O documento apresenta um curso de Gestão Estratégica de Negócios ministrado em 2009. Apresenta informações sobre o professor Nivaldo T. Marcusso, como contatos e redes sociais. Também inclui tópicos a serem abordados no curso, como Balanced Scorecard, geração e implementação de estratégias, análise do ambiente externo e desenvolvimento de mapas estratégicos.
3. Balanced Scorecard Boa Noite
Workshop Balanced Scorecard
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 3
4. Ciclo Integrado entre a Gestão da
Estratégia e a Gestão do Projeto
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5. A Estratégia deve Acompanhar
o Dinamismo do Ambiente
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6. O Ciclo da Estratégia
Escolha da Estratégia
Coleta de Geração Estratégia
Análise
Informações de Idéias (Síntese)
Implementação da Estratégia
Mapa
Estratégico Iniciativas
Metas Projetos
Objetivos
e Métrica
Orçamento Orçamento Funding
Operacional Estratégico ?
Avaliação
Objetivos e Resultados Execução
Iniciativas
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7. A Geração de valor para os Acionistas
Resultado Econômico Superior
É preciso ter um ajuste adequado entre
Oportunidades
Competências
Existentes
da
ou
Organização
Potenciais
+
Execução da Estratégia
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 7
8. É preciso Analisar o Contexto
Macro Ambiente
Mudanças
Mudanças Indústria
Mudanças
Mudanças
Organização
Mudanças
Liderança
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade!
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9. Estratégia Empresarial
1
A análise do Macro Ambiente Analise do
visa identificar e identificar Macro Ambiente
oportunidades e riscos futuros
3
Político
Regulamentação
Oportunidades
Mercados
Econômico Segmentos
Globalização
Escassez dos recursos
A questão da Energia
Sociológico
Comportamento
Tribos urbanas
Tecnológico
Convergência
Ambiental
Sustentabilidade
Aquecimento Global
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10. Estratégia Empresarial
1
Feitas as análises é preciso Análise do
escolher em que quais Macro Ambiente
oportunidades investir
3
Poder dos Clientes Oportunidades
Mercados
Poder dos Fornecedores Segmentos
Novos Entrantes 2
Produtos Substitutos Análise da
Industria
Concorrência
Concorrentes
Atratividade da Indústria
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11. Análise do Macro Ambiente e da Indústria
Responsabilidade
Ambiente Político Ambiente Econômico
Corporativa
Análise da Industria = Cinco Forças
Concorrentes
Serviços Estratégicos
Fornecedores Clientes:
Organização Valores por
Materiais
Equipamentos
Segmento
Tecnologia
Produtos/Serviços
Entrantes Substitutos
Ambiente Sociológico Ambiente Tecnológico
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12. Estratégia Empresarial
1
Análise do
É preciso ter uma Proposta de Valor
Macro Ambiente
superior à dos concorrentes
3
Oportunidades
Mercados
4 Segmentos
Proposição de Valor
2
Análise da
É preciso entender o que é Valor para o cliente Industria
É preciso decidir que Valores entregar aos cliente
Concorrentes
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 12
13. Estratégia Empresarial
É preciso entregar a Proposta
1
Análise do
de Valor aos clientes escolhidos Macro Ambiente
5 3
Competências
Oportunidades
e
4 Segmentos
Recursos
Proposição de Valor
2
É preciso identificar as Competências necessárias
para entregar a Proposição de Valor Análise do
Setor
As competências são asseguradas por um conjunto
de processos e conhecimentos
Concorrentes
Que competências a empresa precisa
desenvolver ou aprimorar
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 13
14. Descrevendo a Estratégia
O Mapa Estratégico
Criar Valor para
Crescimento Produtividade
o Acionista
Perspectiva
Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos
Futuro Atuais Gerar Custos Ativos
Flexibilidade
Qual é a Proposição de Valor
Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade
do Cliente Produto Operacional com o Cliente
Melhor Melhor Solução
Produto Custo Total Total
Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão
Interna
Inovação de Custos Clientes da Marca
Perspectiva do
Aprendizado Tecnologias Competências Cultura
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15. Road map de Gestão da Estratégica
• A Execução da Estratégia:
– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da
Estratégia.
– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:
• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia
• Participantes da Reunião
• Organização e forma das Reuniões
– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer a
gestão dos:
• Projetos Estratégicos
• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços
• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.
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16. Estratégia Empresarial
A Estratégia em ação
Fonte: Kaplan e Norton - 1996
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17. Entendendo a Criação de Valor
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18. Estratégia Empresarial
BSC na Prática
Fonte: Symnetics - 2006
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19. Estratégia Empresarial
Componentes do BSC
Fonte: Symnetics - 2006
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20. A Evolução do Balanced Scorecard
Da Medida do Desempenho à Gestão Estratégica
Sistema
de Gestão
Comunicação Estratégica
Alinhamento
Estratégico
Sistema
de Medida
do Desempenho
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 20
21. A Geração de valor para os Acionistas
Resultado Econômico Superior
É preciso ter um ajuste adequado entre
Oportunidades
Competências
Existentes
da
ou
Organização
Potenciais
+
Execução da Estratégia
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 21
30. Mapa Estratégico: St. Mary’s Clinic Health System
Visão: o SMDC é uma organização integrada, movida por valores, que será reconhecida pela excelência dos serviços
aos clientes, pela qualidade do atendimento aos pacientes, pela força financeira e pelo apoio à saúde da comunidade
Construir forte base financeira para sustentar
nossa missão e atingir nossa visão
Perspectiva Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
Financeira Implementar um
crescimento controlado Prestar assistência médi ca
Maximizar oportunidades e
mercado de alta margem eficaz em relação ao custo
Pacientes de tratamento especializados
Pacientes de tratamento básico Pagantes/empregadores
e médicos que encaminham pacientes
Perspectiva
Serviços com
do Cliente Serviços Relacionamentos Tecnologia de Expertise de Programas
preços
excelentes pessoais vanguarda vanguarda Inovadores
Competitivos
Prestar serviços Demonstrar excelência Buscar excelência
superiores aos clientes clinica continuamente operacional
Desenvolver técnicas Otimizar a
Contatos Gestão da
Perspectiva Acesso fácil amigáveis e
e programas de eficiência
vanguarda prática clínica
Interna administrativa
atenciosos
Desenvolver Oportunidades Desenvolver Redesenhar
Serviços de pesquisa alinhadas com Continuamente operações em de
pontuais áreas de crescimento serviços clínicos busca de eficiência
almejadas especializados e de eficácia
Recrutar e
Comunicar com clareza Criar um ambioente que reter
Perspectiva respalde o desenvolvimento colaboradores
as expectativas e as Implementar tecnologia e
do responsabilidades e o comprometimento dos qualificados desenvolver instalaçoes e
empregados com a missão Desenvolver
Aprendizado alinhadas com as
a liderança e infra-estrutura para apoiar
prioridades estratégicas os processos internos
os talentos
Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 30
31. Mapa Estratégico:
U. N. Bank of Tokyo-Mitsubishi Global Corporate Banking (Americas)
Aumentar o Lucro Liquido
Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
Perspectiva
Financeira Aumentar Maximizar
Maximizar custos Melhorar relação
receita com taxas receita com principais
de créditos custo-eficiência
e comissões clientes
Perspectiva Ser o Banco de Fornecer rede Prestar
Ser fonte
atacado estrangeiro #1 global de servicos serviços rápidos
do Cliente confiavel de Crédito
das Américas bancários e precisos
Aumentar a Receita Gerenciar Risco Melhorar Produtividade
Conexão entre Gerenciamento Executar principais
Foco estratégico
Estratégia de proativo de riscos de projetos de tecnologia
em oportunidades
negócios e apetite aspectos reguladores e eficiência
regionais
pelo risco e legais
Perspectiva Melhorar o Promover a
Interna Colaboração gerenciamento de colaboração em toda
estreita riscos na América a cadeia de
Latina suprimentos
Segmentação Melhorar planos de
e seleção dos recuperação pós Dinamizar processo
segmentos mais desastres e continuidade de aprovação de
rentaveis dos negócios credito
Perspectiva Ambiente competitivo:
do Desenvolver Oferecer treinamento Remuneração
trabalho em equipe,
plano de sucessão em crédito e produtos competitiva
Aprendizado segurança e equidade
Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 31
32. Mapa Estratégico – Indústria de Máquinas
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 32
36. O Ciclo de Gestão do Balanced Scorecard
Projeto 1 Melhoria
Iniciativa Ruptura
Incremental
Projeto n
Análise Fenômeno
Causa 1 Causa 2 Causa 3
Medida 1 Meta 1
Objetivo Medida 2 Meta 2 Por que?
Medida 3 Meta 3
Causa 4 Causa n
Plano de Ação Corretivo Análise do Processo
Etapas Proc Resp Data Aval %
Etapa 1 Pa R1 10/03 80/20
Melhoria
Etapa 2 Pb R2 18/04
Continua
Etapa 3 Pc R3 23/05
Etapa n Pf Rn 10/06
1 2 3 4 5 6 Causas
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37. O Balanced Scorecard em Funcionamento
Formula Gráfico
Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Descrição Aquisição da
da Medida Informação Unidade
Periodo Acumulado
Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind.
Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind.
Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1)
F
I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1)
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3
C
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o-
I Projeto C Rd
Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2)
R Projeto D Rh
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3
Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7
Objetivo 5 Re Projeto E Rd
Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1
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38. Estratégia Empresarial
É preciso entregar a 1
Análise do
Proposta de Valor aos clientes Macro Ambiente
5 3
Competências Oportunidades
e Mercados
4 Segmentos
Recursos
Proposição de Valor
2
É preciso identificar as Competências necessárias
para entregar a Proposição de Valor Análise da
Industria
As competências são asseguradas por um conjunto
de processos e conhecimentos
Concorrentes
Se as oportunidades mudam ou a Proposta de Valor
é modificada as Competências serão outras
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 38
40. Estratégia Empresarial
5 3
Adequação
Competências Oportunidades
e Mercados
4 Segmentos
Recursos
Proposição de Valor
É preciso existir uma perfeita adequação entre:
As oportunidades escolhidas
A Proposição de Valor
As Competências da Organização
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 40
41. Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para a
Implementação da Estratégia
A Barreira da Visão
Sómente 5% dos
funcionários entendem a
estratégia
A Barreira das Pessoas 9 de 10 Barreira da Administração
empresas falham 85% dos executivos gastam
Sómente 25% dos gerentes
tem incentivos ligados à ao implementar a menos do que uma hora por
estratégia estratégia mês discutindo a estratégia
60% das organizações não
amarram o orçamento à
estratégia
A Barreira dos Recursos
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42. As Relações de Causa e Efeito
Perspectiva | Objetivo | Tema
Ofertar Produtos Inovadores
Aumentar
Financeira Receita
Ofertar
Cliente Produtos ...
Inovadores
Desenvolvi/º
Interna de produtos ...
Aprendizado Educar Aportar
e Força de Novas ...
Trabalho Tecnologias
Crescimento
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 42
43. Descrevendo a Estratégia: O Mapa Estratégico
Criar Valor para
Crescimento o Acionista Produtividade
Perspectiva
Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos
Futuro Atuais Custos Ativos
Qual é a Proposição de Valor
Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade
do Cliente Produto Operacional com o Cliente
Melhor Melhor Solução
Produto Custo Total Total
Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão
Interna
Inovação de Custos Clientes da Marca
Perspectiva do
Aprendizado Tecnologias Competências Cultura
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 43
44. O Balanced Scorecard em Funcionamento
Formula Gráfico
Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Descrição Aquisição da
da Medida Informação Unidade
Periodo Acumulado
Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind.
Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind.
Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1)
F
I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1)
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3
C
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o-
I Projeto C Rd
Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2)
R Projeto D Rh
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3
Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7
Objetivo 5 Re Projeto E Rd
Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1
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45. Operacionalizando a Estratégia
Do Mapa Estratégico aos Projetos
Estratégicos da Organização
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 45
46. Mobil - Mapa Estratégico:
De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente
Aumentar o ROCE para 12%
Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
Perspectiva
Financeira
Novas Maximizar o Uso
Aumentar rentabilidade dos Ter o Menor Custo
Fontes de Receita dos Ativos
Clientes – Marcas Premium da Industria
Não-Gasolina
“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “
Básico Diferenciadores
Perspectiva q Limpeza Mais Ajudar a
Atendimento Frentistas Reconhecer Produtos de Desenvolver
q Segurança Prestativos
do Cliente q Prod. de Qualidade
Rápido Fidelidade Consumo o Negócio
q Marcas Confiáveis
Objetivo
“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”
Melhorar Melhorar
Medida 1
Entender Metas
Performance Gestão de Projeto 1
Segmentos de Instalações Estoque Melhorar
Criar Clientes Meio-
Perspectiva Produtos & Projeto Ambiente
2
Interna Serviços Medida 2 Metas Segurança
Não-Gasolina Distribuidores E Saúde
Itens exatos Menor Custo Projeto 3
Nota 10 Na hora da Industria
Medida n Metas
Projeto n
Força de Trabalho Motivada
Clima Interno Competências Tecnologia
Perspectiva do • Excelência Funcional
Aprendizado • Alinhamento
• Aptidões para Lideranças • Melhoria de Processos
• Crescimento Pessoal
• Visão Sistêmica
Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 46
47. Componentes do BSC
Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores
Indicador: Representação do desempenho
Objetivo Medidas Meta Iniciativas Indicador
Tempo de Parada 34’
Minimizar Programa
Tempo de de melhoria
Preparação % Partidas Pontuais 92%
Do ciclo de
em solo
preparação
Índice de
90%
Preparação Perfeitas
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 47
48. Componentes do BSC
Objetivo: Medidas: Metas: Iniciativas: Indicadores:
O que é preciso Como medir o Que de nível de Que ações
alcançar para que a avanço na direção desempenho é levarão ao alcance Representação do
Estratégia seja dos Objetivos preciso atingir para das Metas e desempenho
executada o sucesso Objetivos
Objetivo Medidas Meta Ind Iniciativas Ind
% de alunos
trabalhando 63% Aperfeiçoar
e/ou estagiando Sistema
de Medição
Promover
Emprega-
% de alunos
bilidade
trabalhando na 72%
sua área
Desenvolver
Programa
% de alunos de Eventos
estagiando 36%
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49. Iniciativas para um Tema Estratégico do Consumer
Bank
Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba
Perspectiva Financeira
Ampliar `Mix de Receita Novo =+10%
Mix de receita
Crescimento da Receita +25%
Perspectiva do Cliente Segmentação
Participação no Segmento 25% $XXX
Aumentar a confiança M.S.- Compras do Cliente 50%
dos clientes em nossa
Assessoria financeira Satisfação dos Clientes 90% Pesquisa de Satisfação $XXX
Perspectiva Interna Índice de Vendas Cruzadas 2,5 Planejamento Financeiro $XXX
Promover vendas Horas com os Clientes 1 hora/trim. Oferta Integrada de Produtos $XXX
cruzadas da lLinha de
produtos
Perspectiva do Aprendizado
100% Gestão de Relacionamentos $XXX
Desenvolver Prontidão Capital Humano
Habilidades Consultores Financeiros Certificados $XXX
Estratégicas
Prontidão dos Aplicativos 100% Base Integrada de Clientes $XXX
Acessar Estratégicos Planeja/º do portfólio de aplicativos $XXX
Informações
Estratégicas
Objetivos pessoais 100% Atualização da gestão por objetivos $XXX
Alinhar Conectados ao BSC
Objetivos Remuneração por Incentivos $XXX
Pessoais Verba Total $XXXX
Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 49
50. Curvas de Evolução das Metas
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 50
51. Conceito de Meta
Meta é o valor que se quer atingir para a medida num
determinado instante t no futuro.
VALOR A SER ATINGIDO
MEDIDA + = META
QUANDO? (INSTANTE = t)
Quando a meta não é atingida temos um problema.
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 51
52. Fixando Metas para o Plano Plurianual
A fixação das metas é a base para o Planejamento de Longo Prazo
Meta Desafiadora 91
%
Sentido
Planejamento 87
84
Aonde 82
Estamos?
82 83 81 80
77 78 79 79 77 78 79 80 80 81 78
Média 06 = 80
05 06 07 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 09 10 11 12 t
08
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 52
53. A Meta Como Um Sistema de Desafios e Projetos
1000 Nova Fabrica - NE
Mi R$
Micro distribuição
900 o
Nova Categoria M
800 o Categoria M
Nova Categoria L
Categoria L
700 o Nova Embalagem
Produto 3
Produto 2
Categoria Y Produto 1
600 o
Produto C
Categoria K Produto B
Produto A
500 o o o o
2005 2006 2007 2008 Nada fizer
2009 Ano
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 53
54. Iniciativas para um Tema Estratégico do Consumer
Bank
Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba
Perspectiva Financeira
Ampliar `Mix de Receita Novo =+10%
Mix de receita
Crescimento da Receita +25%
Perspectiva do Cliente Segmentação
Participação no Segmento 25% $XXX
Aumentar a confiança M.S.- Compras do Cliente 50%
dos clientes em nossa
Assessoria financeira Satisfação dos Clientes 90% Pesquisa de Satisfação $XXX
Perspectiva Interna Índice de Vendas Cruzadas 2,5 Planejamento Financeiro $XXX
Promover vendas Horas com os Clientes 1 hora/trim. Oferta Integrada de Produtos $XXX
cruzadas da lLinha de
produtos
Perspectiva do Aprendizado
100% Gestão de Relacionamentos $XXX
Desenvolver Prontidão Capital Humano
Habilidades Consultores Financeiros Certificados $XXX
Estratégicas
Prontidão dos Aplicativos 100% Base Integrada de Clientes $XXX
Acessar Estratégicos Planeja/º do portfólio de aplicativos $XXX
Informações
Estratégicas
Objetivos pessoais 100% Atualização da gestão por objetivos $XXX
Alinhar Conectados ao BSC
Objetivos Remuneração por Incentivos $XXX
Pessoais Verba Total $XXXX
Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus
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55. O Risco dos Projetos que Nascem das Boas
Intenções
Estratégia
Projeto
Posição
Desejada
Projeto
Projeto Projeto Projeto
Projeto Projeto
Projeto Projeto
Projeto
Projeto Projeto
Projeto
Posição Posição
Atual Aleatória
Projeto Projeto
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 55
56. O Escritório de Projetos
Diferentes Níveis:
Cronograma
Prioridade
Macro
Maturidade
Podemos Executar Escritório
Projetos Caoticamente De
Ordenadamente Projetos
Concorrem Pessoas
Pelos Mesmos Financeiro
Recursos Equipamento
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57. Vamos Conhecer a Planilha dos Objetivos
A Planilha dos Objetivos
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 57
58. Princípios da Organização Focada na Estratégia
#1. Liderança Executiva
para Mobilizar a Mudança
Mobilização
Concepção da Estratégia
Administração Estratégica
#2. Descrever a Estratégia #5. Transformar a Estratégia
em Termos Operacionais em um Processo Contínuo
Mapa Estratégico Ligar Orçamento à Estratégia
Balanced Scorecard Sistema de Gestão do BSC
Metas e Iniciativas Aprendizado Estratégico
3
#3. Alinhar a Organização #4. Fazer da Estratégia a
em torno da Estratégia Responsabilidade de Todos
O Papel da Corporação Consciência da Estratégia
Estratégia das Áreas de Negócio Scorecards Pessoais
Sinergia das Unidades de Apoio Sistema de Remuneração
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59. O Alinhamento da Organização via BSC
Corporação BSC
BSC - Corp
Áreas de Apoio
Áreas de
Negócio BSC – AN1 BSC – AN2 BSC – AN3 BSC - ANn
Unidades
de Negócio BSC – UN1 BSC – UN2
BSC – UN2
Negócios BSC – UN2
BSC – Nn
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 59
60. Princípios da Organização Focada na Estratégia
#1. Liderança Executiva
para Mobilizar a Mudança
Mobilização
Concepção da Estratégia
Administração Estratégica
#2. Descrever a Estratégia #5. Transformar a Estratégia
em Termos Operacionais em um Processo Contínuo
Mapa Estratégico Ligar Orçamento à Estratégia
Balanced Scorecard Sistema de Gestão do BSC
Metas e Iniciativas Aprendizado Estratégico
4
#3. Alinhar a Organização #4. Fazer da Estratégia a
em torno da Estratégia Responsabilidade de Todos
O Papel da Corporação Consciência da Estratégia
Estratégia das Áreas de Negócio Scorecards Pessoais
Sinergia das Unidades de Apoio Sistema de Remuneração
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 60
61. #4- Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia
O Desafio: Levar a Estratégia do Conselho para a Operação
CORP
UEN
Processo
“Top-Down” para Processo
Alinhar e Unir Todos “Bottom-Up”
no Cumprimento da para Internalizar
Comunicação da
Estratégia & Executar a
Estratégia
Estratégia
Treinamento e Desenvolvimento
BSC das Unidades - Metas
Incentivos & Recompensas
Pessoas Motivadas e focadas na Estratégia
Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus
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62. Criar um Clima que dê Suporte as Mudanças
Estratégicas
Não se pode executar o que não se entende
Crie Consciência Assegure que cada indivíduo tenha
1
Estratégica compreensão da Estratégia
Alinhe Objetivos Assegure que cada indivíduo saiba onde
2
Pessoais se encaixa no plano geral de jogo
Alinhe Reforce o comportamento desejado e
3
Remuneração aumente o grau de consciência
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63. O Desafio do Funcionameno do BSC
4
Construído o BSC é preciso pô-lo para funcionar
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64. O Funcionamento do Balanced Scorecard
Mensal
1- As Reuniões Operacionais
Preparação para a Reunião de Avaliação do BSC
Mensal
2- A Reunião de Avaliação do Balanced Scorecard
Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo)
Trimestral
3- A Reunião de Avaliação da Estratégia
Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)
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65. O Comportamento Esperado de um Líder
Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio
Insistir na realidade
Fixar Objetivos e Metas e prioridades
Focar poucas prioridades (3 a 5) por pessoa
Controlar constantemente: Metas, Iniciativas e Projetos
Recompensar com foco nos resultados (Metas e Projetos)
Formar a próxima geração de líderes
Conhecer a si próprio
Autenticidade
Auto Conhecimento
Humildade
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 65
66. O Balanced Scorecard em Funcionamento
Formula Gráfico
Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Descrição Aquisição da
da Medida Informação Unidade
Periodo Acumulado
Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind.
Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind.
Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1)
F
I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29 (1)
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 82 85 3
C
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1 -o-
I Projeto C Rd
Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2)
R Projeto D Rh
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3
Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 7
Objetivo 5 Re Projeto E Rd
Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 66
67. Granularidade das Medidas
Formula Gráfico
Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Descrição Aquisição da
da Medida Informação Unidade
Periodo Acumulado
Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind.
Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind.
Medida 1 Ra M 100 96 (4) 290 296 6
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31 Projeto A Rm
Ger. Regional Meta Real Desvio Ind.
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 (0,1)
F SP-Capital 42 38 (4)
I Objetivo 2 Sudeste
Rb Medida 4 Rb M 182(0,5)
181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb
31 30,5
N Coordenação Meta Real Desvio Ind.
A Sul Medida 5 18
Rg M 30 -o-30
18 -o- 30 29 (1)
Objetivo 3 Nordeste
Rc Coordenação 1 9 10 1
N Medida 6 9
Rc T9,5 82 0,583 1 82 85 3
C Coordenação 2 6 6,5 0,5
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) Coordenação 3
1 1 -o-
12 11 (1)
I Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) Coordenação n
18 16 4
(2) 7 Projeto C Rd
3
R Projeto D Rh
Unops Meta Real Desvio Ind.
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85 88 3
Unop 1 1,8 1,9 0,1
Medida 10
Unop 2 0,6 Re0,5 M (0,1)
12 18 6 12 19 7
Objetivo 5 Re Projeto E Rd
Unop 3 1,2
Medida 11 Ri1,0 T (0,2)
0 1 1 0 1 1
Unop n 0,8 0,85 0,05
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 67
68. O Balanced Scorecard em Funcionamento
Formula Gráfico Análise de Tendência
Da Medida Resp. de Controle Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Descrição Aquisição da
da Medida Informação Unidade
Periodo
Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq
Meta Real Desvio Ind. Acumulado
Projetos Resp. Ind.
Medida 1 Ra M 100 92 (8) Meta Real Desvio Ind.
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 290 296 6
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 31 Projeto A C4
Rm
F
I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 6,2 C1
6,1 (0,1)
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 540 552 12 Projeto B Rb
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 (1) C5
30 29
C
E Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 82 C2
85 3
I Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 1 1 -o- Horas
R Prof
Projeto C Rd
A Medida 9 Rh M 85 87 2 18 16 (2)
Projeto D Rh Mot
Medida 10 Re M 12 18 6 85 88 3 Mat
Objetivo 5 Re
Medida 11 Ri T 0 1 1 12
C319 7
Projeto E Rd
Met
0 1 1
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 68
69. O Funcionamento do Balanced Scorecard
Mensal
1- As Reuniões Operacionais
Preparação para a Reunião de Avaliação do BSC
Mensal
2- A Reunião de Avaliação do Balanced Scorecard
Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo)
Trimestral
3- A Reunião de Avaliação da Estratégia
Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 69
70. O Balanced Scorecard em Funcionamento
Formula Gráfico
Da Medida Resp. de Controle Análise de Tendência
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Descrição Aquisição da
da Medida Informação Unidade
Periodo Acumulado
Persp Objetivos Resp. Medidas Resp. Fq Projetos Resp. Ind.
É preciso que cada
Meta Real Desvio Ind. Meta Real Desvio Ind.
Medida 1 Ra M 100 92 (8) 290 296 6
Objetivo 1 Ra Medida 2 Rf A 30 31
um venha paraRm
Projeto A
a
Medida 3 Ra M 6 6,1 0,1 6,2 6,1 Reunião de
(0,1)
F
I Objetivo 2 Rb Medida 4 Rb M 182 181 (1) 540 552 12 Projeto B Rb
N
Medida 5 Rg M 30 30 -o- 30 29
Avaliação do
(1)
A Objetivo 3 Rc
N Medida 6 Rc T 82 83 1 82Balanced Scorecard
85 3
C
E
I
Medida 7 Rd M <1 1,2 (0,2) 1 1
preparado Rd
-o-
Projeto C
Objetivo 4 Rd Medida 8 Ra S 15 14,9 (0,1) 18 16 (2)
R
A Medida 9 Rh M 85 87 2 85
para3 dizer o que
88
Projeto D Rh
Medida 10 Re M 12 18 6 12 19 vai ser feito
7
Objetivo 5 Re Projeto E Rd
Medida 11 Ri T 0 1 1 0 1 1
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 70
71. O Funcionamento do Balanced Scorecard
Mensal
1- As Reuniões Operacionais
Preparação para a Reunião de Avaliação do BSC
Mensal
2- A Reunião de Avaliação do Balanced Scorecard
Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo)
Trimestral
3- A Reunião de Avaliação da Estratégia
Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 71
72. Mobil - Mapa Estratégico:
De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente
Aumentar o ROCE para 12%
Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
Perspectiva
Financeira
Novas Maximizar o Uso
Aumentar rentabilidade dos Ter o Menor Custo
Fontes de Receita dos Ativos
Clientes – Marcas Premium da Industria
Não-Gasolina
“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “
Básico Diferenciadores
Perspectiva q Limpeza Mais Ajudar a
Atendimento Frentistas Reconhecer Produtos de Desenvolver
q Segurança Prestativos
do Cliente q Prod. de Qualidade
Rápido Fidelidade Consumo o Negócio
q Marcas Confiáveis
“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”
Melhorar Melhorar
Entender Performance Gestão de
Segmentos de Instalações Estoque Melhorar
Criar Clientes Meio-
Perspectiva Produtos & Ambiente
Interna Serviços Segurança
Não-Gasolina Distribuidores E Saúde
Itens exatos Menor Custo
Nota 10 Na hora da Industria
Força de Trabalho Motivada
Clima Interno Competências Tecnologia
Perspectiva do • Excelência Funcional
Aprendizado • Alinhamento
• Aptidões para Lideranças • Melhoria de Processos
• Crescimento Pessoal
• Visão Sistêmica
Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 72
73. Pós Graduação Unidade Americana –
Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
Mapa Estratégico
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 73
74. Pós Graduação Unidade Americana –
Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
Cockpit Geral e Perspectiva Financeira
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 74
75. Pós Graduação Unidade Americana –
Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
Perspectiva Financeira – Reduzir Custos
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 75
76. Pós Graduação Unidade Americana –
Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
Diagrama Causa Efeito – Reduzir Custos / Estoque M Prima
Medição Materiais M.O.
Máquinas Métodos Ambiente
Meio
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 76
77. Pós Graduação Unidade Americana –
Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
Plano de Ação – Estoque Matéria Prima - Eucalipto <=2 dias
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 77
78. Estratégias
Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)
Data de Atualização: Abril/2008
Validade: 2008
Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp.
Reduzir o custo por Fécula
R$1,00/Kg Karla
Kilo da Fécula de •Renegociação com
8% SIM Valad
Mandioca e da Farinha Fornecedores
ão
Farinha R$1,65/Kg
•Novas Tecnologias
Reduzir o
•Capacitação de Mão-de-
Percentual de
Obra
Refugo / 3% 11% NÃO
Desperdício em •Criar programa de
Produção Qualidade com os
Fornecedores
Reduzir o Tempo de
•Redução de prazo de
Suprimentos em 13 Dias 10 Dias NÃO
entrega de fornecedores
Estoques
Objetivo 1 baseado na Perspectiva Financeira.
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 78
79. Diagrama de Causa e Efeito
Fornecedor Prazos de Pagamento Ambiente Sazonalidade
Monopólio Clima
Aumento de Preços Políticas Econômicas
Tempo de Entrega
Produtos Não conforme
Redução do
Custo
Matéria-Prima
Embalagem Danificada
Erros de Produção Data de Validade
Mal Armazenagem
Qualidade Estoques
Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 79
80. Plano de Ação
Ação Data Inicial Data Final Responsável Status
Reduzir Prazo de
02/05/2008 31/12/2008 Antonio
Pagamento
Buscar novas
fontes de 02/05/2008 Permanente Layla
suprimento
Estocar Matéria-
prima 02/05/2008 Permanente Layla
(Sazonalidade)
Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 80
81. Estratégias
Objetivo(2): Aumentar as Vendas
Data de Atualização: Abril/2008
Validade: 2008
Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp.
Ampliar a equipe de •Contratação de novos
5% 3% NÂO Luiz
vendas vendedores
• Campanhas promocionais
Divulgar a Marca 10% 7% NÃO Sula
Elevar as metas de • Remuneração por
Vendas dos 15% 9% competência para a Equipe NÃO Luiz
vendedores de venads;
Objetivo 2 baseado na Perspectiva Financeira.
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 81
82. Planejamento Estratégico
Mapa estratégico
Perspectiva
Financeira
Maximizar a utilização Reduzir custos e
Otimizar custos Aumentar receita
da frota despesas
Perspectiva
de Clientes
Elevar a satisfação do cliente
Fortalecer a imagem Expandir mercado Garantir a Garantir a
fidelização do confiabilidade
cliente das entregas
Perspectiva
Processos
Internos
Atingir excelência operacional Disponibilizar Melhorar Melhorar a Reduzir o número de
por meio de processos informação em manutenção prestação de incidentes ambientais
logísticos tempo real preventiva serviço e de segurança
Aprendizado
Crescimento
Perspectiva
Buscar novas Melhorar a Aprimorar e
Estimular visão
tecnologias que satisfação e desenvolver as
sistêmica da
melhorem os motivação dos competências de
empresa
processos colaboradores colaboradores
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 82
83. Planejamento Estratégico
Empresa de Transportes
Tema Estratégico: Excelência Operacional
Região de Atuação: Território Nacional
Objetivos Estratégicos:
•Atingir excelência operacional por meio de
processos logísticos;
•Melhorar a manutenção preventiva;
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 83
84. Planejamento Estratégico
Período de Acompanhamento: 01 à 30/04/08; Data Atual: 15/04/08
A g E c lê c Oe c n l
tin ir x e n ia p ra io a
Md a
e id s Mta S tu A a In ic d r P n d Aã
e s ta s tu l d a o la o e ç o
P zod E tre aA rd d
ra e n g co a o 9%
9 9%
8 no
ã
E v d P d to (%
straio e ro u s ) 0% 0% no
ã
P sq isad S tisfa oC n
e u e a çã lie te 1 0 0% 9%
5 no
ã
Mlh ra Mn te ç oP v n a
e o r a u nã re e tiv
Md a
e id s Mta S tu A a In ic d r P n d Aã
e s ta s tu l d a o la o e ç o
Cmrimn d P g m d Mnteç o 10
u p eto o rora a e au nã 0% 8%
0 sim
Tmod Víc loPraopraMnteç o 2hra 1 hra
e p o e u a d a au nã o s ,5 o s no
ã
Pç spraRps ã
ea a eoiç o 10
0% 9%
8 no
ã
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 84
85. Planejamento Estratégico
Diagrama de
Ishikawa
Número de
mecânicos
Ferramenta Colaboradores não
Agilidade do s especializados
processo
Peças de
reposição Programaçã
o
Cumprimento do
Programa de Manutenção
Cumprimento de
e procedimentos
padrões
Espaço
inadequado
físico
Registros das
manutençõe
s
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 85
86. Planejamento Estratégico
Plano de
Ação
Objetivo selecionado: Cumprimento de padrões e procedimentos
Ação Responsável Data Início Data Término Status
Revisão dos procedimentos / roteiros
Ronaldo 16/04/08 22/04/08
de manutenção
Criação de indicadores para o programa Ronaldo
23/04/08 24/04/08
de manutenção Simone
Conscientização dos manutentores
Simone 25/04/08 25/04/08
quanto a importância do cumprimento
Treinamento dos manutentores nas
Rui 28/04/08 29/04/08
novas diretrizes
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 86
88. BSC-Descrição dos Objetivos
Perspectiva Objetivo Descrição
Garantir Sustentabilidade com Crescimento Receitas internas (apontamento) >= as despesas
Financeira
Aumentar MIX de Receitas Diminuir dependência de um único cliente interno, criando alternativas em outras
plantas Bosch, no mercado nacional e internacional
Conquistar totalidade ou parcela dos investimentos em máquinas especiais que
Aumentar a participação no investimento de clientes já existentes hoje são adquiridos externamente. Com isto diminuimos a participação da
concorrencia e aumentamos a presença nos GB´s
Atender todas as necessidades do cliente (técnicas, no tempo, relacionamento,
Cliente Satisfazer o Cliente profissionais, garantia, pós venda). A satisfação é a garantia de uma venda
futura
O mercado CaP1 é limitado, é importante a abertura para o mercado nacional e
Conquistar novos Clientes Externos internacional. Queremos poucos e grandes clientes. Desejamos absorver know
how inexistente no grupo Bosch e aumentar a competitividade.
Alavancar Vendas Externas Definir um time e estruturar a atuação em potenciais clientes, metas de vendas e
visitas.
Entregar no prazo com qualidade O produto deve atender todas as especificações. O prazo deve ser atendido
Processos
sempre. Contribui para a satisfação do cliente
Internos
Mapear o processo indentificando e eliminando perdas gerando um novo padrão
Otimizar Processos As exigencias de prazo e qualidade aumentam e demandam a melhoria contínua
no processo.
Desenvolver Vendedores Fazer treinamento teórico e prático (on the job)
Desenvolver as pessoas em novas tecnologias e tendencias, difundir o
Aprendizado Manter e aumentar Know How aprendizado (lições aprendidas). O know how das pessoas é o maior ativo da
e TEF3
Crescimento
Queremos pessoas com alto grau de iniciativa, empreendedores, que se
Construir e reter uma equipe de Euriprofissionais relacionam e se comunicam adequadamente, competentes."Organizações que
aprendem".
88
89. Desdobramentos Estratégicos
Tempo estabelecido para o Desdobramento= 1 ano.
Objetivo Medidas Metas Status Indicador Plano de Ação
Anual 2008 30/04/08
Conquistar novos Nº de 10 1 Pedido SIM
clientes externos Pedidos Pedidos
Faturamento 2 1,2 Milhões NÃO
Milhões/Reais Milhões
Manter e Nº de 12 ano 5 viagens ano NÃO
desenvolver Know- Viagens
How Internacionais
Nº de Novos 6 ano 5 NÃO
Fornecedores fornecedores
de Projeto ano
89