Chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát

1. 1
CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ PHẦN VÀ ĐA DẠNG HÓA
ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH NỘI
THẤT THÀNH PHÁT
MÃ TÀI LIỆU: 81139
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. 2
LỜI MỞ ĐẦU
Khi đất nước ta bước đầu đã có sự hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì
các công ty của Việt nam cần phải có cung cách làm ăn thực sự chuyên nghiệp
mới có thể đứng vững được trên thương trường. Đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ mà các doanh nghiệp này hiện nay rất phổ biến tại nền kinh tế của
chúng ta. Một trong các điểm yếu cố hữu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của
Việt nam hiện nay là không có chiến lược phát triển công ty một cách rõ ràng và
chi tiết. Công ty TNHH Nội thất Thành Phát cũng không phải là một ngoại lệ.
Để một công ty có thể phát triển được trên thị trường cạnh tranh ngày một gay
gắt như hiện nay thì việc cần có chiến lược rõ ràng để định hướng phát triển cho
công ty là điều vô cùng cần thiết. Chiến lược luôn được ví như bánh lái của con
tàu, muốn cho con tầu này có thể đi đúng hướng và có thể vượt qua muôn vàn
sóng gió của thương trường thì bánh lái cần phải đủ mạnh để có thể chiến thắng
được sóng gió. Vì vậy em muốn được lạm bàn về vấn đề đang trở thành vấn đề
đang nhức nhối tại Việt nam hiện nay là công tác hoạch định và triển khai thực
hiện chiến lược phát triển công ty bằng đề tài “Chiến lược mở rộng thị phần và
đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát” làm
đề tài để phân tích. Việc phân tích và đánh giá công tác hoạch định chiến lược
của công ty Thành Phát. Việc sử lấy đề tài này làm chủ đề để phân tích không
ngoài mục đích đưa ra các ý kiến chủ quan của mình để đóng góp vào công tác
xây dựng chiến lược phát triển tại công ty.
Kết cấu của chuyên đề gồm ba chương
Chương 1 Khái quát chung về công ty Nội thất Thành Phát

3. 3
Chương 2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị
phần và đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất
Thành Phát
Chương 3 Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị phần và đa
dạng hóa khách hàng tại công ty TNHH Nội thất Thành
Phát
.

4. 4
Chương 1
Khái quát chung về công ty TNHH Nội thất Thành Phát
1.Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghiệp
1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp
Tên công ty: CÔNG TY TNHH NỘI THẤT THÀNH PHÁT
Tên giao dịch: THANH PHAT FURNITURE COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: THANH PHAT FURNITURE CO., LTD
Hình thức pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên
Ngành nghề kinh doanh chính:
 Sản xuất hàng nội thất;
 Buôn bán trang thiết bị nội thất, các sản phẩm nội thất, các loại
máy móc, thiết bị văn phòng, các trang thiết bị điện, điên tử;
 Buôn bán vật liệu xây dựng;
 Trang trí nội ngoại thất (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình);
 Dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng và cho thuê các sản phẩm
nội thất;
 Đại lý mua bán và ký gửi hàng hoá;
 In và các dịch vụ liên quan tới in ( theo quy định của pháp luật
hiện hành);
 Quảng cáo thương mại và bán các trương trình quảng cáo thương
mại;
 Dịch vụ thiết kế trong linh vực quảng cáo thương mại ( không bao
gồm dịch vụ thiết kế công trình)./.

5. 5
(doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp
luật)
Địa chỉ trụ sở chính: Số 55 đường Nguyên Hồng, Phường Láng Hạ, Quận
Đống Đa, Thành Phố Hà Nội
Tài khoản ngân hàng:
Số tài khoản: 220.10.00.001.1282.2
Ngân hàng đầu tư và phát triển Thăng Long- Phòng giao dịch số 1
Mã số thuế: 0101235551
Điện thoại: 04-7763629- 7762630
Fax: 04- 8358131
E-mail: thanhphat.com@hn.vnn.vn
Website: thanhphatfurniture.com
Địa chỉ văn phòng chi nhánh: C11Cao Thắng Phường 12 Quận 10 TP Hồ Chí
Minh
1.2. Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghịêp
Công ty TNHH Thành Phát thành lập tháng 5 năm 2002. Tuy thành lập
chưa lâu nhưng công ty đã lấy phương châm: sức trẻ sáng tạo làm hành động,
coi mặt trận khoa học kỹ thuật làm then chốt, chất lượng và giá cả làm vũ khí
cạnh tranh.
Bảng 1
Danh sách các thành viên góp vốn
STT Tên thành viên Giá trị vốn góp
(đồng)
Phần vốn góp
(%)

6. 6
1
2
3
4
Nguyễn Việt Phương
Lê Anh Tuấn
Nguyễn Anh Tuấn
Lê Công Tuấn
450.000.000
375.000.000
375.000.000
300.000.000
30
25
25
20
Ngồn: Ban giám đốc
Để đáp ứng được yêu cầu phát triển của thị trường Công ty nội thất Thành
Phát đã trở thành một đơn vị chuyên thiết kế- sản xuất và kinh doanh nội thấtvăn
phòng và gia đình, khách sạn với nhà xưởng diện tích sản xuất nội thất lên tới
hơn 1000 m2
và 60 Cán bộ , kỹ sư, công nhân thợ kỹ thuật. Chúng tôi đã nghiên
cứu và đưa ra những nguyên liệu mới vào sản xuất dựa trên dây chuyền hiện đại
để tạo ra những sản phẩm nội thất kiểu dáng hiện đại, thẩm mỹ và luôn bám sát
yêu cầu thực tiễn sử dụng của khách hàng.
Đã từ nhiều năm nay, các sản phẩm nội thất văn phòng của Công ty như:
nội thất phòng giám đốc, hệ thống bàn ghế tủ tài liệu văn phòng, modul vách
ngăn văn phòng, bàn ghế phòng họp, hội thảo, bàn ghế hội trường, sa lon tiếp
khách bọc đệm nỉ cao cấp, hệ thống phông màn sân khấu và mành rèm cao
cấp… Đây là những sản phẩm nội thất chất lượng cao kiểu dáng hiện đại rất phù
hợp với văn phòng công sở trong giai đoạn phát triển hiện nay.
Thực tế các chủng loại hàng hoá với sự đa dạng về mẫu mã, màu sắc giá cả
cạnh tranh nên luôn được thị trường chấp nhận và hiện đang sử dụng rộng rãi
trên toàn miền Bắc. Vì vậy, doanh nghiệp luôn được khách hàng tín nhiệm giao
thầu trang thiết bị nội thất những công trình lớn như: Công ty VINATA, Công ty

7. 7
Bảo hiểm nhân thọ Nghệ An, Tổng công ty Dầu khí, Trung tâm đào tạo BCVT
1, Bảo hiểm Dầu khí, Bảo hiểm nhân thọ, Công ty cổ phần chứng khoán Bảo
Việt, Ngân hàng ĐT&PT Nghệ An, Công ty FPT, Ngân hàng đầu tư phát triển
Hải Phòng, Ngân hàng ĐT&PT Hà Tĩnh, VINATRANS, Đại sứ quán Mỹ, Văn
phòng MIA, Công ty APMG, Công ty Điện tử Hà Nội, Học viện Bưu chính
Viễn thông, Viện vật liệu Xây dựng, Trung tâm huấn luyện và đào tạo nghiệp vụ
Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam tại Cửa Lò, Khách sạn Vụ Quang ( thuộc Công ty
khoáng sản Hà Tĩnh)…
.
1.3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của doanh nghiệp
1.3.1 Đặc điểm sản phẩm
Nội thất văn phòng bao gồm các sản phẩm như: Nội thất phòng giám đốc, hệ
thống bàn ghế tủ tài liệu văn phòng, vách ngăn văn phòng, ghế phòng họp, hội
thảo, bàn ghế hội trường,phông màn sân khấu….
Nội thất nhà ở bao gồm các sản phẩm như: giường ngủ, tủ, ghế,mành rèm
Các sản phẩm của công ty có đặc điểm nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh
chính là giá cả phù hợp với đại đa số khác hang mà công ty hướng tới với phong
cách phục vụ tận tình và chu đáo, đảm bảo chất lượng và giao hang đúng hạn.
Giá của các sản phẩm do công ty cung cấp thường có giá thấp hơn từ 10% đến
25% so với các đối thủ cạnh tranh tuỳ từng mặt hàng và các đối thủ cạnh tranh
1.3.2 Đặc điểm thị trường và khách hàng
1.3.2.1 Đặc điểm thị trường
Thị trường hiện tại của công ty vẫn là thị trường trong nước màchưa xuất
khẩu. Thị trường tập trung nhất hiện tại vẫn là thị trường thuộc các tỉnh miền
Bắc, tập trung là thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận như Hà Tây, Hưng
Yên…ngoài ra còn có các tỉnh như Nghệ An, Hải Phòng…

8. 8
Bảng 2: Bảng Doanh thu của các thị trường chính của doanh nghiệp
Trong các năm (2004-2006)
Nguồn: Phòng kinh doanh
1.3.2.2 Đặc điểm về khách hàng
Bảng 3: DANH SÁCH CÁC HỢP ĐỒNG TIÊU BIÊU VÀ KHÁCH HÀNG TIÊU
BIỂU TRONG NHỮNG NĂM QUA
(Tính từ năm 2004 đến năm 2006) Đơn vị tính VNĐ
T
T
Tên công trình Hạng mục thi công Giá trị HĐ Thời gian thi
công
01 TT Đào tạo BCVT 1 Nội thất VP và nhà nghỉ
HV
115.060.000 12/04→12/2004
02 Công ty Bảo hiểm
nhân thọ
Hệ thống vách ngăn và
thiết bị nội thất & trang
400.000.000 15/06→08/2005
Năm
Thị trường
Hà nội Hưng yên Hải phòng Thị trường
khác
Tuyệt đối
(đồng)
Tương
đối
(%)
Tuyệt đối
(đồng)
Tương
đối
(%)
Tuyệt đối
(đồng)
Tương
đối
(%)
Tuyệt đối
(đồng)
Tương
đối
(%)
2004 2591050701 65% 797246369 20% 398623185 10% 199311592 5%
2005 4655.029194 60% 1551.676398 20% 775.838199 10% 775.838199 10%
2006 4457245258 62.2% 1294038946 18% 718910526 10% 718910526 10%

9. 9
trí NT
03 Ngân hàng đầu tư &
phát triển Hải Phòng
Nội thất văn phòng 350.000.000 08/08→09/2005
04 Công ty điện tử Hà
Nội
Nội thất VP, phòng họp,
hội trường, phòng lãnh
đạo
422.444.000 15/07→09/2005
05 Học viện công nghệ
Bưu chính viễn
thông
Bàn, ghế, tủ TTPCT1 244.794.000 24/07→09/2005
06 Công ty Open Asia Nội thất phòng họp, văn
phòng
501.765.000. 04/08→09/2005
07 Công ty cung ứng
nhựa đường
Hệ thống vách ngăn, TB
nội thất& trang trí NT
150.000.000 15/10→10/2005
08 Bưu điện tỉnh Hà
Nam
Nội thất ban GĐ, P họp
hội trường, văn phòng
640.573.000 09/10→11/2005
09 Công ty LG MEGA Nội thất ban GĐ, P họp
hội trường, văn phòng
310.845.000 05/11→12/2005
10 Đại sứ quán Mỹ Hệ thống vách ngăn,
thiết bị nội thất
191.407.700 12/11→12/2006
11 Văn phòng MIA-
USA
Hệ thống thiết bị nội
thất
287.379.400 05/06→07/2006
12 Công ty bảo hiểm
PJCO
Nội thất GĐ-P họp- VP 160.080.000 20/06→07/2006
13 Cong ty FPT Nội thất văn phòng 150.000.000 05/07→09/2006
14 Công ty Bảo hiểm
nhân thọ Nghệ An
Nội thất GĐ-P họp- VP 300.000.000 25/08→09/2006

10. 10
Nguồn: Phòng kinh doanh
Như vậy ta có thể thấy rằng những khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp trong
những năm qua chủ yếu vẫn là các tổ chức doanh nghiệp. Các khách hàng là các
hộ gia đình trên thực tế đã có song chưa có nhiều. Có tình trạng này là do công
ty chưa tổ chức được hệ thống kênh phân phối sản phẩm và các cửa hàng giới
thiệu sản phẩm
Bảng 4: Doanh thu theo đối tượng khách hàng
Năm
Tổ chức & Doanh
nghiệp
Cá nhân & Hộ gia đình Tổng
(đồng)
Doanh thu
(đồng)
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu
(đồng)
Tỷ lệ
(%)
2004 3194910115 82 701321732 18 3896231847
2005 5896109031 76 1861929168 24 7758038199
2006 5823175257 81 1365929998 19 7189105255
2007 6391473850 75 2130491283 25 8521965133
Nguồn: Phòng kinh doanh

11. 11
Doanh thu theo đối tượng khách hàng
0
1000000000
2000000000
3000000000
4000000000
5000000000
6000000000
7000000000
8000000000
9000000000
2004 2005 2006 2007
Năm
Đồng
Cá nhân & Hộ gia đình
Tổ chức & Doanh nghiệp
1.3.3 Đặc điểm kỹ thuật
Sơ đồ 1: SƠ ĐỒ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT GIƯỜNG NGỦ
Các bước Mô tả công việc Trách nhiệm
Các loại gỗ trước khi đưa vào sản xuất phải được
kiểm tra, tránh sử dụng gỗ không đủ tiêu chuẩn
vào sản xuất
Cán bộ kỹ thuật
Phụ trách kho
Thực hiện đúng hướng dẫn công việc. Sử dụng
máy cua xẻ dúng hướng dẫn, đúng quy trình vận
hành máy
Công nhân bậc
5/7
Kiểm tra xác suất các loại gỗ, khi phát hiện ra loại
gỗ không phù hợp yhì ngay lập tức phải kiểm tra
tất các loại gỗ là nguyên liệu đầu vàovà báo cáo
với Giám đốc sản xuất.
Cán bộ kỹ thuật
Đầu vào
Cưa xẻ
Kiểm
tra

12. 12
Thực hiện đúng hướng dẫn công việc. Sử dụng
máy móc theo đúng hướng dẫn, đuáng quy trình
vận hành máy
Công nhân
bậc7/7
Kiểm tra xác suất các loại gỗ, khi phát hiện ra loại
gỗ không phù hợp yhì ngay lập tức phải kiểm tra
tất các loại gỗ là nguyên liệu đầu vàovà báo cáo
với Giám đốc sản xuất
Cán bộ kỹ thuật
Cán bộ KCS
Sử dụng máy phun sơn dể sơn, trong quá trình
phun sơn đảm bảo phun đề tay để tạo ra độ bóng
cho sản phẩm
Công nhân bậc
3/7
Các bước Mô tả công việc Trách nhiệm
Kiểm tra các sản phẩm đã được sơn, các sản phẩm
sau khi sơn phải đảm bảo tiêu chuẩn về độ bngs và
độ dầy của lứp sơn
Tổ trưởng
Cán bộ KCS
Dùng máy cắt viền xung quanh, vệ sinh sạch sẽ
trước khi bao gói sản phẩm đảm bảo độ nhẵn
phẳng
Công nhân
Làm mộc
thô
Kiểm tra
Sơn phủ
Kiểm
tra
Hoàn
thiện

13. 13
Các sản hẩm phải được bao gói bằng hộp carton 5
lớp, bao gồm đầy đủ các phụ kiện đi kèmvà số
lượng sản phẩm
Công nhân
Cán bộ KCS
Để sản phẩm đúng nơi tập kết, tránh chồng nhiều
hộp lên nhau, đảm bảo sản phẩm không bị suy
giảm về chất lượng
Công nhân
Phụ trách kho
Bao gói
Kết
thúc

14. 14
Sơ đồ 2
QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT GHẾ
Quy trình
làm mộc
Quy trình bọc
vải
Kiểm
tra
Quy trình đóng
gói
Kiểm
tra
Kiểm
tra
Quy trình vận
chuyển
Quy trình lắp
ráp
Nghiệm
thu công
trình

15. 15
Nguồn: Phòng thiết kế
1.3.4 Lao động của doanh nghiệp
Về lao động hiện tại có 64 cán bộ, kỹ sư,công nhân và thợ kỹ thuật.Trong
đó có 30 kỹ sư và công nhân là việc trực tiếp tai xưởng sản xuất của công ty. Số
còn lại là các cán bộ, kỹ sư là việc tại phòng thiết kế và tổ thi công lắp đặt.
Bảng 5: Danh sách đội ngũ cán bộ kỹ thuật chính
STT Họ và tên Trình độ Nơi đào tạo Số năm
kinh
nghiêm
Chứng chỉ
khác
01 Nguyễn Việt Phương ĐH KTQD 8 0
02 Lê Anh Tuấn ĐH Bách Khoa 9 0
03 Lê Công Tuấn ĐH Mỹ Thuật 12 0
04 Nguyễn Anh Tuấn ĐH Bách Khoa 11 0
05 Lê Việt Anh ĐH KTQD 8 0
06 Nguyễn Tiến Hùng ĐH Xây Dựng 7 0
07 Đoàn Xuân Phương ĐH Kiến Trúc 4 0
08 Ngô Thành Nghị ĐH Thương Mại 3 0
09 Nguyễn Đình Khiêm ĐH Kiến Trúc 4 0
10 Nguyễn Việt Hưng ĐH Kiến Trúc 3 0
11 Hà Văn Nam ĐH Thương Mại 6 0
12 Nguyễn Kim Cúc ĐH KTQD 6 0

16. 16
13 Nguyễn Long ĐH Thương mại 5 0
14 Nguyễn Hữu Khánh ĐH HVTC 4 0
15 Nguyễn Văn Thành ĐH Kiến trúc 7 0
Nguồn:Phòng hành chính
Bảng 6: Bảng cơ cấu lao động của công ty theo cấp bậc và giới tính
Số lượng(Người) Tỷ lệ(%)
Nam Nữ Nam Nữ
Quản lý 4 0 6.25 0
Nhân viên 6 10 9.38 15.6
Kỹ sư 10 0 15.63 0
Công nhân 34 0 53.14 0
Tổng 54 10 84.4 15.6
Nguồn: Phòng hành chính
Sơ đồ 3:Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp

17. 17
:quan hệ trực tuyến
Trong hệ thống quản trị mỗi phòng ban có những chức năng nhiệm, vụ khác
nhau:
Bảng 7: Danh mục thiết bị có tại trụ sở
Đơn vị tính: chiếc
TT Tên thiết bị Mô tả chi tiết
Năm sản
xuất
Số thiết bị từng
loại
Thuộc
sở hữu
Đi thuê
01 Máy tính Là loại máy của 2005:2006 16 0
Phòng
hành
chính
Phòng
thiết
kế
Phòng
kinh
doanh
Phòng kế
toán
Tổ hàn
Ban giám
đốc
Tổ mộc
Tổ sắt
Tổ sơn
Xương
sản xuất

18. 18
hãng máy tính HP,
có thời gian khấu
trừ là 5 năm
TT Tên thiết bị Mô tả chi tiết Năm sản
suất
Thuộc
sở hữu
Đi thuê
02 Điện thoại Là máy của hãng
Sony, có thời khấu
trừ là 3 năm
2004 2 0
03 Máy Fax Là máy nhãn hiệu
Conon, thời gian
khấu trừ là 5 năm
2004 1 0
05 Máy in nt 2003 3 0
06 Máy photo nt 2003 1 0
Nguồn:Phòng kế toán
Hiện tại công ty đang thuê một xưởng sản xuất với diện tích mặt bằng là1200m2
.
Các thiết bị, máy móc công ty đang sử dụng được thể hiện qua
bảng sau
Bảng 8:Danh mục thiết bị Đơn vị tính: chiếc
TT
Tên thiết
bị Mô tả chi tiết
Năm
sản
xuất
Số thiết bị từng
loại Công suất
Thuộc
sở hữu
Thuê
ngoài
01
Máy cưa
Thiết bị nhập có
khả năng làm
được khối lượng
lớn
2003
6 2
320m/giờ

19. 19
02
Máy khoan
ba giàn
Thiết bị nhập,
chạy đều và được
bảo dưỡng thường
xuyên
2002
5 0 180lỗ/giờ
03 Máy dán
cạch đa
năng
Thiết bị nhập
2002
4 1 170m/giờ
04 Máy phun
sơn
Thiết bị nhập
2003
4 0 10.000m2
/
tháng
05 Hệ thống
máy nén
khí
Thiết bị nhập
2004
3 1 _
06 Công cụ
dụng cụ
Thiết bị nhập 2000;
2001…
_ _ _
Nguồn: Phòng kế toán
2. Đánh giá hoạt động quản trị của công ty
2.1.Hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược là công việc cần thíêt của bất kỳ một công ty nào hoạt
động trong nền kinh tế.Việc đưa ra được một chiến lược đúng đắn có ảnh hưởng
lớn đến khả năng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.Là một công ty
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm nội thất,công ty TNHH Thành Phát
luôn xác định cho mình một chiến lược rõ ràng:trong 10 năm nữa sẽ trở thành
một trong những công ty hàng đầu trong cung cấp sản phẩm nội thất tại thị
trường Việt Nam.
Hiện nay,việc cung cấp sản phẩm của công ty mới chỉ dừng lại ở cung cấp cho
các đối tác có quy mô lớn.Thị trường nội thất bình dân vẫn chưa được công ty

20. 20
chú trọng khai thác, đây là một hạn chế trong việc xác định chiến lược sản phẩm
của công ty.Hiện nay như cầu xây dựng nhà ở của người dân cũng như nhu cầu
thiết kế lại không gian cho ngôi nhà
đang tăng cao. Đây là một thì trường đầy tiềm năng mà công ty có thể đáp
ứng,vì vậy trong thời gian tới công ty nên có chiến lược sản phẩm để đáp ứng
nhu câu đầy tiềm năng này.
Cạnh tranh là một tất yếu trong kinh doanh.Hiện nay trong lĩnh vực nội
thất đang có khá nhiều công ty tham gia hoạt động nên sự cạnh tranh đang diễn
ra khá gay gắt. Để có thể tồn tại và hoạt động có hiệu quả,công ty đã xây dựng
cho mình một chiến lược cạnh tranh:Cạnh tranh bằng giá thành và chất lượng
sản phẩm,cạnh tranh bằng mẫu mã những sản phẩm nội thất công ty thiết
kế.Việc đưa ra một chiến lược cạnh tranh như vậy là khá điển hình trong điều
kiện cạnh tranh hiện nay.Cạnh tranh bằng giá thành và chất lượng sản phẩm
luôn là sự lựa chọn của các công ty,chỉ có mẫu mã sản phẩm mới là nét đặc
trưng,tạo ra sự khác biệt của mỗi công ty.Nếu có thể làm tốt được điều này thì
đó là một chiến lược cạnh tranh vô cùng hiệu quả.
Cạnh tranh nhưng phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình.Công ty đã chú trọng đến điều này bằng hoạt động sang tạo ra nhiều mẫu
mã mới của sản phẩm,và nó đang có đựơc cảm tình từ phía khách hang.Ngoài
ra,nâng cao tay nghề trong đội ngũ động để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng
đang được công ty chú trọng.
2.2.Hoạt động quản trị sản xuất.
Công tác xây dựng các kế hoạch và chương trình sản xuất đựơc ban giám
đốc và các phân xưởng trưởng đề ra.Các kế hoạch này phụ thuộc và tình hình
hoạt động của công ty tốt hay xấu,có được nhiều hợp đồng thực hiện hay ko?Cơ

21. 21
cấu sản xuất của công ty hiện nay bao gồm 2 nội dung là:trực tiếp sản xuất sản
phẩm bán trên thị trường và thiết kế,thi công các yêu cầu về không gian nôi thất.
Trong đó nội dung thiết kế đang chiếm phần lớn hợp đồng làm ăn của công ty
hiện nay.
2.3.Hoạt động quản trị nhân lực
Với đội ngũ nguồn nhân lực không nhiều, đó có thể là điều kiện thuận lợi
trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.Công tác tuyển dụng hiện
nay của công ty xuất phát từ:
Sơ đồ 4
Có thể nói mô hình tuyển dụng này khá phù hợp với công ty trong tình hình hiện
nay.Thể hiện ở chỗ: Đặc thù sản xuất của công ty là khá ổn định với những đơn
hàng do xưởng sản xuất thực hiện.Do vậy nhu cầu tăng khi số lượng đơn hàng
tăng là có thể đáp ứng được ngay.Ngoài ra số lượng nhân viên tại các phòng ban
là ít và tương đối ổn định,nó chỉ tăng lên khi quy mô hoạt động của công ty
được nâng cao.
Hiện nay công tác quản trị nhân lực của công ty tập trung vào công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.Bởi trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, để
Nhu cầu Đăng tin
tuyển dụng
Phỏng vấn Tuyển dụng
Thử việc
Đánh giá
Tuyển dụng
và đào tạo lại

22. 22
có thể có được các đơn hàng thì chất lượng các sản phẩm công ty cung cấp hay
lắp đặt đó là yếu tố quyết định.Do vậy đội ngũ lao động ký thuật phải không
ngừng được nâng cao tay nghề, đội ngũ thiết kế cũng không ngừng sang tạo ra
những mẫu mã mới.Một đặc trưng trong hoạt động sản xuất của công ty là công
việc thi công thường được thực hiện theo nhóm.Vì vậy tạo dựng và phát triển
văn hoá nhóm là công việc quan trọng trong hiệu quả công việc của các
nhóm.Tuy nhiên hiện nay công ty lại chưa chú ý đến vấn đề này,các nhóm
thường hoạt động theo sự chỉ đạo của ban giám đốc mỗi khi có công việc.
Về vấn đề trả lương cho người lao động trong công ty:công ty đang thực hiện
theo hình thức:
Lương =Lương tối thiểu*ngày công+phụ cấp
Chích Bảng lương tháng 11 năm 2007( Phòng kế toán)
Bảng 9
S
T
T
Họ và Tên Lương
Cơ bản
Ngày
công
Phụ cấp Tổng
lương
Tiền
bảo
hiểm
Lương
thực
lĩnh
Điên
thoại
Gửi
xe
Xăng
xe
1 Trần Thị Long 600000 22 100000 50000 13350000
4200
0 13308000
2 Trần thu Hiền 600000 22.5 100000 50000 13650000 48000 13602000
3
Hoảng Hồng
Cẩm 600000 22.5 100000 50000 13650000 54000 13596000
4 Hà Hồng Ánh 600000 22.5 13500000 48000 134520000
5
Nguyễn Việt
Phương 600000 24 14400000 14400000
6 Lê Anh Tuấn 600000 24 14400000 14400000
7
Hoàng Văn
Đông 600000 23 150000 249167 14199167 48000 14151167
8 Lê Minh Dũng 600000 14 150000 151667 8701667 6000
9 Dương Mạnh 600000 20.5 150000 222083 12672083 45000 12627083

23. 23
Cường
1
0
Lê Phương
Hạnh 3000000 23.5 70500000 51000 70449000
1
1
Nguễn Văn
Thành 3000000 24 72000000 54000 71946000
1
2 Bác Đào 600000 24 14400000 14400000
Tổng 12000000 750000 622917 275422917 275026917
Nguồn: Phòng kế toán
Tuy nhiên đây mới chỉ là phần lương “cứng” mà người lao động được
nhận,ngoài ra công ty còn áp dụng thêm hình thức trả lương theo giờ làm việc và
có thưởng hang tháng cho những người hoàn thành tốt công việc được giao.Hiện
nay,công ty còn có chế độ lương đặc biệt dành cho nhưỡng người thực sự xuất
sắc,có năng lực thực hiện công việc cao.Trong những dịp lễ tết,công ty luôn
dành những khoản tiền nhất định cho công nhân viên để khuyến khích về mặt
tình thần và tạo điều kiện cho họ tham gia vào những hoạt động nghỉ ngơi trong
nhừng ngày này.
2.4.Hoạt động quản trị nguyên vật liệu
Kế hoạch và công tác cung ứng:việc cung ứng được thực hiện khi có đề xuất
của bộ phận sản xuất.
Vận chuyển và dự trữ NVL:
Tất cả nguyên vật liệu của công ty được dự trữ trong 1 kho của công ty.Kho
này tách rời với nơi đặt trụ sở công ty và được thuê của đơn vị kinh doanh
khác.Trong hoạt động cung ứng và dự trữ,công ty đã áp dụng phương pháp
cung ứng JIT và 5S trong khâu bảo quản nguyên vật liệu.

24. 24
Bảng 10:Danh sách các loại NVL chủ yếu doanh nghiệp nhập trong các
năm
Loại 2004 2005 2006
Giá trị
(đồng)
Giá trị
(đồng)
Giá trị
(đồng)
Ván gỗ
các loại
381109702 469847056.9 1342499547
Da các
loại
136961299 126227567.5 413076784
Vải các
loại
77412908.3 105189639.6 309807588
Tổng 595843910 701264264 2065383919
Nguồn : Phòng kế toán
2.5.Quản trị sự thay đổi
Môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng nên quản trị sự thay
đổi là một việc làm hết sức quan trọng.Công tác này ở công ty hiện làm chưa
được tốt,hiệu quả nó mang lại là chưa cao.Tuy nhiên nhìn về mặt tổng thể ta
cũng có thể thấy được một vài nội dung hoạt động của công ty như sau:
Công tác phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi:hiện tại công ty chưa có một
phòng ban hay bộ phận nào đảm nhận trách nhiệm này.Nhưng cũng không hoàn
toàn công tác này là không có tại công ty.Việc phát hiện và nghiên cứu vẫn được
thực hiện bởi những cá nhân,tuy nhiên công việc đó không được thực hiện một
cách thường xuyên.
Hoạch định sự thay đổi:Công tác này được ban giám đốc công ty thực
hiện.Vừa qua công ty đã thực hiện một sự thay đổi ở quy mô toàn bộ, đó là di

25. 25
chuyển địa điểm đặt trụ sở chính cho thuận tiện hơn với công việc kinh doanh
của công ty.
3. Đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp
3.1.Sản phẩm
Mới thành lập,danh mục sản phẩm của công ty rất hạn chế,chỉ có một vài
loại sản phẩm mà công ty tham gia sản xuất.Thì nay sau hơn 5 năm hoạt
động,danh mục đó tăng lên không ngừng và ngày càng đa dạng hơn.
Nội thất phòng giám đốc
Hệ thống bàn ghế tủ tài liệu văn phòng
Modun vách ngăn văn phòng
Bàn ghế phòng họp hội thảo,bàn ghế hội trường
Salon tiếp khách bọc đệm nỉ cao cấp
Hệ thống phông màn sân khấu và màn rèm cao cấp
3.2.Vốn kinh doanh
Nguồn vốn kinh doanh giai đoạn 2004-2007
Bảng11
Năm
Tổng vốn
(đồng)
Cơ cấu vốn Chênh lệch tổng vốn
qua các năm
Vốn CSH
(đồng)
Vốn vay
(đồng)
Tuyệt đối
(đồng)
Tương
đối
(%)
2004 1.841.778.985 755.825.824 1.085.953.161
2005 2.061.483.202 790.117.054 1.271.366.148 219.704.217 11.93
2006 6.558.844.859 529.652.298 6.029.192.561 4.497.361.657 218.16

26. 26
2007 7.023.219.468 997.796.082 6.025.423.386 464.374.609 7.08
Nguồn: Phòng kế toán
3.3. Doanh thu
Bảng 12
Năm Tổng doanh thu
(đồng)
Chênh lệch tổng doanh thu qua các
năm
Tuyệt đối
(đồng)
Tương đối
(%)
2004
2005
2006
2007
3.986.231.847
7.758.038.199
7.189.105.255
8.521.965.133
.771.806.352
-586.932.944
1.332.859.878
94.62
-7.33
18.54
Nguồn: Phòng kế toán
Qua bảng số liệu trên ta thấy:mức tổng doanh thu của công ty có những biến
động nhất định,cụ thể như sau:
+Doanh thu năm 2005 tăng so với năm 2004 là 3.771.806.352 đồng,tương
đương tăng 94.62%.

27. 27
+Năm 2006 doanh thu là 7.189.105.255 đồng tương ứng với mức giảm
586.932.944 đồng tương ứng với mức giảm 7.33 % so với năm 2005.
+Năm 2007 doanh thu tăng 1.332.859.878 đồng,tương ứng với mức tăng
18.54% so với năm 2006.
Như vậy năm 2005 là năm công ty hoạt động rất tốt,mức tăng doanh thu gần
gấp đôi so với năm 2004.Có được kết quả này là do trong năm đó công ty đã ký
được rất nhiều hợp đồng thiết kế những công trình nội thất và nhu cầu tiêu dùng
đồ nội thất tăng đột biến trên thị trường.Nhưng đến năm 2006,mức doanh thu lại
sụt giảm.Chỉ sau 1 năm hoạt động tương đối tốt thì công việc kinh doanh của
công ty lại gặp phải những khó khăn.Mức tiêu thụ sản phẩm giảm,giá bán giảm
làm cho doanh thu giảm.Nguyên nhân là do công tác nghiên cứu thị trường của
công ty chưa được tốt,chưa dụ báo được biến động của thị trường trong năm
tới.Ngoài ra, còn do tâm lý kỳ vọng vào kết quả hoạt động quá tốt của năm
trước.Sang năm 2007,hoạt động kinh doanh của công ty có dấu hiệu được khôi
phục trở lại.Mức tăng doanh thu khá cao, đó là dấu hiệu tốt sau 1 năm hoạt động
kém hiệu quả.Công ty đã nghiên cứu và khắc phục được những hạn chế của năm
trước.Nhìn chung trong 4 năm trở lại đây,tình hình kinh doanh của công ty là
khá tốt,thể hiện ở chỉ tiêu doanh thu tăng trong 3 năm.
3.4.Chi phí
Bảng13
Năm Tổng chi phí(đồng) Chênh lệch tổng chi phí qua các
năm
Tuyệt đối
(đồng)
Tương đối
(%)

28. 28
2004
2005
2006
2007
3.949.488.212
7.341.841.025
7.262.147.259
8.053.821.349
3.392.352.813
-79.693.766
719.674.090
85.89
-1.09
10.90
Nguồn: Phòng kế toán
Qua bảng số liệu trên ta thấy:Chi phí hoạt động của công ty có những thay đổi
nhất định,thể hiện:
+Năm 2005 mức tổng chi phí tăng 3.392.352.813 đồng tương ứng mức tăng
85.89% so với năm 2004.
+Năm 2006 tổng chi phí lại giảm 79.693.766 đồng tương ứng giảm 1.09% so
với năm 2005
+Năm 2007 tổng chi phí là 8.053.821.349 đồng,tương ứng mức tăng
719.674.090 đồng tương ứng mức tăng 10.90% so với năm 2006.
Như vậy năm 2005 tổng chi phí của công ty tăng lên đột biến,mức tăng gần
bằng mức tổng chi phí của năm 2004. Điều này là do trong năm 2005 tình hính
hoạt động của công ty có những bước phát triển,mức tăng doanh thu gần gấp đôi
kéo theo chi phí tăng lên cao.Sang năm 2006 tổng chi phí của công ty giảm.Nếu
chỉ nhìn riêng vào chỉ tiêu này thì ta có thể kết luận ngay là công ty kiểm soát
chi phí tốt.Nhưng nếu kết hợp thêm chỉ tiêu doanh thu thì ta lại có kết luận
khác:mức chi phí giảm do doanh thu giảm.Nghĩa là hoạt động tiêu thụ của công
ty gặp khó khăn,công ty bán được ít sản phẩm và có ít hợp đồng làm ăn hơn,
điều đó làm cho chi phí hoạt động của công ty giảm theo.Như vậy chi phí giảm
không đồng nghĩa với công ty đang hoạt động tốt. Đến năm gần đây nhất,năm

29. 29
2007 tổng chi phí của công ty lại tăng,mức tăng là 719.674.090 đồng tương ứng
10.90% so với năm 2006.
3.5.Lợi nhuận
Bảng 14
Năm
Tổng lợi nhuận
(đồng)
Chênh lệch tổng lợi nhuận qua các
năm
Tuyệt đối
(đồng)
Tương đối
(%)
2004
2005
2006
2007
36.743.662
416.197.174
-73.042.004
468.143.784
379.453.512
-489.239.178
541.185.788
1032.72
-117.55
740.92
Nguồn: Phòng kế toán
Qua bảng số liệu trên ta thấy:tình hình biến động của lợi nhuận tương tự như
của doanh thu và chi phí.
+Năm 2005 mức lợi nhuận của công ty là 416.197.174 đồng,tăng 379.453.512
đồng tương ứng với mức tăng 1032.72%.
+Năm 2006 công ty có mức lợi nhuận âm là 73.042.004 đồng.
+Năm 2007,mức lợi nhuận đã thay đổi so với năm 2006, đạt mức 468.143.784
đồng.
Như vậy tình hình lợi nhuận của công ty biến động rất phức tạp,theo những
chiều hướng rất khác nhau.Năm 2005 công ty có mức tăng lợi nhuận kỷ lục.Chỉ
sau 1 năm hoạt động mà lợi nhuận công ty tăng lên hơn 10 lần, đây là con số mà
rất nhiều doanh nghiệp mơ ước trong quá trình hoạt động của mình. Đang trên

30. 30
đà thăng tiến như vậy thì đột nhiên năm sau,năm 2006 tình hình hoạt động của
công ty lại trở lên tồi tệ.Không những ko duy trì được mức lợi nhuận của năm
2005 mà công ty còn làm ăn thua lỗ.Mức thua lỗ tuy không cao nhưng nó đã
phản ánh một điều là:năng lực hoạt động của công ty là không ổn định.Bước
sang năm 2007,nhờ có những biện pháp giúp hạn chế những yếu điểm đã phát
sinh trong năm 2006 và những biện pháp kích thích tiêu thụ nên tình hình hoạt
động của công ty đã tốt trở lại,mức lợi nhuận lại dương và đạt mức 468.143.784
đồng,cao hơn năm cao nhất trước đó là năm 2005 với 416.197.174 đồng.
3.6.Kết quả doanh thu và lợi nhuận
Bảng 15 Đơn vị: đồng
Năm Tổng doanh thu Tổng lợi nhuận
2004
2005
2006
2007
3.986.231.847
7.758.038.199
7.189.105.255
8.521.965.133
36.743.662
416.197.174
-73.042.004
468.143.784
Nguồn: Phòng kế toán
Ở các phần trên chúng ta mới xem xét tình hình hoạt động của công ty dựa
trên những chí tiêu riêng biệt.Ta chưa xem xét chúng trong mối quan hệ hữu cơ
với nhau.Bảng trên trình bày những số liệu doanh thu và lợi nhuận trong mối
quan hệ gắn bó,nghĩa là chúng ta đi xem xét 2 chỉ tiêu cùng 1 lúc để có những
đanh giá chính xác về tình hình hoạt động của công ty.

31. 31
Trong năm 2005 doanh thu công ty tăng lên gần gấp đôi so với năm
2004,góp phần làm cho lợi nhuận của công ty tăng lên hơn 10 lần.Trong năm
2005 công ty đã hoạt động có hiệu quả.Bước sang năm 2006 những thay đổi lại
có chiều hướng tiêu cực.Tổng doanh thu giảm,tệ hơn nữa là công ty có mức lợi
nhuận âm.Nếu một công ty hoạt động ổn định,năng lực hoạt động tốt thì cho dù
mức doanh thu có giảm nhưng công ty vẫn có thể thu được lợi nhuận,tuy rằng có
thể không cao.Như vậy trong năm này mặt yếu kém của công ty đã được biểu
hiện rõ nét, đó là công tác quản lý chi phí chưa được tốt.Sang năm 2007,mức lợi
nhuận lại tăng khá cao so với mức tăng doanh thu. Điều đáng nói là,mức tăng
cao này có được sau 1 năm hoạt động thua lỗ,chứng tỏ công ty đã có nhứng điều
chỉnh trong hoạt động của mình.
Tổng kết lại trong 4 năm hoạt động vừa qua,có 3 năm công ty hoạt động có
lãi và có 1 năm thua lỗ.Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty là khá
tốt,có sự phát triển.Nhưng cũng phải nhìn nhận một cách chính xác rằng,sự phát
triển của công ty là chưa có “chất lượng”,còn có nhiều yếu kém. Điều này được
thể hiện ở chỗ:những biến động về lợi nhuận của công ty là theo sự biến động
của doanh thu,doanh thu có tăng thì mới có lợi nhuận và ngược lại.Trong thời
gian tới công ty phải có những biện pháp để khắc phục tình trạng yếu kém
này,góp phần làm cho sự phát triển của công ty trở nên bền vững hơn.
Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp trong 2 năm 2004 và 2005
Bảng 16
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005
-Bố trí cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn
vốn:

32. 32
+Bố trí cơ cấu tài sản:
Tài sản cố định / Tổng tài sản (%) 15.2514 11.5105
Tài sản lưu động /Tổng tài sản (%) 84.7485 88.5105
+Bố trí cơ cấu nguồn vốn
Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn (%) 58.9621 65.4902
Vốn chủ sở hữu /Tổng nguuồn vốn (%) 41.0378 34.5097
-Khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành Lần 1.690 1.5269
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 1.4373 1.3731
Khả năng thanh toán nhanh Lần 0.2282 0.0261
Khả năng thanh toán nợ dài hạn Lần 0.0000 0.0000
Nguồn: Phòng kế toán
Bảng 17
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANHCỦA CÔNG TY NỘI THẤT
THÀNH PHÁT
Đơn vị tính: VNĐ

33. 33
Nguồn: phòng kế toán
STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006
1 Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
3.986.231.847 7758038.199 7.189.105.255
2 Các khoản giảm trừ
3 chiết khấu thương mại
4 Giảm giá
5 Hàng bán bị trả lại
6 Thuế TTĐB, xuất khẩu,
GTGT
7 Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
3986.231.847 7.758.038.199 7189.105.255
8 Giá vốn hàng bán 3.266.077.268 6.679.348.245 6.531.020.984
9 Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
720.154.578 1.078.689.954 658.084.271
10 Doanh thu từ hoạt động tài
chính
1.429.354
11 Chi phí tài chính
12 Chi phí bán hàng 212.704.871 160.326.194 132.109.430
13 Chi phí quản lý doanh
nghiệp
441.189.532 473.142.222 600.446.199
14 Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
67.213.759 447.207.109 -73.042.004
15 Thu nhập khác 45005
16 Chi phí khác 820.001
17 Lợi nhuận khác -820.001 4.5005
18 Tổng lợi nhuận trước thuế 66.393.758 447.252.114 -73.042.004
19 Thuế thu nhập DN phải
nộp
29650.096 31.054.940
20 Lợi nhuận sau thuế 36.743.662 416.197.174 -73.042.004

34. 34
Chương 2
Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị
phần và đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất
Thành Phát
I. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị phần
và đối tượng khách hàng tại công ty TNHH Nội Thất Thành Phát.
1. Thực trạng công tác phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược.
Cũng như phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay là
công tác xây dựng chiến lược và hoạch định chiến lược không rõ ràng. Công tác
phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược không được coi trọng với đúng
nghĩa của nó. Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng của công ty khá sơ sài và
thiếu các các nhân tố. Các công cụ mà công ty sử dụng để đánh giá các mhân tố
ảnh hưởng tới chiến lược của công ty là khá đơn giản và thiếu tính hệ thống
Công ty chỉ sử dụng duy nhất một công cụ để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng
tới chiến lược cửa mình đang chuẩn bị xây dựng. Đó là ma trận cơ hội –nguy cơ
điểm mạnh- điểm yếu (SWOT). Mặc dù ma trận SWOT có thể cho ta thấy được
các điểm mạnh yếu của doanh nghiệp song chỉ sử dụng duy nhất ma trận này để
phân tích các nhân tố có thể tác động tới công tác xây dụng chiến lược của công
ty thì chưa thật đầy đủ. Chỉ dựa vào ma trận này thì công ty không thể đánh giá

35. 35
hết được các nhân tố bên trong cũng như bên ngoài công tycó khả năng ảnh
hưởng tí công ty. Dựa trên ma trận này công ty đưa ra các điểm mạnh của công
ty cũng như các điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các nhân tố có ảnh hưởng
tích cực và tiêu cực tới việc phát triển thị phần của công ty được thể hiện qua ma
trận sau
Ma trận SWOT mà công ty sử dụng

36. 36
Các yếu tố nội bộ
doanh nghiệp
Yếu tố môi
trường
I. Các điểm mạnh(S)
1. Chi phí thấp
2. Có kỹ thuật hiện đại
3. Cán bộ công nhân lành
nghề
4. Chủng loại sản phẩm
phong phú.
II.Các điểm yếu(W)
1. Tài chính yếu
2. Kênh tiêu thụ yếu
3. Thiếu chủ động trong
nguồn nguyên liệu
4. Quan hệ khách hàng
kém
I. Cơ hội(O)
1. Thị trường nội
thất đang phát
triển nhanh
2. Thu nhập của
người dân tăng
nhanh
3. Kinh tế phát triển
nhanh và có
nhiều doanh
nghiệp mới được
thành lập
Thâm nhập sâu váo thị trường
hiện tại mà công ty đang khai
thác
Mở rộng thị trường hiện tại
bằng các sản phẩm có chất
lượng ngày càng cao
Đưa ra thị trường những sản
phẩm có mẫu mã mới mang
đặc chưng là sự sáng tạo của
công ty
Duy trì cách phân phối hiện
tại
Cải tiến cách thức phục vụ
khách hàng
II. Đe dọa(T)
1. Thị trường có
nhiều đối thủ
cạnh tranh, nhiều
doanh nghiệp lớn
2. Thị trường nội
thất đã mở của
cho các doanh
nghiệp có vốn
đầu tư nước
Giữ vũng thị phần hiện tại là
các tổ chức doanh nghiệp mà
công ty đang có quan hệ và
cung cấp sản phẩm dịch vụ
Tiến hành các công cụ
Marketing để là cho hình ảnh
của công ty dược nhiều người
và các tổ chức doanh nghiệp
biết đến
Liên tục cải tiến công nghệ, đưa
Tìm cách giữ chân các khách
hàng trung thành bằng chế độ
hậu mãi, chiết khấu và giảm
giá
Tìm ra các thị trường ngách
mới, xây dựng kênh tiêu thụ
tại thị trường ngách này

37. 37
Nguồn: Bản chiến lược phát triển-Ban giám đốc
2. Mục tiêu của chiến lược
2.1. Mục tiêu về thị phần
Mục tiêu về thị phàn mà công ty đưa ra trong các năm tới đây khá tham
vong. Không những giữ vũng được thị phần mà công ty đang nắm giữ mà còn
phát triển thị phần của công ty lên thành công ty có thị phần thuộc loại trung
bình trong khối các nhà cung cấp thiết bị nội thất trong những lĩnh vực mà công
ty tham gia. Các mục tiêu của công ty được thể hiện qua các số liệu sau.
Bảng 18
Mục tiêu về tăng trưởng thị phần trong giai đoạn 2010-2015(Các thị trường
chính)
Đơn vị tính: Phần trăm(%)
Năm
Thị trường
2010 2011 2012 2013 2014
ngoài.
3. Thuế nhập khẩu
hàng nội thất
thấp
4. Các đối thủ cạnh
tranh có nhiều
kinh nghiệm
trong phân phối
ra các chủng loại sản phẩm mới
độc đáo mà các đối thủ cạnh
tranh không có
Thâm nhập sâu vào các thị
trường ngách bằng các sản
phẩm và dịch vụ mới

38. 38
Hà nội 5 7 10 11 15
Hải phòng 3 6 8 11 16
Hưng yên 5 10 13 15 25
Hà tây 5 10 15 20 25
Nguồn: Ban giám đốc
Biểu đồ tăng thị phần các thị trường chính qua các năm
0
5
10
15
20
25
30
2010 2011 2012 2013 2014
Năm
Phần
trăm
Hà nội
Hải phòng
Hưng yên
Hà tây
2.1. Mục tiêu doanh thu theo đối tượng khách hàng
Hiện nay khách hàng chủ yếu của công ty vẫn là các tổ chức và doanh nghiệp
trong đó các khách hàng là các cá nhân là không đáng kể. Điều này được thể
hiện qua bảng 4 mặc dù công ty không chỉ chú trọng vào các mặt hàng phục vụ
cho các tổ chức và các doanh nghiệp mà còn phục vụ cho các cá nhân và hộ gi
đình. Vì vậy trong chiến lược về thị trường của công ty trong những năm tới
công ty có đặt ra các mục tiêu về tỷ trọng các đối tượng khách hàng như sau.
Bảng 19

39. 39
Tỷ trọng doanh thu của các đối tượng khách hàng trên các thị trường
chính
Đơn vị tính: Phần trăm(%)
Năm
Thị
trường
2010 2011 2012 2013 2014
DN
&
TC
CN DN
&
TC
CN DN
&
TC
CN DN
&
TC
CN DN
&
TC
CN
Hà nội 80 20 80 20 75 25 70 30 60 40
Hải phòng 85 15 85 15 85 15 90 10 95 5
Hưng yên 90 10 90 10 95 5 95 5 80 20
Hà tây 90 10 85 15 70 30 70 30 60 40
Nguồn: Phòng kinh doanh
Từ bảng trên ta có thể thấy công ty có xu hướng muốn tập trung khai thác thị
trường chính của công ty tại Hà Nội bằng việc tập chung vào các khách hàng là
các cá nhân, hộ gia đình với các mặt hàng là các đồ nội thất gia đình như: tủ,
rèm che, giường ngủ…Còn các thị trường khác sẽ được tập trung vào các mặt
hàng phục vụ cho công sở như vách ngăn, bàn ghế văn phòng… Đây là hướng đi
có nhiều yếu tố hợp lý. Công ty cho rằng hiện tại với quy mô công ty chỉ dừng ở
mức nhỏ rất khó có thể đủ năng lực tài chính để phát triển mạng lưới phân phối
để có thể đưa sản phẩm tới tay những những khách hàng nhỏ lẻ vói khối lượng
và giá trị hợp đồng không lớn. Hơn nữa trong tình hình hiện tại chi phí vận
chuyển đang tăng cao do chi phí cho nhiên liệu cao làm cho giá của các sản
phẩm của công ty tới tay người tiêu dùng là rất cao. Các sản phẩm của công ty

40. 40
Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận thuần trong
các năm 2010-2014
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2010 2011 2012 2013 2014 Năm
Triệu
đồng
Doanh thu thuần
Lợi nhuận thuần
không thể cạnh tranh được với các cở sở sản xuất tại ngay địa phương đó cũng
như các doanh nghiệp lớn đã xây dựng được mạng lưới phân phối từ trước.
2.2. Các mục tiêu về doanh thu
Trong những năm đã qua doanh thu của công ty đề tăng đề đặn qua các năm,
duy có năm 2006 công ty có lợi nhuận âm. Nhưng trong năm 2007 mặc dù đã
gặp rất nhiều khó khăn do chi phí đầu vào tăng cao song doanh thu của công ty
đã tăng và đạt mức cao nhất kể từ khi doanh nghiệp đi vào hoạt động, doanh thu
đạt 8.521.965.133 đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 468.143.784 đồng.
Bảng 20
Mục tiêu về doanh thu thuần và lợi nhuận thuần trong 5 năm tới
Đơn vị tính: triệu đồng(trđ)
Năm 2010 2011 2012 2013 2014
Doanh thu thuần 9000 11000 14000 18000 24000
Lợi nhuận thuần 800 900 1100 1400 1800
Tỷ lệ tăng trưởng Tương đối - 2000 3000 4000 6000
doanh thu thuần
Tuyệt đối
(%) - 22.22222 27.27273 28.57143 33.33333
Tỷ lệ tăng trưởng Tương đối - 100 200 300 400
Lợi nhuận thuần
Tuyệt đối
(%) - 12.5 22.222 27.2728 28.571
Nguồn: Phòng kinh doanh

41. 41
Qua bảng và biểu đồ ta có thể nhận thấy rằng ban lãnh đạo đanhg có tham vọng
rất lớn. Doanh thu thuần và lợi nhuận thuần đều tăng với tỷ lệ rất cao. Doanh thu
thuần đề tăng trên 20% năm và lợi nhuận thuần cũng đạt cao. Lợi nhuận thuần
trong năm 2014 đạt 1.8 tỷ đồng. Đây có thể là một mức lợi nhuận cao vào nhiều
tham vọng cho một doanh nghiệp còn nhiều non trẻ mới thành lập. Nhưng đây
cũng không phải là điều không thể thực hiện được khi công ty đang có kế hoạch
tăng vồn điều lệ từ 1.5 tỷ đồng lên 2.5 tỷ đồng trong năm 2010 cùng với sự phát
triển của nền kinh tế Việt nam đang duy trì ở mức trên 7.5% -8% trong những
năm tới.
II. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của công ty trong việc phát triển
thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng
1.Tình hình thị trường nội thất
1.1 Tình hình thị trường nội thất Việt nam hiện nay
Cùng với sự phát triển của cả nền kinh tế Việt nam trong những năm qua thì
thị trường nội thất Việt nam cũng phát triển không kém với mức tăng trung bình
trên 15% /năm. Đặc biệt là trong lĩnh vực nội thất công sở. Hàng loạt các công
ty tập đoàn lớn của thế giới và Việt nam đầu tư làm ăn cùng với đó là sự phát
triển của các doanh nghiệp tư nhân cũng như các doanh nghiệp nhà nước đã
được cổ phần hóa và được cải tổ trở lên làm ăn có hiệu quả hơn. Chính vì những
lý do trên làm cho thị trường nội thất Việt nam trở lên sôi động vô cùng. Ta
không thể bỏ qua yếu tố thu nhập của người dân cũng đã tăng lên đáng kể làm
cho đời sống của người dân tăng cao, nhu cầu về nội thất cũng tăng lên. Cùng

42. 42
với sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của nhu cầu về hàng nội thất thì hàng
loạt các công ty sản xuất và cung ứng đồ nội thất cũng tăng lên nhanh chóng.
Không chỉ có các doanh nghiệp trong nước tham gia vào ngành kinh doanh đầy
tiềm năng này mà còn có sự góp mặt của các tập đoàn và doanh nghiệp lớn của
thế giới cũng ra nhập thị trường. Ta có thể đưa ra một số các doanh nghiệp tiêu
biểu trong số đó có UROWINDOW, Congarco, Decovil WoodChem Co.,Ltd,
Valerie Gregori McKenzie… Cùng với đó là một loạt các doanh nghiệp nhập
khẩu hàng nội thất cũng đua nhau phát triển. Rất nhiều các sản phẩm của nước
ngoài đã thâm nhập vào thị trường Việt nam. Trong đó có rất nhiều các sản phẩn
của các nước như Đài loan, Trung quốc, Malaisia…Có thể nói thị trường nội
thất Việt nam đang hết sức sôi động. Đồ nội thất của Việt nam không chỉ có mặt
và cạnh tranh tại thị trương trong nước mà còn vươn ra thế giới. Xuất khầu đồ
nội thất của các doanh nghiệp đã góp một phần không nhỏ trong cán cân xuất
nhập khẩu của nước ta trong những năm qua và đã thu về cho chúng ta một
lượng ngoại tệ lớn, đồ thời cũng giải quyết được rất nhiều các vấn đề về lao
động. Những thành tựu mà các doanh nghiệp nội thất Việt nam làm được trong
nhưng năm vừa qua là rất đáng khâm phục. Điển hình như trong 2 năm 2003 và
2004 giá trị đồ gỗ nội thất của chúng ta xuất khẩu sang thị trường Mỹ tăng
640%, một con số rất đáng khâm phục. chúng ta đã có những doanh nghiệp lớn
trong lĩnh vực này như Hoàng Anh- Gia Lai, Hòa Phát, …Giá trị đóng góp của
các doanh nghiệp này cũng không nhỏ.
Bảng 21

43. 43
Cơ cấu giá trị sản suất công nghiệp thực tế phân theo ngành công nghiệp
Nguồn: Tổng cục thống kê
1.2 Xu hướng biến động của thị trường nội thất Việt nam trong những năm
tới
Theo các chuyên gia trong ngành nội thất thì thị trường nội thất Việt nam trong
những năm tới vẫn tiếp tục đà tăng trưởng nhanh như những năm vừa qua.
Nhưng sự tăng trưởng này còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố đặc biệt là đà tăng
trưởng của kinh tế vĩ mô của Việt nam cũng như của thế giới. Đặc biệt là sự tác
động của cuộc khủng hoảng tài chính vừa qua tại Mỹ và các nước khác. Nếu
cuộc khủng hoảng còn tiếp tục kéo dài và trầm trọng hơn thì rất khó để thị
trường nội thất giữ được đà tăng trưởng như trong mấy năm vừa qua. Trong
trường hợp ngược lại cuộc khủng hoảng nhanh tróng chấm dứt và nền kinh tế
Việt nam vẫn giữ được mức tăng trưởng trong khoảng từ 7% đến 8% thì thị
trường sẽ vẫn tiếp tục khởi sắc. Các chuyên gia còn dự báo thị trường nội thất
của chúng ta sẽ có sự cạnh tranh quyết liệt không những là của các doanh nghiệp
trong nước với nhau mà sẽ có thêm rất nhiều sự cạnh tranh tới từ các doanh
Năm
Ngành
2001 2002 2003 2004 2005
Sản xuất sản
phẩm gỗ
1,7 1,8 1,8 1,8 1,8
Sản xuất
giường, tủ,
bàn, ghế
2.4 2.7 3.3 3.8 3.8

44. 44
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các sản phẩm nội thất nhập khẩu. Thị
trường nội thất tới đây còn phải đối mặt với sức ép lớn của khách hàng. Khách
hàng ngày một đòi hỏi cao hơn không chỉ là có giá thành thấp, mẫu mã đẹp hệ
thống phân phối, hậu mãi tốt mà còn nằm ngay trong chính sản phẩm. Các sản
phẩm đó phải là các sản phẩm bảo vệ môi trường, đặc biệt là các sản phẩm được
chế biến từ gỗ. Đòi hỏi của khách hàng là các sản phẩm đó không được sử dụng
gỗ rừng, gỗ không có nguồn gốc rõ ràng…Tất các sản phẩm không đạt được các
tiêu chuẩn trên sẽ đứng trước nguy cơ bị tẩy chay và rất khó có thể lấy lại được
hình ảnh trong mắt khách hàng. Các đòi hỏi của khách hàng sẽ ngày một khắt
khe hơn, chỉ có những công ty nào có đầy đủ khả năng đáp ứng được các của
khách hàng mới có thể đứng vững và phát triển. Công ty nội thất Thành phát
cũng không phải là ngoại lệ. Đứng trước thách thức và cơ hội đó đòi hỏi công ty
phải xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp để có thể đứng vững và có cơ
hội phát triển. Khi những căn hộ của chúng ta ngày càng rộng thì bộ sưu tập đồ
nội thất lại bắt đầu nhỏ và gọn hơn. Đơn giản là vì chúng ta không muốn hoặc
không cần quá nhiều đồ đạc như cách đây 20 năm .Còn một nguyên nhân khác
khiến các gia đình giảm thiểu đồ đạc là vì họ thích những món đồ nội thất đa
dụng, uyển chuyển, có thể di dời dễ dàng hoặc xếp chồng lên nhau gọn ghẽ khi
cần... Nói cho cùng thì tại sao lại phải mua ba món đồ trong khi có thể mua một
món gồm cả ba công cụ mà lại đẹp? Nếu bạn có phòng khách và phòng ăn
chung thì một cái ghế bành có lưng dựa cao và thẳng sẽ rất thích hợp để ngăn
đôi hai khu vực. Nếu các con của bạn thích nằm, ngồi lung tung thì một tấm
thảm trải sàn phòng khách sẽ rất thuận tiện. Còn nếu chúng thích "phóng mình"
lên đệm, hãy chọn những tấm đệm ghế may thật kỹ. Hãy tính toán sao cho đủ
chỗ ngồi nếu bạn thường có nhiều khách đến nhà chơi. Hãy chọn một cái ghế
đệm dài, ít nhất là rộng khoảng ba chỗ rưỡi, với tay ghế thấp và thêm vào đó là

45. 45
một hoặc hai ghế bành và những chiếc đôn. Khi chọn một cái bàn, điều đầu tiên
cần quan tâm là hình dáng căn phòng. Thường thì bàn tròn tiết kiệm diện tích
hơn. Nếu bạn muốn tổ chức tiệc trà cho khoảng 10 người trở lên, hãy chọn một
cái bàn có thể kéo dài ra được. Khuynh hướng được ưa thích hiện nay là bàn
hình bầu dục. Với một căn phòng theo phương án mở, đồ đạc được lựa chọn với
dáng vẻ sao cho thuận mắt khi nhìn từ mọi góc cạnh. Một chiếc ghế đệm dài
càng ít cầu kỳ thì càng thích hợp với căn phòng này. Những chiếc ghế ngồi trong
phòng theo kiểu đệm dựa lưng thấp và tay ghế xinh gọn cũng như những băng
ghế đơn giản dễ dàng hoà hợp với không gian. Để sắp xếp chỗ ngồi trong phòng
khách một cách linh động, hãy thử với hai cái ghế đệm dài và một ghế bành, dù
cách xếp một ghế nệm dài và hai ghế bành có vẻ phổ cập hơn. Hãy đem đến cho
không gian mở của phòng khách một chút thân tình bằng cách khoanh vùng
những bộ bàn ghế ấy bằng một tấm thảm đẹp mắt. Tình hình thị trường nội thâts
xuất khẩu của các doanh nghiệp cũng phát triển mạnh mẽ. Thương vụ Việt Nam
tại Mỹ cho biết, xuất khẩu đồ nội thất của Việt nam vào Mỹ đã tăng mạnh trong
3 năm lại đây. Việt nam đã trở thành một trong 10 nước xuất khẩu đồ nội thất
lớn nhất vào thị trường Mỹ.Số liệu thống kê từ Ủy ban thương mại quốc tế Mỹ
cho biết, nếu như năm 2001, kim ngạch xuất khẩu đồ nội thất của Việt Nam
sang thị trường này chỉ đạt 13 triệu USD thì đến năm 2004, kim ngạch xuất khẩu
đã lên đến 374 triệu USD. Tốc độ tăng trưởng bình quân hằng năm rất cao, riêng
năm 2004 tăng 111% so với năm 2003. Những tháng đầu năm 2005, xuất khẩu
đồ nội thất tiếp tục tăng. Chỉ riêng hai tháng đầu năm các doanh nghiệp Việt
Nam đã xuất sang Mỹ 103 triệu USD đồ nội thất, tăng 174% so với cùng kỳ.
Tuy có tốc độ tăng cao và được các đối tác xem là nguồn cung cấp tin cậy,
nhưng thực tế đồ nội thất Việt Nam mới chiếm 1,65% tổng kim ngạch nhập
khẩu (đồ nội thất) của Mỹ.

46. 46
Thế mạnh của nội thất Việt Nam là đồ gỗ trong phòng ngủ (chiếm 40% trong cơ
cấu xuất khẩu đồ nội thất của Việt Nam sang Mỹ) và chủng loại sản phẩm này
vẫn đang có chiều hướng gia tăng xuất khẩu. Ngoài ra các loại ghế khung gỗ và
linh kiện của các loại ghế cũng được khách hàng rất ưa chuộng.
Theo Thương vụ Việt nam, cơ hội để xuất khẩu hàng nội thất vẫn còn rất lớn,
nhất là đối với các chủng loại đồ bằng kim loại, nhựa và các chất liệu khác như
mây tre. Ngoài ra các loại sản phẩm nội thất dành cho văn phòng, đồ trưng bày
trong vườn, đồ dùng cắm trại... là những chủng loại mà thị trường Mỹ cũng có
nhu cầu rất lớn
1.3 Các đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường
1.3.1 Các đối thủ trong nước
Cùng với sự phát triển đi lên của kinh tế đất nước, các ngành nghề đua nhau
phát triển. Cũng trong xu thế đó thị trường nội thất cũng phất triển vô cùng
mạnh mẽ với sự ra nhập của các doanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau. Ban đàu vào
những năm 1980 chúng ta mới chỉ có một vài doanh nghiệp chủ yếu là các
doanh nghiệp nhà nước thì ngày nay chúng ta đã có hàng trăm doanh nghiệp lớn
nhỏ trong ngành này. Theo thống kê của Bộ Công thương thì năm 2000 chúng ta
mới chỉ có khoảng 500 doanh nghiệp và cơ sở có kinh doanh nội thất thì đến
năm 2005 có khoảng 600 doanh nghiệp và cơ sở. Với số lượng doanh nghiệp
lớn như vậy thì đối thủ cạnh tranh của công ty là vô cùng lớn.
Các đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp lớn của công ty thì ta có thể đưa
ra hai cái tên rất quan trọng có ảnh hưởng rất lớn tới thị phầm của công ty đó
chính là hai đại gia trong ngành nội thất Việt nam hiện nay là Hòa Phát và Xuân
Hòa. Đây là hai doanh nghiệp lớn và đã có chỗ đứng trên thị trường đồng thời

47. 47
cũng có thị phần lớn.Họ có thời gian phát triển rất lâu Xuân Hoàn được thành
lập vào năm 1980 còn Hòa Phát được thành lập vào năm 2000 Cả hai doanh
nghiệp này đều có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, nếu đem ra so sánh thì cả hai đều
có được tiềm lực lớn hơn rất nhiều so với công ty. Cả hai công ty trên đều đã
xây dựng được mạng lưới phân phối khá hoàn chỉnh. Có các của hàng giới thiệu
sản phẩm trên rất nhiều các thị trường lớn, có thương hiêu và đã dược nhiều
người biết đến. Các công ty này có những dây chuyền sản xuất khá hiện đại và
tiên tiến với công suất lớn sẵn sãng có thể đáp ứng được các đơn đặt hàng với số
lượng lớn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của họ cũng có tay nghề cao sẵn sàng
cho ra các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đang dạng và phong phú. Giá
thành thấp, đồng thời đội ngũ nhân viên bán hàng của 2 công ty này cũng được
đào tạo khá bài bản và chuyên nghiệp.
Các đối thủ là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ có cùng quy mô như
công ty. Các đối thủ này hiện tại của công ty là rất nhiều. Họ cùng có quy mô và
quan trọng họ cùng hoạt động trên địa bàn của công ty, có thị trường mục tiêu
thường cùng với thị trường mục tiêu của công ty. Họ đều hướng tới các thị
trường ngách mà tại đó công công ty lớn không hướng tới. Ta có thể liệt kể ra
các doanh nghiệp như:Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hùng Hương,
Công ty TNHH Tiến Đạt,Công ty Nhà xinh, SB Furniture: 99 Lê Duẩn,
Giomani: 69-71 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội, Eleganz Furniture: 4-5 Lô 2B
Trung Hòa, Cầu Giấy…
Điểm mạnh của các doanh nghiệp này chính là có thể đáp ứng được nhu cầu
của các khách hàng có độ nhạy cảm cao mà các công ty lớn không thể đáp ứng,
đồng thời các doanh nghiệp này cũng có thể đáp ứng các hợp đồng nhỏ mà các
công ty lớn không quá quan tâm và chú trọng

48. 48
Điểm yếu của các doanh nghiệp này cũng là thị phần thấp, năng lực tài chính
yếu không thể đáp ứng các hợp đồng có giá trị lớn, nhất là khi các hợp đồng này
đến liên tục trong một thời gian ngắn. Các doanh nghiệp này đều chưa có hệ
thống phân phối sản phẩm và giới thiệu sản phẩm hoàn chỉnh. Nếu có công ty
nào có các Showroom giới thiệu sản phẩm thì các Showroom này cũng không
thật hoàn chỉnh và chuyên nghiệp. Các sản phẩm của các doanh nghiệp này cũng
không thật đa dạng và phong phú kể cả về mẫu mã cũng như chất lượng và giá
cả.
1.3.2 Các đối thủ đến từ nước ngoài
Các đối thủ tới từ nước ngoài không chỉ là các doanh nghiệp có vốn đầu tư
trực tiếp và các doanh nghiệp liên doanh mà còn có các doanh nghiệp nhập
khẩu. Các doanh nghiệp này hiện đang chiếm một thị phần khá lớn. Các nhà
phân phối đồ nội thất Việt Nan thường nhập hàng chủ yếu từ các nước như
Trung quốc, Đài loan, Hông công, Thái lan. Các nhà phân phối cho biết hàng
ngoại nhập có mẫu mã đẹp và thay đổi liên tục, giá của các sản phẩm này cũng
không quá cao. Bên cạnh đó bán hàng nội thất nhập có lợi nhuận lớn và quay
vòng vốn nhanh hơn là tổ chức xưởng sản xuất hoặc chờ đợi hàng của các công
ty trong nước.
2. Thực trạng thị phần và khách hàng của công ty nội thất Thành Phát
2.1 Thực trạng về thị phần
Sau hơn 5 năm hoạt động trong lĩnh vực nội thất mặc dù đã có nhiều cố gắng
của ban giám đốc cũng như tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty song thị
phần của công ty vẫn còn ở mức khiêm tốn so với quy mô của thị trường nội thất
Việt nam hiện nay. Thị phần mà công ty có được hiện nay chưa đến 1% thị phần
nội thất Việt nam. Thị phần chủ yếu của công ty mới chỉ là các tỉnh phía Bắc,

49. 49
mà tập trung chủ yếu là các tỉnh thành ven thủ đô Hà nội như các tỉnh Hải
phòng, Hưng yên, Nam định…nhưng tập trung chủ yếu vẩn là thủ đô Hà nội.
Đây đang là vấn đề làm đau đầu các lãnh đạo công ty.
Bảng 22
Thị phần của công ty tại các thị trường chính trong các năm qua theo ước tính
của ban lãnh đạo công ty
Đơn vị tính: phần trăm(%)
Hà nội Hải phòng Hưng yên Hà tây
2003 0.01 0 0 0
2004 0.08 0.2 0 0
2005 0.1 0.15 2 1.5
2006 1.2 2 3 2
2007 2 3 4 5
Nguồn: Ban giám đốc
Qua bản trên ta có thể thấy được thị phần hiện tại mà công ty nắm giữ là rất
thấp. Tất cả các thị trường mà công ty tham gia hoạt động kinh doanh thì không
có thị trường nào có thị phần vượt quá 5%. Đây là điều rất đáng buồn đối với
ban lãnh đạo công ty cùng cán bộ công nhân viên trong công ty. Để công ty có
thể phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai đòi hỏi cấp thiết ban lãnh đạo công
ty phải có chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh của đơn vị cũng như tăng
thị phần chi phối của doanh nghiệp trên thị trường nếu muốn tiếp tục phát triển
doanh nghiệp. Mặc dù công ty là doanh nghiệp đanhg đi tìm chỗ đững trên thị
trường điều quan trọng là phải tập trung vào khai thác các thị trường ngách mà
các công ty lớn không quan tâm và chú ý tới song thị phần mà công ty đang nắm
giữ thật nhỏ, không thể tạo ra được sức mạnh thị trường. Vì vậy điều quan trọng
lúc này đối với doanh nghiệp là phải tìm cách phát triển thị trường đồng thời

50. 50
tăng thị phần của công ty. Thị phần tăng đến một mức độ nhất định thì cần phải
có chiến lược để đa dạnh hóa đối tượng khách hàng. Vì vậy việc đa dạng hóa
khách hàng không thể tiến hành cùng một lúc với việc phát triển thị phần trong
lúc này. Khi thị phần của công ty đã đạt được các mục tiêu của chiến lược như
đã đề ra ở trên thì công ty càn phải có chiến lược để đa dạng hóa đối tượng
khách hàng mà công ty nhắm tới phục vụ. Đây là điều kiện quan trọng để công
ty có thể trở thành một đối thủ lớn trên thị trường nội thất Việt nam cũng như là
một công ty lớn. Để trở thành một công ty lớn thì công ty đó không thể chỉ phục
vụ cho một thị trường ngách nhỏ bé và các khách hàng nhỏ được mà phải cung
cấp sản phẩm dịch vụ của mình cho một thị trường lớn với nhiều kiểu khách
hàng khác nhau nhưng không thể là tất cả các đối tượng khách hàng đang có trên
thị trường. điều đó là không thẻ vì nhu cầu của khách hàng là rất lớn và vô cùng
đa dạng và phong phú. Ta chỉ lên tập trung vào các phân đoạn thị trường mà
công ty có nhiều khả năng cạnh tranh nhất có đầy đủ năng lực cạnh tranh nhất và
là thế mạnh của công ty. Nếu công ty tiến hành ngay việc mở rộng thị phần và
đối tượng khách hàng ngay tại thời điểm này sẽ gây ra nhiều bất lợi cho công ty
khi công ty sẽ phải phân phối các nguồn lực hạn chế của mình ra thành nhiều
phần khác nhau. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong giai đoạn sắp tới không
thể là đa dạng hóa đối tượng khách hàng mà phải tập chung các nguồn lực của
mình để đi sâu vào một số nhóm khách hàng cụ thể để phục vụ nhằm tạo ra hình
ảnh thương hiệu và tích tụ các nguồn lực cần thiết để phục vụ cho chiến lược đa
dạng hóa đối tượng kahách hàng sau này. Đây là điề kiện quan trọng nhằm tránh
tình trạng phân tán các ngồn lực trong công ty. Những bằng chứng thực tế đã
chứng minh không có một công ty nào trong giai đoạn đi tìm chỗ đứng trên thị
trường lại vùa có thể phát triển được cả hai mục tiêu là tăng thị phần tương đối
và đa dạng hóa được đối tượng khách hàng mà công ty phục vụ. Các doanh

51. 51
nghiệp đang trong giai đoạn đi tìm trỗ đứng trên thị trường đề phải tập trung vào
các thị trường nhỏ lẻ, ngách mà các công ty lớn không quan tâm để dần dần xây
dựng lên thị phần và thương hiệu cho mình.
3. Đánh giá chung về chiến lược phát trển thị phần và đa dạng hóa đối
tượng khách hàng của công ty TNHH Nội thất Thành Phát
3.1 Những thành tựu đã đạt được
Trong những năm qua mặc dù nền kinh tế vẫn trong đà phát triển mạnh mẽ
nhưng trong đó vẫn tiềm ẩn các yếu tố rủi ro cao. Trong đó thị trường nội thất
cung không nằm ngoài ảnh hưởng đó. Thị trường nội thất vẫn phát triển mạnh
mẽ nhưng có rất nhiều thách thức.Nhất là trong năm 2007 khi các yếu tố đầu vào
đều tăng cao ảnh hưởng rất lớn tới chi phí kinh doanh. Rất nhiều công ty đã gặp
rất nhiều kho khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Những hợp đồng đã ký
kết với khách hàng trở lên rất khó hoàn thành. Nếu hoàn thành được thì các công
một là phải chịu lỗ hoặc giao hàng chậm. Công ty Thành Phát cũng gặp rất
nhiều khó khăn trong việc phải giao hàng đúng hạn cho các khách hàng . Song
nhờ có kế hoạch chuẩn bị kỹ lưỡng về nguyên vật liệu và các yếu tố đầu vào lên
công ty tuy có gặp nhiều khó khăn song vẫn đạt được các chỉ tiêu như đã đặt ra
về thị phần và doanh thu. Ta có thể thấy được qua bảng 15 và bảng 22. Các
khách hàng có thiện cảm khá tốt với công ty và đánh giá rất cao những thành tựu
mà công ty đạt được trong các năm qua và đặc biệt là trong năm 2007. Điều này
chứng tỏ rằng mối quan hệ với khách hàng của công ty là khá tốt. Nó là tiền đề
thuận lợi cho việc phát triển thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng của
công ty. Tỷ lệ các khách hàng đã đến với công ty mà rời bỏ công ty là tương đối
thấp, tỷ lệ này có xu hướng giảm dần qua các năm. Đây là tín hiệu cho thấy chất
lượng các sản phẩm của công ty có chất lượng khá tốt và đặc biệt là việc duy trì
mối quan hệ với khách hàng.

52. 52
Tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty
0
20
40
60
2004 2005 2006 2007
Năm
Phần
trăm
Sau 1 năm
Sau 2 năm
Sau 3 năm
Bảng 23
Tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty sau các năm hợp tác
Đơn vị tính: phần trăm(%)
Nguồn: Phòng kinh doanh
Từ bảng tên ta có thể thấy được tỷ lệ khách hàng rời bỏ công tycó xu hướng
giảm rõ rệt qua các năm. Nếu sau một năm khách hàng có quan hệ với công ty
thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty là 40% trong năm 2004 nhưng đến năm 2005
tỷ lệ này là 36% và đến năm 2007 tỷ lệ này chỉ còn 25%. Sau 2 năm các khách
Số năm QH
Năm Sau 1 năm Sau 2 năm Sau 3 năm
2004 40 31 22
2005 36 24 16
2006 31 22 11
2007 25 16 8

53. 53
hàng có quan hệ làm ăn với công ty thì tỷ lệ này cũng giảm mạnh và đến năm
2007 thì đã đạt tỷ lệ khá tốt đối với một công ty nhỏ mới thành lập.Sau một năm
các khách hàng có mối quan hệ với công ty thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty
và đi tìm đối tác khác là 25% và khi khách hàng đã có 2 năm hợp tác với công ty
thì tỷ này chỉ còn 16% và khi khách hàng đã có 3 năm có mối quan hệ với công
ty thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ chỉ là 8% trong năm 2007 so với năm 2004 là 22%
và năm 2005 là 16% còn năm 2006 là 11%. Điều này chứng tỏ công ty trong
năm 2007 đã giữ chân được 75% số khách hàng ngay lần đầu tiên khách hàng
đến với công ty và tiếp tục giữ chân được 84% số khách hàng đã có quan hệ với
công ty khi đã có 2 năm có quan hệ với công ty đặc biệt với các khách hàng đã
có quan hệ với công ty trong thời gian là 3 năm thì công ty đã giữ chân được
92% số khách hàng này. Tức có 92% trong số các khách hàng có mối quan hệ
với công ty trong thời gian 3 năm thì có 92% trong số đó lại tìm đến công ty khi
có nhu cầu về các sản phẩm mà công ty có thể đáp ứng. Đây là tín hiệu đáng
mừng cho thấy độ trung thành của khách hàng với công ty là khá tốt và ngày
càng trở lên tốt hơn. Đây là tiền đề để xây dựng một một công ty vựng mạnh
sau này.Vì bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển được đều cần
phải có khách hàng đặc biệt là các khách hàng trung thành, đây là nhân tố cơ
bản để xây dụng một doanh nghiệp ổn định phát triển lâu dài.
Những khó khăn, tồn tại và nguyên nhân
Trong môi trường cạnh tranh ngày một trở lên khốc liệt thì các doanh nghiệp
luôn phải ngồng mình lên để có thể đứng vững được trên thương trường. Các
doanh nghiệp này luôn phải đối mặt với muôn vàn các khó khăn do các đối thủ
cạnh tranh gây ra.Các sức ép về giá cả, mẫu mã sản phẩm, chất lượng các sản
phẩm…các công ty luôn phải tự đổi mới chính bản thân mình để có thể đáp ứng
được các nhu cầu ngày một trở lên phong phúc của khách hàng. Những doanh

54. 54
nghiệp nào đáp ứng được các đòi hỏi này của khách hàng sẽ tồn tại và phát triển
được. Các nhu cầu của khách hàng biến đổi không ngừng, trong giai đoạn này
thị hiếu của khách hàng là những sản phẩm có kiểu dáng hiện đại thể hiện phong
cách châu Âu song trong giai đoạn này thị hiếu của khách hàng lại là các sản
phẩm mang phong cách cổ điển với các chất liệu thuộc về thiên nhiên. Nhưng
cũng trong cùng một giai đoạn này đồng thời cùng xuất hiện các nhu cầu của các
khách hàng có các khiếu thẩm mỹ hoàn toàn khác nhau. Có các khách hàng luôn
thích các sản phẩm có chất liệu là gôc tự nhiên song lại có các khách hàng luôn
thích các sản phẩm có chất liệu sắt, da…Đây cung là thách thức cũng là cơ hội
đối với công ty. Công ty biết thích ứng với những thay đổi và những nhu cầu
này sẽ tồn tại và đứng vững được trên thương trường đầy khắc nghiệt và thử
thách này, chỉ có những doanh nghiệp nào là cho các khách hàng thỏa mãn đầy
đủ các nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó không những sẽ giữ chân được các
khách hàng truyền thống mà còn thu nhận được các khách hàng mới từ sự giới
thiệu của các khách hàng truyền thống. Đây là kênh quảng bá thương hiệu vô
cùng hiệu quả song lại ít tốn kém nhất mà hiệu quả của nó không hề kém hiệu
quả. Có rất nhiều công ty không hề sử dụng bất kỳ một kênh quảng cáo nào mà
chỉ sử dụng cách quảng bá thương hiệu của mình theo cách này mà vẫn đạt hiệu
quả cao không ngờ góp phần quan trọng đóng góp vào sự phát triển của công ty
trong giai đoạn ban đầu phát triển đầy khó khăn này. Một khó khăn nữa mà công
ty gặp phải trong những năm tới đó là tốc độ tăng giá của các yếu tố đầu vào.
Đây không chỉ là khó khăn riêng có của công ty mà của tất cả các công ty khác.
Nhưng công ty phải làm gì đây để có thể biến chính những khó khăn này thành
lợi thế của công ty, đó là thách thức với ban lãnh đạo công ty làm sao giảm được
chi phí cho nghuên vật liệu xuống mức tối thiểu mà chất lượng sản phẩm không
hề suy giảm. Khó khăn không chỉ có vậy đối với công ty mà công ty còn gặp

55. 55
phải khó khăn từ các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là các các doanh
nghiệp nước ngoài và các sản phẩm nhập khẩu. các sản phẩm này có thế mạnh
rõ ràng là chất lượng khá tốt song lại có mẫu mã và chủng loại phong phú. Đồng
thời nó cũng có hệ thống phân phối chuyên nghiệp và hoàn chỉnh, dịch vụ hậu
mãi tốt. Cùng với đó nó còn được hậu thuận bằng tâm lý thích tiêu dùng đồ
ngoại của người dân Việt nam. Ngoài các đối thủ đó còn có các đối thủ là các
doanh nghiệp trong nước hiện đang có mặt trên thị trường. Thị trường nội thất
Việt nam hiện nay đã có rất nhiều các doanh nghiệp cùng kinh doanh trên một
mảnh đất đã trở lên chật hẹp. Tuy đã khá chật hẹp song thị trường còn có nhiều
tiềm năng này còn phải tiếp nhận thêm nhiều các đối thủ tiềm ẩn đang lăm ne
muốn ra nhập thị trường có sức hút không nhỏ này.
Nhưng tồn tại mà công ty còn gặp phải tại thời điểm này hiện còn rất nhiều.
công ty mặc dù có đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề và trẻ đầy năng lực
sáng tạo song chủng loại cùng mẫu mã các chủng loại sản phẩm của công ty vẫn
còn khá nghèo làn và thiếu sự khách biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này
làm giảm sức thu hút của các sản phẩm. Công ty không thể sử dụng mãi công cụ
giá để cạnh tranh với các đối thủ, nếu duy trì cách thức và công cụ cạnh tranh
này sẽ bị các đối thủ loại bỏ khỏi thị trường bằng chính công cụ mà doanh
nghiệp đang sử dụng. Một tồn tại lớn khác của công ty hiện nay là hệ thống kênh
phân phối còn yếu và chưa hoàn thiện. Các sản phẩm của công ty chủ yếu được
phân phối trực tiếp tới khách hàng dựa trên các điều khoản của hợp đồng đã ký
kết với khách hàng. Với cách phân phối này công ty chỉ có thể đáp ứng tốt các
hợp đồng lớn. Cách phân phối này rất khó có thể tiếp cận được với các khách
hàng là các khách hàng nhỏ có nhu cầu cá biệt về sản phẩm, mà đây là đối tượng
khách hàng mà công ty cần phải hướng tới phục vụ. Để các khách hàng này biết

56. 56
nhiều tới các sản phẩm của công ty cần phải có thêm các biện pháp quảng bá
hình ảnh của công ty. Công ty không cần có các chiến lược quảng cáo với các
chương trình tốn kém mà việc cần kíp lúc này là phải mở một cửa hàng giới
thiệu sản phẩm của công ty mà có thể có nhiều khách hàng có thể biết tới công
ty và các sản phẩm của công ty. Tại đây khách hàng có thể tìm thấy được các
nhu cầu của mình mà các doanh nghiệp khác không thề đáp ứng. Đây là cách mà
công ty có thể tìm thấy được cho mình các khách hàng mới. Mà đây cũng là nơi
mà công ty sẽ phát hiện ra các nhu cầu mới của khách hàng mà chưa được đáp
ứng. Tại cửa hàng công ty có thể dùng ngay các nhân viên bán hàng của mình để
tìm hiểu mong muốn của khách hàng từ đó có các yêu cầu với phòng thiết kế và
phòng kinh doanh để có thể đưa ra các chủng loại sản phẩm mới cùng cung cách
kinh doanh mới để có thể đáp ứng được các nhu cầu mới của khách hàng. Việc
không thể cho ra đời một cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty một phần do
khả năng tài chính của công ty còn hạn chế cũng như các khách hàng mục tiêu
của công ty hướng tới là các hộ gia đình. Song để cho chiến lược mở rộng thị
phần cùng đa dạng hóa khách hàng mà công ty đang hướng tới thì việc đưa một
cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty vào hoạt động là điều cần thiết tại thời
điểm này.
Một điểm yếu nữa mà hiện đang tồn tại tại công ty đó là đội ngũ nhân lực của
công ty hiện tại là mỏng và khá yếu. Tại phòng thiết kế của công ty hiện tại chỉ
vỏn vẹn có ba kỹ sư phụ trách công tác thiết kế sản phẩm mới đồng thời kiêm
nhiệm luôn cả công tác thi công khi công ty có quá nhiều các hợp đồng. việc đôi
khi phải kiêm nhiệm này đã ảnh hưởng không ít tới việc cho ra đời các mẫu mã
sản phẩm mới, là cho các sản phẩm của công ty đôi khi không theo kịp các đòi
hỏi ngày càng cao của khách hàng. Đội ngũ nhân viên kinh doanh cũng có vấn
đề lớn cần phải giải quyết. Đó là khả năng tìm kiếm hợp đồng độc lập với ban

57. 57
giám đốc là yếu kém, và tìm ra các cơ hội kinh doanh mới, phát hiện ra các lỗ
hổng củ thị trường là chưa tốt. Một công ty muốn phát triển được không chỉ cần
có một ban giám đốc tốt mà điều quan trọng hơn là phải có đội ngũ nhân viên
giỏi có thể làm việc độc lập và có sức sáng tạo lớn không biết mệt mỏi Công ty
cần phải tiếp xúc với khách hàng của mình thông qua nhiều kênh khách nhau
chứ không thể dựa vào các mối quan hệ quen biết của giám đốc cũng như các
thành viên của ban giám đốc. việc cứ tiếp cận với các khách hàng mà đặc biệt là
các khách hàng mới. Cách thức này tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, rủi ro sẽ đến khi ban
giám đốc không thể tìm kiếm được các khách hàng mới theo cách này. Đây cũng
là biện pháp phân tán độ rủi ro trong việc tìm kiếm khách hàng mới vẫn biết
trong hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty nào thì các mối quan hệ cá nhân
là vô cùng quan trong và cần được coi trọng. Song ta không thể phụ thuộc quá
và một nguồn như hiện nay, cần phải có biện pháp khắc phục và cải thiện. Việc
công ty không có đội ngũ nhân viên giỏi đã ảnh hưởng tới công tác nghiên cứu
thị trường của công ty. Trong những năm gần đây công ty không cho ra đời một
nghiên cứu thị trường nào thật sự có giá trị có thể sử dụng vào công tác thiết kế
sản phẩm vào cách thức phục vụ của doanh nghiệp.Nếu tình trạng này còn tiếp
diễn thì thật khó khăn cho công ty có thể thực hiện thành công chiến lược mở
rộng thị phần trong những năm tới. Chiến lược chỉ có thể thành công khi có một
đội ngũ nhân lực có đầy đủ khả năng và nhiệt huyết tham gia. Có như vậy mới
có thể đảm bảo rằng chiến lược được hoạch định và công tác thực hiện đi đúng
hướng và có thể thành công. Với một công ty nhỏ mới thành lập, khả năng tài
chính gặp nhiểu khó khăn thì rất khó để có thể giải quyết tất cả mọi khó khăn
cùng một lúc được. Ví như muốn có đội ngũ nhân lực tốt thì công ty không chỉ
có một chiến lược tốt cho tương lai mà cần phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý
và xứng đáng với năng lực của cán bộ công nhân viên. Có như vậy mới có thể

58. 58
thu hút và giữ chân được các lao động giỏi một nhân tố tối quan trọng để công ty
có thể phát triển và đứng vững trên thương trường ngày càng khắc nghiệt hiện
nay. Nơi mà chỉ có trí tuệ và niềm tin thành công mới có thể đứng vững.
Một khó khăn nữa mà công ty đang gặp phải là tiềm lực tài chính của công ty
không thực sự vững mạnh. Đây là điểm yếu mà hầu hết các doanh nghiệp vừa và
nhỏ của Việt nam hiện đang gặp phải. Hiện tại vốn điều lệ của công ty chỉ vỏn
vẹn có 1.5 tỷ đồng, một số vốn khá khiêm tốn để đủ sức để có thể có thể đưa ra
các chiến lược lớn và dài hạn. Với kế hoạch tăng vốn điều lệ trong năm 2010 lên
mức 2.5 tỷ đồng thì tình hình sẽ có những thay đổi đáng kể song trong những
năm tới khi vốn của công ty vẫn chưa tăng thì tình hình tài chính của công ty
còn căng thẳng. Trong khi đó lợi nhuận giữ lại của công ty qua các năm còn thấp
và không ổn định qua các năm. Hơn nữa khả năng huy động vốn của doanh
nghiệp từ các nguồn khác là hạn chế và gặp nhiều khó khăn đặc biệt là huy động
từ các khoản vay của ngân hàng. Vì công ty không có tài sản thế chấp đủ lớn để
có thể thể thế chấp và nhận được các khoản vay với khối lượng lớn đủ để công
ty có thể thực hiện các chiến lược lớn cũng như các hợp đồng có giá trị cao.

59. 59
Chương 3
Một số giải pháp nhằm duy trì và mở rộng thị phần cùng
đa dạng hóa khách hàng tại công ty
TNHH Nội thất Thành Phát
1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Năng lực cạnh tranh là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp có thể đứng vững
và phát triển trên thương trường. Để tạo lên năng lực cạnh tranh đối với công ty
trong giai đoạn hiện tại thì công ty lên chú trọng vào công nghệ sản xuất và công
tác quản trị. Công tác quản trị đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo ra
lợi thế cạnh tranh, quản trị tốt sẽ làm giảm đáng kể được chi phí kinh doanh và
từ đó có thể tạo ra sản phẩm có chi phí thấp và lợi thế cạnh tranh tự sẽ được tạo
ra. Lợi thế đó chính là công cụ giá trong chiến lược mà công ty đang theo đổi,
một công cụ vô cùng hữu ích cho những doanh nghiệp đang đi tìm chố đứng trên
thị trường như công ty hiện tại. Công tác quản trị được đảm bảo đặc biệt là công
tác quản trị hậu cần thì chi phí cho dự trữ sẽ được giảm rất lớn. Công ty phải dự
báo được trong kỳ tới công ty cần nhập vào bao nhiêu nguyên vật liệu chủng
loại nào với số lượng bao nhiêu. Trong tháng tới, quý tới nhu cầu của khách
hàng sẽ là các loại sản phẩm nào mẫu mã ra sao và số lượng là bao nhiêu để có
thể lên được kế hoạch sản xuất và dự trữ. Kế hoạch phải được lên thật chi tiết và
hoàn chỉnh để chi phí cho việc dữ trữ là nhỏ nhất từ đó mới có thể giảm được
chi phí sản xuất và tạo cơ sở để hạ giá thành sản phẩm
Ngoài nhân tố của quản trị thì nhân tố công nghệ cũng sẽ đóng vai trò quan
trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra công cụ chiến lược giá. Công
nghệ là nhân tố vô cùng quan trọng trong việc có thể tạo ra các sản phẩm có chất
lượng cao và giảm chi phí sản xuất. Khi công nghệ sản xuất được đảm bảo thì

60. 60
chi phí cho nguyên vật liệu cũng như chi phí nhân công cũng giảm theo. Ngày
nay công ty nào có công nghệ sản xuất tốt sẽ có được khách hàng và từ đó thị
phần của công ty sẽ được mở rộng.
Khi công ty có hệ thống quản trị tốt và công nghệ sản xuất phù hợp thì các
sản phẩm mới sẽ ra đời nhiều hơn, mẫu mã sẽ phong phú hơn phù hợp với thị
hiếu của khách hàng. Đồng thời với nó là khả năng đáp ứng kịp thời các nhu cầu
của khách hàng, thời hạn giao hàng cũng sẽ được đảm bảo. Đó là nhân tố tạo ra
uy tín cho doanh nghiệp và đó cũng là nhân tố để xây dựng lên thương hiệu cho
công ty. Thương hiệu là yếu tố vô cùng quan trong trong giai đoạn hiện nay để
công ty tiếp cận được với các khách hàng mới và nó chính là một trong những
nhân tố quyết định xem công ty có thể mở rộng được thị phần của mình hay
không.
Sơ đồ:
Tác động của quản trị và công nghệ nhằm tạo giá thành
Sản phẩm dịch vụ thấp
Công nghệ
Áp dụng các công
nghệ phù hợp, công
nghệ tiên tiến... để sử
dụng có hiệu quả các
yếu tố đầu vào
Quản trị
Phối hợp quản trị sản
xuất với chiến lược sử
dụng công nghệ nhằm
giảm chi phí của quá
trình sản xuất
Nâng cao chi phí máy
móc thiết bị để giảm:
- Chi phí lao động.
- Chi phí năng lượng.
- Chi phí nguyên vật
liệu.
Giảm chi phí của quá
trình sản xuất nhằm
giảm thiểu:
- Chi phí về sản
phẩm không đạt chất
lượng.
- Chi phí về tồn trữ
CF
sản
xuất
Lợi
thế
cạnh
tranh
Mở
rộng
thị
phần

61. 61
Sơ đồ:
Tác động của quản trị và công nghệ nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng
lúc cho thị trường
Sơ đồ:
Tác động của quản trị và công nghệ nhằm cung cấp
sản phẩm dịch vụ đúng lúc cho thị trường
Công nghệ
Đổi mới công nghệ
- Đổi mới cơ bản.
- Đổi mới từng phần.
- Đổi mới hệ thống.
Quản trị
- Quản trị chất lượng
sản phẩm
- Quản trị theo ISO
Nâng cao độ tin cậy
của quá trình sản xuất
Nâng cao hiệu quả
sản xuất
Nâng
cao chất
lượng
sản
phẩm
dịch vụ
Lợi thế
cạnh
tranh
Công nghệ
Nâng cao năng lực
công nghệ nội sinh
Nâng cao năng
lực nghiên cứu
và triển khai
Sản
phẩm
mới
Cung
cấp
đúng
lúc
Lợi
thế
cạnh
tranh
Mở
rộng
thị
phần

62. 62
Như vậy ta đã thấy vai trò vô cùng quan trọng của quản trị và công nghệ diều
quan trong lức này là công ty sẽ lựa chọn công nghệ nào là phù hợp với thực
trạng của công ty hiện nay. Công ty không nhất thiết phải sử dụng các công nghệ
mới nhất hiện nay vì các công nghệ này đòi hỏi cần có sự đầu tư lớn về tài chính
mà tình hình tài chính của công ty hiện tại không có đủ khả năng đáp ứng được
các khoản đầu tư lớn mà chỉ có thể đáp ứng cho công ty những khoản đầu tư vừa
phải. Vì vậy công ty lên lựa chọn các công nghệ có chi phí thấp song cần phải
đảm bảo được công nghệ đó phải cho ra các sản phẩm có chất lượng và đặc biệt
phải được khách hàng chấp nhận. Ta cũng thấy được để có thể các sản phẩm có
chất lượng cao nhất, phù hợp nhất công ty cần phải áp dụng các tiêu chuẩn của
bộ tiêu chẩn ISO, Nhưng trong điều kiện hiện tại công ty khó có thể áp dụng tiêu
chẩn ISO ngay lập tức được nhưng công ty có thể áp dụng bộ tiêu chẩn này từng
phần. Nhưng trong tương lai công ty cần áp dụng bộ tiêu chuẩn này để có thể
quản trị tốt công tác quản trị chất lượng. Khi áp dụng được tiêu chuẩn này thì
công ty vừa cho ra được các sản phẩm có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu
của khách hàng lại giảm thiểu được chi phí cho sản phẩm sai hỏng và chi phí
Thu
hút
khách
hàng
Mở
rộng
thị
phần

63. 63
nhân công. Từ đó công ty sẽ cắt giảm được chi phí sản xuất một cách đáng kể
mà đó sẽ là tiền đề để công ty có thể thực hiện được chiến lược sử dụng công cụ
giá mà công ty đang thêo đuổi và sẽ tiếp tục theo đuổi trong giai đoạn 5 năm tiếp
theo đây.
2. Xây dựng chiến lược Marketing
Chiến lược Marketingcos mực tiêu nâng cao năng lực đáp ứng những thay
đổi của cầu thị trườngcủa đối thủ đồng thời chuẩn bị những phương ắnngs phó
với những cơ hội rủi ro tiềm tàng trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược
Marketing là một chiến lược hành động toàn diện được hình thành nhă mf đáp
ứng các đòi hỏi của doanh nghiệp đang hoạt động trong môỵ ngành kinh doanh
và ở một thị trường cụ thể. Vì vậy công ty cũng cần phải xây dựng cho mình
một chiến lược Marketing phù hợp. chiến lược Markeeting của công ty phải bao
gồm được các nhân tố và thành phần và mục tiêu sau đây:
Doanh thu và thị phần thời kỳ chiến lược
Mục tiêu phát triển thị trường về cơ cấu khách hàng
Phát triển các kênh tiêu thụ sản phẩm
Chiến lược phát triển các sản phẩm mới
Để có thể thực hiện được các mục tiêu như trên công ty cần phải xây dựng được
các chiến lược Marketing cho từng giai đoạn chiến lược thật cụ thể. Ví dụ như
trong năm tới phòng thiết kế phải cho ra đời được bao nhiêu mãu mã sản phẩm
mới, phòng kinh doanh phải nghiên cứu thị trường ở đối tượng nào và sản phẩm
thu được tại phân khúc thị trường đó như cầu của khách hàng là các sản phẩm gì
mẫu mã ra làm sao và sức cầu là bao nhiêu. Đồng thời thì tại phân khuchs thị
trường đó công ty có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như thời gian
sắp tới sẽ có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh ra nhập thị trường.Khả năng của các
đối thủ cạnh tranh là như thế nào, họ có khả năng cung cấp các sản phẩm nào