10 Rules For Strategic Innovators

MARÇO 2013
10 Rules for Strategic Innovators
From Idea to Execution
Vijay Govindarajan e Chris Trimble
Este livro traz-nos uma nova visão sobre como abordar e aplicar uma estratégia inovadora
na nossa empresa. Na sua obra, Govindarajan e Trimble descrevem várias etapas, fases e
processos que podem ajudar o leitor a melhor compreender a complexidade que uma
estratégia de inovação pode aparentar.
CRÍTICA LITERÁRIA
AYR Consulting, Trends & Innovation | Lisboa | Madrid | São Paulo | Miami
Vijay Govindarajan – Professor de “International
Business” na “Tuck School of Business, Dartmouth
College”.
Chris Trimble – Professor-adjunto na “Tuck School
of Business, Dartmouth College”.
Documento licenciado a Luis Rasquilha com o email luis.rasquilha@ayrww.com

GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris
Harvard Business School Press © 2005
www.ayr-insights.com 1
From Idea to Execution
Harvard Business School Press © 2005, 224 páginas
Categoria: Inovação/Estratégia
1. O que significam os desafios de Forget, Borrow e Learning, patentes em todo o livro.
2. Quais são as 10 grandes regras que dão nome a esta obra.
3. Que o esquecimento é por vezes um dos melhores caminhos a seguir.
4. Que a contratação de pessoal exterior à empresa é, quase sempre, uma mais-valia.
5. Que a inovação por si só não chega, é crucial que esta seja bem gerida.
Principais Ideias
1. As 10 regras postuladas por Govindarajan e Trimble englobam a necessidade de uma boa
gestão – tanto da empresa, como das ideias que são desenvolvidas dentro desta.
2. O envolvimento de todos os membros da equipa é também essencial, uma vez que é o
capital humano que faz a empresa, ao contrário do que se possa pensar.
3. É urgente que todas as corporações compreendam a necessidade de distinguir e dividir a
empresa mãe da sucursal posteriormente criada, pois estas servem propósitos diferentes,
podendo mesmo responder a segmentos de Mercado distintos, sendo apenas a
nomenclatura que as une. Assim, não podem ser tidas como semelhantes e não podem ser
tratadas nem geridas como tal.
O que irá aprender:

Introdução 3
Revisão de Conteúdos 3
Capítulo 1 - Why Strategic Innovators need a different approach to execution 5
Capítulo 2 - Why organizations, like elephants, never forget 8
Capítulo 3 - Taming the elephant 10
Capítulo 4 - Why tensions rise when NewCo borrows from CoreCo 12
Capítulo 5 - Turning tension into a productive force 14
Capítulo 6 - Why learning from experience is an unnatural act 16
Capítulo 7 - How being bold, competitive, or demanding can inhibit learning 17
Capítulo 8 - How being reasonable, inspiring, or diligent can inhibit learning 19
Capítulo 9 - Finding gold with theory-focused planning 20
Capítulo 10 - The ten rules explained 22
Impacto 23
Principais Conclusões 24
Referências Bibliográficas 25
Índice

10 Rules for Strategic Innovators – From Idea to Execution é uma das várias obras
escritas em conjunto por Vijay Govindarajan e Chris Trimble. Publicada em 2005, seria
assim a primeira de três coescritas pelos dois:
1. 10 Rules for Strategic Innovators – From Idea to Execution, 2005;
2. The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge, 2010;
3. Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere, 2012.
Vijay Govindarajan é considerado um dos maiores génios mundiais no que diz respeito
à estratégia e inovação. É professor na Universidade de Dartmouth, na Tuck School of
Business. Govindarajan contribui frequentemente para publicações, como a Harvard
Business Review. VG, como é conhecido, foi aclamado por várias instituições, como a
Forbes, a Business Week ou o Wall Street Journal, como um dos maiores líderes
estratégicos. Participa regularmente em conferências e encontros. Tem uma lista de
clientes que inclui marcas como a Colgate-Palmolive, a Johnson & Johnson e a Sony,
entre tantas outras de igual renome.
Chris Trimble é também professor na Tuck School of Business. Trabalhou já com
várias empresas, em posições executivas, como a British Telecom, a Motorola, a
General Eletric. Tal como Govindarajan, também Trimble participa em conferências e
fóruns de discussão sobre o tópico da estratégia da inovação. Viu artigos seus serem
reconhecidos em diversas publicações, como a MIT Sloan Management Review,
California Management Review, Harvard Business Review, entre outras.
A obra publicada em 2005 surge como um breakthrough, que pretende dar a todos os
indivíduos que se movem dentro do mundo empresarial uma nova abordagem –
pretende ensiná-los a sobreviver no mundo em que a estratégia sobre a inovação é
mais importante que nunca.
“The slow-growth global economy creates opportunities for those who dare to innovate
and experiment with new strategy concepts. Govindarajan and Trimble suggest a
compelling approach for how to execute these concepts, backed by real-life
examples.”1
1
Ram Charan, coautor do livro Execution and Confronting Reality.
Introdução

A obra de Vijay Govindarajan e Chris Trimble, 10 Rules for Strategic Innovators, traz-
nos uma nova visão sobre como abordar e aplicar uma estratégia inovadora na nossa
empresa.
Ao longo de dez capítulos, os autores enchem-nos de exemplos de várias empresas,
casos de sucesso de umas e falhanços de outras, para comprovar as suas teorias e
demonstrar aos leitores como as aplicar.
Na sua obra, Govindarajan e Trimble descrevem várias etapas, fases e processos que
podem ajudar o leitor a melhor compreender a complexidade que uma estratégia de
inovação pode aparentar.
Dois conceitos muito explorados pelos autores nesta obra são os de CoreCo e
NewCo, referentes à “empresa mãe”, como lhe chamaremos ao longo desta crítica, e à
“nova empresa” que é criada a partir dela.
São ainda referidos os três grandes desafios a ultrapassar, mas necessários quando
pensamos em estratégias inovadoras – Forget, Borrow e Learning, conceitos estes
explicados ao longo dos capítulos desta crítica.
“This book provides specific examples of the themes of forgetting, borrowing, and
learning, highlighting them as key to innovation. Many companies get lost in the middle
of the innovation process, but these authors show how to turn breakthrough ideas into
breakthrough growth.”2
2
John B. Menzer, Presidente e CEO da cadeia de supermercados Wall-Mart.
Revisão de Conteúdos

Why Strategic Innovators need a different approach to execution
Tentando fazer chegar aos empresários uma nova abordagem, no que diz respeito à
estratégia de inovação, Vijay Govindarajan e Chris Trimble começam esta obra
apresentando o “habitual” processo de adoção deste tipo de estratégia:
1. O CEO apresenta o problema;
2. O CEO dá um discurso de motivação aos seus funcionários;
3. Toda a empresa se concentra em encontrar uma solução;
4. “The CEO’s mistake (…) is in assuming that the company has already hurdled
the most difficult barriers to innovation: finding a great idea and a great leader.
In fact, the biggest challenges are still to come.”3
O que nos explicam VG (nome como é conhecido) e Trimble é que o verdadeiro
desafio está em conseguir gerir os recursos, os gastos e os lucros, aprender não só
com o sucesso mas também, e principalmente, com o fracasso e tirar lições disso.
Uma questão fundamental, e que segundo os autores é mesmo crucial, prende-se um
pouco com a reconhecida expressão – “No man is an island”4
; isto é, a inovação é
tanto mais eficaz, quanto maior for o número de indivíduos comprometidos com ela:
“Certain ingenious, creative, and highly determined souls can doubtless overcome both
the long odds facing any strategic experimente and the organization fighting them at
every turn, but these people are rare (…) organizations are almost always more
powerful than individuals.”5
Segundo os autores, o grande problema que afeta as empresas que se autointitulam
de criativas é a fase de execução, ou seja, preocupam-se demasiado em criar ideias e
pouco em testar como as colocar em prática eficazmente. Assim, é apresentado um
“Código X”, que é uma espécie de ponte que liga o “Código A” ao “Código B”:
3
In GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for Strategic Innovators, Harvard Business
School, Boston, 2005, p. 2.
4
Frase popularizada por John Donne; foi um poeta inglês, que se caracterizou pelo estilo metafísico, que
viveu entre os séculos XVI e XVII.
5
Capítulo I

Fonte: GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for
Strategic Innovators, Harvard Business School, Boston, 2005, p. 5.
Ao longo da obra, bem como nesta crítica, serão explicados os processos que
envolvem o “Código X”6
:
1. Forget – “Executives usually repeat actions that they believe have produced
success. If success continues, then not only individual executives but also
entire organizations shift from consciously repeating these actions to
unconsciously accepting them as correct. (…) They become orthodoxy.”7
;
2. Borrow – “(…) forgetting is about what goes on in your head. Borrowing is
gaining access to resources with concrete value.”8
;
3. Learn – “(…) as the management team learns, wild guesses become informed
estimates and informed estimates become reliable forecasts (…) Fast learning
minimizes time to profitability, lowers risk exposure, and maximizes the
probability of a major victory over the competition.”9
De seguida, é introduzido o conceito de ADN organizacional. Tal como o ADN do ser
humano, este definirá a empresa, relativamente às suas capacidades e
comportamentos. No entanto, ao contrário do ser humano, este ADN não é inato. Ou
seja, não nasce com as empresas, mas sim com os seus líderes sendo, por isso,
6
Serão utilizadas as denominações da obra original para os referirmos.
7
8
Idem, p. 8.
9
Idem, pp. 8-9.

Capítulo I – Ideias
1. A implementação de uma estratégia inovadora numa empresa é um processo faseado.
2. Não basta ter ideias criativas; a grande questão é saber pô-las em prática.
3. As empresas têm, tal como os seres humanos, um ADN, moldável, que as define,
introduzido pelos seus líderes.
moldável e mutável. É definido através de quatro elementos que constituem as
empresas:
1. Staff – “Staffing choices can create new areas of expertise.”10
;
2. Estrutura – “Structure shapes an organization’s flexibility”11
;
3. Sistemas – “Systems signal which dimensions of performance an organization
values.”12
;
4. Cultura – “Culture establishes the values that employees aspire to.”13
Posto isto, e servindo este capítulo como introdução ao que irá ser explorado ao longo
da obra, os autores concluem-no com uma breve explanação do que irá ser tratado
nos restantes capítulos que a constituem.
10
11
Idem, p. 11.
12
Idem, ibidem.
13
Idem, ibidem.

Why organizations, like elephants, never forget
O segundo capítulo da obra aqui em estudo trata de um dos desafios apresentados no
anterior, referente ao “Código X” – Forget. O exemplo escolhido para o demonstrar é o
da CMT – Corning Microarray Technologies. Com mais de 150 anos de história, a
Corning acabou por cair no campo deste desafio quando passou a ser CMT. O que
aconteceu foi que, apesar do sucesso, o crescimento começou a não ser tão evidente,
já que o ADN criado por antigos gestores não evoluiu ao mesmo tempo que a
evolução a nível tecnológico exigia.
“The need to Forget arises because there is a mismatch between an opportunity and
the organization that pursues it.”14
É, de facto, uma das mais problemáticas questões: deixar algo para trás; contudo, é
necessário que o façamos, já que os produtos mudam, os mercados mudam e os
consumidores também. Uma das causas para que o esquecimento não seja mais
intuitivo prende-se com a padronização em termos de gestão. Isto é, nas empresas há,
normalmente, um sistema já estabelecido pelos seus líderes, sistema esse que é
reproduzido por quem lhes sucede.
“Memory defines what an organization will and will not do. Erasing memory is the crux
of the forgetting challenge.”15
De seguida, é analisado o caso de adaptação do ADN da Corning, quando passado a
CMT. Nos primeiros tempos da empresa, o sucesso aparecia como um dado
adquirido. No entanto, a situação foi-se alterando até que chegou a um ponto de
rutura.
“CMT’s first two years illustrate how bright promise can lead to bitter disappointment
when an organization does not effectively cope with the forgetting challenge.”16
Na CMT, chegaram à conclusão que haviam falhado em vários pontos:
1. As erradas expetativas que levaram ao fracasso;
2. O facto de terem seguido “à risca” os planos de anteriores gestões, que não se
enquadravam no modelo atual da empresa;
3. A falta de coesão na equipa;
4. A falta de perceção e resolução de falhas técnicas;
14
15
Idem, p. 27.
16
Idem, p. 31.
Capítulo II

5. A preocupação em demasia com os produtos em vez de a incidirem nos
desejos do cliente;
6. A preocupação em demasia com lucros a curto prazo.
Capítulo II – Ideias
1. CMT – Corning Microarray Technologies serve de exemplo para demonstrar a importância
de esquecer.
2. O facto de uma estratégia ter resultado no passado, não garante que esta vá resultar no
presente ou mesmo futuro.
3. Há erros que podem ser evitados se adaptarmos a nossa estratégia de inovação ao
enquadramento atual da nossa empresa.

0
Taming the elephant
Este capítulo, utilizando o mesmo exemplo de empresa que o anterior, a CMT, explica-
nos como a reconstrução do ADN da empresa a transformou e a levou de volta ao
caminho do sucesso.
Foram feitas diversas mudanças aos quatro elementos base do ADN da empresa –
staff, sistema, estrutura e cultura – que levaram algum tempo até surtir o efeito
esperado e necessário. Os autores apresentam um quadro que resume o ADN da
empresa na pré e pós alteração, sendo, por isso, pertinente incluí-lo aqui:
Fonte: GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris, 10 Rules for
Strategic Innovators, Harvard Business School, Boston, 2005, p. 43.
Capítulo III

1
Capítulo III – Ideias
1. A reconstrução dos alicerces da empresa é algo essencial. Com isto quer-se dizer a
reconstrução do seu ADN.
2. A contratação de pessoal exterior à empresa é um dos possíveis caminhos a seguir, uma
vez que diminui a possibilidade de ‘contágio’ de experiências anteriores.
3. É crucial fomentar uma cultura de inovação dentro da empresa, pois, de outra forma, esta irá
perder a sua força.
O papel dos novos líderes foi fundamental para a mudança de atitude dentro da
empresa e, o que parecia destinado ao fracasso, voltou a surgir como uma linha de
oportunidades. “Leadership in the context of strategic experiments calls for humility. It
calls for leaders who can admit that they do not have all the answers, who can
acknowledge that they do not even know what is possible and what is not, who are
willing to warn that the strategic experiment might very well fail – and can inspire hard
teamwork anyway.”17
Muito sinteticamente, as principais alterações feitas que os autores consideram como
mais relevantes foram:
1. A contratação e promoção de pessoas fora dos quadros da empresa, em vez
de se limitar apenas a trabalhar com funcionários já da empresa;
2. O desenvolvimento de novos métodos e estratégias de inovação e interação
dentro da própria empresa;
3. A alteração das responsabilidades, em termos de aprendizagem, avaliação,
etc.;
4. A adaptação das novas estratégias com os novos modelos de negócios;
5. Encorajamento da adoção de uma cultura, que se baseie em objetivos e
valores virados para o sucesso.
Estes aspetos que se incluem dentro dos quatro pontos constituintes do ADN
organizacional são fundamentais para ultrapassar o obstáculo correspondente ao
desafio “Forget”.
17
School, Boston, 2005, pp. 46-47.

2
Why tensions rise when NewCo borrows from CoreCo
Este capítulo explora a história do NYTD – New York Times Digital – empresa
associada ao New York Times, mas em formato digital. Quando surgiu, cometeu o
mesmo erro que muitas outras e limitou-se a copiar o ADN do original New York
Times. Claro que sendo uma derivação da primeira, NYTD não podia, simplesmente,
apagar a sua existência, mudar o formato das apresentações, o estilo de notícias, etc..
O objetivo seria, então, adaptar o estilo do jornal para o formato digital,
acompanhando, sempre, as evoluções tecnológicas que iam afetando o mundo.
Uma das decisões mais importantes que foi tomada a nível interno foi a de “promover”
funcionários editoriais do jornal a funcionários da plataforma digital.
“The company formed NYTD as a distinct business unit that had its own income
statement and was a peer with other major business units, including the Times.”18
Segundo os autores, foram seis as principais alterações feitas dentro da empresa, que
contribuíram para o sucesso da mesma:
1. A seu tempo, foram feitas contratações de pessoal de fora da empresa, que
conseguiram dar uma nova perspetiva ao trabalho;
2. O antigo e o novo ADN dado à empresa trabalharam sempre em conjunto;
3. NYTD conseguiu criar a sua lógica organizacional, adjacente à do NYT;
4. Foram sempre acompanhadas as alterações a nível social, económico,
ambiental e tecnológico;
5. A cultura foi alterada para uma lógica mais virada para o experiencialismo;
6. Foi feita uma seleção mais lógica de informação, dependendo do assunto que
se estaria a tratar.
“As a result, NYTD overcame the forgetting challenge.”19
No entanto, nem tudo foi fácil visto que, com o passar do tempo, o que dantes unia o
NYTD ao jornal físico começou a ser um ponto de disrupção. Problemas que iam
desde o estatuto dos funcionários, à velocidade do avanço tecnológico, à publicidade
feita a ambas as partes da mesma empresa mãe, começaram a parecer cada vez
mais salientes. “Up to a point, tensions are healthy. They show that people are
engaged and really care, and they are more likely to place real issues on the table. But
18
19
Idem, p. 60.
Capítulo IV

3
Capítulo IV – Ideias
1. Para atingir o sucesso, os diretores do formato digital do conhecido jornal norte-americano,
New York Times, viraram-se para uma política bastante mais positivista e menos clássica,
agradando assim aos leitores habituais e, simultaneamente, aos amantes das novas
tecnologias.
2. Ainda assim, tanto a empresa mãe como a mais recente passaram por um período de
adaptação complicado. Isto é algo natural, mas deve ser previsto de forma antecipada, para
que seja tudo solucionável.
even though tensions can be productive, they can also escalate and disrupt
borrowing.”20
Tal como os autores nos dizem, estas tensões são parte integrante de todo o processo
de inovação estratégica. Estas devem ser previstas antecipadamente, para que as
empresas as consigam gerir de forma a atingir a produtividade e o sucesso.
20

4
Turning tension into a productive force
Seguindo o tema que finalizou o capítulo anterior, os autores, pegando no segundo
desafio referido anteriormente – Borrow – explicam como é que a fricção entre a
empresa “mãe” e a que surge dela pode resultar em algo produtivo.
São três as etapas que devemos seguir para o conseguirmos:
1. Escolha quais as melhores ligações entre a empresa “mãe” e a derivada:
.apenas as que garantam uma vantagem competitiva;
.descarte as que possam trazer algum conflito de interesses;
.descarte as que possam simplesmente “copiar” a empresa “mãe”;
.aproveite políticas e estratégias da empresa “mãe”, não as aplique
diretamente à nova.
2. Identifique o ambiente certo e aquilo que deve ou não “emprestar” de uma
empresa para a outra:
.reforce os valores que ambas as empresas partilham;
.não se afaste demasiado da empresa “mãe”;
3. Supervisione sempre essas ligações, intervindo sempre que necessário, para
que uma troca de ideias não se torne numa rutura completa:
. mantenha, sempre, a sua identidade enquanto “nova empresa”;
. não deixe que as tensões cheguem ao ponto de disrupção;
. resolva diferenças que, à partida, pareciam irreconciliáveis.
De seguida, os autores apresentam seis estratégias (serão usadas as denominações
da obra original) para definir o segundo desafio, “borrow”:
1. Borrow the Output of an Existing Process – esta é a estratégia mais prática,
visto que se prende com a passagem de output já existente para a nova
empresa, como fez o NYTD com o Times, “The challenge (…) in establishing
such a link is to set a fair transfer price.”21
;
2. Coordinate a NewCo Process withe a CoreCo Process – mais uma vez,
prende-se com o aproveitamento de vantagens das duas empresas (NewCo –
nova empresa, CoreCo – “empresa mãe”) para criar vantagens competitivas no
mercado. Mais um exemplo do jornal, “NYTD also had some success merging
its product development process with that of the newspaper. In fact, in
21
Capítulo V

5
Capítulo V – Ideias
1. O desafio “borrow” explica como as duas empresas podem aproveitar vantagens de uma e
de outra para criar vantagem competitiva.
2. Se seguirmos as três etapas sugeridas pelos autores, podemos criar uma “fricção produtiva”.
3. São seis as estratégias apresentadas para tirarmos proveito do desafio “borrow”.
encouraged the journalists on the Times staff to actively consider how they
could use the Web site operations to reach a wider audience and do so in new
ways. This practice gave the paper journalist a new outlet for their creativity,
with lower risk than was inherent in launching a new section of the
newspaper.”22
;
3. Create New Processes That Benefit NewCo and CoreCo – prende-se com a
criação de oportunidades em conjunto pelas duas empresas – “Doing so has
the potential of combining competencies and resources in ways that no
competitor can match.”23
;
4. Share a Brand – o facto de se poder “aproveitar” uma marca já existente, como
foi o caso do NYTD, traz uma vantagem enorme para as duas empresas, visto
que criar uma nova marca é complicado, dispendioso e arriscado;
5. Borrow Knowledge – o conhecimento é a base de qualquer empresa que
queira ter sucesso. Assim, “aproveitar” aquele que já existe e que pode ser
adaptado à nova empresa traz enormes vantagens. “(…) strategic experiments
that effectively borrow existing corporate competencies gain an important
advantage.”24
;
6. Borrow Manufacturing Capacity – é extremamente dispendioso criar um
ambiente, condições e espaço de trabalho com todas as ferramentas que este
exige, sendo por isso vantajoso se se puder utilizar o correspondente à
CoreCo. “Strategic experiments have an advantage if they can integrate their
operations with CoreCo so that they benefit from existing capacity.”25
Para terminar o capítulo, os autores voltam a reforçar a dificuldade eminente que as
empresas enfrentam para ultrapassar o desafio “borrow”.
22
23
Idem, ibidem.
24
Idem, p. 83.
25
Idem, p. 85.

6
Capítulo VI – Ideias
1. O risco nem sempre é algo prejudicial para uma empresa. É até, algo que deve ser
fortemente fomentado dentro de uma empresa neste Mundo em constante evolução. A
novidade é essencial para o crescimento.
2. A capacidade de previsão é a principal característica do terceiro e último desafio
apresentado: “Learning”.
3. A ciência (departamentos de investigação e desenvolvimento) é crucial para a produção de
inovação.
Why Learning from experience is an unnatural act
Neste capítulo, Govindarajan e Trimble começam por nos dizer que se as empresas
querem vencer no mercado e ficar à frente na corrida, devem arriscar no que diz
respeito às estratégias. “The winner is not necessarily the company that starts with the
best plan. Rather, it is often the one that learns and adapts the quickest.”26
Segundo os autores, aquilo que caracteriza, de facto, o terceiro e último desafio,
“learning”, é a capacidade de previsão. É referida uma abordagem para tal – tentativa
e erro, que se baseia num processo tri-faseado: velocidade, clareza e repetição.
“When you can try something repeatedly and you get clear feedback within seconds
each time, your prospects for learning are excellent.”27
A ciência é crucial para qualquer campo de conhecimento e, como tal, todas as
empresas devem ter um departamento dedicado à investigação e desenvolvimento do
produto.
Os processos de planeamento são tidos como um dos elementos centrais de uma
“nova empresa”. Assim, podemos ver que existem quatro importantes passos:
1. Desenvolvimento do plano;
2. Execução do plano delineado;
3. Seguidamente, devem ser medidos os resultados e comparados com as
previsões feitas anteriormente;
4. Este ponto consta no diagnóstico entre as previsões e os resultados.
26
27
Idem, p. 92.
Capítulo VI

7
How being bold, competitive, or demanding can inhibit learning
Este capítulo toma como exemplo o caso de ascensão e queda da Hasbro, empresa
de fabrico de brinquedos.
A criação da Hasbro Interactive destronou a Mattel, até aí líder de mercado.
“Hasbro Interactive offered a new value proposition, developed new approaches to
sales, marketing, and product development, and built new competencies.”28
Embora na altura se acreditasse, igualmente, que as marcas precisavam de ser
protegidas, também este era o caso da Hasbro Interactive que, curiosamente, não era
detida pelo negócio Core. Foi assim que conseguiu ir crescendo.
O desenvolvimento da marca passou por vários estágios tendo, primeiramente, estado
no Top 10 da lista de jogos mais comprados, com os conhecidos Monopoly e
Scrabble. Mais tarde, anunciou o começo do fabrico dos seus próprios jogos e
brinquedos (1999). Nesse mesmo ano, iniciou uma .com que singrou.
“But losses inevitably precede profits in any strategic experiment.”29
Em suma, a Hasbro Interactive acabou por falhar, devido à falta de técnicas de
aprendizagem e da sua incapacidade de previsão – algo essencial para o sucesso
empresarial. De acordo com os autores, esta empresa falhou em três grandes itens:
1. Processos de planeamento inadequados – dada a velocidade com que se
desenvolveu inicialmente, a empresa falhou na apresentação de estratégias
diferenciadas que se moldassem com a passagem do tempo;
2. Pouco envolvimento no processo de planeamento – “(…) viewed planning
as a distraction. Hasbro Interactive was in all-out race to capture a share in an
emerging market, and it needed to focus on the future.”30
3. Interesse e influência – havia ambiguidade em questões fulcrais que deviam
ser encaradas e resolvidas com transparência. “Learning requires
transparency. Information, especially about surprises and negative outcomes,
28
29
Idem, p. 119.
30
Idem, p. 121.
Capítulo VII

8
Capítulo VII – Ideias
1. A Hasbro Interactive desenvolveu-se muito rapidamente e teve um pico de sucesso que
acabou por ruir por causa da sua falta de independência da empresa mãe.
2. Os processos de planeamento foram inadequadamente organizados.
3. Havia falta de envolvimento da estrutura laboral na missão da empresa.
must be collected and shared with openness and candor. Information must be
considered a friend and not an enemy.”31
31

9
Capítulo VIII – Ideias
1. A lógica de um negócio pode assemelhar-se à pilotagem de um avião, na medida em que a
dinâmica de trabalho será sempre a mesma, mas existirão sempre algumas alturas mais
“complicadas”, tal como acontece na descolagem e aterragem de um avião.
2. Existe uma particularidade: é crucial que se prevejam as instabilidades para saber como as
solucionar.
How being reasonable, inspiring, or diligent can inhibit learning
Em 10 Rules for Strategic Innovators a gestão de um negócio parece assemelhar-se
bastante com a pilotagem de um avião.
Como descrito, a situação de um negócio permanece estática bem como os seus
comandos.
No fundo, o essencial é compreender uma certa dinâmica própria e específica de cada
negócio, pois “cada caso é um caso”.
O que os autores nos dizem é que todas as empresas necessitam de uma estratégia
imutável, mas que seja faseada. Ou seja, que contenha processos bastante diferentes,
mas que acabarão por se completar no fim da linha.
Tal como na aviação, a instabilidade é apenas visível e merecedora de atenção
durante a aterragem e descolagem – neste caso, do negócio.
Capítulo VIII

0
1. A Theory-Focused Planning assenta em oito elementos chave, dos quais: descrição do
negócio em causa, identificação de problemas e consequente solucionamento das mesmas,
tentativa de diminuir o fosso entre previsões e resultados reais.
Capítulo IX – Ideias
Finding gold with theory-focused planning
Existe um momento na vida das empresas em que as estratégias inovadoras por si só
não chegam para manter ou alcançar o sucesso. Mais do que prever, é importante que
os estrategas “(…) share them with colleagues and retain them until results are
available. At that point, leaders must reexamine their predictions and underlying their
theories."32
Neste nono capítulo é-nos apresentado um conjunto de ferramentas: a teoria do
planeamento focalizado (Theory-Focused planning, no original).
Esta teoria é composta por oito pontos-chave, dos quais os primeiros seis constam na
construção de toda a teoria e os dois últimos funcionam enquanto teste e aprovação
da mesma. Estas etapas são, então:
1. Descrição do funcionamento do negócio;
2. Identificação daquilo que pode ser medido dentro da corporação;
3. Estabelecimento dos objetivos finais a cumprir;
4. Criação de um orçamento, a fim de apurar aquilo que é necessário para atingir
o sucesso;
5. Previsão da tipologia de objetivos. Ou seja, tendo em conta o orçamento
permitido, ter conhecimento daquilo que pode ser efetivamente elaborado;
6. Analise de que ações podem, ou não, fazer com que o negócio vingue. Que
tipo de elações serão as mais acertadas?
7. Esta etapa tem que ver com o fosso existente entre as suposições e os
resultados efetivos. A principal missão será, então, a de diminuir este espaço
entre os dois;
8. Tendo em conta as conclusões tiradas através do sucesso dos pontos
anteriores, é agora necessário apurar se a teoria traçada é útil para a empresa.
32
Capítulo IX

1
The Ten Rules explained
Este é último capítulo da obra aqui em análise e visa a explicação de cada uma das
dez regras que dão nome ao livro. É importante mencionar que as regras número um e
dez são de um âmbito mais geral, da segunda à quarta são tratadas questões
relacionadas com os porquês dos desafios “Forget”, “Borrow” e “Learning”. Da quinta à
nona tudo se encontra relacionado com o porquê:
1ª – “In all great innovation stories the great idea is only chapter one.”33
2ª – “Sources of organizational memory are powerful.”34
3ª – “Large established companies can beat start-ups”35
, uma vez que consigam estar
atualizadas e que deem valor acrescentado à já capacidade que detêm.
4ª – “Strategic experiments face critical unknowns.”36
Esta regra sublinha a constante
instabilidade de um negócio, mas é importante que tal seja encarado como normal,
pois existem problemas que não serão passíveis de prever, e, doravante, impossíveis
de solucionar.
5ª – “The NewCo organization must be built from scratch.”37
– em termos de estrutura
laboral, dos sistemas em que funciona e da cultura que implementa internamente.
6ª – “Managing tensions is job one for senior management.”38
7ª – “NewCo [a nova empresa formada] needs its own planning process.”39
8ª – “Interest, influence, internal competition, and politics disrupt learning.”40
– isto
implica que seja necessário tomar uma abordagem analítica, disciplinada e afastada,
por forma a fazer previsões dos resultados.
9ª – “Hold NewCo accountable for learning and not results.”41
33
34
Idem, p. 187.
35
Idem, Ibidem.
36
Idem, p. 188.
37
Idem, p. 191.
38
Idem, p. 193.
39
Idem, Ibidem.
40
Idem, p. 194.
41
Idem, p. 196.
Capítulo X

2
Capítulo X – Ideias
1. As 10 regras que dão título à obra aqui em análise são finalmente explicadas.
2. As mais importantes ditam a necessidade de uma ótima organização e gestão dos recursos
humanos e de inovação de uma empresa, uma vez que sem estes dois elementos, esta não
poderá crescer.
3. A grande premissa desta obra dita que a inovação por si só já não serve um qualquer
propósito, tendo em conta que esta necessita de ter grandes cérebros a operá-la.
10ª – “Companies can build a capacity for breakthrough growth through strategic
innovation.”42
– os desafios “Forget/Borrow/Learning” são os pilares de qualquer
empresa e o seu uso no nascimento desta é essencial.
42

3
10 Rules for Strategic Innovators vem revolucionar o mundo empresarial, oferecendo
uma perspetiva completamente original sobre como dirigir a inovação dentro de uma
corporação. Govindarajan e Trimble ditam uma dezena de importantes diretrizes, das
quais se destacam a necessidade de saber gerir uma equipa e, mais importante ainda,
a capacidade de saber quando alterar a dinâmica de funcionamento de certa
estratégia. No fundo, a obra vai mais além da já tão conhecida premissa de que
“inovar é crucial”.
Essa é claro a chave de ouro de qualquer negócio mas em 10 Rules for Strategic
Innovators podemos seguir os passos para uma aplicabilidade correta das ferramentas
que, consequentemente, nos levarão até à inovação efetiva. É um caminho sinuoso,
mas ainda assim possível e uma vez chegada a etapa final, a vantagem competitiva é
quase uma certeza e o sucesso uma garantia.
O Mundo encontra-se em constante mutação e todas as empresas inovam, seja o
segmento de Mercado em que se encontram estabelecidas ou os produtos que criam.
Assim, e tendo em conta que a inovação por si só não é mais uma vantagem, é
necessário traçar a originalidade noutro patamar: o do planeamento dessa estratégia
de inovação. Criar inovação é essencial, mas a gestão dessa é ainda mais importante,
pois sem uma boa manutenção, qualquer império pode ruir – mesmo aquele com os
alicerces mais poderosos.
Impacto

4
Através de uma escrita fortemente explicativa e apoiada em exemplos de casos reais
do mundo empresarial, os autores levam o leitor por uma viagem entre as dez regras
que consideram mais importantes para a tomada, continuação e melhoramento da
inovação. Se no início deste milénio a novidade assentava no grau de inovação de
uma empresa, hoje em dia prende-se precisamente com a alimentação das ideias,
com a forma como cada um gere o seu próprio império, por forma a fazê-lo crescer,
acrescentando-lhe simultaneamente valor.
Se, para os autores, a dinâmica de gestão de uma empresa pode ser comparada à de
um avião, poderá então afirmar-se que a gestão da inovação dentro dessa mesma
empresa se assemelha ao conjunto de comandos de um avião? Talvez sim, até
porque hoje em dia, uma empresa sem inovação não durará, tal como este transporte
aéreo não se mantém no ar sem o seu conjunto de comandos.
Principais Conclusões

5
GOVINDARAJAN, Vijay e TRIMBLE, Chris – 10 Rules for Strategic Innovators.
Boston : Harvard Business School Press. 2005.
http://hbr.org/products/7588/7588p4.pdf
http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/chris.trimble/10rules.html
http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/08/04/ten-rules-for-strategic-
innovators-vijay-govindarajan/
http://www.slideshare.net/innovationexcellence/ten-rules-for-strategic-innovators-vijay-
govindarajan
http://www.strategy-business.com/article/03406?pg=all
http://www.tuck.dartmouth.edu/people/vg/blogarchive/2006/03/culture_clash_newco_vs
_coreco.htm
http://www.vikalpa.com/pdf/articles/2006/2006_jan_mar_157_164.pdf
https://www.eiseverywhere.com/file_uploads/2dc8c84e3cc63314a7b0a036b878ab72_
Chris_Trimble.pdf
Todos os sites supramencionados foram consultados entre os dias 22 de outubro e 09
de novembro de 2012.
Webgrafia
Bibliografia

6

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