Aulas-Engenharia-de-Metodos-Anhanguera.pptx

ENGENHARIA DE
MÉTODOS
Professora: Sílvia Valeriano Rodrigues
E-mail: silviavaleriano@id.uff.br

Formação:
•Técnica em eletrotécnica industrial – CEFET/RJ;
•Engenheira de Produção – CEFET/RJ;
•MBA em Engenharia Econômica e Financeira – UFF;
•Mestranda em Engenharia Civil – UFF.

Atuação profissional:
•Experiência de 5 anos em projetos técnicos em
concessionaria de energia;
•Gestora e especialista na diretoria de compras e
suprimentos no segmento de engenharia por 6 anos em
empresas nacionais e multinacionais;
•Especialista e coordenadora em atividades do grupo de
planejamento e controle orçamentário da diretoria de
engenharia por 3 anos em empresas de grande porte
nacional e multinacional;
•Atualmente dedica-se a ministrar aulas a graduação,
nível técnico e a pesquisas.

Conteúdo Programático:
1. Fundamentos da Engenharia de Métodos
1.1. Evolução da Engenharia de Métodos;
1.2. Histórico da Engenharia de métodos;
1.3. Conceito e escopo da organização do trabalho e do
estudo de método de trabalho;
1.4. Conceitos de produtividade.
2. Resolução de problemas
2.1. Processo geral de solução de problema.

3. Projeto de Métodos de Trabalho
3.1. Conceito geral;
3.2. Desenvolvimento do método.
4. Análise do Processo Produtivo
4.1. Gráficos de atividade;
4.2. Gráficos homem-máquina;
4.3. Análise de operações.

5. Técnicas para Registro e Análise do Trabalho
5.1. Estudo de tempos;
5.2. Amostragem do trabalho;
5.3. Tempos pré-determinados;
5.4. Avaliação.
6. Análise das Operações e Estudo dos micromovimentos
6.1. Movimentos fundamentais das mãos;
6.2. Equipamento para estudo de movimentos e para estudo
de micromovimentos;
6.3. Filmagem das operações;
6.4. Análise crítico do filme.

7. Princípios de Economia dos Movimentos
7.1. Relacionados com o uso do corpo humano;
7.2. Relacionados com o local de trabalho;
7.3. Relacionados com o projeto de ferramentas e equipamentos;
7.4. Princípios de economia de movimentos.
8. Princípios de Cronoanálise e Cronometragem
8.1. Equipamentos para o estudo de tempos;
8.2. Execução; do estudo de tempos;
8.3. Determinação das tolerâncias e do tempo-padrão;
8.4. Avaliação do ritmo;
8.5. Mecanização, automação e processamento eletrônico de dados;
8.6. Determinação de tempos-padrão a partir de tempos elementares e
de fórmulas.

9. Programas de Treinamento
9.1. De estudo de movimentos e de tempos;
9.2. Treinamento do operador;
9.3. Efeito da prática.
10. Projeto de Postos de Trabalho
10.1. Medida do trabalho por métodos fisiológicos.
11. Atividades Práticas (ATPS)

Bibliografia:
• BARNES, Ralph Mosser. Estudo de Movimentos e de
Tempos: Projeto e Medida do Trabalho. 6ªed. São
Paulo: Edgard Blücher, 2011.
• SIMCSIK, Tibor. OSM: Organização, Sistemas e
Métodos. 1ªed. São Paulo: Futura,2001.

Fundamentos da Engenharia de Métodos:

Necessidades:
FISIOLÓGICAS
SEGURANÇA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA OU EGO
AUTOREALIZAÇÃO
PIRAMIDE DE ABRAHAM MASLOW
(planejamento das necessidades da vida).

Fundamentos da Engenharia de Métodos
Necessidades:
Segurança: Casa, carro, outros.

Necessidades:
Fisiológicas: comida, higiene, outros.

Necessidades:
Social: grupos de todos os tipos

Necessidades:
Auto estima ou ego (satisfação pessoal):

Necessidades:
Auto realização(conquista solitária):

Necessidades:
Auto realização (chegar ao paraíso interior):
Tranqüilidade na
lagoa do paraíso,
jericoacoara-CE

EMPRESA
OBJETIVO
Adaptação ao mercado
Competitiva
Flexível
Produtos novos
Preço
Cond. de pagamento
Etc.
Preço
Cond. de pagamento Custos de Fabricação:
•M.O
•Máquinas
•Matéria prima
•Outros

Competição!
• A competição acirrada reduz
os preços e elimina empresas
ineficientes.
• Os preços passam a ser
ditados pelo mercado.

CUSTOS
Antigamente:
Lucro = Preço + Custos

CUSTOS
Hoje:
Lucro = Preço + Custos
Preço= Lucro - Custos

Preço= Lucro - Custos
Quem rege o
preço é o
mercado.
Para o lucro
aumentar....
Diminuir
custos

Preço= Lucro – Custos
R$ 45,00 = Lucro – R$ 40,50
Lucro = ?
Diminuir
custos
Para pensar:
Preço de um roupão no mercado
R$ 45,00

Lucro = R$ 4,50
Qual a margem?

A pergunta que não quer
calar:
Como diminuir custos ?
Dinheiro indo embora em:
Retrabalho
Refugos
Energia mal aproveitada
Recursos mal aproveitados
Layout, (espaço físico mal aproveitado).
Reformulações administrativas que incidem na produção
Produtos mal planejados
Máquinas paradas
Etc.

Como diminuir custos ?
Realidade:
?

A procura dos melhores métodos (reduzir
desperdícios) não deve ser função exclusiva de um
departamento especializado, mas de todos que estão
direta ou indiretamente ligados à produção.

Histórico:
Taylorismo:
Movimento de racionalização idealizado por Frederick Taylor,
considerado o Pai da Administração Científica, autor de Princípios de
Administração Científica, introduzido nos EUA no início do século XX.
Características:
 Separação entre pensar e fazer
 Produtividade depende diretamente da remuneração
 O Homem é um mero instrumento de trabalho

Princípios da Administração Científica:
1 - O desconhecimento por parte da Administração do processo
produtivo é a raiz dos problemas de controle:
Propostas:
 Estudo dos movimento elementares de cada operário, identificando
os úteis e eliminando os inúteis para intensificar o trabalho
 Eliminar a iniciativa operária na escolha do melhor método
 Administração passa a definir e impor o melhor método de trabalho
com o respectivo tempo padrão

2 - Se o trabalho for estudado, analisado e simplificado (dominado)
pela Administração, o operário adequado pode ser escolhido
mais facilmente
Propostas:
 Não há necessidade de homens excepcionais
 Cada tipo de trabalho requer um tipo específico de operário
 Fornecer treinamento adequado
 Habilidades pessoais específicas

3 - O Planejamento e Controle da Produção são funções da
gerência e não mais do encarregado
Propostas:
 Gerência deve apoiar-se em especialistas
 Organização em departamentos específicos
 Elemento central da Programação e Controle da Produção são as
Ordens de Serviço (O.S.’s)

Métodos de Análise:
 Priorizar o processo a ser analisado
 Desenhar o processo
 Dividir o processo em atividades
 Dividir a atividade em elementos
 Priorizar o processo a ser analisado
 Desenhar o processo
 Dividir o processo em atividades
 Dividir a atividade em elementos
MP
PA
MP
PA
MP
PA
Ativ Ativ
Elem Elem

Conceito:
Estudo de Tempos e Métodos (ET&M) é o estudo sistemático
• dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos:
• Desenvolver o método mais adequado, geralmente aquele de
• menor custo
• Padronizar este método
• Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada,
trabalhando em um ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação
específica
• Orientar o treinamento no método especificado

Partes do ET&M:
Projeto de Métodos
 Encontrar o melhor método de se
executar uma tarefa
Estudo de Tempos ou Medida do Trabalho
 Determinar o tempo-padrão para
executá-lo

Perguntas a serem respondidas...........
Qual a melhor maneira de se executar uma determinada tarefa?
• Método Padrão
Qual deveria ser o tempo necessário para executar um ciclo do
Método Padrão?
• Tempo Padrão

Aplicações de ET&M:
Avaliação do desempenho atual ou passado
 Medida de produtividade
 Plano de incentivos
 Avaliação de métodos de trabalho alternativos
 Controle
Previsão do desempenho futuro
 Estimativa de custos (interno ou terceirizado)
 Seleção de recursos
 Organização das tarefas
 Arranjo físico das instalações

O que é Tempo Produtivo?
Tempo Produtivo (Agregação de Valor)
 Operações
Tempo Improdutivo (Sem Agregação de Valor)
 Inspeções
 Esperas
 Armazenamento
 Transporte

Eliminar Tempo que NÃO Agrega Valor:
Solução Eficiente: fazer certo a coisa
 Desempenho: fez o que esperava que fizesse?
Solução Eficaz: fazer a coisa certa
 Abordagem crítica
- É necessária esta tarefa?
 Por quê fazemos o que fazemos
 Por quê fazemos desta maneira

Metodologia de Solução de Problemas:
1 - Definir o problema
2 - Analisar o problema
3 - Busca de possíveis soluções
4 - Escolher uma solução
5 - Implantar a solução
1
1
2
3
4
5
1
Certo
3
Errado

Definir o Problema: O Problema Existe?
 São realmente problemas?
 Problemas sem solução
 Problemas com uma única solução
 Problema com várias soluções
 Falsa dicotomia
 Nove mais quatro são catorze ou quatorze?
 Na política, se você não é de esquerda, é de direita
 Em um filme de faroeste, se não for mocinho é bandido

Os princípios de Descartes devem nortear a que se propõe
melhorar os métodos de trabalho de suas organizações.
Os princípios de Descartes são:
1. Não aceitar nenhuma coisa como verdadeira, não enquanto não for reconhecida
como tal pela nossa razão.
2. Dividir todos os problemas em elementos os mais simples possível, para melhor
resolvê-los.
3. Ordenar os nossos pensamentos começando pelo elemento mais simples e fácil
de compreensão e ir subindo, por degraus, aos mais complexos.
4. Fazer sempre uma enumeração completa de todos os elementos evitando,
assim, qualquer omissão.
INTRODUÇÃO

Há um paralelismo entre a análise dos métodos de trabalho e as
normas de Descartes.
Para aplicá-los é importante conhecer as expressões que se
constituem nomenclaturas do estudo de movimentos:
Ciclo de Operações: Um conjunto de operações;
Operações: Um conjunto de movimentos;
Movimentos: Um conjunto de micro movimentos;
Micro movimentos: Uma parte do movimento.
INTRODUÇÃO

Assim por exemplo:
Na usinagem de uma peça....
1) A usinagem da peça na máquina é um ciclo da operação.
2) Prender a peça na máquina é um operação.
3) Apanhar a chave, prender a peça, guardar a chave, etc. são
movimentos.
4) Deslocar o braço até a chave, segurar a chave, transportar a
chave para prender a peça são micro movimentos.
INTRODUÇÃO

FUNDAMENTOS

• Conteúdo de trabalho fundamental
O tempo mínimo irredutível que se necessita, teoricamente,
para obter-se uma quantidade de produção.
Seria o tempo para fabricar um produto ou executar uma
tarefa se o desenho ou a especificação fossem perfeitos; o
processo, o método de fabricação e a operação se realizassem
continuamente sem perda de tempo (somente as pausas
normais programadas para descanso).
FUNDAMENTOS

• Conteúdo de tempo adicional devido à concepção no desenho ou na
especificação do produto em função das características do produto.
• Conteúdo de tempo adicional devido à métodos ineficientes de
produção ou de funcionamento, inerentes aos métodos de trabalho
da empresa.
• Tempo improdutivo devido à deficiências da gerência da produção
É o tempo em que o homem e/ou a máquina permanecem
inativos por deficiências da gerência no planejamento e
coordenação.
FUNDAMENTOS

• Tempo improdutivo de
responsabilidade do
trabalhador.
É o tempo em que o
homem ou a máquina
ficam inativos em função
de atrasos, diminuição de
ritmo ou outros fatores
pessoais do trabalhador.
FUNDAMENTOS

Conteúdo suplementar de trabalho devido ao produto - as
características do produto podem influir no conteúdo do trabalho de
uma operação das seguintes formas:
• O produto ou suas partes componentes pode estar desenhado de tal forma que
seja impossível empregar os métodos e procedimentos otimizados de
fabricação.
• O excesso de modelos e a falta de normalização dos componentes resultam em
fabricação de pequenos lotes, uso de máquinas não especializadas e de forma
mais lenta que o ritmo proposto por métodos de trabalho e lotes econômicos.
FUNDAMENTOS

Quanto ao lugar:
• É conveniente executá-la em lugar diferente?
• A ventilação é boa?
• A temperatura ambiental é adequada ao homem e ao
processo?
• Os materiais estão a um nível adequado?
• É possível posicionar as peças antes da operação?
• O posto de trabalho possui espaço bastante para
estoque de materiais em local próximo e a nível
racional de utilização, bem como uso de gravidade do
material elaborado?
• A incidência da luz é apropriada?
FUNDAMENTOS

Quanto ao lugar:
FUNDAMENTOS

Assim, a produtividade ótima será conseguida
quando o processo se efetuar com o menor
desperdício de movimentos, tempo, esforços e em
condições de máxima eficiência, seguindo um
método estabelecido.
FUNDAMENTOS

Desperdícios (Relembrando....Sob a óptica Lean!!!)
Qualquer atividade que consome recursos, mas não
agrega valor ao cliente.
FUNDAMENTOS

Custos
Normalmente
Medidos
Sucata; Avaliação ;
Garantias e Retrabalho
5%
(Faturamento)
Custos
Escondidos
12%
Faturamento

“O maior desperdício é fazer
eficientemente aquilo que não é
necessário”.
De uma forma geral, os esforços da empresa podem
ser divididos em Trabalho e Desperdício.
Trabalho = Que agrega ou não valor .
Trabalho Efetivo => Trab agrega valor ao
cliente.
Trabalho Adicional => não agrega valor, trabalho
suporte ( Prep. Maq.
Manut)
• Empresa Moderna

•Princípios de Custeio
Custeio Ideal e a Empresa Moderna
 Para aumentar a
produtividade,
deve-se eliminar
tudo que não agrega
valor aos produtos,
sempre na ótica do
consumidor.

Procedimento Básico para o Estudo do Trabalho
Para a realização de um estudo do trabalho completo, é preciso
percorrer oito etapas básicas:
1- SELECIONAR o trabalho ou o processo a ser estudado;
2- REGISTRAR por OBSERVAÇÃO DIRETA enquanto acontece
o trabalho, através de técnicas apropriadas e manter os dados
para futuras análises.
FUNDAMENTOS

3- EXAMINAR os dados registrados para verificar sua
adequação com os objetivos propostos, sua ordenação,
magnitudes e os melhores meios para sua obtenção.
4- IDEALIZAR o método mais econômico e racional para as
circunstâncias em estudo.
FUNDAMENTOS

Procedimento Básico para o Estudo do Trabalho
5- MEDIR a quantidade de trabalho que o método
escolhido exige e calcular o tempo padrão para sua
execução.
6- DEFINIR o novo método e seus tempos
correspondentes para que possa tornar-se rotina.
7- IMPLANTAR o novo método como prática geral.
8- MANTER o uso da nova prática mediante
procedimentos de acompanhamento e controle
adequados.
FUNDAMENTOS

Engenharia de Métodos:
ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS
Conceituação
Cabe à engenharia de métodos projetar as maneiras
pelas quais pessoas ou conjunto de pessoas
executam as suas parcelas de trabalho num sistema
produtivo.
O projeto é executado em três níveis:
• criação de uma nova situação de trabalho,
• melhoramento de uma situação existente,
• e aprimoramento desta situação.

O projeto de uma nova situação de trabalho se faz a
partir da necessidade de um método de trabalho humano
que não existe num determinado local e tempo,
procurando-se garantir na sua formulação um nível mais
elevado possível de produtividade dentro das condições de
contorno.

O projeto de aprimoramento é o esforço constante e
sistemático de procura de soluções melhores (maior
produtividade) para os métodos de trabalho existentes.

As condições de contorno ou restrições do projeto
de métodos de trabalho se referem ao conteúdo do
trabalho e ao ambiente do trabalho.

5S’s
• SEIRI – UTILIZAÇÃO
• SEITON – ORGANIZAÇÃO,ARRUMAÇÃO
• SEISO – LIMPEZA
• SEIKETSU – SAUDE, CONSERVAÇÃO
• SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
Ferramentas para atingir a maior produtividade ....

Conteúdo do trabalho é a quantidade de tarefas
atribuídas a cada operador, a distribuição das tarefas
entre vários operadores de um local de trabalho e a
relação entre as tarefas alocadas e as competências dos
executores destas tarefas.

A especificação temporal do conteúdo do trabalho
considera também uma divisão do trabalho entre
homens e máquinas, que define as atribuições de cada
elemento ou conjunto.

O ambiente de trabalho se refere a todo complexo que envolve a
situação de trabalho, constituído dos ambientes físico (equipamento,
prédios, clima, região, ventilação, iluminação, ventos, produtos,...),
psicológico (tensões, motivação, interesses,...), sociológico (grupos,
classes, comunicação, conflitos, liderança,...), econômico (tecnologia,
manutenção, remuneração,...) e político (representações, leis, repressão,
responsabilidades,...).

Em tese, qualquer alteração na produtividade, no produto/serviço, na
organização do trabalho ou da produção; suscita a intervenção do projetista
do trabalho. As questões mais comuns estão relacionadas à:

- Movimentação física e transporte de homens, materiais e informações dentro
de um sistema produtivo, envolvendo problemas de fluxo e sequenciação.

- Posicionamento físico dos componentes dos sistemas de trabalho.

- Composição dos fatores ambientais que envolvem a execução do trabalho
(dimensões físicas, agentes ambientais, segurança, etc.)

- Apoio ao treinamento de equipes de trabalho.
- Especificação e dimensionamento das tarefas e das jornadas de trabalho.
- Controle da execução do trabalho.

1º Metodologia de resolução de problemas - são processos metodológicos desenvolvidos para a
execução de projetos de engenharia.
As metodologias mais empregadas são as do tipo cartesiano, que dividem o projeto em fases
sucessivas, em geral:
Formulação, análise, busca de soluções, avaliação das soluções, especificação de projeto,
implantação e acompanhamento; com uso de técnicas de criatividade orientadas para a
descoberta de uma gama de soluções alternativas a problemas formulados.
Desenvolvimento de Métodos/Processos

2º Técnicas de modelagem - consistem na utilização de modelos de
engenharia para o estudo, análise, simulação, representação e avaliação
de projetos de métodos de trabalho.

3º Análise ergonômica da atividade – método de análise do trabalho com
enfoque nas atividades reais dos operadores. Baseia-se no pressuposto
que o trabalho real é o resultado do modo operatório particular do
operador, mediado socialmente pela organização do trabalho.

CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE
• O termo produtividade pode ser definido como a relação entre o
produzido (output) e os recursos empregados para produzi-lo (input).
P = output / input
• Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas:
• 1 - produtividade parcial: a relação entre o produzido, medido de
alguma forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados.
Assim, a produtividade da mão-de-obra é uma medida de produtividade
parcial. O mesmo é válido para a produtividade do capital.
• 2 – produtividade total: a relação entre o output total e a soma de todos
os fatores de input. Reflete o impacto de todos os fatores de input na
produção do output.

• Exemplos
• 1 - Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que
faturou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores
trabalharam em média 170 horas/mês.
• 2 – Determinar a produtividade total de uma empresa, sabendo-se que
incorreu em custos de $ 66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados
e produziu um total de 1.400.000 toneladas de produto.
• 3 – Determinar a produtividade total da empresa AdProd, fabricante de
autopeças no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que
foram vendidas a $ 12,00/unidade. Foram gastos $ 357.000,00

• Exemplos
1 - Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que
faturou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores
• Solução:
• Mão-de-obra (input) = 350 homens X 170 horas/mês X 12 mês/ano
input = 714.000 homens. hora/ano
• Output = $ 70.000.000,00/ano
• 70.000.000
• Produtividade = 70.000.000 / 714.000 = $ 98,04/ homem.hora
Obs., O termo homem.hora, bastante frequente no linguajar da Administração
da Produção/Operações, aparecerá muitas vezes indicado por Hh.

• Exemplos
2 – Determinar a produtividade total de uma empresa, sabendo-se que
incorreu em custos de $ 66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados e
produziu um total de 1.400.000 toneladas de produto.
• Solução:
• lnput = $ 66.000.000/ano
• Output = 1.400.000t/ano
• Produtividade = 1.400.000 / 66.000.000 = 0,021t/$
• Ou produziu 21 kg com gasto de $1,00

• Exemplos
3 – Determinar a produtividade total da empresa AdProd, fabricante de
autopeças no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram
vendidas a $ 12,00/unidade. Foram gastos $ 357.000,00
• Solução:
• lnput = $ 357.000,00
• Output = 35.000 unid. X $ 12,00/unid. = $ 420.000
• Produtividade = 420.000 / 357.000 = 1,18 ou 118%

• Variação de Produtividade:
É importante para uma organização conhecer a variação da produtividade ao
longo do tempo; é portanto usual que se adote períodos de tempo para medida
de produtividade e se compare sua variação que para o bem das empresas
deveria ser sempre positiva.
Exemplos:
1 - No mês de janeiro a empresa AdmProd produziu 1.250 unidades do
produto Alfa com a utilização de 800 Hh. Em Fevereiro, produziu 1.100
unidades, com a utilização de 700Hh. Determinar a produtividade total nos
meses de janeiro e fevereiro e sua variação.

• Exemplos:
1 - No mês de janeiro a empresa AdmProd produziu 1.250 unidades do produto Alfa
com a utilização de 800 Hh. Em fevereiro, produziu 1.100 unidades, com a utilização de
700Hh. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.
• Solução:
• Pjan = OUTPUTjan / INPUTjan = 1.250 / 800 = 1,56 unidades/Hh
• Pfev = OUTPUTfev / INPUTfev = 1.100 / 700 = 1,57 unidades/Hh
• A variação da produtividade foi:
Pfev / Pjan = 1,57 / 1,56 = 1,006 ou seja aumentou 0,6%

Produtividade
• Exercícios

Produtividade de Sistemas
1- Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de
redução de tensão de 11.000 volts para 110 volts recebe energia de 850KWh e
envia 830KWh?
Solução:
• E = S / E
E = 830 kw / 850 kw
E = 0,976 ou E = 97,6%

2- Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de
$150.000,00 para gerar um receita de $176.000,00?
• E = S / E
E = $ 176.000,00 / $ 150.000,00
E = 1,173 ou E = 117,3% ou E = + 17,3%
Solução:

3- Determinar a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que
faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual 350 colaboradores
• P = S / E
P =($70.000.000,00/ano)/(350Hx170h/mês x 12 mês/ano)
P = $70.000.000,00 / 714.000 Hh
P = $ 98,04 / Hh
Solução:

4 - A empresa do exercício 3 produziu 1.400.000 toneladas do produto que
comercializa. Qual a produtividade parcial da mão de obra?
● P = S / E
P = (1.400.000 ton./a)/(350Hx170h/m x 12m/a)
P = 1,96 ton. / Hh
Solução:

5 - Determinar a produtividade total de uma empresa que produziu 30.000
unidades em um mês e que foram vendidas à $12,00. Neste período as
despesas somaram $ 300.000,00
●outputs = 30.000 uni x $ 12,00 / uni
outputs = $ 360.000,00
● Inputs = $ 300.000,00
● P = O/I = $ 360.000,00 / $ 300.000,00
P = 1,20 ou 120%
Solução:

6 - No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto
Alpha, com a utilização de 800 homens. hora. Em fevereiro, devido ao número
de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora.
Determinar a produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua
variação.
●Pj = 1250 p / 800 Hh
Pj = 1,56 p / Hh
● Pfev = 1100 p / 700 Hh
Pfev = 1,57 p / Hh
● Variação = 1,57/1,56=1,006
V = 0,6% maior em fevereiro
Solução:

7 - A indústria de papelão ondulado produziu, em 1997, 2 milhões de
toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 2002, sua produção foi
de 2,6 milhões de toneladas, com a participação de 13.354 trabalhadores.
Determinar as produtividades em 1997 e 2002 e sua variação.
●P97 = 2.000.000 ton / 15.466 col
P97 = 129,32 ton/col
●P02 = 2.600.000 ton / 13.354 col
P02 = 194,7 ton/col
●V = P02/P97 = 194,7/129,32 = 1,51
V = 51% maior em 2002
Solução:

Transforme horas em minutos
1. 1,2h = 72 m
2. 1,5h = 90 m
3. 1,8h = 108 m
4. 0,5h = 30 m
5. 0,3h = 18 m
6. 0,8h = 48 m
7. 0,333...h = 20 m

Transforme minutos em horas
1. 30 m = 0,5 h
2. 36 m = 0,6 h
3. 78 m = 1,3 h
4. 120 m = 2 h
5. 360 m = 6 h
6. 528 m = 8,8 h
7. 20 m = 0,333...h

Calcule a jornada de trabalho diária:
44 horas semanais em 5 dias
44 horas semanais em 6 dias
Solução:
●44 horas semanais em 5 dias
J = 44h/5dia = 8,8 h / dia = 8:48 = 528 min
●44 horas semanais em 6 dias
J = 44h/6dias = 7,333... h/dia = 7:20 = 440 min

Projeto de métodos de trabalho

PROJETO DE MÉTODOS DE TRABALHO
Projeto e Medida do
Trabalho

O gerenciamento da produção é, na maior parte das
vezes, apresentado como um assunto cujo foco principal está em
tecnologia, sistemas, procedimentos, enfim, em fatores não
humanos. No entanto, a eficácia das funções operacionais está
intimamente ligada aos recursos humanos.
O projeto do trabalho diz respeito à especificação dos
conteúdos e dos métodos associados a cada um desses
trabalhos. Visa criar um ambiente produtivo e eficiente,
onde cada um saiba o que fazer e como fazê-lo.
Projeto e Medida do Trabalho

Projeto e Medida do Trabalho - Conceitos

Análise de Processos de Trabalho
Como?

Passo 1 – Selecionar o processo
Uma regra muito simples é escolher o mais fácil e o de
maior retorno. Dentre os processos com maior potencia
de retorno, podemos destacar:
- Gargalos
- Processos que frequentemente param
- Processos com muitas operações
- Intensa mão-de-obra
- Processos com muitos retrabalhos
- Processos dispendiosos
Lição dos 5 macacos!!!!

O registro é realizado através da observação “in
loco” (Ohno) utilizando ferramentas como um
fluxograma, uma folha de processo, etc. Os
objetivos são: entender as etapas do processo
atual, visualizar as oportunidades e quantificar os
ganhos (Podem virar novos desperdícios ex. guarda-chuvas).

Fluxograma

Passo 3 – Criticar o processo atual
Naturalmente este é o estágio mais importante. Se
o processo a ser discutido foi bem selecionado e o
procedimento foi registrado, fica muito mais fácil
propor melhorias. A proposta de melhorias pode
ser feita por meio de um brainstorming com os
envolvidos.

Passo 4 – Implementar novo processo
A implementação do novo processo vai depender
do grau de dificuldade envolvido. A principal delas
diz respeito à necessidade de investimentos, uma
vez que os recursos sempre são escassos. Uma
boa forma de conseguir viabilizar o investimento
necessário é provando o benefício que pode ser
obtido, por meio da utilização de indicadores
financeiros.
Custo X Benefício

Significa ver se ele atendeu às expectativas, se as
economias planejadas estão acontecendo e
verificar se o processo pode ainda ser melhorado
dentro da filosofia de melhoria contínua.
Passo 5 – Controlar o novo processo

Prática – Montagem de uma caneta

Etapa 1 – OK
Etapa 2 – OK
Etapa 3

Etapa 1 – OK
Etapa 2 – OK
Etapa 3 – OK
Etapa 4

Etapa 1 – OK
Etapa 2 – OK
Etapa 3 – OK
Etapa 4 – OK
Etapa 5

As pessoas possuem fortes e diferentes
opiniões sobre a forma como se sentem no
trabalho, se gostam, se fazem por que
acreditam nos resultados, como pretendem
se comportar em relação a sua evolução,
bem como, podem se sentir como
escravos.
Satisfação no Trabalho

Envolve:
• As atividades desempenhadas;
• Interação entre colegas e superiores hierárquicos;
• Seguimento de determinadas regras, normas e políticas
organizacionais;
• Alcance de objetivos;
• Condições de trabalho.
Satisfação no Trabalho

Genericamente, existem duas grandes
categorias:
• As Determinantes Organizacionais, isto é, as que se relacionam
com a organização e o desempenho no trabalho;
• As Determinantes Pessoais, isto é, as que se relacionam com as
características pessoais dos próprios trabalhadores.
Causas da Satisfação no Trabalho

Determinantes organizacionais:
• O tipo de supervisão;
• A realização de um trabalho mentalmente desafiante;
• A clareza da função;
• O conteúdo do trabalho;
• As recompensas equitativas;
• As boas condições de trabalho;
• O bom relacionamento entre colegas.

Determinantes pessoais:
O Tipo de Personalidade. Pessoas com tipos de personalidade congruentes com
a vocação escolhida devem achar que têm talentos e capacidades certas para ir
ao encontro das exigências do seu trabalho, terão provavelmente mais sucesso
nesse trabalho e, devido a este sucesso, têm uma maior probabilidade de
alcançar elevada satisfação no trabalho.
Satisfação geral com a vida. Quanto mais satisfeitas as pessoas estão com
aspectos da vida extra-trabalho, tanto mais satisfeitas elas tendem a estar com o
seu trabalho.
Por exemplo, quanto maior a importância atribuída ao trabalho na vida do
indivíduo, maior é a probabilidade de que a satisfação com o trabalho esteja
associada à satisfação com a vida em geral.

Necessidades Fisiológicas
Necessidades de Segurança
Necessidades Sociais
Necessidades de
Estima
Necessidades
de
Auto-realização
Necessidades
Secundárias
Necessidades
Primárias
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis,
visualizada por meio de uma pirâmide.

• Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as
necessidades de alimentação, sono, repouso etc. São necessidades
relacionadas à sobrevivência do indivíduo.
• Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível e são
relacionadas à segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaças
ou privação e fuga do perigo. Surgem após as necessidades fisiológicas
estarem satisfeitas.
• Necessidades Sociais: Estão relacionadas a aceitação por parte de um
grupo, participação, troca, cooperação, amizade, afeto. Surgem após as
necessidades de segurança estarem satisfeitas.
Quando um indivíduo não satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se
resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.

• Necessidades de Estima: São relacionadas à maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto apreciação, autoconfiança,
aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração.
• Necessidades de Auto realização: São as necessidades humanas mais
elevadas e estão relacionadas com a realização do próprio potencial e
autodesenvolvimento contínuo.

Como aumentar a satisfação no trabalho?

Como aumentar a satisfação no trabalho?
Empowerment
O Empowerment é uma extensão da característica do trabalho de
autonomia. No entanto, este conceito é normalmente considerado mais
que simplesmente autonomia. É dar ao pessoal a habilidade de mudar
como eles fazem o seu trabalho, ou seja, dar autoridade para fazer
as mudanças no trabalho e em como ele é executado.

É um conjunto de ciências e tecnologias que tem o
objetivo de promover a proteção do trabalhador no seu
local de trabalho, visando a redução de acidentes de
trabalho e doenças ocupacionais. Também tem o
objetivo de identificar, avaliar e controlar situações de
risco, proporcionando um ambiente de trabalho mais
seguro e saudável para as pessoas.
Visa evitar atos e condições inseguras!!!
Segurança do Trabalho

Segurança do Trabalho – Ato inseguro
É o ato praticado pelo homem, em geral consciente
do que se está fazendo, que está contra as normas
de segurança.
Ex.: Manutenção

Segurança do Trabalho – Condição Insegura
É a condição do ambiente de trabalho que oferece
perigo ou risco ao trabalhador.

Ferramentas de prevenção – Programa STOP
Desenvolvido pela DuPont o STOP está baseado em
princípios testados e comprovados para ajudar a reduzir
acidentes e lesões:
 Todas as lesões podem ser evitadas.
 O envolvimento do funcionário é essencial.
 A administração é responsável pela prevenção.
 Todas as exposições podem ser protegidas.
 O treinamento é essencial.
 Trabalhar com segurança é uma condição de trabalho.
 Todas as deficiências devem ser corrigidas prontamente.
 Será enfatizada a segurança fora do ambiente de trabalho.

Ferramentas de prevenção – DDS
Diálogo Diário de Segurança que constitui
basicamente na reserva de um pequeno espaço de
tempo, recomendado antes do início das atividades
diárias da empresa e com duração de 5 a 15
minutos, para a discussão e instrução básica de
assuntos ligados à segurança no trabalho.

Conclusão
Para cada acidente grave ocorrem 10 acidentes
leves, 30 acidentes com danos materiais para a
empresa e 600 quase-acidentes, cujas causas
podem ser as mais variadas, desde condições ou
atos inseguros no trabalho, até dificuldades no
sistema de gerenciamento.

Método de Trabalho e
Economia de
Movimento

Introdução
A metodologia da determinação das melhores
práticas para os movimentos de montagem,
inicialmente, de uso exclusivo das indústrias,
estendeu-se também às demais organizações. Hoje
em dia, é comum levantar-se o tempo padrão de um
corte de cabelo em um salão de beleza, de preparo
de um sanduíche em um fast food ou de atendimento
em uma clínica dentária popular.
O estudo de tempos, movimentos e métodos
de trabalho continua tendo um papel central na
determinação da produtividade.

O que é estudo de Tempos, Movimentos e Métodos?
aborda técnicas que submetem a uma detalhada
análise cada operação de uma dada tarefa, com o
objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário
à operação e determinar o melhor e mais eficiente
método para executá-la.
Ex.:

Método de trabalho e economia de movimento
mantém estreito vínculo com três importantes
definições do vocabulário empresarial:

Ferramentas:
Princípios para economia de Movimentos:

Ferramentas:
Estudo de Alimentadores:

Ferramentas:
Estudo de Tempo:

Ferramentas:
Determinação do tempo normal:

Princípios de
cronoanálise e
cronometragem

Objetivos da aprendizagem
Fornecer uma visão científica da administração da produção por meio das técnicas
do estudo de tempos, movimentos e métodos que são a base fundamental para
compreender o gerenciamento das atividades de produção em qualquer tipo de
organização.
1. Elaborar um detalhado estudo de movimentos de
atividades produtivas através do diagrama de movimentos
simultâneos (SIMO) permitindo analisar e propor melhorias
nestas atividades.
2. Dominar a técnica para realizar um estudo de tempos
(cronoanálise) compreender e calcular tempos padrões de
operações e sua utilidade prática nas organizações.
3. Compreender o significado e calcular fatores de tolerância
de trabalho.

O estudo de Movimentos, Tempos e Métodos teve seu inicio em 1881. Taylor foi
seu introdutor. Atualmente é o método mais utilizado para o planejamento e
padronização do trabalho.
Tempos, movimentos e métodos de trabalho
O estudo de movimentos, tempos e
métodos aborda técnicas que submetem a
uma detalhada análise cada operação de
uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar
qualquer elemento desnecessário a
operação e também conseguir o melhor e
mais eficiente método para executar cada
operação da tarefa.

Diagrama de processo de duas mãos
O diagrama de processo de duas mãos, (SIMO) é uma técnica utilizada para
estudos de produção que envolve montagem ou desmontagem de componentes.
•Quantos movimentos são necessários para a montagem da abraçadeira
abaixo?
Porca P1
Porca P2
Base
Corpo U

Produto: ABRAÇADEIRA Componentes: CORPO (U), BASE (B) e PORCAS (P1 e P2)
MÃO ESQUERDA MÃO DIREITA
No Descrição da atividade Descrição da atividade No
1 Para corpo (U) Aguarda 1
2 Colhe corpo Aguarda 2
3 Para área de trabalho Aguarda 3
4 Aguarda Para base (B) 4
5 Aguarda Colhe base 5
6 Aguarda Para área de trabalho 6
7 Preposiciona corpo na base Preposiciona base no corpo 7
8 Monta corpo na base Monta base no corpo 8
9 Para porca (P1) Aguarda 9
10 Colhe porca 1 Aguarda 10
12 Preposiciona porca 1 no corpo Preposiciona corpo na porca 1 12
13 Monta porca 1 no corpo Monta corpo na porca 1 13
14 Para porca (P2) Aguarda 14
15 Colhe porca 2 Aguarda 15
17 Preposiciona porca 2 no corpo Preposiciona corpo na porca 2 17
18 Monta porca 2 no corpo Monta corpo na porca 2 18
19 Para área de saída Aguarda 19
20 Solta abraçadeira montada Aguarda 20
Jurandir Peinado

Princípios da economia de movimentos
1 – As duas mãos devem iniciar e terminar os movimentos ao mesmo tempo.
2 – As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo.
3 – Os braços devem ser movimentados simetricamente e em direções opostas
4 – O movimento das mãos devem ser os mais simples possíveis.
De classe mais baixa possível.
Classes de movimentos: 1a classe movimenta apenas os dedos
2a classe: movimenta os dedos e uma parte do punho
3a classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mão.
4a classe: movimenta os dedos, o punho, a mão e o braço.
5a classe: movimenta os dedos, o punho, a mão, o braço e o
corpo.
5 – Deve-se utilizar a função deslizar
6 – As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos
7 – Usar a posição fixa sempre que necessário
8 – Manter o ritmo do trabalho
9 – Usar pedais quando possível.
10 – As peças devem ser colhidas, não agarradas.
11 – Usar entrada e saída por gravidade.
12 – Pré-posicionar ferramentas e componentes.

Diagrama de processo de duas mãos
•Monte um diagrama de duas mãos para o conjunto de fixação abaixo utilizando as
técnicas da economia de movimentos.
Arruela de pressão
Arruela lisa
Porca
Parafuso

Estudo de alimentadores
O desenho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas
relacionados com a lesão por movimentos repetitivos, eliminando tensões
musculares resultantes da necessidade de uma classe de movimento mais alta
•Um bom projeto de caixas alimentadoras permite que se apanhem as peças
com mais rapidez, produzindo mais, sem forçar, em demasia, o punho do
operador

Distúrbios relacionados ao trabalho
Em várias trabalhos, os operários são submetidos a movimentos manuais
repetitivos causadores de um distúrbio conhecidos como LER.
•A LER não é uma doença nova: provocada pelos computadores.Há registros
médicos do século XVI, que descrevem essa doença e que as pessoas mais
afetadas eram os escribas e os artistas como pintores e escultores.
•A LER não tem cura efetiva: A medicina ainda é ineficaz para uma cura total,
dependendo do estágio em que a mesma é identificada.
LER: Lesão por Esforço Repetitivo
DORT: Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho

Estudo de tempos
É a determinação do tempo necessário para se realizar uma tarefa. O termo
“cronoanálise” é bastante utilizado para designar a mensuração dos tempos
padrões das tarefas em uma organização.
O estudo de tempos procura encontrar um padrão de referência que
servirá para:
 Determinação da capacidade produtiva da empresa
 Elaboração dos programas de produção
 Determinação do valor da mão de obra direta no cálculo do custo do
produto vendido (CPV)
 Estimar o custo de um novo produto durante seu projeto e criação
 Balancear as linhas de produção e montagem.

Cronômetro de hora centesimal
Para facilitar a tomada de tempos, existe um cronômetro que conta o tempo de
forma centesimal, uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36
segundos.
Tempo medido
Cronômetro comum
Tempo transformado para
o sistema centesimal
Cálculo
1 minuto e 10 segundos 1,17 minutos 1 + 10/60 = 1,17
1 hora, 47 min e 15 seg. 1,83 horas 1 + 47/60 + 15/360 = 1,83
Prancheta: A tomada de tempos é feita no local onde ocorre a operação e é
comum o uso de uma prancheta para anotar as tomadas de tempo em pé.
Folha de observação: Documento onde são registrados os tempos e demais
observações relativas à operação cronometrada.

Determinação do tempo cronometrado
Divisão da operação em elementos: Em primeiro lugar, a operação total que se
deseja determinar o tempo padrão, deve ser dividida em partes para que o método
de trabalho possa ter uma medida precisa.
Uma indústria de confecções deseja cronometrar o tempo de costura de uma
camiseta. Em que elementos esta operação pode ser dividida?
Elemento 1 – Costura dos ombros (costura da frente com as costas unindo os ombros)
Elemento 2 – Costura das mangas (costura fechando as duas mangas independentes)
Elemento 3 – Costura das mangas nos conjunto frente e costas
Elemento 4 – Fechamento de frente e costas nas laterais (abaixo das mangas)
Elemento 5 – Costura da barra das mangas
Elemento 6 – Costura da barra inferior do corpo
Elemento 7 – Colocação da Ribana (Tira de tecido especial que serve do colarinho em uma
camiseta)

Determinação do tempo cronometrado
Número de ciclos a serem cronometrados: É necessário que se façam várias
tomadas de tempo para obtenção de uma média aritmética destes tempos.
Número de ciclos a serem cronometrados
Onde: N = Número de ciclos a serem cronometrados
Z = Coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada
R = Amplitude da amostra
Er = Erro relativo da medida
d2 = Coeficiente em função do número de cronometragens realizadas
preliminarmente
= Média da amostra
2
2












x
d
Er
R
Z
N

Tabelas de coeficientes
Na prática costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da
medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitável variando entre 5% e 10%.
Supondo uma média de cronometragens no valor de 10 segundos para um
grau de confiabilidade de 95% e um erro de 5%
Isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o tempo da
atividade está entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Coeficientes de distribuição normal
Probabilidade % 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58
Coeficiente d2 para o número de cronometragens inicial
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

Determinação do tempo normal
Quando se determina o tempo de execução uma operação é preciso levar em
conta a velocidade que o operador está realizando a operação.
Tempo normal
onde: TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador
v
TC
TN 

Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado de 9,8 segundos, qual seria o
tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em 116%? E se a
velocidade fosse avaliada em 97%?
a) velocidade de 116 %
segundos
v
TC
TN 37
,
11
16
,
1
8
,
9 




b) velocidade de 97%
segundos
v
TC
TN 51
,
9
97
,
0
8
,
9 





Determinação do tempo Padrão
O tempo padrão é calculado por meio do acréscimo de um fator de tolerância ao
tempo normal, para compensar o período que o trabalhador, efetivamente, não
trabalha.
Tempo padrão
Onde: TP = Tempo Padrão
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerância
FT
TN
TP 

Tipos de Tolerâncias
Para atendimento às necessidades pessoais
Para alívio de fadiga
Tempo de espera

Descrição % Descrição %
A. TOLERÂNCIAS INVARIÁVEIS: 3. Uso de força ou energia muscular
1. Tolerâncias para necessidades pessoais 5 (erguer, puxar ou levantar)
2. Tolerâncias básicas para fadiga 4 Peso levantado em quilos
B. TOLERÂNCIAS VARIÁVEIS: 2,5 0
1. Tolerância para ficar em pé 2 5,0 2
2. Tolerância quanto à postura 7,5 2
a. Ligeiramente desajeitada 0 10,0 3
b. Desajeitada (recurvada) 2 12,5 4
c. Muito desajeitada (deitada, esticada) 7 15,0 5
17,5 7
20,0 9
22,5 11
25,0 13
27,5 17
30,0 22
Tolerâncias de trabalho

Descrição % Descrição %
4. Iluminação deficiente: 8. Estresse mental
a. Pouco abaixo do recomendado 0 a. Processo razoavelmente complexo 1
b. Bem abaixo do recomendado 2 b. Processo complexo atenção abrangente 4
c. Muito inadequada 5 c. Processo muito complexo 8
5. Condições atmosféricas 0 – 10 9. Monotonia:
(calor e umidade) – variáveis a. Baixa 0
6. Atenção cuidadosa b. Média 1
a. Trabalho razoavelmente fino 0 c. Elevada 4
b. Trabalho fino ou de precisão 2 10. Grau de tédio
c. Trabalho muito fino ou de precisão 5 a. Um tanto tedioso 0
7. Nível de ruído: b. Tedioso 2
a. Contínuo 0 c. Muito tedioso 5
b. Intermitente – volume alto 2
c. Intermitente – volume muito alto 5
d. Timbre elevado – volume alto 5

Determinação do tempo Padrão
Muitas vezes a tolerância é calculada em função dos tempos de permissão que a
empresa está disposta a conceder. Neste caso calcula-se o fator de tolerâncias
através da fórmula:
Fator de tolerância
onde: FT = Fator de tolerância
p = Tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho
p
FT


1
1

Problema proposto
Uma empresa do ramo metalúrgico deseja determinar o tempo padrão necessário, com
90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a fabricação de determinado
componente que será utilizado na linha de montagem. O analista de processos realizou
uma cronometragem preliminar de nove tomadas de tempo, obtendo os dados a seguir.
Pergunta-se:
• O número de amostragens é suficiente?
• Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
• Qual o tempo padrão (TP) se a fabrica definir um índice de tolerância de 15%?
• Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais, 15 minutos
para lanches e 20 minutos para alívio de fadiga em um dia de 8 horas de
trabalho, qual seria o novo tempo padrão?
Folha de
observação
Tempos cronometrados (centésimos de hora)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cortar chapa 0,07 0,08 0,09 0,09 0,08 0,07 0,07 0,08 0,07
Dobrar chapa 0,07 0,06 0,07 0,06 0,05 0,07 0,06 0,06 0,06
Furar chapa 0,15 0,14 0,16 0,15 0,14 0,13 0,13 0,15 0,14
Remover rebarbas 0,05 0,05 0,04 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05
Velocidade avaliada: 94%

1 - O gerente de produção de um fabricante de perfumes deseja levantar o
tempo padrão de embalagem de um novo perfume. A operação foi
cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo médio por ciclo de 4,5
segundos. O cronoanalista avaliou a velocidade média do operador em
95% e foi atribuído um fator de tolerância de 16%. (R. 4,96 s)
2 - Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar
com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
9,0 – 9,9 – 8,6 – 9,5 – 8,9 – 9,4.
A empresa deseja que o tempo padrão tenha 95% de probabilidade de
estar correto e uma variação máxima de 6% sobre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas? (R. 3,3 cronometragens)
Problema proposto

3. Para determinar o tempo padrão, uma operação foi cronometrada três vezes
em três dias, obtendo-se os dados que se seguem. Calcular:
a) Os tempos cronometrados médios. (R. TC1 = 22,6; TC2 = 21,3; TC3 = 20,8 minutos)
b) O tempo normal. (R. 21,8 minutos)
c) O tempo padrão, considerando que a empresa concede 30 minutos para
lanches e 40 minutos para atrasos inevitáveis em um dia de 8 horas de trabalho.
(R.25,5 min)
Tempos em minutos – sistema centesimal
Velocidade %
Cronometragens 1 2 3
Dia 1 22,0 24,4 21,4 95
Dia 2 21,0 20,6 22,4 100
Dia 3 20,4 20,8 21,2 109

5. Um trabalhador de uma empresa de brindes comerciais coloca em uma caixa plástica: uma caneta
esferográfica, um chaveiro, um porta-cartão e um prendedor de papéis lembrete. Assim que cada
caixa plástica é completada, o trabalhador fecha a caixa plástica e a deixa de lado até que 10 caixas
sejam completadas. Após completar as 10 caixas, o trabalhador as coloca em uma caixa de papelão
para transporte e armazenamento. Considerando que esta empresa utiliza um fator de tolerância de
12%, determine quantas caixas de papelão o trabalhador pode produzir em um dia de trabalho de 8
horas. A folha de observações preenchida pelo crono analista apresentou os seguintes dados: (R. ≈
45 caixas por dia)
FOLHA DE OBSERVAÇÕES – Tempos em minutos no sistema centesimal
Tarefas – Montagem dos kits 1 2 3 4 5 v (%)
1. Apanha caixa plástica 0,11 0,12 0,11 0,10 0,11 98
2. Coloca a caneta esferográfica 0,22 0,23 0,19 0,19 0,21 92
3. Coloca o chaveiro 0,18 0,19 0,20 0,18 0,19 100
4. Coloca o porta cartões 0,14 0,13 0,12 0,11 0,13 105
5. Coloca o prendedor de lembretes 0,15 0,13 0,15 0,14 0,13 102
6. fecha caixa plástica 0,09 0,08 0,08 0,07 0,09 95
Tarefas – Montagem das embalagens 1 2 3 4 5 v (%)
1. Apanha caixa de papelão 0,13 0,13 0,12 0,11 0,12 100
2. Coloca 10 caixas plásticas na de
papelão
0,59 0,63 0,61 0,64 0,62 100
3. Fecha caixa papelão e põe de lado 0,29 0,33 0,34 0,31 0,32 110

6. Uma empresa de fundição deseja estimar um fator de
tolerância para determinação de seus tempos padrão, sabe-
se que os trabalhadores levantam pesos de 30 quilos em uma
posição de pé, ligeiramente desajeitada, sob iluminação bem
abaixo do recomendado, sob a influência dos ruídos de
empilhadeiras, considerados intermitentes, de volume alto. A
monotonia do trabalho é alta, a temperatura ambiente é
superior a 35ºC. Incluir uma tolerância de 5% para
necessidades pessoais e de 4% para fadiga básica. (R.≈ 49%)
Problema proposto

7. Em um estudo de tempos, foi realizada uma
cronometragem inicial com nove tomadas de
tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
12,0 – 11,9 – 12,6 – 11,5 – 10,1 – 11,4 – 11,0 – 12,3 – 17,0
A empresa deseja que o tempo padrão tenha 95%
de probabilidade de estar correto e uma variação
máxima de 6% sobre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas? (R.
38,7 cronometragens)
Problema proposto

8. No exercício anterior, o número de cronometragens calculada
pela fórmula é bastante elevado, por que isto aconteceu? Na
prática, o que você recomendaria? Qual seria o número
necessário de cronometragens neste caso? (R. ≈ 6
cronometragens)
Problema proposto

Programa de Treinamento
De acordo com Barnes (1977), o trabalho do setor que realiza o
estudo de tempos e movimentos, em algumas organizações,
não alcança os resultados esperados, isto porque, os demais
membros da organização não entendem como os estudos são
feitos e, consequentemente, não dão a este setor a colaboração
e a cooperação que seriam necessárias.

Uma das melhores maneiras de se superar tais dificuldades é
fazer com que todos os membros da empresa tenham contato
com os métodos e técnicas do estudo de tempos e movimentos,
através de programas de treinamento bem organizados e
cuidadosamente conduzidos.

Não há razão que impeça cada membro da organização estar
constantemente à procura de melhores métodos para executar
seu trabalho e quando se estiver considerando uma tarefa a fim
de melhorá-la, todas as pessoas a ela relacionadas devem ter
possibilidades de contribuir à melhoria ou, pelo menos,
entender o que se pretende fazer.
A cooperação de todos é um subproduto importante no
programa de treinamento.

Prévia do programa de treinamento
●Deve ser compreendido e apoiado integralmente pela alta
administração para que se tenha sucesso;
●Cada administrador, gerente e supervisor deve ser familiar
com a filosofia, os propósitos e os objetivos do programa. Logo,
é necessário que seja dada uma prévia do programa a alta
administração.

O programa de treinamento
●Público alvo: Engenheiros de produção, supervisores, mestres,
engenheiros de processo, projetistas, engenheiros mecânicos,
líderes de grupos e operadores-chave;
●Carga horária: 30 a 40 horas;
●Período (sugerido): 2 semanas contínuas;
Obs.: Caso não seja possível ser em período contínuo pode ser
apresentado o material em aulas de 1, 2 ou 3 horas em 2x ou 3x
semanais.

Treinar o operador
Como exemplo temos o treinamento para operadores:
O mais eficiente método de trabalho tem pouco valor a menos
que seja posto em prática. É necessário treinar o operador para
executar a operação da maneira pré-estabelecida. Quando o
número de pessoas empregadas em uma operação é pequeno e
o trabalho relativamente simples, é costume treinar o operador
em seu próprio local de trabalho.
O mestre, o cronoanalista, o engenheiro de produção ou mesmo
um operário hábil podem ser os instrutores.

Treinar o operador
Na maioria dos casos, o mestre é o responsável pelo
treinamento do operador e depende frequentemente do
departamento de métodos e padrões para ser assistido nessa
tarefa.
O "Registro do método padronizado" é sempre uma ajuda
valiosa para o mestre. Quando vários empregados devem ser
treinados para uma única operação, o treinamento é feito às
vezes pela seção de treinamento do departamento de tempos e
métodos. Gráficos, modelos e filmes podem ser usados nesse
programa..de...treinamento. ..

Projeto de postos de trabalho
Arranjo físico (layout)

Introdução
• O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos
indivíduos dentro da empresa
• Importa mais o fluxo do trabalho e pessoas que o aspecto visual e
de conforto
• Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações
relacionado com a distribuição dos móveis, máquinas,
equipamentos e pessoas
• Maior economia e produtividade
• Pode influir na motivação

Sintomas de problemas
• Demora excessiva
• Perda de tempo no deslocamento
• Fluxo confuso de trabalho
• Decisões errôneas e consultas desnecessárias
• Retrabalho
• Excessiva acumulação de pessoas e documentos
• As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil
• Projeto deficiente de locais de trabalho
• Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais

Objetivos
• Obter um fluxo de informações eficiente
• Obter um fluxo de trabalho eficiente
• Otimizar a área disponível
• Facilitar a supervisão e a coordenação
• Reduzir a fadiga do empregado
• Isolar ao máximo elementos insalubres (ruídos, vapores,
iluminação, etc.)
• Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias
• Clima favorável para o trabalho (motivação)
• Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

Levantamento da situação atual
• Planta baixa (escala preferível 1:50)
• Vias de acesso e análise do ponto de localização
• Análise das instalações do imóvel
• Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores,
áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc.
• Possibilidades de adaptações (reforma)
• Flexibilidade do imóvel
• Limite de carga do imóvel
• Preço do m2 (compra e locação)

• Formato e amplitude dos espaços (salas, galpões)
• Medidas e quantidade de móveis, máquinas e equipamentos
• Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa
• Forma de uso das salas, móveis, máquinas e equipamentos
identificados
• Identificação e análise das atividades dos funcionários
• Estudo do fluxo de trabalho
• Movimentos dos funcionários no desempenho de suas
tarefas
• Tempos de execução das várias operações
• Adequação das máquinas e equipamentos
• Aparência e ambiente proporcionado

• Temperatura do ambiente
• A ideal é entre 16º e 22º Celsius
• Umidade
• O ideal é baixa umidade
• Ventilação
• Espaço
• Tipo e cores das pinturas
• Iluminação
• Ruído e poeira

Soluções alternativas
• Outras medidas:
• Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância
• Circulação principal – largura de 2,00 metros
• Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro
• Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com:
• Características da empresa
• Recursos da empresa
• Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa
• Natureza do trabalho desenvolvido na área
• Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas,
almoxarifado, etc.

Exemplos de arranjo físico
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

Alternativas – Corredor
• Incentiva relações de grupo
• Ideal para trabalho em pequenas
equipes
• Preço das divisórias
• Espaço perdido
• Pelo menos 5% do espaço
perdido com paredes
• Paredes e divisórias demarcam
grupos
• Formação involuntária de
grupos
• Interação em cada grupo é
maior
que entre grupos
• É necessário cuidado na
“criação” dos grupos

Alternativas – Espaço aberto
• Grandes áreas, grande
concentração humana
• Geralmente ocupa todo um andar
• Separa espaço apenas para as
chefias
• Privilegia a comunicação
• Tarefas que não exijam grande
concentração
• Difícil controle disciplinar
• A chefia deve ficar de frente para
os subordinados

Alternativas – Panorâmico
• Uso parcial de salas individuais
• Envolvimento pessoal quando
necessário
• Divisórias com meia altura
• Mesas seguem mesmo padrão,
diferença na tonalidade
• Supervisão discreta e mais facilitada
• Redução de ruído
• Observações:
• Funcionários podem ser resistentes à
mudança
• Pode levar à formação de grupos
• Existem variações

Exemplos de arranjo físico (mesas)
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

Layout industrial
O Layout Industrial está relacionada com o local e arranjo de
departamentos, células ou máquinas em uma planta ou chão de
escritório. Por causa dos aspectos geométricos e combinatórias do
problema, trata-se de uma questão cuja solução pode atingir altos
níveis de complexidade, de acordo com o incremento de variáveis
do sistema.
Além disso, o layout industrial engloba fatores quantitativos e
qualitativos que associados, podem tornar-se difíceis de modelar e
analisar.

Tipos de Layout
• Layout de Produto Estático:
É aplicável quando o produto a ser fabricado é
consideravelmente grande ou pesado. Neste caso, o produto
deve ser processado ou montado em local fixo pré-
determinado. As máquinas se deslocarão ao redor deste
equipamento, conforme seja necessário. Este tipo de layout é
encontrado frequentemente em fabricantes de turbinas
hidrelétricas, aviões, grandes transformadores de tensão, navios.
etc. A fabricação de tais produtos é controlada pelo projeto e a
posição do maquinário muda de acordo com a evolução do
projeto.

Tipos de Layout
• Layout orientado ao Produto ou por Linha de Produção:
Este tipo de layout é utilizado quando um único produto ou um
determinado grupo de produtos semelhantes serão produzidos
em grande volume. Máquinas/Postos de Operação são
posicionados em uma linha de produção/montagem. A
sequência dos equipamentos obedece à sequência das
operações às quais os produtos estarão submetidos. A
determinação deste tipo de layout está frequentemente
relacionada com a obtenção da melhor combinação de
tarefas/atividades a serem executadas em cada posto operativo,
o que chamamos de "balanceamento de linha de produção".

Tipos de Layout
• Layout de Família ou Célula:
O Layout por agrupamento é aplicável quando uma família de
componentes será processada por uma pequena célula de fabricação.
Neste arranjo, um encadeamento de máquinas e equipamentos
forma a célula. Cada célula possui seu próprio sistema de manuseio
de materiais, tipicamente um robô ou sistemas de transporte. Os
diversos componentes oriundos das respectivas células serão então
direcionados para as áreas de montagem.

Tipos de Layout
• Layout orientado ao Processo:
O layout de Processo agrupa máquinas que executam atividades
semelhantes em um único departamento. Assim, em uma planta com
layout por processo, encontraremos um setor de torneamento, um
setor de furadeiras, um setor de plainas, um setor de retífica e assim
por diante. tais layouts são corriqueiros em indústria mais antigas e
em "job-shops". Este layout requer o manuseio de grande quantidade
de material enquanto as partes se movem entre os departamentos
com diversas operações. Tal layout permite que os operários e
supervisores possam se especializar em seu processo específico.

Layout Funcional
Denominamos de Layout Funcional a organização das instalações
físicas de uma companhia para promover o uso eficiente de
equipamento, material, pessoas e energia.
Os objetivos do projeto de um Layout Funcional são:
• Minimizar os custos unitários de produção
• Otimizar a qualidade intrínseca
• Promover o uso efetivo das pessoas, equipamento, espaço e
energia
• Proporcionar ao empregado, conveniência, segurança e conforto
• Permitir a gestão dos custos de projeto
• Atingir as metas e prazos finais de produção

Layout Funcional
Método Lógico para elaboração do Layout Funcional
Fase I - Coleta de Informações
• Determine o que será produzido
• Determine quanto será produzido
• Determine que componentes serão feitos ou serão comprados
• Determine operações exigidas
• Determine sucessão de operações
• Obtenha o Tempo Padrão para cada operação

Layout Funcional
Fase II - Análise de Fluxo de Produção
• Determine o coeficiente de fabricação (volume de produção/área
produtiva)
• Determine o número de máquinas requerido
• Obtenha o balanceamento entre as Linhas de Produção
• Estude as exigências de fluxo (por produto ou por família)
• Determine a relação de todas as operações existentes
• Planeje cada posto de operação em função do fluxo necessário

Layout Funcional
Fase III - Atividades de Apoio
• Identifique necessidades de pessoal de apoio (almoxarifado,
manutenção, follow-up, etc.)
• Identifique necessidades de escritório (administração, pcp,
engenharia, etc.)
• Desenvolva exigências espaciais totais para os indiretos
• Identifique e selecione os equipamentos de manuseio e transporte
de material
• Obtenha a área alocada
• Defina o tipo de estrutura (prédio) ideal para a empresa em questão

Layout Funcional
Fase IV - Implementação e Avaliação
• Construa a planta mestre
• Reúna "poucos" líderes técnicos para os ajustes necessários
• Construa a relação de recursos financeiros necessários
• Apresente e vincule o resultado em função das premissas do
solicitante
• Obtenha aprovação da hierarquia máxima
• Implemente o projeto
• Faça a partida da produção
• Colha dados de balizamento em follow-up para checar o sistema

Layout Funcional
Fluxo de Produção
Análise de Fluxo é um método que avalia a produção, considerando as
operações, transportes, inspeções, demoras, e armazenamentos
requeridos enquanto um item move-se do recebimento à expedição da
empresa, atravessando todo o contexto produtivo.
Metas da Análise de Fluxo
• Minimizar distância viajada
• Minimizar regressos (contra fluxos)
• Minimizar fluxos cruzados
• Eliminar operações ou passos desnecessários no processo
• Combinar e encadear operações no processo
• Minimizar custos de produção

Layout Funcional
Técnicas para a Análise de Fluxo
• Roteiros de Fabricação: operações, transportes, armazenamentos, inspeções,
demoras
• Diagrama de Fluxo (fluxograma)
• Relação de Operações
Análise do Roteiro de Fabricação
• Eu posso eliminar este passo?
• Eu posso automatizar este passo?
• Eu posso combinar este passo com outro?
• Eu posso mudar a rota para reduzir as distâncias viajadas?
• Eu posso posicionar os postos de trabalho mais intimamente?
• Eu posso justificar apoios de produção para aumentar a eficiência?
• Quanto custa produzir esta parte?
• Vale a pena produzir esta parte?

Layout Funcional
Análise de Diagramas de Fluxo
Diagrama de Fluxo é a representação gráfica que mostra o
caminho viajado por cada parte desde o recebimento e estoque,
até o momento da expedição. Em sua análise devemos considerar
os seguintes tópicos:
• Há fluxo cruzado? Sua existência pode resultar em
congestionamentos e perigos de segurança. Podem ser
minimizados ou mesmo eliminados pela própria colocação de
equipamento, serviços e departamentos.

Layout Funcional
• Há regressos (contra fluxos)? Comprovadamente, tais custos chegam
até três vezes o custo do fluxo correto. Podem e devem ser eliminados
pelo posicionamento mais adequado do posto de trabalho, mesmo que
isso inclusive represente o desmembramento do posto em dois novos
postos. Tenha em mente que apenas um contra fluxo pode prejudicar o
andamento de vários fluxos diretos.
• Existem transportes excessivos? A distância viajada custa dinheiro na
medida em que aumenta o tempo de fabricação e pode demandar em
maior quantidade de mão-de-obra. Não obstante isto, considere ainda
que a manipulação excessiva de material pode degradar a qualidade.

Layout Funcional
Análise da Relação de Operações
• Se utilizada graficamente, permite visualizar as entradas de matéria-
prima, a sucessão de fabricação, a sucessão de montagens, os
equipamentos requisitados, os tempos padrões e uma idéia rápida e
superficial do layout da empresa.
• O funcionamento do Fluxo de Produção é obtido pela combinação
das informações obtidas dos Roteiros de Fabricação, dos Diagramas
de Fluxo e da Relação de Operações. São assim, as mais efetivas
ferramentas para gestão e análise produtiva da empresa.

Layout Funcional
Resumo da Análise de Fluxo
• Provê informação crítica ao projetista de layout, inclusive
exigências de operação, necessidades de manipulação de
materiais, das necessidades de armazenamento, exigências de
inspeção e razões de demora.
• Com estas informações, o projetista é desafiado a eliminar tantos
passos quanto possível, combinar passos, idealizar postos de
trabalho, eliminar contra fluxos e fluxos cruzados, reduzir a
distância viajada, reduzir o custo de fabricação, melhorar a
qualidade e aumentar a segurança no trabalho.

Ergonomia e Fatores Ergonômicos
Ergonomia:
É o estudo científico do trabalho humano. Considera as
capacidades físicas e mentais e limites do trabalhador e como ele
interage com ferramentas, equipamento, trabalhe métodos de
trabalho, tarefas e o ambiente funcional.
Objetivos da Ergonomia:
• Reduzir o trabalho desordenado do esqueleto e musculatura
(fadiga), adaptando o trabalho para ajustar-se à pessoa, em vez de
forçar a pessoa a adaptar-se ao trabalho
• Reduzir riscos de segurança, absenteísmo devido a acidentes e
danos de trabalho, bem como ações trabalhistas.
Layout Funcional

• Melhorar a produtividade por desenvolvimento de métodos de
trabalho mais eficientes
• Reduzir custos de treinamento de empregados
• Melhore relações de trabalho
Elementos da Ergonomia :
• Análise do Local de Trabalho
• Prevenção e Controle de Acidentes
• Administração Médica
• Treinando e Educação
Layout Funcional

Sintomas de Desordem Postural no Local de Trabalho
• Juntas doloridas
• Dor em pulso, ombros, antebraços, joelhos, etc.
• Dor, formigamento ou entorpecimento em mãos e pés
• Dedos ou dedos do pé que esbranquiçados
• Dores de agulhadas em braços e pernas
• Dor de pescoço ou de nuca
• Inchando ou inflamação
• Dureza ou travamento
• Sensações de ardor
• Sensação de pesar
• Fraqueza ou descoordenação em mãos
Layout Funcional

Layout Funcional
Fatores de risco investigáveis durante análise do Local de
Trabalho
• Esforço físico
• Posição desajeitada
• Repetitividade
• Carga estática ou esforços contínuos
• Tensão de contato mecânico
• Temperaturas extremas e vibração de mão ou braço
• Luvas inadequadas

Layout Funcional
Identificação das causas dos fatores de risco
• Método usado ou requerido para realizar a tarefa
• Esforço ou força necessária para fazer a tarefa
• Localização dos itens, equipamento ou ferramentas
• Disposição dos itens, equipamento ou ferramentas
• Velocidade ou frequência do trabalho
• Duração ou repetição das tarefas
• A geometria dos itens, equipamento ou ferramentas
• Fatores ambientais como luz, barulho, temperatura, e qualidade de
ar

Layout Funcional
Ferramentas de prevenção e controle dos riscos
• Parâmetros de engenharia (métodos)
• Mudanças de método nos postos de trabalho, mudança de
ferramentas, equipamentos ou mesmo mudanças na maneira
de executar a atividade. Projeto de bancadas de trabalho
adequadas, planejamento do método de trabalho com função
de carga, velocidade e repetibilidade pré-estabelecidos e
aceitos internacionalmente
• Treinamento Operacional
• Treinamento das atividades seguindo método padronizado,
introdução gradual ao ambiente de trabalho, paradas de
relaxamento, rotação de função e ajuste-fino postural.
• Equipamento de proteção pessoal
• Aplicável de acordo com a agressividade do ambiente de
trabalho

Layout Funcional
Princípio da Economia de movimento
• Utilizar movimentos manuais
• Utilizar movimentos básicos (deslocamentos), evitando
rotações e curvamentos
• Boa localização de partes equipamentos e ferramentas
• Libertar as mãos o maior tempo possível
• Usar a gravidade a favor do trabalho
• Aplicar considerações e sugestões do operador sempre que
possível

Exemplos de Layout funcional
Fundo:
Fundo:
Câmara Tanque Vertical:
Câmara Tanque Vertical:
Fundo Ext/
Tampa:
Fundo Ext/
Tampa:
Corpo Interno :
Corpo Interno :
Revestimento :
Revestimento :
Tampo:
Tampo:

Layout de uma Marcenaria com destaque para o processo de fabricação da peça 3010 (na cor azul)

Recomendações
• Funções inter-relacionadas devem ficar próximas
• Aproximar as pessoas com contatos frequentes
• Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar
próximos aos usuários
• O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de
preferência em linha reta
• Chefia em posição que facilite a supervisão
• Salas particulares somente quando justificadas

Recomendações
• Separar as áreas com ruídos
• Os funcionários devem ficar numa mesma direção
• Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada
• O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho
• Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto
• Usar áreas grandes e contínuas quando possível
• A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e
ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)

Recomendações
• Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma
marca permitem:
• Maior flexibilidade de remanejamento
• Melhor aparência estética
• Reduzir o custo de compra e manutenção
• Localização de equipamentos pesados
• Observar a capacidade de carga
• Instalação de equipamentos de segurança
• Combate a incêndio
• Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com
material reflexivo

Símbolos normalmente utilizados

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