo progetto
ma l’insieme degli stessi.
La gestione dei programmi viene effettuata attraverso un program plan (o piano di programma
che definisce tutte le iniziative necessarie al corretto coordinamento dei progetti che ne fanno
parte. Tipicamente i progetti vengono unificati in programmi per:
- interdipendeze (input/output) fra attività
- risorse condivise fra più progetti (vincolo molto importante)
- mitigazione dei rischi posso avere un inpatto su più progetti
- cambiamenti organizzativi che possono riflettersi all’interno di più progetti
- gestione integrata delle informazioni con inpatto su TEMPI, COSTI e QUALITA’

9. Il Program Management Office (PMO) è la risorsa che si occupa della gestione del programma.
Esso:
- definisce la metodologia da adottare per tutti i progetti
- definisce le procedure e gli standards da adottare per tutti i progetti
- definisce il programma delle modifiche (change management) da adottare cross fra tutti
i progetti.
Il Project Portfolio, concetto che tipicamente coinvolge l’alta direzione rappresenta invece
l’insieme dei progetti, programmi, interventi o attività aziendali non necessariamente
correlati fra di loro, per la quale priorità ed assegnazioni sono dipendenti da strategie
aziendali.

10. La gestione di un qualsiasi progetto passa per una serie di processi che una volta attivati
forniscono al PM quanto a supporto per la chiusura del progetto.
Per singolo processo si intende una serie di attività in relazione tra di loro che hanno come
risultato una serie di prodotti, risultati o servizi.
I processi si possono dividere in due macrocategorie:
- Processi orientati al prodotto: ovvero direttamente collegati alla realizzazione di un prodott
o servizi generati dal progetto;
- Processi di gestione del progetto: vengono tipicamente divisi in sottogruppi di processi
come indicato nella slide successiva:

11. Per i processi relativi alla gestione del progetto sono dichiarati i seguenti sottogruppi:
Avvio per l’autorizzazione e lo start-up del progeto
Pianificazione che ha come obiettivo la produzione di un piano di progetto
Esecuzione per la conduzione delle attività di realizzazione del progetto
Controllo per la verifica della coerenza dell’andamento del progetto rispetto alla pianificazione
Chiusura per la terminazione delle attività e la chiusura del progetto

12. Durante il processo di avvio ci si avvale del Project Charter, ovvero di un documento dove
vanno obbligatoriamente definiti:
- gli obiettivi
- i requisiti che sono attesi dagli stakeholders
- i risultati (deliverables) che dovranno essere prodotti
- i risultati intermedi (milestones) comprensivi delle singole scadenze temporali
- i vincoli contrattuali
- il budget stimato
- l’assegnazione di un Project Manager
- quelli che sono reputati (e condivisi) come criteri di successo del progetto
Questo documento (Project Charter) conferisce al Project Manager il ruolo di richiesta
delle risorse necessarie al conseguimento del progetto.

13. Quando si definisce un ambito del progetto vanno tassativamente indicati:
- gli obiettivi
- le caratteristiche di cosa verrà utilizzato e dei servizi offerti
- i limiti progettuali, ovvero il confine entro il quale il progetto si svolgerà
- i requisiti ed i deliverables
- i vincoli
- standard e norme da rispettare
- i partecipanti principali e le loro responsabilità
- eventuali rischi
- milestones e scadenze
- Attività e sottoattività principali in base alla WBS (Working Breakdown Structure)
- Stime di massima in base al triangolo di project management o a ulteriori elementi
che dovranno comunque essere considerati come misurabili

14. La pianificazione comprende l’insieme dei processi necessari alla creazione del Piano di
Progetto che comprende la definizione delle attività ed il valore delle variabili tempi,
costi e qualità.
Le componenti di pianificazione di un progetto sono:
- i risultati da raggiungere
- i singoli work packages, ovvero cosa è compreso o meno nel progetto e i singoli
elementi che fanno parte del progetto
- l’elenco delle attività da svolgere per ogni singolo Work Package
- la stima dei tempi per ogni singola attività
- obiettivi intermedi (milestones contrattuali)
- le dipendenze fra le singole attività
- i fabbisogni circa le risorse e le assegnazioni delle responsabilità

15. - i vincoli interni ed esterni (interelazioni fra strutture esterne con il team di progetto)
- stima dei costi e budget (qualora non preventivato e condiviso precedentemente)
- le modalità di comunicazione fra tutti gli attori del progetto e l’elenco comprensivo
dei recapiti di tutte le persone coinvolte
- individuazione e valutazione dei rischi

16. L’ esecuzione riguarda tutte le attività oggetto di coordinamento da parte del PM che
consentono di raggiungere l’obiettivo mediante le attività pianificate, con l’ausilio dei
deliverables richiesti e mediante l’utilizzo delle risorse definite.
Attività molto importante di questa fase è la verifica inerente i requisiti stabiliti e tutti
gli steps necessari per la loro realizzazione.
I processi di esecuzione possono diventare ricorsivi o oggetto di modifiche quando, in corso
di progetto, si verificano:
- delle richieste di modifica e quindi necessità di change management
- rischi sfuggiti all’analisi iniziale
- eventuali azioni correttive sulle singole fasi

17. Questa tipicamente è la fase più costosa del progetto, sia in termini di impiego di risorse,
sia per la possibilità di coinvolgimento di attori esterni all’organizzazione che eroga i
servizi.
Su questa fase tipicamente vengono applicati tutti i processi di QA (Quality Assurance) per
verificare che vengano rispettati i metodi e le tecniche (Best Practices) adottate dall’
organizzazione nonché l’adozione se necessario di azioni di miglioramento dei processi.
Sempre su questa fase vanno considerati ed attribuiti:
- i costi di sviluppo e formazione da parte del team di progetto
- la stesura e la distribuzione della documentazione contenente l’insieme di tutti i dati che
vanno condivisi fra tutte le persone che fanno parte del Team di Progetto

18. Fase fondamentale nella realizzazione di qualsiasi progetto il controllo assicura la corretta
esecuzione dei singoli task, il loro monitoraggio e gli eventuali scostamenti dal piano di
progetto.
Questa fase risulta essere di fondamentale importanza al fine di prendere in maniera
tempestiva le opportune azioni correttive.
I passi che fanno parte dell’azione di controllo sono:
- monitoraggio delle attività e rilevazione dei dati
- analisi degli scostamenti e delle criticità con individuazione delle cause
- valutazione delle attività correttive
- ripianificazione con approvazione delle contromisure da adottare

19. L’azione di controllo non va vista nell’ottica dell’individuazione dei colpevoli quanto alla
creazione delle motivazioni tali per cui, nel delta di tempo restante per la conclusione
del progetto, ci possano adottare tutte le azioni per rientrare in termini di tempo, costi
e qualità.
Pertanto il controllo viene definito come una attività orientata alla cooperazione.
Le attività correttive tipicamente sono soggette all’adozione di quello che in gergo PM
viene definito come Ciclo di Deming – PDCA (Plan, Do, Check, Act):
- Plan – pianificazione dell’intervento da compiere
- Do - la realizzazione di quanto pianificato
- Check – la verifica di quanto effettuato
- Act – la messa in produzione dell’intervento correttivo

20. Per chiusura si intende la conclusione di un progetto o di una specifica fase e la consegna
di quanto stabilito in fase progettuale come obiettivo da raggiungere.
Di questa fase fa parte anche l’accettazione dei risultati da parte del Cliente.
Quando un progetto può ritenersi chiuso ?
- quando tutto il lavoro, comprensivo di ogni sua singola fase, è stato realizzato ed accettato
- quando le attività di gestione dei prodotti/servizi sono state trasferite ad altri (Chiusura Amministrativa)
- quando obblighi contrattuali e adempimenti amministrativi sono assolti (Chiusura del Contratto)
Alla conclusione del progetto tipicamente viene effettuato un riesame all’interno di una
riunione di fine progetto.

21. In realtà la chiusura del progetto rappresenta anche una fase nella quale sono coinvolti
diversi processi aziendali e prevede:
- un verbale di accettazione da parte del Cliente di quanto realizzato (tipicamente un
verbale di collaudo
- l’archiviazione di tutta la documentazione che fa parte del progetto
- il controllo delle fatture con la verifica degli incassi/pagamenti
- l’eventuale chiusura di dispute e reclami con verbalizzazione del consenso del Cliente.

22. R.D.Archibald – Project management: la gestione di pogetti e programmi complessi – FrancoAngeli
A.Nepi – Introduzione al Project Management: che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie – Guerini e Associati
PMI, Guida al Project Management Body of Knowledge, IV ed.