LINK DOWNLOAD :https://sividoc.com/vi/document/phan-tich-doi-thu-canh-tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh

1. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 1
II
------
Tiểu Luận
Quản trị chiến lược
MÃ TÀI LIỆU: 81045
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 2
Mục Lục
1.Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................................................. 3
1.1. Môi trường kinh tế ....................................................................................................... 3
1.1.1 Tăng trưởng kinh tế.................................................................................................... 3
1.1.2 Lãi suất....................................................................................................................... 4
1.1.3 Tỉ lệ lạm phát ............................................................................................................. 4
1.2. Môi trường công nghệ.................................................................................................. 4
1.3. Môi trường nhân khẩu học........................................................................................... 5
1.4. Môi trường văn hóa...................................................................................................... 5
1.5. Môi trường chính trị, pháp lý....................................................................................... 6
2. Phân tích ngành và cạnh tranh ........................................................................................ 7
2.1.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.................................................................................... 7
2.1.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ............................................................................... 7
2.1.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành................................................................... 8
2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua .................................................................... 9
2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp ............................................................... 10
2.1.5 Sản phẩm thay thế.................................................................................................... 10
2.2 Mô hình nhóm chiến lược........................................................................................... 10
3. Thay đổi cạnh tranh trong chu kì ngành ....................................................................... 11
4.Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành ................................................................ 13
4.1 Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành.................................................... 13
4.2 Cải tiến sản phẩm........................................................................................................ 13
4.3 Cải tiến Marketing ...................................................................................................... 13
4.4 Những thay đổi về quy định và chính sách................................................................. 13
4.5 Toàn cầu hóa............................................................................................................... 14
5. Động thái của đối thủ.................................................................................................... 14
6. Yếu tố then chốt của thành công................................................................................... 16
6.1 Mẫu mã ,chất lượng sản phẩm.................................................................................... 16
6.2 Đa dạng hóa sản phẩm................................................................................................ 16
6.3 Đổi mới hệ thống phân phối ....................................................................................... 16
7. Kết luận về sức hấp dẫn của ngành............................................................................... 16

3. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 3
1.Phân tích môi trường vĩ mô
Các nhà quản trị dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xét
đến các yếu tố môi trừơng xung quanh. Trong khi họ có thể thay đổi chút ít
hoặc không thể thay đổi các yếu tố này, thì họ không có sự lựa chọn nào
khác mà phải phản ứng, thích nghi với chúng. Họ phải xác định, ước lượng
và phản ứng lại đối với các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự hoạt
động kinh doanh của họ.
1.1. Môi trường kinh tế
1.1.1 Tăng trưởng kinh tế
Năm 2007 chứng kiến cuộc khủng hoảng tài chính trên toàn thế giới
bắt đầu ở nước Mỹ. Năm 2008 khủng hoảng lan rộng thành khung hoảng
kinh tế thế giới. Giai đoạn 2007 – 2009 tỷ lệ tăng trưởng của các nền kinh tế
lớn như Mỹ, Anh, Pháp, Nhật giảm mạnh . Nền kinh tế của các nước đứng
trên bờ vực, cắt giảm chi tiêu điều này làm ảnh hưởng nhiều đến việc sản
xuất và tiêu thụ hàng hóa trên toàn thế giới nói chung và trên đất nước Áo
nói riêng. Sau sự sụp đổ mục tiêu xuất khẩu do cuộc khủng hoảng kinh tế
toàn cầu.Trong năm 2009, kim ngạch xuất nhập khẩu của Áo giảm trung
bình 20%.
Sau nhiều năm nhu cầu của nước ngoài về xuất khẩu của Áo và việc
làm gia tăng, cuộc khủng hoảng tài chính quốc tế và suy thoái kinh tế toàn
cầu trong năm 2008 đã dẫn tới một cuộc suy thoái sâu kéo dài cho đến quý
III năm 2009. GDP của Áo tăng 3,5% trong năm 2009, nhưng có thể sẽ có
sự tăng trưởng tích cực khoảng 1% vào năm 2010. Tỉ lệ thất nghiệp vẫn còn
duy trì ở mức thấp ở Áo (5,5% trong năm 2009, 6,0% dự kiến cho năm
2010) so với các nơi khác ở châu Âu, một phần do Chính phủ Áo đã được
trợ cấp giảm giờ làm việc, đề án để cho phép các công ty để giữ chân người
lao động. Các biện pháp duy trì sự ổn định, kích thích các sáng kiến, và cải
cách của chính phủ về thuế thu nhập đã đẩy thâm hụt ngân sách xuống
khoảng 4% GDP trong năm 2009, từ chỉ có khoảng 1,3% trong năm 2008.
Năm 2011 được dự báo sẽ là năm mà nền kinh tế thế giới tiếp tục phải “khắc
khổ”. Những vấn đề kinh tế vĩ mô hiện tại ở Mỹ, Châu Á và Châu Âu đều
cho thấy điều đó. Lạm phát là vấn đề lớn ở đây với việc giá cả tăng cao
trong khi lương giảm hoặc là vẫn giữ nguyên.
"Giá cả những mặt hàng thiết yếu như lương thực, quần áo, năng lượng
đều tăng mạnh. Đây là lý do khiến nhiều chuyên gia kinh tế dự đoán, năm
2011 sẽ là một năm ảm đạm, khó khăn với người tiêu dùng. Thêm vào tình

4. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 4
trạng bi đát này là việc chính phủ ở nhiều nước phương Tây phải thực hiện
cắt giảm chi tiêu lớn. Thực trạng cả người tiêu dùng và chính phủ đều phải
cắt giảm chi tiêu sẽ bóp nghẹt quá trình phục hồi của nền kinh tế thế giới.
Chính vì thế mà nhiều nhà kinh tế cảnh báo rằng tình trạng khắc khổ là nguy
cơ lớn nhất đối với nền kinh tế thế giới trong năm 2011. Cuộc suy thoái kinh
tế thế giới làm ảnh hưởng đến sức tiêu thụ hàng hóa nói chung và Red Bull
nói riêng.
1.1.2 Lãi suất
Tình hình khủng hoảng tài chính có nhiều biến động đến nền kinh tế thế
giới, để bình ổn được nền kinh tế nên các ngân hàng ở Áo đã đưa ra mức lãi
suất với các mức lãi suất cơ bản là 5-6% (2007). Các nước ở khu vực Châu
Âu cắt giảm lãi suất mạnh để nhằm vực lại nền kinh tế sau cuộc khủng
hoảng. Đây là một lợi thế cho các doanh nghiệp vay vốn với lãi suất thất để
đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của mình.
1.1.3 Tỉ lệ lạm phát
Lạm phát đã đẩy mạnh giá cả của các hàng hóa, nguyên vật liệu lên cao.
Làm cho nền kinh tế bất ổn, thất nghiệp nhiều, lãi suất cao, tăng trưởng
chậm, rủi ro nhiều trong đầu tư kinh doanh..
Trong số các nước thành viên của EU, nước có tỉ lệ thất nghiệp thấp
nhất là Áo (3,9%) và Hà Lan (4,4%). Cao nhất là Tây Ban Nha (20%),
Latvia (20%) và Estonia (19%).Trong 6 tháng đầu năm 2010, các nước có tỉ
lệ thất nghiệp giảm là Áo (từ 5,1% giảm xuống 3,9%), Malta (từ 7,2% xuống
6,5%) và Đức (từ 7,7% giảm còn 7,0%). Các nước có tỉ lệ thất nghiệp tăng
vọt là Estonia (từ 11% tăng lên 19%) và Latvia (từ 13,4% lên 20%).
1.2. Môi trường công nghệ
Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời nó làm thay đối cuộc sống
của chúng ta , nó sẽ tạo ra hàng loạt cơ hội kinh doanh lớn cho các công ty
nhưng bên cạnh đó nó cũng đặt ra những thách thức lớn cho chúng ta phải
nhanh chóng bắt kịp với những thay đổi đó. Một công nghệ có thể bị lỗi thời
và không hiệu quả chỉ trong một ngày. Cổ máy thời gian luôn thay đổi và
công nghệ cũng thay đổi nhanh chóng từng ngày từng giờ.
Ngày nay với những thành quả của các mạng truyền thông đặc biệt là
Internet nó làm cho cuộc sống chúng ta hiện đại hơn chỉ cần một cái click
chuột là mọi thứ có thể đến xung quanh bạn.

5. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 5
Tuy nhiên, tùy vào từng hoàn cảnh và lĩnh vực kinh doanh mà họ áp
dụng những công nghệ khác nhau. Họ sẽ nghiên cứu và phát triển sản phẩm
của mình để ngày càng tốt hơn thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Với sự toàn cầu hóa hiện nay thì công nghệ góp phần không nhỏ vào
việc phát tán công nghệ. Công nghệ bây giờ không chỉ riêng một ai, của một
quốc gia nào mà nó là của chung toàn cầu. Nhật Bản là một trong những
nước đi đầu trong ngành công nghiệp ô-tô. Pháp là nước đi đầu trong các
lĩnh vực công nghệ cao, trong nghiên cứu khoa học cơ bản và khoa học ứng
dụng…..
1.3. Môi trường nhân khẩu học
Ngày 20 tháng 10 năm 2010, Liên Hiệp Quốc đã công bố Bản báo cáo
Dân số Thế giới năm 2010. Theo số liệu thống kê của Liên Hiệp Quốc, dân
số thế giới hiện nay là 6.877.200.000 người. Dự đoán đến năm 2050, dân số
thế giới có thể lên đến 9,51 tỷ người.
Châu Phi sẽ là châu lục có số dân tăng nhiều nhất - tối thiểu là tăng gấp
đôi lên đến 2,1 tỷ người. Tiếp theo là Châu Á - tăng thêm khoảng 1,3 tỷ dân,
phần lớn tập trung ở Trung Quốc và Ấn Độ vốn là hai quốc gia hiện chiếm
đến 60% dân số của cả khu vực.
Dân số tăng nhanh cũng tạo ra nhiều cơ hội và nhiều cách thức cho các công
ty. Nó sẽ là thị trường tiêu thụ và thị trường lao động dồi dào cho các công
ty từ nó mở ra một cánh cửa mới cho hoạt động kinh doanh của các công ty.
Báo cáo mới nhất của cơ quan thống kê Áo cho biết trong giai đoạn từ nay
đến năm 2030, dân số nước này sẽ tăng từ 8,34 triệu người vào thời điểm
hiện tại, lên 9 triệu, và sẽ có thể đạt tới 9,5 triệu sau 20 năm.
Nhập cư cũng sẽ giữ một vai trò quan trọng góp phần vào hiện tượng gia
tăng dân số trong tương lai của nước Áo. Dân số tăng làm cho lực lượng lao
động dồi dào phong phú và là thị trường tiêu thụ cho nghành giải khát phát
triển. Các yếu tố nhân khẩu học đều ảnh hưởng đến lợi nhuận cho các công
ty nói chung và Red Bull nói riêng.
1.4. Môi trường văn hóa
Áo là một nước có tỉ lệ người di dân cao vì vậy văn hóa của nước Áo cũng
đa dạng và phong phú. Là một nước Công giáo với 85% dân số là người
theo đạo, ảnh hưởng của Công giáo về văn hóa, kiến trúc, âm nhạc… trên
đất nước này là vô số kể. Không thể hình dung ra văn hóa của nước Áo nếu
bỏ qua ảnh hưởng sâu đậm của Công Giáo. Tôn giáo gồm có : Thiên Chúa
Giáo (73,6%), Tin lành (4,7%), Đạo Hồi (4,2%). Ở Áo không chỉ có một

6. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 6
ngôn ngữ duy nhất được nói mà nó gồm Tiếng Đức (Ngôn ngữ chính thức),
ngoài ra còn có các cộng đồng nói tiếng Thổ (2,3%), tiếng Croatia
(2,2%).Nhiều nền văn hóa đòi hỏi các công ty phải hiểu rõ các giá trị văn
hóa của mỗi vùng miền để phát triển sản phẩm mình.
1.5. Môi trường chính trị, pháp lý
Để kinh doanh trên thị trường toàn cầu thì các doanh nghiệp phải hiểu rõ
môi trường chính tri, pháp lý nơi mà công ty mình muốn xâm nhập vào.
Nghành nước uống tăng lực đang là một nghành phát triển hiện nay khi mà
nền kinh tế tăng nhanh, công nghệ thay đổi nhanh như vũ bão, con người
học tập và lao động hết công suất thì nhu cầu giải khát ngày càng tăng cao
đặc biệt là nhu cầu về một loại nước uống tăng lực. Để phát triển thị trường
của mình ra toàn cầu thì các công ty cần phải hiểu rõ và nắm bắt tình hình
của các quốc gia này.
Vấn đề chính trị và an ninh quốc gia của mỗi nước là vấn đề quan trọng sống
còn của các công ty, một sự thay đổi nhỏ trong các chính sách của pháp lý
của các quốc gia cũng có thể gây ra sự thành công hay thất bại cho công ty.
Môi trường chính trị ở nước Áo được đánh giá là khá ổn định nó góp phần
tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển.
1.6. Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hóa về bản chất là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc
gia, một mong muốn hiển nhiên của những quốc gia có nền kinh tế mạnh
hơn, sản xuất được nhiều hàng hóa hơn so với các nước khác. Có thị trướng
rộng lớn hơn, có nhiều khách hàng hơn thì lợi nhuận càng cao hơn. Toàn cầu
hoá là một giải pháp tốt cho các công ty có qui mô lớn, nó giúp cho các công
ty đa quốc gia tiêu chuẩn hoá thị trường và sản phẩm, từ đó phát huy hiệu
quả giảm chi phí theo qui mô.
Những lợi ích mà toàn cầu hóa mang lại cho các công ty
Mở rông thị trường: toàn cầu hoá là cách thức để vượt qua những hạn chế
của thị trường nội địa một cách hiệu qủa nhất.
Bù đắp các chi phí đầu tư: nhiều công ty do đầu tư quá nhiều để phát triển
công ty, nên nếu hoạt động với qui mô nhỏ thì họ khó long có thể bù đắp lại
các khoản chi phí đã bỏ ra.
Hiệu quả giảm chi phí theo qui mô: bằng cách tung một sản phẩm tiêu chuẩn
ra thị trường toàn cầu và chế tạo sản phẩm đó tại một nơi duy nhất, một công
ty toàn cầu có thể đạt được hiệu quả giảm chi phí theo qui mô. Điều này
không thể có được đối với các công ty nội địa nhỏ hơn.

7. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 7
Bên cạnh những lợi ích mà toàn cầu hóa mang lại nó cũng ẩn chứa đằng sau
những rủi ro khó lường trước được như những khác biệt về văn hóa, ngôn
ngữ, phong tục, chính trị pháp luật là những rào cản khi hội nhập.
Trong thế giới hội nhập như hiện nay thì sự gia nhập ngành của các quốc gia
khác là rất lớn. Chưa kể đến nạn hàng giả hàng nhái xuất hiện nhiều trên thị
trường làm ảnh hưởng đến uy tín và lợi nhuận của công ty.
Toàn cầu hóa cũng làm cho hiện tượng "chảy máu chất xám" diễn ra nhiều
và dễ dàng hơn, kéo theo biến tướng là nạn "săn đầu người". Hai hiện tượng
này đã góp phần ảnh hưởng đến sự phân hóa giàu nghèo trong xã hội.
2. Phân tích ngành và cạnh tranh
2.1.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
2.1.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Với một ngành đầy tiềm năng như ngành nước tăng lực này thì việc nhận
diện các đối thủ tiềm tàng là một điều hết sức quan trọng, vì trong tương lai
nó sẽ đe dọa đến thị phần của công ty. Lực lượng này tuy họ không hoạt
động trong ngành nhưng có thể xâm nhập vào ngành bất cứ lúc nào với
những lợi thế riêng của họ. Ví dụ như những công ty hoạt động trong ngành
thực phẩm chức năng, hay những công ty hoạt động trong ngành nước uống,
chỉ cần đầu tư vào phần công thức cộng với quy mô của họ thì tương lai họ
sẽ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty.
Khi một doanh nghiệp muốn tham gia vào một ngành mới thì họ có thể gặp
phải các rào cản nhập cuộc như: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí
tuyệt đối, tính kinh tế theo qui mô, qui định của chính phủ và sự trả đũa. Với
ngành này thì nguy cơ nhập cuộc thấp vì:
Tuy đa số khách hàng của đoạn thị trường này là giới trẻ có cá tính thích sự
mới mẻ, luôn muốn tìm cảm giác lạ nên không có được sự trung thành nhãn
hiệu tuyệt đối nhưng bù lại những quy định ngặt nghèo của chính phủ đã làm
tăng rào cản nhập cuộc vào ngành: Redbull gặp khó khăn ở Áo khi ở đây họ
không phân Redbull vào các chủng loại thực phẩm hay thuốc của họ, vì vậy
Redbull đã tự nỗ lực vận động hành lang, và một chủng loại sản phẩm mới
có tên thực phẩm chức năng xuất hiện ở Áo, sau sự kiện này Redbull đã
được bán rộng rãi trên toàn nước Áo.
Tương tự khi mở rộng thị trường ra châu Âu,vào những năm 90 Taurine là
chất cấm đối với thực phẩm của các nước châu âu, và để vận động hành lang
thì thật tốn kém, may thay Scottland là một nước ngoại lệ trong trường hợp
này. Redbull đã lợi dụng kẻ hở này để thâm nhập hầu hết các thị trường của

8. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 8
các nước EU, vì thực phẩm của các nước EU sử dụng thì có thể sử dụng tại
các nước tương tự theo quy định.
Tính kinh tế theo quy mô cũng là một rào cản nhập cuộc cao trong ngành
này, chi phí quảng cáo luôn là một lợi thế tuyệt đối với Redbull và nó là rào
cản làm cho mọi đối thủ tiềm tàng phải e sợ. Chiến lược quảng cáo của
Redbull tập trung vào hình ảnh những người hùng trong thể thao mạo hiểm,
chi phí tài trợ hình ảnh cho những vận động viên thể thao nổi tiếng , nó đã
kí hợp đồng với những vận động viên có ảnh hưởng và dẫn đầu như Robby
(lướt ván gió), Eddie Irvine (đua xe công thức 1) và Shane McConkey (trượt
tuyết). Red Bull cũng tạo ra tiếng vang khi kí được hợp đồng tài trợ với đội
đua xe công thức 1 của Sauber-Petronas, đã đem lại cho Red Bull một biểu
tượng được nhận biết trên toàn cầu – xe đua thi đấu ở cấp độ cao nhất.
2.1.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
 Cấu trúc cạnh tranh
Nước tăng lực là một ngành tập trung, nó bị lấn át bởi một số công ty lớn
như Monster hay Rockstar, Redbull. Theo thống kê thì trong tổng thị trường
,Giữa những năm 1995 và 2000 ở U.K, công ty tư vấn đồ uống Zennith
International thông cáo rằng hơn 40 sản phẩm mới xuất hiện thuộc loại nước
tăng lực chức năng. Nhiều đối thủ cạnh tranh sử dụng bao gói giống như
Red Bull: lon nhỏ, thon bằng kim loại, có màu sắc và hình ảnh con vật.
RedBull thống trị tất cả các đối thủ cạnh tranh khác ở thị trường nước uống
tăng lực U.K. với 72% thị phần năm 1999.
Để thành công trong môi trường cạnh tranh này các đối thủ cạnh tranh
thường sử dụng các chiến thuật Marketing tương tự như của Red Bull.
Mountain Dew Amp đã sử dụng chiến lược tài trợ và phát hàng mẫu giống
phương pháp của Red Bull. Để tiếp cận được thị trường 18-24 tuổi, Pepsi đã
tuyển dụng những nhân viên bán hàng trẻ để cổ động Amp ở các khu ĐH
bằng cách phát hàng mẫu. Pepsi cũng tài trợ cho các hoạt động âm nhạc với
tên Amp. Ở Anh, Red Devil tài trợ cho các đội đua mô tô Asprilla và Virgin
dt tài trợ cho lễ hội nhảy múa Love Parade của Radio One. Những thương
hiệu khác sử dụng các thông điệp gợi cảm để chiếm đoạt thị phần của Red
Bull. Thương hiệu Red Devil tuyên bố sản phẩm của nó ‘’ sẽ làm bạn có
cảm hứng hơn ’’.. Hàng loạt các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn cũng cố gắng
tranh thủ xu hướng nước uống tăng lực. Năm 2001, Red Bull có hơn 140 đối
thủ cạnh tranh ở Đức. Thị phần tổng của các đối thủ cạnh tranh này là 5%,
và có chu kì sống điển hình là khoảng 6 tháng. Số đối thủ cạnh tranh bị biến
mất do ít công ty trong số này cam kết nghiêm túc với thị trường và chuyển

9. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 9
đến người tiêu dùng một thông điệp sử dụng giới hạn là tập trung vào một
khía cạnh của sự kích thích.
 Các điều kiện nhu cầu
Redbull tuyên bố: ’’ Chúng tôi chỉ có hai loại người tiêu dùng: những người
mệt mỏi về tinh thần và những người mệt mỏi về thể chất, hoặc cả hai ’’ .
Người tiêu dùng sẽ rơi vào 5 loại lớn: ’’ Sinh viên, người lái xe, người đi
chơi câu lạc bộ, doanh nhân và vận động viên thể thao ’’ .Sự gia tăng không
ngừng của các thành phần này đã làm dịu đi sự cạnh tranh, vì cuộc sống
ngày nay nhu cầu khẳng định mình và nhu cầu vui chơi không ngừng gia
tăng.
 Rào cản rời ngành
Đây là ngành có rào cản rời ngành cao vì những chi phí phát sinh cho
những chứng nhận khoa học là sản phẩm bao gồm một số những đặc tính
gây khác biệt với một loại thuốc. Loại sản phẩm chức năng đòi hỏi nhiều
tư liệu liên quan với tư cách là một loại thuốc. Ví dụ, bất kì tuyên bố lợi
ích sức khỏe nào cũng phải được hỗ trợ bởi bằng chứng khoa học. Để hỗ
trợ cho tuyên bố của nó về những lợi ích hiệu năng, công ty đã đặt hàng
các nhà khoa học thực hiện nhiều nghiên cứu khác nhau. Tư liệu dẫn
chứng của Red Bull tổng cộng bao gồm 3000 trang, gần như là sự hỗ trợ
có minh chứng theo yêu cầu của một sản phẩm thuốc chữa bệnh.Vì vậy
một khi rời ngành thì những chứng nhận khoa học của ngành này sẽ trở
nên vô dụng khi áp dụng với các ngành tương tự.
2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua
Đây là sản phẩm chức năng nên năng lực thương lượng của người mua
khá cao thông qua việc yêu cầu các công ty chứng minh xác thực tính hiệu
quả của sản phẩm cũng như những phản ứng phụ nếu có. Vì vậy những chi
phí cho những chứng nhận khoa học cao vô tình trở thành lực lượng cạnh
tranh của ngành. một số người đã lên án Redbull là dung dịch gây nghiện
được bày bán tự do. Điều này một mặt giúp tăng doanh thu của Redbull mặt
khác lại khiến cho những người chủ trương bài trừ những chất gây nghiện
chĩa mũi dùi công kích vào Redbull. Redbull đã được phân phối đến người
tiêu dùng theo số lượng 1 người 1 lon theo chỉ dẫn ghi trên bao bì, giá khi
mua sĩ không được chiết khấu mà phải tính theo giá riêng lẻ từng lon. Điều
này đã làm giảm doanh thu của redbull trong một số thời điểm.

10. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 10
2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Thông thường năng lực thương lượng của nhà cung cấp là thấp trong
ngành này.Trong ngành này quy mô nhà cung cấp nhỏ hơn các doanh
nghiệp.Vì vậy công ty luôn có cơ hội thuc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng
cao.Năm 1984 công ty đã mua lại công thức của công ty Krating Daeng tại
thailand bằng cách đánh đổi 51% cổ phần của công ty, vì vậy nhà cung cấp
chính đã hội nhập dọc với công ty, qua đó Redbull không chịu sự phụ thuộc
vào bất cứ nhà cung cấp nào của các thành phần.Chiến lược định giá cao của
redbull cũng dựa vào nền tảng này.Tuy nhiên vì có quyền lực tương đương
nên trong nội bộ redbull cũng có một vài trục trặc trong hệ thống quản lý của
mình.
2.1.5 Sản phẩm thay thế
Trong ngành này nhu cầu của khách hàng tương tự với các ngành khác
như ngành trà, café hay giải khát.Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu cầu
của ngành uống của khách hàng .Giá mà Redbull cung cấp có thể bị hạn chế
bởi mức độ hiện diện của sản phẩm thay thế như café củng có thành phần có
cafein giống như Redbull hay các loại nước giải khát có chứa Taurine. Nếu
trong một thời điểm nào đó redbull tăng giá quá cao thì người uống có thể
chuyển từ Redbull sang các loại sản phẩm thay thế khác. Sự tồn tại của các
sản phẩm thay thế có thể đe dọa cạnh tranh đến Redbull nhưng trong trường
hợp này vì chiến lược định vị tốt của mình cùng với các sản phẩm thay thế
tuy phổ biến nhưng không đủ quy mô để cạnh tranh nên các sản phẩm thay
thế hiện thời khó có khả năng là sức ép với Redbull.
2.2 Mô hình nhóm chiến lược
Trong ngành nước uống tăng lực này các công ty mặc nhiên tạo sự khác
biệt với nhau qua việc đầu tư chi phí,những chi phí tài trợ cho các vạn động
viên thể thao, tài trợ cho các sự kiện, âm nhạc thường niên, ngoài ra những
chi phí chi cho các nhà khoa học chúng minh tác dụng của các sản phẩm của
họ là ranh giới để phân biệt các nhóm chiến lược với nhau.Năm 90 Redbull
đã phải vận động hành lang để sản phẩm chức năng có tên trong danh mục
sản phẩm của Áo đã tiêu tốn nhiều triệu đôla của họ.
Redbull đang dẫn đầu ngành về chi phí , hàng năm ngân sách dự trù cho các
hoạt động quảng cáo tiêu tốn của Redbull khoảng 100 triệu USD

11. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 11
3. Thay đổi cạnh tranh trong chu kì ngành
Đồ uống năng lượng là đồ uống không cồn được dùng để cung cấp năng
lượng nhanh chóng cho người tiêu dùng. Nhật Bản và Thái Lan có một lịch
sử lâu hơn của đồ uống năng lượng và sử dụng của caffeine là một thành
phần quan trọng. Thị trường đồ uống năng lượng đã nhận được một cải thiện
đáng kể khi Red Bull nhập vào thị trường Mỹ vào năm 1997 và dành được
thị phần lớn nhất. Sau này giới thiệu thị trường thành công, các công ty nước
giải khát khác nhau bao gồm cả Coca-Cola và Pepsi nhảy vào thị trường.
Theo “Beverage Marketing”, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp này
đã tăng gấp đôi mỗi kể từ cuối những năm 90s. Vào năm 2001, thị trường
nước uống tăng lực đã phát triển đến gần $ 400,000,000 / năm . Hiện nay, đồ
uống năng lượng thống trị thị trường Hoa Kỳ với doanh thu xấp xỉ 4 tỉ USD,
doanh thu toàn cầu 10 tỷ USD vào năm 2010.
đòi
hỏi
giá
Nhóm có chi phí thấp
180, Virgin dt,Amp…
Nhóm dẫn đầu chi phí
Coca,Redbull,
Pepsi,Rockstar…
Chi phí
cao
cao

12. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 12
.
Biểu đồ thị phần đồ uống năng lượng thế giới.
Red Bull vẫn tiếp tục dẫn đầu thị phần nhưng đã mất dần một số thị phần
nhỏ, Monster và Rockstar đang vươn lên tiếp cận với Red Bull, hướng hẹn
những cuộc cạnh tranh khốc liệt.
Ngành nước tăng lực hiện nay đang trong giai đoạn tăng trưởng khi mà nhu
cầu của người tiêu dùng vẫn tiếp tục gia tăng là do các nguyên nhân sau:
Các phân khúc đồ uống năng lượng cho các vận động viên chuyên nghiệp đã
là một thị trường ổn định, đặc biệt là tại Mỹ.
Đồ uống năng lượng ngày càng phổ biến và nhận được ưa thích người lớn và
giới trẻ. Các phân đoạn thị trường sẽ tiếp tục được thúc đẩy bởi các chiến
dịch marketing để mở rộng sự hấp dẫn của sản phẩm.
Tiềm năng ở các thị trường mới như Pháp, Nhật Bản… do nhu cầu thức
uống năng lượng gia tăng.
Các thị trường hiện tại định hướng nam giới sẽ đẩy mạnh tiếp thị và xây
dựng thương hiệu để thu hút con cái của họ mua sản phẩm trong khi vẫn giữ
lại những khách hàng trung thành.
Mở rộng thị trường đối với các sản phẩm không đường, chống oxy hóa với
hàm lượng đường và cafein thấp để lôi kéo người tiêu dùng nữ.

13. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 13
4.Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành
4.1 Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
Một trong những điều quan trọng nhất cần xem xét quyết định bắt đầu
một nhà kinh doanh là sự phát triển bùng nổ và tuổi thọ của ngành. Nước
uống năng lượng đã trở thành khu vực phát triển nhanh nhất trong ngành
công nghiệp nước giải khát hiện nay trên toàn cầu và chưa có dấu hiệu giảm
sút về doanh thu trong những năm gần đây. Đây chính là lí do khiến nhiều
công ty nhập cuộc vào ngành như KMX của Coca-Cola hay SoBe của
PepsiCo và các công ty hiện hữu như Red Bull đầu tư để tăng thêm năng lực
sản xuất trong một thị trường đang phát triển như hiện nay.
4.2 Cải tiến sản phẩm
Ngày nay, hầu hết mọi người đang tìm kiếm đều mong muốn có thể giữ
cho tâm trí và cơ thể tràn đầy sinh lực mỗi ngày. Và đồ uống năng lượng làm
được điều đó, tuy nhiên vấn đề đối với đồ uống truyền thống là có chứa
đường và một số chất khác không được coi là lành mạnh. Vì thế, giải pháp
được thực hiện là thức uống không đường, được hòa quyện với các vitamin
và khoáng chất thiết yếu, cộng với mùi vị tuyệt vời. Càng ngày càng có
nhiều công ty lực chọn đi theo xu hướng này và thu hút người tiêu dùng ở
mọi nơi.
Thị trường đồ uống thể thao cũng được bổ sung sản phẩm mới tận dụng lợi
ích của trái cây tự nhiên nổi tiếng, rau và các sản phẩm sữa giúp cải thiện
sự hoạt động của cơ bắp.
Nhờ những cải tiến về sản phẩm, các công ty không những mở rộng phạm vi
khách hàng mà còn mở rộng thêm được sự khác biệt sản phẩm, đặc biệt là
các vấn đề sau khi sử dụng đồ uống năng lượng vẫn còn tồn tại.
4.3 Cải tiến Marketing
Các công ty đã có những chương trình marketing đặc sắc thu hút sự
quan tâm của khách hàng. Red Bull tài trợ cho một đội bóng đá và các sự
kiện X-game và là sản phẩm được quảng cáo phổ biến trên MTV. Sự kết
giữa thể thao và âm nhạc đã thúc đẩy nổ lực phát triển thị phần làm bùng nổ
sự quan tâm của khách hàng, mở rộng nhu cầu ngành và làm gia tăng sự
khác biệt.
4.4 Những thay đổi về quy định và chính sách
Cho đến nay FDA vẫn không đặt bất kỳ yêu cầu cảnh báo hoặc thông
tin về các khả năng rủi ro sức khỏe của các thức uống năng lượng hay hạn

14. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 14
chế về số lượng caffeine có trong thức uống năng lượng và không có yêu
cầu ghi nhãn đặc biệt như ở EU. Nhưng đã có nhiều kiến nghị từ các nhà
khoa học và bác sĩ trên khắp thế giới về hàm lượng caffeine trong đồ uống
năng lượng có nguy cơ nhiễm độc cho người dùng. Tại Đan Mạch, Bộ thực
phẩm đề nghị là thúc đẩy cho các nhãn cảnh báo trên bao bì của thức uống
để người tiêu dùng có thể đọc được.
4.5 Toàn cầu hóa
Ngày nay chúng ta đang chứng kiến xu hướng toàn cầu hóa mạnh mẽ
trên hầu hết các lĩnh vực của đời sống. Có thể kể đến một số tác động của
toàn cầu hóa đến ngành nước tăng lực như sau:
Các thương hiệu như Red Bull, Mountain, Rockstar không chỉ dừng lại ở
biên giới quốc gia mà đã được biết đến và ưa chuộng trên toàn thế giới.
Vì nhu cầu của khách hàng trên toàn cầu, các công ty không chỉ có cơ sở sản
xuất tại nước sở tại mà còn mở rộng địa điểm trên thế giới để giành lợi thế
về chi phí như nhân công, vốn…
Sự cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt do có sự dịch chuyển từ thị trường
quốc gia sang thị trường toàn cầu và sự mở cửa của các nền kinh tế trên thế
giới. Công ty không chỉ đối phó với đối thủ trong nước mình mà còn có các
đối thủ mạnh từ nước khác. Do đó ngành càng trở nên phân tán trên phạm vi
toàn cầu. Các công ty trong ngành này phải hướng đến khả năng cải tiến,
giảm chi phí, quản lý chất lượng, cung ứng chuỗi giá trị cho khách hàng.
5. Động thái của đối thủ
Hiện nay Red Bull có mặt tại hơn 100 nước ở Châu Âu, Mỹ , phần lớn
các nước Đông Á và Đông Nam Á .Trong đó ,Vương quốc Anh và Hoa Kỳ
đại diện cho phần lớn lớn nhất thị trường của Red bull .Do vậy các đối thủ
cạnh tranh của Red bull rất nhiều và mạnh mẽ ,chẳng hạn như Monster của
Hansen và Rockstar .

15. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 15
Đầu tiên ,đối thủ lớn không thể không kể đến là Monster . Monster không
quảng cáo rộng rãi trên phương tiện truyền thông nhưng được biết đến rất
nhiều thông qua việc tài trợ cho các sự kiện thể thao .Monster nắm giữ
khoảng 18% thị phần .Vào cuối năm 2009 hoặc đầu năm 2010 ,Monster sẽ
mở rộng thị trường của mình sang các nước khác trong đó có Đức .Với chiến
lược tiếp thị du kích ,các sản phẩm mẫu Monster đã được phát tại buổi hòa
nhạc ,trên bãi biển và các sự kiện khác .Công ty còn tài trợ cho các cuộc thi
đua xe ,lướt sóng và lướt ván .Hiện nay ,Hansen đang theo đuổi hình ảnh của
mình thông qua các chiến lược tiếp thị tương tự như Red bull .Tuy nhiên
khác với Red Bull ,Hansen có dòng sản phẩm đa dạng nhằm cung cấp cho
khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn .Hơn nữa ,Coca Cola và Hansen đã nhất
trí kế hoạch phân phối phối hợp chính là Coca sẽ phân phối Monster trong 6
nước Châu Âu và Canada .
Đối thủ đáng quan tâm thứ 2 là Rockstar .Rockstar là một loại thức uống
tăng lực hàng đầu khác ,chiếm 14% thị phần ở Mỹ trong năm 2008 .đến năm
2009 có mặt trên 20 quốc gia .Rockstar đã tìm cách phân biệt bản thân từ
Red Bull bằng cách tăng gấp đôi trọng lượng nhưng vẫn cùng 1 giá so với
Red Bull .Rockstar đã tuyên bố sẽ chuyển đổi nhà phân phối từ Coca Cola

16. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 16
cho Pepsi .Cũng giống như đối thủ của mình là Red Bull ,Rockstar đã tài trợ
cho một loạt các sự kiện và làm các sự kiện quảng bá rộng rãi .
6. Yếu tố then chốt của thành công
6.1 Mẫu mã ,chất lượng sản phẩm
Mẫu mã là yếu tố không chỉ giúp phân biệt sản phẩm mà còn thức tỉnh
nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng ,mang đến cho họ sự ưa thích sản phẩm .Do
vậy cải tiến mẫu mã là một yếu tố của thành công .
Thế giới ngày càng phát triển ,đời sống con người càng được nâng cao ,vì
thế vấn đề sức khỏe rất được quan tâm .Tuy nhiên hiện nay ,trên thị trường
có nhiều sự nghi ngờ về các loại nước tăng lực gây hại cho sức khỏe người
tiêu dùng . Để mang đến niềm tin cho khách hàng về lợi ích sản phẩm cần
quan tấm đến chất lượng sản phẩm .
6.2 Đa dạng hóa sản phẩm
Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng thì sản phẩm phải đa dạng
và phù hợp sở thích của họ .Với Red Bull thì khách hàng không có nhiều sự
lựa chọn như Hansen .
6.3 Đổi mới hệ thống phân phối
Người ta ví nếu doanh nghiệp giống như thân cây, thì hệ thống phân
phối là bộ rễ nuôi sống và phát triển doanh nghiệp. Điều này cho thấy việc
duy trì và phát triển hệ thống phân phối sao cho hiệu quả là vấn đề cốt lõi.
Hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinh
doanh, vì vậy, doanh nghiệp phải coi việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu
quả là chiến lược lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Nếu không tổ chức được
kênh phân phối tốt thì cho dù doanh nghiệp tốn hàng tỉ đồng cho các hoạt
động tiếp thị, quảng bá sản phẩm... cũng khó có thể đạt được doanh số như
mong muốn.
7. Kết luận về sức hấp dẫn của ngành
Sau khi phân tích ngành và cạnh tranh chúng ta có thể đưa ra một số kêt
luận như sau về ngành thức uống tăng lực :
-Thị trường nước tăng lực rất có tiềm năng : Năm2005 thị trường nước tăng
lực tăng 63,4% ,đến năm 2010 thị trường tăng 67% .

17. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn
Nhóm thực hiện : RED BULL Page 17
-Các lực lượng cạnh tranh ngày càng lớn mạnh nên tình trạng cạnh tranh
hiện nay khá gay gắt .
-Red Bull đang chiếm vị thế dẫn dầu trong thị trường nước tăng lực trên thế
giới nắm giữ một nửa thị phần .Vị thế này sẽ được giữ vững nếu Red bull có
các chiến lược thích hợp .
-Là loại thức uống tăng lực có mặt đầu tiên và dẫn đầu thế giới ,đội ngũ
nhân viên chất lượng cao ,Red Bull có thể khai thác được điểm yếu của các
đối thủ như Monster ,Rockstar…
-Tuy nhiên hiện nay các công ty rất quan tâm đến hệ thống phân phối ,mẫu
mã ,sự đa dạng sản phẩm và chất lượng sản phẩm nên khả năng cạnh tranh
của công ty phù hợp với các yếu tố thành công trong ngành .
-Ngành thức uống tăng lực vẫn phát triển chắc chắn trong tương lai do sản
phẩm thay thế không nhiều từ bên ngoài ngành .
=>Do đó có thể kết luận ngành thức uống tăng lực là ngành hấp dẫn đối với
chính công ty trong ngành nhưng không hấp dẫn đối với các công ty bên
ngoài ngành .