1. Corrente
Crítica
Uma abordagem para
gerar melhores resultados
nos projetos

2. Teoria
das
restrições
Fundamento da
teoria das
restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&T
Aplicando a
corrente crítica nos
projetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda

3. Teoria
das
restrições
Fundamento da
teoria das
restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&T
Aplicando a
corrente crítica nos
projetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda

4. Fundamento da Teoria das
restrições
Alinhamento estratégicos
Identificação, Avaliação, Alinhamento, Priorização e Otimização da Carteira
O ponto inicial é o
entendimento, talvez
incompleto e
desatualizado, das
iniciativas adotadas
pela organização. Não
parece existir um
objetivo comum claro
estabelecido.
Portfólio
atual
A tradução adequada
dos objetivos da
organização permitem
definir um destino
aparente. Onde
estamos e onde
queremos chegar?
Organização
Destino
A composição do portfólio atual
é confirmada, assim como a
contribuição individual de cada
iniciativa e a direção do
portfólio.
Organização
Destino
Portfólio
atual
Direção do portfólio atual
O Portfólio atual é
reconfigurado, alinhado
, priorizado e otimizado
de modo atingir os
objetivos
organizacionais com
maior precisão e
velocidade.Organização
Destino
Portfólio
atual
Portfólio
apontando
para a direção
correta
Ajuste
1 2
34

5. Fundamento da Teoria das
restrições
Alinhamento estratégicos
idéias Projetos
selecionados
Projetos
Candidatos
Rejeições
Priorização
(scorecard)
Projetos Priorizados
Analogia na Fivecom

6. Fundamento da Teoria das
restrições
Alinhamento estratégicos
Prospect Propostas
Aceitas
Propostas
Apresentadas
Rejeições
Priorização
(scorecard)
Projetos Priorizados

7. Teoria
das
restrições
Fundamento da
teoria das
restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&T
Aplicando a
corrente crítica nos
projetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
Pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda

8. Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
A filosofia de gerenciamento
defendida por Goldratt afirma que
todo sistema possui um objetivo
(uma META)
QUAL A META DA FIVECOM?
- Prover serviços de qualidade ao
cliente?
- Entregar projetos dentro do prazo
custo e com a satisfação do
cliente?
- Ser inovadora?
- Dominar o mercado de
desenvolvimento web?

9. Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
“Só existe uma única meta da empresa com fins lucrativos.
A meta é ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro.”
Goldratt, 1984
“…antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte
do sistema, primeiro precisamos definir qual sua meta global
e as medidas que vão permitir julgar o impacto de qualquer
subsistemas ou ação local nessa meta global.”
Goldratt, 1984

10. Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
“Throughput é o quanto de unidades da META que a
organização consegue atingir num dado período.
A essência da META é
maximizar o THROUGHPUT
dentro de limitações e
respeitando as condições
necessárias.
E no caso da Fivecom?
Precisamos verificar quantos projetos a
Fivecom entregou em 2010, para saber qual
o nosso Throughput.
Throughput

11. Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
Balde de Liebig
“O crecimento é controlado não
pelo total de recursos disponíveis
mas pelo recurso mais escasso.”
E no caso da Fivecom qual é o
recurso mais escasso?
Precisamos verificar quais são os recursos
mais escassos.
Lei de Liebig – Justus Von Liebig, químico alemão que fez notáveis contribuições à agricultura e química orgânica (1803-1873)

12. lead
time
Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
Lead Time
Se considerarmos LEAD TIME como o tempo de espera entre o
trabalho entrar no sistema e deixar o sistema, notamos que existe uma
relação com o WIP
Se pararmos de receber projeto hoje, quanto tempo
precisariamos para entregar todos os projetos que
estão vendidos?
Muito WIP (ruim)
lead
time
Pouco WIP (bom)

13. Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
Tambor – Pulmão - Corda
 O Tambor é o gargalo do processo.
 A Corda é essencialmente um dispositivo de comunicação.
 Pulmão é criado para assegurar que o WIP esteja disponivel
no recurso tambor.

14. Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
A teoria das restrições defende que algumas perguntas
básicas devem ser feitas antes de decidirmos em quais
iniciativas nos engajarmos na empresa.
Por que mudar?
Quais são os motivadores da mudança?
O que mudar?
Identificar a área onde uma mudança causaria melhoria
significativa do desempenho da organização como um
todo.
Mudar para o que?
A solução de melhoria.
Como mudar?
Lidando com os obstáculos de
implementação, especialmente a adoção da alta direção.

15. Teoria
das
restrições
Fundamento da
teoria das
restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&T
Aplicando a
corrente crítica nos
projetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda

16. Corrente Cítica
Conceito
Número de projetos
simultâneos
Númerodeprojetos
entregues
capacidade de entrega
Congestionamento!
Quais as consequências?
Qual o dilema em ambiente Multi-projetos?

17. Corrente Cítica
Conceito
Ciclo vicioso
Incertezas
Probabilidade de
atrasar ou não
cumprir o prazo
Tudo é forçado a
iniciar ASAP
(As Soon As Possible)
“TUDO É URGENTE”
Cronogramas
detalhados / definidos
no planejamento
Disputa por recursos
(esforço é pulverizado
= recursos alocados
em muitos projetos)
WIP
Mais projetos
em aberto =
sobrecarga
Segurança
embutida /
SILOS
Lei de parkinson, Sindrome do estudante, Lei de
Murphy, Multitarefa nocivas
• Multitarefas
• De-sincronização
• Filas / Espera
• Mudança de prioridade
• Baixa Qualidade
• Re-Trabalho
• Elevado tempo de resposta

18. Corrente Cítica
Conceito
Situação comum
Projetos são cercados de incertezas e
frequentemente estão atrasados
Situação desejada
Fazer mais projetos mais rápido
(e entregá-los todos no prazo, orçament, escopo e
com os mesmos recursos)

19. Corrente Cítica
Conceito
Ilustração do problema
P1
P2
P3
Lista de projetos
P1
P2
P3
Projetos em paralelo (Planejamento)
P1
P2
P3
Projetos em paralelo (Realidade)

20. Corrente Cítica
Conceito
Ilustração da solução do problema (s/ multitarefa)
P1
P2
P3
Lista de projetos
P1
P2
P3
Projetos em fila de prioridade (Planejamento)
P1
P2
P3
Projetos em fila de prioridade (Realidade)

21. Teoria
das
restrições
Fundamento da
teoria das
restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&T
Aplicando a
corrente crítica nos
projetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
Pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda

22. Corrente Cítica
Uso de pulmões
Porque utilizar o pulmão no projeto?
Comportamento Humano
Síndrome do estudante
Lei de Parkinson
Multitarefas Nocivas

23. Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé
tempo
Data de
Término???
O zé tem “X” dias para fazer 5 “test Scripts”. Seu chefe esta
pressionando por um prazo firme!

24. Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé
3 dias 3 dias 3 dias 3 dias 3 dias
tempo
15 dias
Considerando o seu desempenho histórico, Zé sabe que pode fazer
cada “Test Script” em 3 dias. O que leva a crer que 15 dias seriam
suficientes para terminar o trabalho.

25. Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé
5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 5 dias
tempo
25 dias
Entretanto, por motivos de segurança o Zé introduz uma proteção
de 2 dias em cada atividade.

26. Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé
5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 5 dias
tempo
25 dias
O chefe se compromete a entregar tudo em 25 dias, baseado nas
estimativas elaboradas pelo Zé

27. Corrente Cítica
Uso de pulmões
5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 3 dias
tempo
7 dias
doente!!!
(T) Escreveu o script
(M) Reunião comitê
estratégico
(M) Fez o trabalho do
suporte
(E) Entrou em pânico
(E) “Lustrou” o test script
(E) “Lustrou” mais o test
script
(M) Suporte para outro
projeto
(M) Atividade de outro
projeto
(P) 15 e-mails para a
diretoria
(E) Estudou para o
concurso
(E) Surfou na Web
(E) Organizou o
Churrasco
(M) Fez atividade para o
colega
Saiu as 23h todo dia
(T) Escreveu o script
(E) Surfou na Web
(M) Reunião de projetos
(M) Atividade de outro
projeto
(P) 15 e-mails para a
diretoria
(E) Entrou em pânico
(E) “Lustrou” o test script
(E) “Lustrou” mais o test
script
(M) Suporte para outro
projeto
(T) Escreveu mais um
pouco do script
(E) Estudou para o
concurso
(E) Saiu para o dentista
(T) Finallzou o script
Saiu as 23h todo dia
(T) Escreveu o script
(M) Reunião comitê
estratégico
(M) Fez o trabalho do
suporte
(E) Entrou em pânico
(E) “Lustrou” o test script
(E) “Lustrou” mais o test
script
(M) Suporte para outro
projeto
(M) Atividade de outro
projeto
(P) 15 e-mails para a
diretoria
(E) Estudou para o
concurso
(E) Surfou na Web
(E) Organizou o
Churrasco
(M) Fez atividade para o
colega
Saiu as 20h todo dia
(T) Escreveu o script
(M) Reunião comitê
estratégico
(M) Fez o trabalho do
suporte
(E) Entrou em pânico
(E) “Lustrou” o test script
(E) “Lustrou” mais o test
script
(M) Suporte para outro
projeto
(M) Atividade de outro
projeto
(P) 15 e-mails para a
diretoria
(E) Estudou para o
concurso
(E) Surfou na Web
(E) Organizou o
Churrasco
(M) Fez atividade para o
colega
Saiu as 22h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia

28. Corrente Cítica
Uso de pulmões
5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 3 dias
tempo
7 dias
doente!!!
25 dias 30 dias
Resultado:
30 dias… mais 2 semanas de atraso por perder a janela de testes!!!

29. Corrente Cítica
Uso de pulmões
Ter pulmões explícitos com planos
mais agressivos!!!
10d 10d 10d
30d
Sei que não
vou fazer
somente essa
atividade
Sei que a
atividade estará
atrasada antes
de começar
= segurança
proteção
5d
30d
5d 5d 15d
23d
Cronograma (datas) definidas no planejamento
• Incertezas são inevitáveis
• Na esperança de ser confiável / preciso,
recursos adicionam segurança na estimativa
• Seguranças são desperdiçadas na execução
(comportamento humano)
Cronograma (datas) definidas na execução
• Estimativas são usadas somente para o
planejamento
• Cronograma/programação de atividades é
determinado na execução, quand tarefas
estão perto de serem iniciadas.

30. Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé, com uso dos pulmões
tempo
Data de
Término???
O zé tem “X” dias para fazer 5 “test Scripts”. Seu chefe esta
pressionando por um prazo firme!

31. Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé, com uso dos pulmões
3 dias 3 dias 3 dias 3 dias 3 dias
tempo
25 dias
Retirou a segurança contida nas atividades e criou o pulmão que
será compartilhado entre todas as atividades
2d 2d 2d 2d 2d
Pulmão de 10 dias

32. Corrente Cítica
Uso de pulmões
3d 2d 4d 5 dias 3d
tempo
7 dias
doente!!!
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
24 dias
25 dias
Os 5 testes scripts entregues
um dia antes do prazo
Resultado:
24 dias
% corrente crítica
completada
%pulmãodeprojeto
consumido

33. Teoria
das
restrições
Fundamento da
teoria das
restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&T
Aplicando a
corrente crítica nos
projetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda

34. Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Planejamento com CCPM
• Tratamento da variabilidade
• Simplicidade nos planos
• Ajustes nos planos
• Escalonamento de multi projetos
• Templates e criação de planos viáveis

35. Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Tratamento da variabilidade
• Local -> Global
• Simples e não complexo
• Consumo da proteção
(pulmão) = natural e esperado
• Ritmo do consumo = saúde da execução
• Pontos de consumo crônicos: focos da melhoria contínua

36. Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Simplicidade
• Limite das 300 atividades, porque?
Maisdetalhesna
subdivisão
Maisproblemasnos
prazos
Mais detalhes = mais incerteza = mais
segurança nas estimativas
Atividade 2
Ativ 2.1
Ativ 2.2
Ativ 2.3
Ativ 2.4Ativ 2.2.1
Ativ 2.2.2
Ativ 2.2.3

37. Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Ajustes nos planos
• Um projeto já iniciado
• Considerando um pulmão total, mesmo que parte já
tenha sido consumida
• Ajustes na CC
• Somente com uma mudança significativa de
escopo
• Caso contrário a CC permanece a mesma

38. Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Escalonamento de multi projetos
• Antes: Via recursos mais carregado: Tambor
• Hoje: pelo recurso mais crítico: integração (onde as
variabilidades atigem mais fortemente)

39. Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Templates e planos viáveis
• Conjuntos de projetos -> templates
• Templates -> Novo projeto
• Experiência com o novo -> template
• Plano com CCPM
• Ajuste da CC para caber no caso de negócios
• Recálculo do pulmão de projetos

40. Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Templates e planos viáveis
• Conjuntos de projetos -> templates
• Templates -> Novo projeto
• Experiência com o novo -> template
• Plano com CCPM
• Ajuste da CC para caber no caso de negócios
• Recálculo do pulmão de projetos

41. Teoria
das
restrições
Fundamento da
teoria das
restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&T
Aplicando a
corrente crítica nos
projetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda

42. Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Árvore de Estratégia e Tática (S&T)
S&T

43. Obrigado!
Perguntas

44. Próximos passos
Implementação
1. Agendar para a próxima semana uma apresentação para a
equipe (TREINAMENTO)
2. Priorizar os projetos da fivecom
3. Identificar os recursos críticos da Fivecom
4. Traçar medidas para que o tambor (recursos críticos) não
estejam trabalhando em tarefas não prioritárias
5. Criar os cronogramas agressivos com o pulmão de
contingência
6. Monitorar os primeiros resultados na implementação