...Dziś rola menedżera bardziej sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł. Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą...

1. collection of inspiration
Źródło: Portal NF.pl
Autor: Wojciech Męciński, Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu
Data: 2013-08-02, 08:40
Menedżer, czyli Kto? Rzecz o samobieżnej maszynie wielofunkcyjnej.
Pierwotnie pojawiło się słowo "menażer". To określenie pochodzenia
francuskiego (fr. ménager = "oszczędzać, urządzać, organizować") stopniowo
przekształciło się w "menedżer", czyli „osoba zarządzająca przedsiębiorstwem
lub jego częścią” (1996, SWJP). Publikacje z dalszych lat mówią np. o „osobie
zajmującej się organizacją i zarządzeniem w przedsiębiorstwie” (2003, USJP).
Gdy słowo "menedżer" pojawiło się po raz pierwszy w polskiej praktyce biznesowej w II
połowie XX wieku, sprawa - wydawać by się mogło - była prosta. Brzmiało to donośnie,
nowocześnie i chętnie było włączane do codziennego przekazu biznesowego. Mało kto
wtedy przypuszczał, jak wiele zmieni się w dotychczasowym pojmowaniu roli osoby
zarządzającej… Wtedy łatwo było o tyle, że nikt tak naprawdę nie zastanawiał się co
ono znaczy. Wszyscy wiedzieli - szef to szef i to, co robi to po prostu ‘rządzi’. Nie było
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
1

2. collection of inspiration
potrzeby tworzenia zawiłych definicji. Później było już tylko gorzej... Z czasem, gdy do
Polski zaczęły trafiać wraz z zagranicznym kapitałem nowe metody zarządzania,
zaczęto skupiać wiele uwagi nad zagadnieniem zarządzania, czyli tym, czym zajmuje
się menedżer. Choć w Polsce słowo to zaczerpnięto z języka francuskiego, to i tak
kojarzy nam się ono bardziej z jego anglojęzycznym źródłem od zwrotu ‘to manage’
(dawać sobie radę, zdołać). I to jest to pojęcie, które dotyka paradoksalnie sedna
działania dzisiejszego menedżera.
Gdzie kończy się sielanka, a zaczynają się problemy…
Lecz nie o genezę słów tu chodzi. Chodzi o ewolucję postrzegania naszej –
menedżerów – roli na przestrzeni raptem około dwudziestu lat. Jak wspomniano
wcześniej, diametralnej zmianie uległy proporcje oczekiwań pod wpływem zdobywania
wiedzy o praktyce zarządzania, która kształtowana była i dynamicznie rozwijana przez
ostatnich kilkadziesiąt lat w krajach zachodnich. Dziś rola menedżera bardziej
sprowadza się do roli specjalisty. Specjalisty od ‘ludzi i procesów’. Coraz częściej
oczekuje się od nas nie tyle kompleksowej wiedzy o dziedzinie działań naszego
zespołu, co umiejętności pozyskiwania tej wiedzy z wszelakich dostępnych źródeł.
Mamy ‘czuć’ dziedzinę i nie oczekuje się tu ingerencji w każdy detal działań naszego
zespołu na fali nośnego hasła ‘Deleguj!’. Jądrem naszych działań stało się świadome
zarządzanie procesami, relacjami oraz wiedzą. Ta diametralna zmiana wywróciła „do
góry nogami” to, jak sami siebie widzą dziś współcześni menedżerowie. I trudno winić
tych, którzy mają poczucie zagubienia i swoistej schizofrenii… Z jednej strony oczekuje
się od nich, by dbali o wysokie wyniki i sprawność procesów, z drugiej - wymagana jest
spójność z wartościami organizacji oraz spójność zachowań i postaw w zespole.
Korzystając z modelu ACL (Action-centered Leadership) - jedynie jako punktu wyjścia
do dyskusji - zauważyć można jak wiele i jak złożonych aktywności oczekuje się dzisiaj
od menedżerów:
Model ACL Johna Adair"a
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
2

3. collection of inspiration
1. Wykonanie zadania
a) Zdefiniowanie zadania i opracowanie planu
b) Alokacja środków i ludzi
c) Kontrola postępu prac
d) Raportowanie
e) Interwencja w przypadku problemów
f) Kontrola i rewizja założeń
2. Motywacja i rozwój jednostki
a) Rozpoznanie indywidualnych predyspozycji
b) Rozpoznanie indywidualnych potrzeb i dążeń
c) Rozpoznanie poziomu rozwoju
d) Dobór narzędzi rozwojowych
e) Dawanie kompetentnej informacji zwrotnej
f) Rozpoznanie indywidualnego typu osobowości
3. Stworzenie i utrzymanie zespołu
a) Przedstawienie expose managera
b) Wypracowanie wspólnych wartości i zasad
c) Kontrola przestrzegania zasad zespołu
d) Pozycjonowanie członków zespołu
e) Zarządzanie konfliktem w zespole
f) Rozwój kompetencji i świadomości zespołu
(opr. własne)
Lista ta jest dość długa, a i z pewnością nie wyczerpuje wszystkich zagadnień. Każdy z
czytelników nf.pl bez większego problemu byłby w stanie dodać jeszcze kilka.
Powodem, dla którego w niniejszym opracowaniu posłużono się właśnie tym modelem
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
3

4. collection of inspiration
jest to, iż w najlepszy możliwy sposób uwypukla proporcje liczby działań operacyjnych
w odniesieniu do działań tzw. ‘ludzkich’.
Tak więc co robić?
To pytanie zadaje sobie dzisiaj wiele osób, których rola w organizacjach sprowadza się
do ‘zarządzania’. Na szczęście, na polu walki nie zostaliśmy sami a także i narzędzia
dziś dostępne prezentowane są w szerokim wachlarzu. Dziś, by sprostać tak
wymagającym oczekiwaniom, nie wystarcza brać udział w powszechnych szkoleniach,
które święciły triumfy popularności przez wiele lat polskiej praktyki i stawały się
swoistym remedium na wszystko. Od dobrych już kilku lat dostrzegam, iż moi klienci
– menedżerowie na różnych poziomach zarządzania poszukują bardziej
zindywidualizowanych form doskonalenia swojego warsztatu. Coraz częściej sięgają
oni świadomie po coaching, gdy chcą podwyższyć swoją skuteczność przez lepsze
poznanie i wykorzystanie swoich walorów osobistych, bądź mentoring, gdy szukają
merytorycznego przewodnika, osoby sprawdzonej w działaniu, która pomoże, przez
pryzmat swojego doświadczenia, wzbogacić posiadany warsztat menedżera. Popularne
są też profesjonalne, profilowane studia podyplomowe, które dają możliwość
konfrontacji posiadanej wiedzy oraz poglądów z praktykami zarówno prowadzącymi
zajęcia, jak i tymi z którymi obecnie studiujemy.
Kilka rad na koniec:
Miej świadomość – to najważniejsze, czego oczekuje się od dzisiejszych menedżerów.
Świadomość tyczy się zarówno wiedzy o otoczeniu, jak i (co ważniejsze!) o samym
sobie. Ważna jest świadomość popełnianych błędów oraz osiąganych sukcesów, by
pierwsze w przyszłości eliminować a drugie – powielać. Tylko w ten sposób mamy
możliwość stawania się coraz lepszym każdego następnego dnia. A tego przecież
oczekujemy również od swojego zespołu.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
4

5. collection of inspiration
Miej dystans do siebie i świata – w czasie, gdy przez naszą głowę przelatują dziennie
miliony informacji a sami podejmujemy dziesiątki, czasem krytycznych decyzji ważne
jest by umieć wyważyć ocenę swoich zachowań. Tyczy się to również oceny zachowań
innych osób. Nie pozwól, by zawładnęło Tobą to, do czego władania jesteś powołany.
Działaj według planu – nie wszystko w swoim życiu jesteś w stanie przewidzieć, ale
nie traktuj tego jako wymówki. Bez pomysłu na siebie pozwalasz by to inni definiowali
to, gdzie i kim jesteś. Jednocześnie pamiętaj, że konsekwencję od uporu dzieli
niewielka granica.
Wierz w siebie i innych – kiedyś jeden z moich klientów zadał mi pytanie: „Jak mam
wierzyć w ludzi skoro oni mnie wiecznie zawodzą, gdy skrajna niekompetencja i
obojętność uderza w biznes, który prowadzę?”. Pamiętam, że odpowiedziałem wtedy:
„Ponieważ, gdy przestaniesz wierzyć w ludzi, to co Ci wtedy zostanie?”
Autor jest kierownikiem merytorycznym studiów podyplomowych Akademia Przywództwa w WSB we Wrocławiu, coachem
certyfikowanym przy ICC - specjalizującym się w Executive i Business Coaching, a także Szefem zespołu portalu HROnline.eu.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5

6. collection of inspiration
Miej dystans do siebie i świata – w czasie, gdy przez naszą głowę przelatują dziennie
miliony informacji a sami podejmujemy dziesiątki, czasem krytycznych decyzji ważne
jest by umieć wyważyć ocenę swoich zachowań. Tyczy się to również oceny zachowań
innych osób. Nie pozwól, by zawładnęło Tobą to, do czego władania jesteś powołany.
Działaj według planu – nie wszystko w swoim życiu jesteś w stanie przewidzieć, ale
nie traktuj tego jako wymówki. Bez pomysłu na siebie pozwalasz by to inni definiowali
to, gdzie i kim jesteś. Jednocześnie pamiętaj, że konsekwencję od uporu dzieli
niewielka granica.
Wierz w siebie i innych – kiedyś jeden z moich klientów zadał mi pytanie: „Jak mam
wierzyć w ludzi skoro oni mnie wiecznie zawodzą, gdy skrajna niekompetencja i
obojętność uderza w biznes, który prowadzę?”. Pamiętam, że odpowiedziałem wtedy:
„Ponieważ, gdy przestaniesz wierzyć w ludzi, to co Ci wtedy zostanie?”
Autor jest kierownikiem merytorycznym studiów podyplomowych Akademia Przywództwa w WSB we Wrocławiu, coachem
certyfikowanym przy ICC - specjalizującym się w Executive i Business Coaching, a także Szefem zespołu portalu HROnline.eu.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5